авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«Е. В. Баловленков, М. М. Любимов ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Достижение поставленных целей с наименьшими затратами природных, социальных и ...»

-- [ Страница 3 ] --

Понимание разных видов поведения и их целей вовлекает проникно вение внутрь неудовлетворенных потребностей. Маслоу разработал способ проникновения внутрь путем представления категорий потребностей в иерар хической структуре. Он расположил все человеческие потребности, от при митивных или незрелых (в смысле поведения по мере их усиления) до циви лизованных или зрелых потребностей, на пять систем потребностей. Он пола гал, что существует естественный процесс, при котором отдельные лица заполняли потребности по восходящей линии от наиболее незрелых до наиболее созревших. Эта прогрессия через иерархию потребностей рассматри вается как бы в виде подъема по веревочной лестнице, при котором человек должен будет убедиться во вступлении на первую ступеньку, чтобы потом испытать потребность во вступлении на следующую более высокую вере вочную перекладину. Осознание необходимости подниматься дальше по этой лестнице является функцией наличия выполненной необходимости в преодо лении предыдущей ступеньки, и только удовлетворительное выполнение этой потребности позволит человеку иметь дело с новой потребностью или сту пенькой. Неспособность удовлетворить низкого порядка потребность или преодолеть затруднение в удовлетворении низкого порядка потребности может иметь своим результатом то, что человек замкнется на модели незре лого поведения или может вырасти в тенденцию возвращения к незрелым видам поведения под стрессом в любое время, когда человек чувствует невы полненной потребность низкого порядка к его удовлетворению. Отдельный человек может также обращаться к видам поведения, которые удовлетворяют потребности наиболее низкого порядка, когда удовлетворение более высоких потребностей временно блокировано. Это никоим образом не означает, что любая потребность всегда полностью удовлетворяется;

Маслоу указывает, что должно быть, по меньшей мере, частичное выполнение перед тем, как человек осознает напряжение, продемонстрированное потребностью более высокого порядка, и что имеет свободу осуществление его удовлетворения.

Существуют и другие подходы:

– авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю за режимом труда, а также принуждению к нему;

– демократичный подход в основу закладывает самоуправление и самоконтроль с признанием того, что мотивация людей происходит с учетом всей совокупности психологических потребностей;

– в 80-е годы предложен новый подход: доверие, такт и близость, что часто приводит к высокой производительности.

Иерархия потребностей по теории Маслоу представлена на ниже указан ном примере. Основной уровень представляет потребности, которые отражают физиологические цели и цели выживания. На этом уровне такими факторами являются: крыша над головой, одежда, еда, секс и другие необходимые вещи.

При наличии такой культуры как наша, где эти основные потребности в настоящее время не всегда удовлетворяются, рассматривать более высокие потребности целесообразно в каждом конкретном случае.

Само выражение Состояние "Я" Принадлежность Безопасность (в личном плане) Основные Рис. 8. Иерархия потребностей Второй уровень иерархии состоит из потребностей безопасности. Когда отдельный человек удовлетворил, по меньшей мере, частично основные пот ребности, то он будет испытывать напряжения, относящиеся к потребностям безопасности, порядка, защитных правил и избежания различных рисков. Эти потребности часто удовлетворяются надлежащей зарплатой, пенсией, хорошей системой охраны против посягательств на его дело (бизнес), наличием мощных замков и дверей в доме, в котором он проживает, и т.д.

Когда потребности безопасности удовлетворены, то человек станет меньше заниматься собой и будет стараться образовать взаимоотношения с другими людьми.

Относительный успех этой потребности для ПРИНАДЛЕЖНОСТИ будет иметь результатом в его чувстве, воспринимаемом и оцениваемым дру гими лицами. Таким образом, третий уровень потребностей касается семейных связей, дружбы и группового членства.

Когда человек чувствует себя уверенным в его взаимоотношениях с другими людьми, то он, возможно, попытается завоевать (приобрести) особое положение внутри группы людей. Его напряжение необходимости будет свя зано с амбициями и желанием чем-то отличиться.

Эти потребности состояния «Я» (Самоутверждения) будут мотивацией для человека изыскивать возможности проявить свою компетентность в уси лиях завоевать социальные и профессиональные вознаграждения, или общест венное профессиональное признание.

В силу того, что выполнение состояния «Я» (Эго-Статус) в большой мере зависит от способности других соответствующим образом отвечать на усилия отдельного человека действовать наивысшим образом, они являются наиболее трудными, чтобы быть выполненными удовлетворительно. Однако, если человек достиг удовлетворения на четвертом уровне, то он может быть будет способен подняться на пятый уровень – Самовыражение. На этом уровне отдельный человек озабочен своим личным ростом и может выполнить эту потребность путем вызова самому себе, чтобы быть более созидательным и творческим, требуя от себя больших успехов, и вообще, направляя себя на то, чтобы измерять личный успех согласно своему собственному критерию.

Лица с поведением «Самовыражения» должны включать такие элементы, как принятие риска, поиски автономии и развитие элементов свободы при действии.

На рис. 1 приведен нормальный закон распределения сотрудников по уровням компетентности. Глубокое понимание этого процесса позволяет оптимизи ровать размер людских ресурсов, эффективно управлять знаниями и развивать компетенции для конкурентоспособности.

Первое: при диагностике персонала необходима его оценка с точки зрения уровня потребностей по категориям, а далее идет выбор системы управления и мотивации, исходя из наличных ресурсов.

Второе: организация как система находится под разнообразными воз действиями, имеющими случайный характер на данном интервале времени:

общество, государство, другие организации, психологическое состояние кол лектива;

поэтому такое определение степени иерархии одного элемента по отношению к другому является определяющим при построении системы управления и структуры организации.

Основой человеческой жизни являются коммуникации. При комму никациях часто возникают помехи: депрессии, усталость, неприятный собе седник, испорченный телефонный аппарат, линии связи и т.п. И естественно снижается жизнеспособность индивида, коллектива, организации. А комму никации компетентных и некомпетентных или сверхкомпетентных?

Лоуренс Дж Питер в [27] показал, что существует тенденция, по которой в любой иерархии каждый индивидуум стремится достичь своего уровня некомпетентности, что также значительно снижает жизнедеятельность.

4.1.1 Иерархия и власть Рассмотрим, какие типы власти обеспечивают эффективность органи зации. В зависимости от состояния субъекта и объекта управления властные отношения принимают форму: силы, принуждения, побуждения, убеждения, манипуляции и авторитета.

1. Власть в виде силы – непосредственное воздействие на человека, либо ограничение его действий.

2. Принуждение – угроза применения субъектом управления по отношению к объекту негативных санкций в случае отказа выполнить приказ или распоряжение.

3. Побуждение основывается на способности субъекта управления обеспечить объект ценностями и услугами, в которых тот заинтересован.

4. Убеждение – источник власти, заключающийся в аргументах, которые субъект может использовать для подчинения объекта.

5. Манипуляция как вид власти основывается на способности субъекта управления осуществлять скрытые влияния на объект.

6. Авторитет – выступает определенная совокупность характеристик субъекта, которая делает объект обязанным принять команду субъекта независимо от ее содержания. В зависимости от источника подчинения, авторитет бывает персональным, традиционным или легальным.

Существует различие между индивидуальной властью и коллективной.

Административный менеджмент построен на организационной структуре, норме управляемости, разделении труда, организации линейных и функциональных процессов. Эта система управления ассоциируется с именем Анри Файоля.

Власть – это способ субъекта управления обеспечить подчинение объекта в соответствии с поставленными целями перед организацией.

В [28] показано, что в оценке деятельности властных структур следует четко различать аспект власти и управленческий аспект, проблемы, непосред ственно связанные с осуществлением власти и собственно управленческие проблемы. В социальной практике осуществление власти обычно выступает средством управления, а субъект власти одновременно является и субъектом управления. Анализ власти и анализ управления, проявляющегося в дости жении намеченных субъектом целей, непосредственно связан с сознанием и поведением людей. Он проявляется в подчинении объекта субъекту, которое может обеспечить достижение целей субъекта (но не обязательно). Неудачи в осуществлении политики и достижении целей субъекта управления могут быть обусловлены либо отсутствием у субъекта необходимой власти, либо ее неумелым использованием (ошибками в управлении), либо и тем, и другим.

Различение власти и управления существенно в нескольких аспектах. В практическом контексте оно необходимо при анализе возможностей социаль ных субъектов достичь определенных целей. Выделение властного и управ ленческого аспектов позволяет указать, в какой сфере лежат причины неудач тех или иных управленческих действий, поскольку, будучи тесно связанными между собой, источники эффективности, характеристики и в целом законо мерности властвования и управления не являются тождественными. В мораль ном контексте оно дает возможность выяснить ответственность тех или иных людей (групп) за определенные события: мы не можем обвинять субъекта управления за невыполнение каких-то функций, если он просто не обладал необходимой властью (но мы можем обвинить его в халатном отношении к своим обязанностям, если он этой властью обладал). В оценочном контексте четкое различение власти и управления способствует реализации нашего интереса в оценке социального устройства (или его подсистем) с точки зрения рациональности распределения власти и его влияния на управленческие процессы.

Реализуя предлагаемую концепцию, необходимо понимать, что Иерар хическое и Властное начало – принципиально различные понятия и это необходимо учитывать в управлении. Иерархическое начало, или водитель ство и подчинение низшего высшему, есть такой же вечный и неизменный закон мироздания, как все другие космические законы. Иерархическое начало управления Космосом вытекает из таинства космической жизни. Космос, как живой и сложный организм, все части которого для согласованной деятель ности нуждаются в своем управлении в едином, объединяющем их деятель ность, направляет разнообразные действия разнообразных органов его к единой цели.

Каковы человеческие мысли, желания и стремления, такого рода силу он привлекает себе в качестве руководителя [23 т.I].

Из всех принципов, ведущих к расширению сознания руководителя, принцип Иерархии самый мощный.

Здоровье руководителя, качество мышления, направленное на созидание – есть Путь процветания организации, рост благосостояния коллектива. Кон цепцию «Управление, в основе которого лежит здоровье коллектива, лич ности, семьи» целесообразно реализовать в организации, построенной на принципах самоуправления и самоорганизации, предполагая, что в центре сетевой структуры находятся клиенты и сотрудники организации, причем особое значение придается взаимосвязанности.

4.1.2 Управление, иерархия, власть...

Сделаем ряд почти очевидных умозаключений.

А. Никакое управление не возможно без обязательного выполнения двух условий:

достаточной обособленности объекта управления, позволяющей его локализовать для направленного воздействия;

наличия у субъекта управления определенного ресурса возможностей по управлению объектом.

Б. Первое из вышеперечисленных условий тождественно требованию:

объект управления должен обязательно быть элементом какой-то сово купности не обязательно однородных, но непременно упорядоченных объектов, что, в свою очередь, означает его обязательную принадлеж ность к некоей установленной иерархии.

Кстати, заметим попутно, что в самом широком смысле термин иерар хия можно понимать как синоним упорядоченности или антоним хаоса.

В. Второе условие не выполнимо, если субъект управления не обладает определенной специфической властью над поведением объекта управления.

Иначе, о какой возможности воздействия на это поведение (движение) вообще можно говорить?!

Из пунктов А, Б и В делаем важный вывод:

Управление возможно лишь в условиях сложившейся иерархии и только при наличии у субъекта управления необходимого специфического ресурса власти.

Это становится еще более понятным, если согласиться с утверждением, что иерархия как система взаимоотношений – суть система отношений подчиненности.

Мы видим, что противопоставление или полное разграничение понятий «власть» и «управление» – дело весьма затруднительное, если вообще возмож ное. Если, обладая определенной властью, можно, скажем, отказавшись от ее применения, попросту не решать управленческие задачи, то обратное абсурдно.

По-видимому, можно и нужно говорить о различии, скажем, понятий «политическая власть» и «управленческая власть».

Кстати, долгие годы в СССР политическая власть подменяла управлен ческую, что породило советскую номенклатуру – список должностей (читай – иерархию!), кадры для которых утверждаются вышестоящими инстанциями.

4.1.3 Человечество и иерархия На наш взгляд, виды иерархии как системы подчиненности в истории развития человечества зарождались и развивались в следующей хронологи ческой последовательности:

физиологическая иерархия особей;

внутриродовая иерархия;

племенная иерархия;

межплеменная иерархия;

производственная иерархия;

ремесленная иерархия;

внутрицеховая иерархия;

социальная иерархия древних городов (государств);

внутриклассовая иерархия.

Мы видим, что производственная иерархия, прошедшая путь от иерар хии примитивного древнего производства, на котором были задействованы, включая хозяина, не более десятка работников, до иерархии гигантских транс национальных корпораций численностью в десятки и сотни тысяч служащих, зародилась вслед за межплеменной и, в свою очередь, предшествовала сло жившейся на ее основе ремесленной.

И всю историю человечества все виды общественных иерархий опирались на тот или иной ресурс власти, которым обладали высшие члены иерархии.

Иерархические взаимоотношения закреплялись с помощью сложив шихся в древних цивилизациях этических норм общественного поведения, религиозных учений и течений, государственных законов.

Если за окончательное утверждение в обществе той или иной иерархии принимать ее закрепление в форме государственного закона, то первой циви лизацией, оформившей «конституционно» все виды общественных иерархий, следует считать Вавилон времен правления знаменитого царя Хаммурапи, который вошл в историю как автор первого общегосударственного свода законов.

Огромное количество архитектурных и литературных памятников антич ности иллюстрируют сложившиеся в те времена иерархии.

Некоторые из них в силу своей уникальности и выразительности заслу живают здесь хотя бы краткого описания.

4.1.4 Величайший памятник-символ Иерархии Тысячи лет человечество считает Великие пирамиды Древнего Египта свидетельством гениальности египетских архитекторов, почти божественного величия фараонов и самым ярким символом вечности:

Все на свете боится времени, Но даже время боится пирамид… А ведь, пожалуй, есть иное, старое как мир, общественное явление, блестящим памятником которому стали пирамиды.

Имя ему – иерархия.

Пирамида – совершенный геометрический образ абсолютной иерархии.

Во главе ее – единственная песчинка, венчающая всю пирамиду. Она – выше всех. Она – единственна и неповторима, так как любая другая находится ниже.

Пирамида необыкновенно устойчива, так как малая толика верхних песчинок покоится на мощном широком основании, где пирамиду подпирают мириады песчинок нижних слоев. Пирамида имеет четыре боковые грани. Помимо сторон света они символизируют четыре главных сословия египетского общества: жрецы, чиновники, армия и народ. Четыре сословия формируют иерархию и поддерживают ее.

4.1.5 Легко ли управлять людьми? Чему учит притча Книги Судии?

На рубеже прошлого и нынешнего тысячелетий Институт Гэллапа проводил крупномасштабное панамериканское социологическое исследование.

Объектом исследований были граждане США, Канады, Аргентины и ряда других ведущих промышленных государств Америки в возрасте от 35 до 50 лет, работающие по специальности и имеющие гарантированное жалование от 1500 до 3 000 долларов в месяц.

Более 10 000 опрошенных, помимо указанных признаков, объединяло то, что по характеру своей деятельности все они относились к категории исполнителей (управляемых).

Так вот, на вопрос социологической анкеты: «Хотели бы Вы перейти в категорию управляющего персонала или получить руководящую работу на вашем предприятии (фирме)?» «Нет» ответило свыше 65% опрошенных!

В ряду главных аргументов, подкрепляющих свой отрицательный ответ, респонденты приводили: нежелание нести дополнительную ответственность за вверенный в руководство участок работ и выполняющий эти работы коллек тив;

значительные дополнительные моральные издержки при руководстве людьми, в том числе – груз ответственности за карьерное и социальное благо получие коллег-подчиненных.

Когда же участникам опроса предложили вопрос: «А как вы относитесь к политической карьере и возможности участвовать в политическом управ лении страной?» – в той или иной степени негативно ответили уже более 80% респондентов. И в качестве главной причины своего нежелания заниматься политической деятельностью большинство назвало свою уже имеющуюся профессиональную самореализацию и самодостаточность… Обратимся к древней иудейской притче о деревах… Пошли некогда дерева помазать над собой царя и обратились к маслине:

- Царствуй над нами!

И ответила им маслина:

- Неужели я потеряла тук свой, которым воздают почесть и Богу, и людям, чтобы идти скитаться по деревам?

И сказали тогда дерева смоковнице:

- Иди ты, царствуй над нами!

Но ответила им смоковница:

- Неужели я потеряла сладость своих прекрасных плодов, чтобы идти скитаться по деревам?

И сказали дерева виноградной лозе:

- Иди ты, царствуй над нами!

Не согласилась виноградная лоза, ответив им:

- Неужели я потеряла сок свой, веселящий Бога и людей, чтобы идти скитаться по деревам?

И обратились все дерева к терновнику:

- Иди ты, царствуй над нами!

Не стал отказываться терновник и сказал деревам:

- Если вы действительно ставите меня царем над собой, то идите под покров тени моей. Если же покинете вы е, выйдет огонь из терновника и сожжт кедры Ливанские.

(Притча о царе Авимелахе. «Книга Судии», XIII-XII в. д.н.э.) Чему учит нас древняя притча?

Она учит нас тому, что далеко не каждому дано стоять над другими, и, что не менее важно, далеко не каждый стремится к этому.

Она также учит тому, что поставив кого-то над собой, ты создаешь иерархию, входишь в не, и, в какой-то степени, с этого момента несешь ответ ственность за последующее развитие событий, связанных с е существо ванием.

Ключевые понятия и термины, использованные в разделе:

Власть – право и возможность распоряжаться кем-нибудь или чем нибудь.

Иерархия – порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим;

всеобщее расположение от высшего к низшему или наоборот.

Управление – осознанное и целенаправленное влияние на ход (движение) кого-нибудь либо чего-нибудь.

Политика – деятельность органов государственной власти и государственного управления, отражающая государственный строй и экономическую структуру страны.

Корпоративная политика – деятельность обособленного предприятия, отражающая его организационную и экономическую структуру.

4.2. Культура Рассматривая культуру как способ управления сознанием человека в организации в последние десятилетия прошлого столетия, организационной культуре стали уделять гораздо больше внимания при создании эффективных организаций.

Этому вопросу посвящена книга всемирно известного автора Эдгара Шейна [50], который рассмотрел многочисленные проблемы организационной культуры и лидерства. Нет смысла изобретать велосипед и заново «открывать»

Америку.

Приведем фрагменты из данной работы, необходимые для понимания управления организацией посредством культуры.

Под культурой Э. Шейн понимает следующее: паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разре шении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интег рации, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Отдельные аспекты или проблемы внешней адаптации и выживания определяют особенности цикла приспособления, который должен совершаться любой системой при изменении внешних условий. Основные элементы этого цикла:

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, опре деляемых основной миссией организации.

3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как: информационная и контрольная система.

5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии исправ ления при отклонении от цели.

Миссия, основные задачи и цели организации, а также средства, избран ные для достижения этих целей, отражают представления об истине, времени, пространстве и человеческих отношениях.

Проблемы внутренней интеграции также тесно связаны с этими абстрак тными категориями. Язык и концептуальные системы не могут не отражать фундаментальных представлений о тех же категориях. Система статусов, система поощрений, правила, позволяющие направлять в нужное русло проявления дружелюбия и агрессию, – все это является отражением глубин ных представлений о природе человека, характере человеческой активности и человеческих взаимоотношений.

Религия и идеология в каком-то смысле также восходят к глубинным представлениям об истине, времени, пространстве и, в первую очередь, о природе человека.

При управлении организацией необходимо учитывать этапы жизнен ного пути: создание и развитие, средний возраст, зрелость, закат:

– создание – лидер создает культуру, способствующую успеху;

– средний возраст – культура – самостоятельный фактор;

– зрелость – трансформация базовых представлений;

– закат – изменить устоявшиеся представления, показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему.

Развитие культуры – есть результат деятельности человеческих индивидов.

Государства, предприятия, организации следуют одним курсом: они рас тут, развиваются, достигают известного уровня развития, а затем начинают делиться, приходят в упадок и гибнут. Предприятие или организация не имеет ничего общего с высокоразвитым и сложным организмом отдельного человека, обладающим большой способностью к адаптации. Увеличение этой способности в коллективе увеличивает время жизнедеятельности и повышает эффективность работы.

4.2.1 Культура личной работы Менеджер умеет работать в больших потоках информации, а также обучать подчиненных навыкам эффективной работы.

В культуре умственного труда, как и в культуре поведения, есть внеш няя и внутренняя стороны, причем, внешняя сторона культуры труда является и проявлением, и условием формирования внутренней, скрытой его стороны.

Человек, занимающийся от случая к случаю, не умеющий навести порядок на своем рабочем месте, в своих тетрадях, записках, зачастую не может упоря дочить свои мысли. Беспорядочные мысли резко снижают эффективность самостоятельной работы.

Опыт многих людей и данные науки свидетельствуют о том, что начинать вырабатывать у себя навыки умственного труда нужно с общей его органи зации. В нее входят организация режима дня, рабочего места, ведения различ ных записей и оформления результатов труда, навыки планирования и учета.

С течением времени эти навыки внешней стороны культуры умственного труда переходят в привычки, становятся неотъемлемым достоянием, естест венной потребностью личности.

Внешний порядок в работе приводит к упорядочению мыслей и скрытых умственных действий. Развитие сознания позволяет совершенствовать орга низационные умения: планирование личной работы, должностного роста, раз работку жизненной стратегии. Однако внутренняя собранность и организован ность приходят не сами по себе, а связаны с четко организованным режимом труда.

С экономией времени дело обстоит так, как и с экономией денег:

наладить тщательный учет каждой траты. Вести такой учет утомительное занятие. Но проверить твердость своего решения организовать время можно именно на готовности вести будничный учет, а не на составлении заманчивых планов будущих занятий. Учет вскрывает действительную картину режима дня: простои, медлительность, утечку времени. А без такой картины нельзя составить никакого обоснованного, реального плана. Недаром еще Френсис Бэкон говорил: «Мы столько можем, сколько знаем. Знание – сила». Содер жание и методы учета зависят от целей, которые ставятся перед организацией времени. Из всего учета выделяется время на учебную самостоятельную работу (чтение первоисточников, учебников, пособий, выполнение контроль ных работ, упражнений и т.п.) по заданию преподавателей и графику учебного процесса. Самостоятельную работу лучше планировать на утро до работы, поскольку занятия в позднее вечернее время имеют низкую эффективность.

Для учета укрупненных затрат времени вполне пригоден блокнот, ежед невник или тетрадь в клетку. Первый шаг в учете времени – составление перечня наиболее значительных затрат. Их регистрируют в блокноте по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ:

Ро – работа основная, СТ – самообслуживание, транспорт;

Ру – работа учебная: О – отдых;

ОА – отдых активный. Форма таблиц может быть разной, как и условные обозначения. Например, такой:

Сколько Время начала и Содержание Окончена дней окончания №№ Примечание работы или нет заняла (число, месяц) Учет можно вести с разной степенью детализации в регистрации затрат времени. Лучше начать с укрупненного учета. Сразу начать подробный отчет - это почти наверняка загубить дело, так как с непривычки скоро устанете, а потом учет вообще опротивеет. Усталость приходит, к сожалению, значи тельно раньше, чем полностью поймешь и по достоинству оценишь резуль таты труда. Постепенно детализируешь, дифференцируешь операции, подле жащие регистрации. Учет – это лишь фундамент здания научной организации личной работы, база для анализа затрат времени: например, сколько времени уходит на поездку до места работы, как расходуются вечерние часы (самос тоятельные учебные занятия и отдых), сколько уходит на общественную работу.

Если анализ покажет, что потери – один час, это одно, потери же 15% всего времени – это непроизводительно.

Но если вас угнетает сознание того, как порой бездарно проходит время, если вам хочется перестать чувствовать себя в долгу перед прошедшими днями, если вы искренне стремитесь делать больше, значит вы сможете подчинить себе время.

Чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется всего две вещи: организованность и самодисциплина.

Вот ряд правил, которые вам могут понадобиться 1. Точно определите свою цель. Множество людей попусту тратят свое время и энергию на какое-нибудь дело, в общем-то, из-за того, что отчетливо не представляют себе, что, собственно, они собираются делать. Не зная точно, к чему они идут, они сбиваются еще на старте, теряют дорогу, падают духом и сворачивают на тропинки. Определите с самого начала, хотя бы, «пункт назначения», и поэтому вы достигните его гораздо быстрее. Это – решающее условие.

2. Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листе в порядке их важности самые срочные дела. Назавтра примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делом № 2, потом с № 3 и т.д. (естественно, речь идет о делах, которые целиком зависят от вас). Не тревожьтесь, если к концу дня вы разделаетесь только с одним или двумя номерами, назавтра вы снова сосредоточитесь на главном.

3. Придумывайте себе стимулы. Мы лучше делаем то, что нам хочется делать. Такие дела мы, как правило, выдвигаем вперед тех, которые нам нужно сделать. Отсюда задача как-то превратить свои занятия из «надо» в «хочется», и продуктивность вашей деятельности повысится почти автома тически.

4. Установите твердые сроки. Один из способов связать себя обязательством (да и не только себя) – назначить для выполнения опреде ленного задания твердый срок. Одно дело сказать себе: «Я отвечу на письмо при первой возможности» – и совсем другое – решить: «Я отвечу на письмо, а потом пойду обедать». В первом случае вы даете себе всевозможные оправдания, во втором – ставите себя в определенные рамки. Но есть два момента.

Первый: сроки должны быть реальными. Иначе вам не удастся выпол нить свои обязательства, вы остынете и откажетесь от своего дела.

Второй: твердо держитесь срока. Не расслабляйте себя и не балуйте рассуждениями о том, что вы не сможете выполнить работу в срок, что срок можно перенести. Наоборот, будьте непреклонны к себе, как были бы непрек лонны к тому подчиненному, который пообещал что-то сделать к определен ному дню.

5. Научитесь быть решительными. Не откладывайте дело со дня на день. Говорят, успех состоит в том, чтобы поступать правильно в 51% случаев.

Поэтому, располагая определенными фактами, решайте и действуйте. А уж если вы что-то сделали, то не теряйте времени на бесплодные размышления о мудрости принятого решения. Двигайтесь дальше.

6. Научитесь говорить «НЕТ». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени именно и должна состоять из того, чтобы отделять плевелы от пшеницы, второстепенное от главного.

Конечно, если вам хочется размяться, отвлечься от дела, сходите поиг рать в теннис или волейбол, сходите в бассейн или посидите над шахматной партией. Это зависит от ваших интересов, но избегайте бесцелевых обяза тельств, если в другом месте время можно провести полезней 7. Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может сопер ничать с телефоном, как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, сделать заказ, выяснить недоразумение, отдать указание или условиться о свидании. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор на деловом уровне.

8. Приобретите привычку к записной книжке. Всякий, кто хотя бы раз испытал муки, вспоминая, что ему надо сделать, поручится за справед ливость правила – записывать все предстоящие дела, яркие мимолетные мысли, номера телефонов и т.д. Целесообразно размещенные пометки на письменном столе, у зеркала, за автомобильным козырьком от солнца и т.п.

помогут вам всегда быть наготове относительно всех мелких дел, о которых иначе можно было бы совсем забыть. Карандаш с бумагой может даже сберечь время, затрачиваемое на обдумывание проблем. Набросайте относящиеся к этому данные, и перед вами раскроются разнообразные возможные решения.

Выбирайте!

Сберегайте время, затраченное на справки, а поэтому держите в порядке списки часто требующихся адресов и телефонов. Одним словом, не загру жайте память тем, чем не нужно.

9. Досадные помехи. Добрые друзья и товарищи по работе, любящие поболтать, могут начисто провалить самые лучшие ваши намерения выдер жать сроки. Вы можете сохранить их дружбу (и ваш график!), тактично дав понять, что вы в цейтноте. Если в вашу комнату ходит много народа, попро буйте расположить свое рабочее место так, чтобы сидеть лицом к стене.

Другие переносят время обеденного перерыва и остаются работать, когда товарищи уходят обедать.

10. Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явитесь на совещание в 2.30, когда оно на самом деле назначено на 3 часа, и вы потеряете ценное время. Но поэтому, прежде чем что-то сделать, уточните, где, когда, как, что, почему. Если что-то останется неясным, сразу же спросите.

11. О шаблоне. Многие из нас становятся жертвами шаблонного мыш ления. Только потому, что мы всегда выполняли что-то одним определенным способом, мы подчас считаем, что это-то и есть самый лучший из возможных способов. Между тем почти всякую работу можно усовершенствовать, стоит только немного подумать. Если вы сейчас что-то делаете в последова тельности АБВГ, попробуйте порядок АВБГ. Может быть, получится быстрее.

Не передать ли другим часть простейших функций, не требующих особой квалификации? Нельзя ли воспользоваться какими-нибудь канцелярскими машинами, чтобы сберечь время? Не следует ли поинтересоваться, как другие экономят время?

12. Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время задержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов. Это означает, что надо всегда иметь под рукой достаточный запас предметов, наиболее часто употребляемых в вашей работе, в вашем быту – будь это какие-то запасные детали или канце лярские принадлежности, мелкие предметы туалета или даже денежная мелочь. Если надо, приобретите вторые ключи, очки, зонт, бритвенные лезвия.

Решайте с вечера, что наденете утром.

13. Приступайте к делу сразу же. Прежде чем приняться за работу, множество людей приводят в порядок свои столы, чинят все карандаши, какие только попадаются на глаза, глядят в окна, погружаются в газетный кроссворд, выпивают чашечку кофе, пробегают спортивный отчет, а потом удивляются, куда девалось время! Раз вы знаете, что надо делать, беритесь за дело сразу же.

Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас самого, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами. Принимайтесь за них! Прини майтесь сразу же!

14. Используйте время полностью. Всегда есть возможность немного увеличить свое производительное время, полнее используя его. Это значит, что время поездок, ожидания, завтрака можно занять такими делами, как пла нирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просматривание записок, которые пригодятся в дальнейшей работе.

15. Следите за тем, на что тратится свободное время. Если игра в мяч вместе с друзьями или ужение рыбы помогает вам отдохнуть и освежиться – прекрасно! Но не предавайтесь своим занятиям только потому, что так делают другие. Мы могли бы сберечь многие часы, если бы были чуть разборчивей при выборе кинокартин и телепередач, которые смотрим, книг и журналов, которые читаем.

16. Меняйте занятия. Почти никогда тело не устает все сразу. Обык новенно устают лишь отдельные группы мышц. Меняя занятия, вы сможете побороть ощущение усталости и сделать больше. Так, если несколько часов вы работали сидя и стали утомляться, переключитесь на работу, которую надо сделать стоя или при которой надо двигаться. Вы весь день на ногах?

Займитесь сидячей работой. Вы не только увидите, что ваш организм способен на большее, но такая перемена сделает вас бодрее, более заинтересованным в работе.

17. Начинайте раньше. Начиная день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы обычно привыкли, вы зададите тон всему дню.

18. Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

Итак, есть 18 способов делать больше в имеющееся у вас время. Отне ситесь к ним со вниманием. Испытайте, чего они стоят, и вы окажетесь совсем в ином мире, в таком, в котором время перестанет быть вашим противником.

В [59] Владимир Цветов описал культуру принятия управленческих решений в японском менеджменте. Приводим фрагмент из его книги.

«Если считать, что рождение японского менеджера освящено синтоист скими богами, что обвенчан он перед ликом бога христианского и что после смерти он обретает нирвану в «бриллиантовом раю Будды», то свою трудо вую деятельность менеджер осуществляет под сенью – «Бога совета». Как известно, боги подобны тем, кто им поклоняется, и потому «Бог совета» – точная копия японцев, которые в далекую пору их истории не предпринимали никакого важного дела, не обсудив его на общеродовом совете и не приняв единогласного решения, обязательного для всех.

Менеджер, как и большинство японцев, запанибрата с любыми всевыш ними, кроме «Бога совета». Этот небожитель для менеджера – поистине вер ховное существо. Надо полагать, потому и механизм принятия решений в Японии походит на священнодействие. Механизм этот носит наименование «ринги», что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Ритуал «ринги» начинается на самом низу фирменной иерархии. Сотруд ник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, после консуль тации со своим непосредственным начальником составляет «рингис», то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней. В более слож ных случаях – например, при строительстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции – создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет этот ритуал.

Затем его отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу. Каждый, кто получает его, должен изучить его и приложить именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если повернута боком, обладатель печатки дает понять, что «рингис» он прочел, но выска зать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой облада тель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное – перевер нутая печатка, знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы «рингис» проводят операцию, метко прозванную «нэмаваси».

Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева:

окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого «нэмаваси» дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предло жение, содержащееся в «рингис», попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы – сначала тот, кто составил «рингис», затем непосредственный начальник, давший «добро» на написание «рингис», потом начальник этого начальника – проделывают почти то же самое, что и садоводы.

В ходе изучения проблемы каждый в группе вник в ее существо, собрал сам и получил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одобрения «рингис» группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффектив ности».

4.3. Экономическая психология Организация включает объект управления и субъект. Базис организации – экономика (хозяйство), надстройка – общество с его институтами (политика).

Общество и власть устанавливают общественные отношения, зависящие от сознания людей, а также их психологии. Власть устанавливает тот или иной механизм функционирования производства (экономики), определяющий отношение людей в процессе производства – производственные отношения.

Экономика – сфера деятельности, связанная с производственными отно шениями.

Политика – сфера деятельности, связанная с общественными отноше ниями.

Эволюция – представление об изменениях в обществе и природе, их направленности, порядке, закономерностях.

Эволюция организации – это количественные и качественные измене ния, которые она претерпевает за относительно длительные промежутки времени.

Говоря о лице, которое является дальновидным и развивает какое-либо Дело (например, бизнес) на основе собственных ожиданий, используется термин «Человек Дела» [58]. Человек Дела решает задачи самоорганизации и управления капиталом, связанным с Делом. Это может быть частный предпри ниматель, менеджер, инженер, комитет, совет. Человек Дела во всех сферах работает на обеспечение функционирования и развития организации, исполь зуя принципы эволюционного менеджмента: системный подход, самоорга низация, адаптивность, прогрессивность, интеллектуальность.

Повышению производительности труда на промышленных предприя тиях способствовали в прошедшие годы разделение труда, высокопроизво дительное оборудование и массовое производство. Концепция, которая лежала в основе этих «предприятий прошлого», в результате изменения ориентации промышленности с рынка продавца на рынок покупателя испытала кризис.

Сегодня, равно как и в обозримом будущем, эффективность предприятия опре деляется производством, ориентированным на рынок, и оно должно быть организовано с учетом продукта и заказа.

Этот подход требует переоценки с учетом рационального использования ресурсов и экологии окружающей среды, а также необходимо отказаться от фетишизации рынка как основного инструмента в решении экономических проблем.

Чтобы направить развитие организации в сторону процветания и сотруд ничества, при определении целей развития необходимо:

– учитывать нравственные критерии, сложившиеся в обществе;

– определять стадии цикла функционирования – рождение, расцвет, увяда ние и смерть (трансформацию), с учетом природных циклов;

– жизнь общества, организации рассматривать как составляющие не только биосферы, но и ноосферы Земли;

– возможно, допустить, что важнейшие события в человеческих сообщест вах, охватывающие при участии народных масс целые страны, протекают одновременно с какими-либо колебаниями, изменениями сил окружающей природы. Расчленить, разбить этот комплекс на несколько частей, простых и ясных, и этим упростить понимание явлений;

– осуществление управления – это определение цели и факт достижения цели с помощью необходимых и достаточных способов, средств и воздействий, необходимых для достижения цели с наименьшими затратами ресурсов и восстановлением среды обитания;

– обеспечение регулирования – поддержание объекта регулирования в устойчивом состоянии или перевод его в другое заданное состояние с помощью воздействий другого объекта (регулятора) на параметры объекта регулирования, обеспечивающих устранение отношений от нормальных (заданных) значений объекта регулирования;

– саморегулирование объектов (элементов модели) – поддержание устой чивого состояния живого организма с помощью эволюционно возникшего естественного (внутреннего) физиологического аппарата саморегуляции, обеспечивающего устранение отклонений от эволюционно возникших жизненных констант;

– осознание Иерархии как единственного пути связи с Высшим миром, поскольку забвение и пренебрежение Высшего ради низшего приводит к тяжелым последствиям и катастрофам. Многие специалисты по менедж менту заявляют: время иерархии прошло! Призывают поощрять быстроту, гибкость и решительность, а функции организаций определить динамикой рынка, практически не учитывая иерархию.

Люди – основа успешного достижения целей, также действенного и экономического использования ресурсов. Барнард [38] утверждает, «что для выживания организации существенно желание сотрудничать, способность налаживать общение, сосуществование и одобрение цели». Это подкупающе простая мысль, которая органически вписывается в категорию: экономическая психология.

П. Друкер охарактеризовал семь ключевых факторов успеха:

– удовлетворенность потребителя;

– нововведения;

– внутренняя производительность;

– операционная смета;

– настроение и подготовка работников;

– подготовка и результативность;

– социальная ответственность.

Питерс и Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управле ния» выявили восемь критериев, которые характеризуют «образцовые» фирмы в США, и предложили восемь рекомендаций:

1. Ориентация на действия. Эффективные компании проволочкам и обширному анализу предпочитают действия. «Сделать это, решить то, прове рить это», анализ не парализует действия. Исследования активны.

2. Лицом к потребителю. Лучшие компании бережно относятся к поку пателям, фанатично преданы идее контроля качества, прислушиваются к пред ложениям покупателей относительно улучшения продукции и нововведений.

3. Стимулирование самостоятельности и предприимчивости. В наиболее успешно функционирующих компаниях поощряют творческий подход и оправданную степень риска в ходе выполнения своих обязанностей всеми работниками. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок».

4. Производительность – от человека. К рядовым работникам отно сятся как к источнику качества и роста производительности. Их считают зрелыми, взрослыми людьми.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. У успешно функциони рующих компаний существуют прочные традиции. Эти ценности поддержи ваются при личном участии высших руководителей. Руководители стремятся быть ближе к производству.

6. Верность своему делу. Лучшие компании досконально знают осо бенности своей продукции и не проникают в незнакомые им области деятельности. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой.

7. Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления немногочислен. Организационная структура компании проста и гибка. Изящная простота.

8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании парадок сальным образом сочетают в своей организационной структуре централи зацию и децентрализацию. Они проявляют жесткость в отношении действи тельно важных вещей и допускают крайнюю свободу в отношении всего остального. Самостоятельность распространяют вплоть до цехов. Практи куется эффективное лидерство и делегирование прав. Инструменты не заме няют мышления, интеллект не затмевает мудрость.

Семь критериев результативности охарактеризованы ниже.

1. Действительность. Достижение цели. Получение «нужных» вещей:

а) вовремя (своевременность);

б) с нужными свойствами (качество);

в) всех «нужных» вещей (количество) (под «вещами» понимают цели, задачи, операции и т.д.) 2. Экономичность. Удовлетворенность личных мотивов, успешный и необходимый личный вклад:

Ресурсы, которые следовало потреблять Ресурсы, фактически потребленные 3. Качество. Соответствие спецификациям, пригодность для использо вания, где под «спецификациями» можно понимать своевременность, различ ные качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т.п.

4. Производительность.

Количество продукции организационной системы за определенный период времени количество ресурсов, потребленных этой организационной системой за тот же период или Количество, удовлетворяющее требованиям качества Фактически потребленные ресурсы Следовательно, производительность, по определению, это коэффициент, кото рый представляет собой отношение числителя в измерителе действительности к знаменателю измерителя экономичности.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. Такие свойства организационных систем, кото рые вызывают положительную реакцию. Часто ставят перед собой задачу обеспечить «удовлетворенность» работников, чувство безопасности, уверен ности и т.д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукта, услуги, процесса, структуры и т.д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т.д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования:

Доходы, Издержки, Прибыль на активы, Прибыль на инвестиции и т.д.

Следует отметить, что основные функции управления – планирование, организация, руководство, контроль и регулирование – присутствуют на всех уровнях управления. Говоря конкретнее, любой менеджер или руководитель обязан контролировать результативность системы, за которую он отвечает и отчитывается. Далее, он отвечает за то, чтобы функция управления осущест влялась профессионально, действенно и экономично. Система контроля, которую они проектируют, разрабатывают, внедряют и используют, должна не только следить за результативностью организационной системы, но и сигнали зировать, когда, где и, возможно, почему результативность дает сбой.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время экономисты рассматривают экономические вопросы причиной многих проблем, которые в настоящее время стоят перед обществом, организацией, предприятием.


Социальная психология используется для того, чтобы эксплуатировать попу лярные ценности для экономических целей, но она не дает ответа на вопрос, как достичь соответствующего баланса между моральными и экономическими соображениями.

Где экономика соединяется с образованием и этикой, имея дело с человеческими проблемами?

Если бизнесмены пытаются увеличить свои прибыли за счет некачест венного спиртного, соков, лекарств и многого другого, а также используют неблаговидные способы конкуренции и насильственное устранение конку рентов, то это значительно ухудшает функционирование рыночной системы.

Дельцы используют рекламу для того, чтобы стимулировать желание потребителей покупать их продукцию. И эти расходы добавляются к цене продукта.

В экономических вопросах важным фактором является доверие: в банках, на фондовой бирже, уверенность в завтрашнем дне на рабочем месте – что повышает производительность труда.

Мы видим, что человеческие ценности становятся экономическими показателями: дисциплина, честность, ответственность;

и в то же время нечестность, депрессии, конфликты отрицательно влияют на производитель ность труда.

Человек в рамках западной традиции рассматривался как рациональный экономический деятель, как общественное животное, обладающее определен ным набором социальных нужд, как индивид, занимающийся решением раз личных проблем, как личность, стремящаяся к самоактуализации и реализации присущих ей талантов. Стимулирование работников обычно полагалось на средства материального поощрения. В настоящее время используется ориен тация на деятельность: отношения между работой, семьей и личными делами, а также комбинации из этих трех композиций.

Использование чисто экономических стимулов в управлении коллек тивом показывает, что целесообразно их сочетать с психологическими, пос кольку они органично связаны. Направление, которое развивается в настоящее время: экономическая психология – перспективно и при организации управ ления позволяет приблизиться к реализации концепции: Достижение постав ленной цели с минимальными усилиями.

4.4. Эффективный менеджер – лидер организации Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. В настоящее время приме няются три подхода к определению эффективного лидерства: подход с пози ции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Многие авторы подчеркивают, что подход с позиции личных качеств, как правило, требует от человека развитого интеллекта, стремления к знаниям, надежность, активность, ответственность, социальное участие. Однако струк тура личных качеств лидера должна соотносится с деятельностью и личными качествами подчиненных.

Поведенческий подход определяется манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства может быть различным: автократичным, либераль ным, демократичным. Ситуационный подход связан с личными качествами подчиненных, а также требованиями и воздействиями со стороны внешней среды.

Лидер – это человек, умеющий вести в неопределенное будущее, внедряя энергию энтузиазма в сознание коллег и подчиненных, создавая ясные цели процветания организации, распознавая изменения во внешней среде и находя способы адаптации к ним. К такому выводу пришли авторы этой работы, анализируя собственный опыт.

Роберт Монро дает нам очень важные рекомендации для развития энергии энтузиазма (институт Монро США):

1. Никогда не забывайте, что человек – не только материальное тело.

2. Не забывайте о временном характере пребывания в этом мире. Вы стали человеком по собственному желанию в самом строгом смысле этого слова.

3. Получайте удовольствие от пребывания в этом мире. Пройдите период неприязни к устройству нашего мира, период озлобленности, с его кажущейся несправедливостью, нечестностью, неравенством, жестокостью, бездушностью и коварством. Земной мир – это великолепное учебное заведение.

4. Материальные ценности совершенно необходимы для существования «здесь», но владение ими сугубо временное. Мы не сможем забрать с собой ничего земного.

5. Половое влечение и стремление к размножению представляет собой самый мощный животный инстинкт в рамках мира земной жизни. Он предназ начен исключительно для обеспечения физического выживания вида. Наслаж дайтесь сексом, но не стоит жить или гибнуть ради него.

6. Вдыхайте аромат цветов, трепетно сберегайте впечатления всех пяти органов чувств, впитывайте все тонкости тесных взаимоотношений и редких событий, радуйтесь и грустите, смейтесь и сопереживайте, и чувствуйте, и набивайте всем этим дорожную сумку.

В журнале «Искусство управления» №3, 2001г. опубликована статья Тома Питерса: «Лидерство – еще та задачка!», которую приводим с сокра щением, эта статья отвечает на вопрос: «Лидер – источник энергии управ ления».

Итак, вот пятьдесят характеристик лидерства в сумасшедшее время.

Лидеры на горячих конях (великие провидцы!) Очень важны. Но основу 1.

великих организаций составляют великие менеджеры.

… Великие менеджеры – это цемент организации. Они подбирают людей и сплачивают их в команды.

Но бывает и так, что культ личности приводит к успеху. Когда над всей 2.

организацией нависает опасность, часто только легендарная личность способна спасти ее от гибели.

Лидерство – еще та задачка. Давайте сразу скажем: «Универсального 3.

подхода к лидерству не существует». Запомните раз и навсегда: нельзя войти в одну реку дважды.

Лидерство не сводит талант к общему знаменателю.

4.

Лидеры любят беспорядок. Нет беспорядка, нет суматохи – значит, нет 5.

ни творчества, ни энергии, ни вдохновенного лидерства.

Лидеры редко бывают (а может, и вообще не бывают) лучшими 6.

исполнителями.

Лидеры добиваются результата.. Что котируется сейчас? Качество.

7.

Результативность.

Лидеры создают себя сами.

8.

Лидеры побеждают благодаря работе тыла. Другими словами, нужно 9.

побеждать за счет лучшего материально-технического обеспечения.

Лидеры понимают важность взаимоотношений. «Никогда не отдавай 10.

приказа, который нельзя выполнить». Но женщинам это и так известно.

11. Лидеры выполняют несколько дел сразу.

Лидеров заводит неопределенность. Настоящий лидер тот, кто способен 12.

действовать в условиях полнейшей неопределенности.

13. Лидеры плетут сети. Власть сейчас размыта, альянсы то возникают, то распадаются, и механизмы принятия решений изменчивы, запутанны и непрозрачны. Вся хитрость в том, чтобы держать контакт со всеми.

14. Лидерство – искусство импровизации. Игра постоянно меняется – это 21даже в правилах написано! Конкуренция меняется. Значит, и лидеры должны меняться.

15. Лидеры доверяют шестому чувству. «Интуиция» – хорошее слово, хоть и сильно засаленное. Интуиция – это новая физика. Это – эйнштейновс кий, подсознательный, в высшей степени практический способ при нимать решения в сложных ситуациях.

16. Лидеры полагаются на доверие.

17. Лидеры помешаны на делегировании полномочий..

18. Лидеры умеют забывать.

19. Лидеры привлекают к работе самых разнообразных личностей. Успеш ные лидеры знают, что генофонд организации требует обновления.

20. Лидеры совершают ошибки и не делают из этого трагедии.

21. Лидеры любят работать с другими лидерами. Вспомните пословицу:

«скажи мне кто твой друг, и я скажу кто ты». Если ваши сотрудники и партнеры – лидеры, их клиенты – лидеры и поставщики клиентов – лидеры, можете быть спокойны. В ближайшие пять лет вы сохраните лидерские позиции.

22. У лидеров есть чувство юмора. Вы обречены, если не умеете смеяться над собой.

23. Лидеры готовят спецификации дизайна. В ближайшие пять лет вы не сможете быть лидером, если вплотную не займетесь дизайном. Дизайн – это двойная спираль ДНК, задающая культурный тон и выстраивающая передовые идеи, которые и составляют суть компании.

24. Лидеры также знают, когда пересмотреть спецификации. В сумасбродные времена спецификации (корпоративный характер) должны быть открыты для постоянной переоценки.

25. У лидеров есть вкус. Лидеры, которые хотят изменить жизнь людей, не должны стесняться таких слов, как такт, красота, вкус.

Лидеры не вербуют последователей, они помогают стать лидерами 26.

другим.

27. Лидеры любят все цвета радуги – из абсолютно прагматических сообра жений. Еще одно хорошее, но затасканное слово – «многообразие». Это насущная необходимость – да что там, вопрос выживания!

Лидеры не становятся заложниками своего успеха. Они никогда не 28.

позволят своим организациям почивать на лаврах!

29. Лидеры никогда не готовятся к прошедшей войне.

Поскольку лидеры должны добиваться результата, они боятся «с 30.

грязными водами выплеснуть и младенца».

Лидеры возвышают убийц в своей организации. Единственный способ 31.

попасть в учебник истории – беспощадно отбросить обывательское благоразумие.

32. Лидеры любят технологию. Вот уравнение на ближайшие пять лет: тех нология = архитектор перемен.

Лидеры излучают энтузиазм. …Лидеры не скрывают эмоций.

33.

Наоборот, они извергаются как вулкан, пылают как огонь. Их энтузиазм безграничен.

Лидеры знают – энергия порождает энергию. Лидер должен быть 34.

источником энергии, от которого подпитываются все остальные.

35. Лидеры занимаются организацией сообществ.

36. Лидеры проявляют уважение. Лидеры заботятся о взаимоотношениях – это позволяет им двигать горы.

37. Лидеры выполняют обещания.


38. Лидерство – это представление. Лидерство – это не только действие. Это еще и действо.

39. Лидеры рассказывают истории. Умение эффектно рассказывать – это ключ к лидерству.

40. Лидеры находят способ увлечь людей.

41. Лидеры сосредотачиваются на «нематериальном». Люди. Ценности.

Характер. Обязательства. Цели. Вот почему лидерство – это искусство, а не наука.

42. Лидеры убеждены, что могут изменить мир.

43. Лидерам приходится много говорить. Загляните в любую книгу о лидерстве, их неизменный лейтмотив: лидеры – это люди действия. Но лидеры – это еще и прекрасные ораторы.

44. Лидеры внимательно слушают. Лидеры говорят. Но лидеры и слушают.

45. Лидеры обожают окружать себя людьми, которые умнее, чем они сами.

Великие лидеры – это великие политики. Настало время проверки на 46.

прочность. Мы живем в мире политических махинаций и тайных сделок, где цель оправдывает средства.

47. Лидеры делают работу осмысленной.

48. Лидеры учатся. …Учитесь быстро или отойдите в сторону!

49. Лидеры. Предлагаем вам подумать самим. Как вы считаете, что необхо димо лидерам для победы в следующие пять лет?

50. Лидеры знают, когда уйти. Игру часто портят те, кто провел в команде слишком много времени.

Когда нужно уходить? Когда точно знаешь, что идея не будет работать, хотя еще и не пытался реализовать ее...

Качество действия лидера утверждается в устремлении. Когда слова претворяются в действие, то утверждается высшая энергия. Творчество соз дается напряжением всех энергий. В настоящее время в сфере научного знания утвердился энергоинформационный подход. Однако, нельзя понять, что такое информация не отделив ее от энергии. Это разные вещи. Энергия всегда сопут ствует информации и имеет к ней отношение как транспорт ее. Энергия сопряжена с силой, тогда как информация – с различием.

Ум – есть мера понимания информации и одновременно способность ее понимания.

Лидер, вступивший в степень синтеза, делается продуктивным, нравст венным, обобщающим, нераздражительным, умеющим терпеливо являть сот рудничество с Иерархией.

Лидеру необходимо уметь беречь здоровье личное, семьи, коллектива, чтобы выполнением этих условий принадлежать к Иерархии. Великая мысль приводит дух к великому притяжению и Воля, излучающая огонь высший, привлекает дух в орбиту высшую. Так прекрасно идти с Высшей Волею.

Истинно, только так открываются орбиты Беспредельности [21].

Поскольку лидер является индивидуальностью, то у него часто возни кают конфликты, поскольку общество налагает на каждого человека неко торую структуру, некоторый шаблон и при этом появляются ложные лич ности, формирующие ложную семью, коллектив.

Лидер должен понимать эти процессы. Построим пирамиду, анало гичную пирамиде Маслоу.

Государство Ложное государство Общество Ложное общество Коллектив Ложный коллектив Семья Ложная семья Личность Ложная личность Целесообразно разработать критерии для оценки, например, ложной личности и личности. При превышении ложных личностей отметки в 30% необходимо производить «иерархическую прополку».

4.4.1 Энергетика лидера и менеджера и влияние на нее различных факторов Надпись на Египетских пирамидах гласит: «Люди погибнут от незнания истинного мира, либо от неумения пользоваться силами Природы!» Это древнее изречение касается не только отдельных людей, но и организаций, а также целых стран.

Необходимо научиться не обманывать самого себя, а ко всему происхо дящему относиться трезво, с желанием разобраться и понять.

Необходимо помнить, что нет лучшего учителя, чем «плохой» человек, поскольку Природа через них учит остальных.

Не стремитесь изменить себя, это мало кому удавалось, да и скорее всего не нужно, но стремитесь найти себя истинного, каким создала Вас Природа – именно таким вы нужны ей. Изучая себя и обнаружив сильное и слабое, учитесь использовать его во благо. Мы не отдаем себе отчета, что часто мы видим мир чужими глазами, чужими чувствами, чужими мыслями, живем в чужих состояниях и ничего не можем с этим поделать. Мало кто знает себя истинного, оттого и беды.

Н.М. Иванова, Ю.Н. Иванов в книге «Биологическая несовместимость и Левитация» пишут, что часто появление в коллективе нового человека сопро вождается появлением новых чувств. Если быть внимательным к этому явле нию и распространить собственные наблюдения на иных людей, с которыми приходится общаться, то многие неизбежно заметят прямую зависимость между самочувствием и объектом общения. После общения с одним челове ком вы «летаете на крыльях», с другим – на время становитесь задумчивым и рассудительным, пообщавшись с третьим, можно словить сильную головную боль или ощутить себя полным кретином.

Можно считать установленным фактом, что люди общаются между собой не только на физическом, но и на чувственном уровне. Организмы вошедших в контакт людей пытаются полнее протестировать друг друга.

Самый быстрый способ тестирования – это чувственное сканирование собе седника. Если у вас в процессе общения возникло ощущение комфортности, то собеседник кажется вам приятным и вы подсознательно стремитесь к контакту с ним. Мало кто задумывается о причинах такого притяжения, мы просто констатируем – оно есть или его нет.

Если причина во внутренних ритмах общающихся организмов, в их совпадении, то объяснение происходящего не представляется сложным. Орга низм человека, вызывающего симпатии у многих, обладает уникальной способностью мгновенно подстраивать собственные ритмы под ритмы собе седника. Именно это обстоятельство и позволяет окружающим его людям не прилагать никаких внутренних усилий, а это приятно, потому и тянет. Обая тельный человек никогда не напрягает и в этом его отличительная черта, но это вовсе не означает, что сам он всегда чувствует себя хорошо.

Есть иного типа люди, отношение к которым определяется полным несовпадением взглядов, безразличием, непробиваемостью. Эта категория людей и сама не перестраивает ритмы собеседника, и ему не позволяет изменять что-либо внутри себя. Общий язык с непробиваемым собеседником можно найти, только если вы перестроитесь на его ритмы, а по сути примете его правила.

К следующей категории относятся те, у кого есть дар насильно влиять на организм собеседника и перестраивать его ритмы. С такими людьми трудно, они навязывают, затягивают внутрь себя и держат. Вырвавшись, человек испытывает облегчение. Чувство внутренней неприязни к таким людям возникает потому, что вырвавшемуся организму было тяжело функциониро вать в навязанных ритмах другого человека. И особенно трудно, когда ритмы эти абсолютно неприемлемы и могут вызвать болезнь. Данное обстоятельство – явный признак несовместимости. Интересно то, что когда вам плохо, данная категория людей может чувствовать себя вполне замечательно.

Биологическая несовместимость проявляет себя через ухудшение общего состояния, упадок сил, понижение жизненного тонуса, непонятные аллергические реакции и через многое другое. Интуиция загодя подсказывает об опасности при общении с явно несовместимым человеком и через сознание заставляет некорректно относиться к собеседнику, откровенно уходить от общения – он для вас попросту неприятен, а иногда и противен. Но не всегда подобная реакция на общение – несовместимость, для кого-то это способ защиты от вторжения извне, нежелание допускать кого-либо внутрь себя.

Управление с наименьшими усилиями строится на умении чувствовать окружающий мир, а также знать, как в аналогичных ситуациях поступит Природа.

Лидер и менеджер всегда поступает так, как сам внутри устроен, поэ тому к руководству организацией не должны допускаться случайные люди, поскольку они не в состоянии предвидеть, что достигнутая цель может быть созидательной или разрушительной. Цель вбирает в себя: время достижения цели, затраченные ресурсы, ценность достигнутого, а самое главное – энергию менеджера и энергию коллектива, в котором достигается поставленная цель.

На энергетику человека оказывают влияние различные факторы: врож денные способности, состояние организма (болезнь), настроение, общение людей, интересы, питание и многое другое.

Цветы также излучают сильное полезное поле.

Музыка и живопись могут как повысить, так и понизить энергетику.

Энергетика возрастает на много порядков при положительном взаимодействии людей разного пола. В состоянии влюбленности энергетика может значи тельно возрастать.

Отрицательно влияют на энергетику гордыня, тщеславие, зависть, скорби, стрессы и многое другое.

Лидер и менеджер должны быть здоровыми и излучать энергию любви и созидания. Контролируя при этом не только дела, но и мысли, ощущения, желания, чувства. Нельзя плохо думать или обижаться на другого человека, так как наши дурные мысли идут прямо на него и могут причинить ему вред.

Трудно управлять своими мыслями, но духовные усилия помогают направить мысли в другое русло, сохраняя свое здоровье и здоровье коллектива.

В [13] сказано: «Всегда следует помнить: судьбу мы творим ежесе кундно с помощью мыслей, слов, поступков. От их качества, гармонии зависит качество нашей судьбы. Информация + энергия + материя = судьба. Судьба = мысли + слова + поступки = энергия + информация + материя.

Правильно организованный системный процесс мышления – основа физического и психического здоровья руководителя и персонала, развития и адаптации организации.

Рассмотрим человека как приемник информации о состоянии окружаю щего Мира, а также как передатчик. Общаясь друг с другом мы обмениваемся ритмами своих организмов. Также на ритм организма могут влиять места про живания и работы, друзья, родители, дети, домашние животные и многое другое.

Если мы находимся в состоянии страха и опасности, то из окружающего пространства эти мысли притягивают к себе аналогичные и происходит усиление мощности этих чувств, которые могут реализоваться на физическом плане, создав аналогичную ситуацию.

Ведь не зря говорят: «Не рой яму другому, сам в нее свалишься», «Не плюй в колодец, придется напиться».

Иногда человек обращается к Богу, а сам думает, как обмануть другого человека.

В древности знали, что организация, государство, как и человек, может заболевать и умирать. Чтобы укрепить здоровье, часто необходимо сменить круг общения, место жительства, а главное – понимать, что ухудшением сос тояния Природа подсказывает человеку о совершенных им ошибках и просит поискать более приемлемые для него решения.

Итак, необходимо генерировать мысли о прекрасном, так как они, пос ланные нами в пространство, создают прекрасные желания, а прекрасные желания приведут к прекрасным действиям.

В древности считали, что люди делятся по стихиям: огня, воздуха, воды и земли – но одна стихия преобладает, образуя характер человека. Элемент огня создает характер, называемый холерическим;

элемент воздуха – сангви нический;

элемент воды – флегматический и элемент земли – меланхо лический.

Нецелесообразно допускать соединение несоединимых стихий: огонь вода;

земля-воздух, а при явлении обратного воздействия могут усилиться страдания, а также возможны различные негативные явления: гомосексуализм, лесбиянство и многое другое.

В [23] сказано, что человеческая жизнь протекает одновременно в трех мирах: видимом физическом и невидимых – астральном и ментальном. В каждом из этих миров человек проявляет свою деятельность: на физическом плане – своими поступками, на астральном – своими желаниями, на мен тальном – своими мыслями.

Общее для всех видов деятельности есть то, что всякая причина вызывает следствие в той же самой области, в том же самом мире. Каждая проявляемая человеком сила действует в своей собственной сфере. Каждый посев приносит свою собственную жатву. Добро и зло в физической сфере возвращаются в виде добра и зла в физической же. То же самое в сфере желаний, или в астральном мире, и в сфере мысли, или в ментальном мире.

Если открыть древний китайский трактат «Дао дэцзин», то в широком понимании его философии – это система мышления, призывающая выбрать путь наименьшего сопротивления и жить в гармонии с окружающим миром.

4.4.2 Мастерство менеджера В последние десятилетия акцент смещается в сторону лидеров.

Авторы на практике убедились, что без команды профессиональных менеджеров реализовать поставленные цели практически невозможно.

Менеджер – профессиональный управленец, владеющий теорией и тикой, обладающий стойкостью и терпением в достижении поставленных целей, а также быстро и гибко реагирующий на изменение окружающей среды.

В журнале «Искусство управления» №4, 2002г. Кит Хаммондс изложила идеи «петли НОРД» (наблюдение, ориентирование, решение, действие), разработанные полковником ВВС США Джоном Бойдом для принятия тактических решений в бою с противником, аналогия конкурентной борьбы в бизнесе. Хороший пилот разрушает удобное для противника восприятие реальности. Все знакомые ему ориентиры сбиты, подавленный соперник старается интерпретировать возникшую путаницу с привычной точки зрения, сообразительный пилот быстро выполняет еще несколько маневров, снова все перемешивая в голове противника и усиливая его замешательство. В конце концов, победитель «лишает врага возможности сражаться дальше». Вы выиг рываете за счет утраты соперником привычных пространственно-временных ориентиров.

Эти идеи, по мнению авторов, подходят для российского бизнеса.

«Петлю» возможно представить в виде сети, в центре которой расположено ориентирование, направляющее на принятие решений в зависимости от опыта, культуры, традиций. Ориентирование влияет на наблюдение и действия.

Хороший боец постоянно ищет несоответствия между своим изначальным пониманием ситуации и изменившейся обстановкой. Найдя несоответствия, вы получаете преимущество. Реальность постоянно изменяется, события развиваются «произвольно, беспорядочно, непредсказуемо», несмотря на наши тщетные попытки контролировать их.

Выхода нет – пишет Бойд, мы должны снова и снова ориентироваться, находить несоответствия, анализировать, синтезировать и так до бесконеч ности – вращаться в «петле НОРД».

В Институте повышения квалификации МТУСИ «петли НОРД» функ ционируют параллельно на нескольких уровнях. Сотрудники, задейст вованные в учебном процессе, придерживаются тактических «петель», их руководители – операционных, а руководители высших звеньев: директор, заместители, зав. кафедрами – в основном стратегических целей, которые определяет ректор МТУСИ. Информация из одной «петли» поступает в другую: если все в порядке, то данные из тактических «петель» учитываются при принятии решений на высших уровнях.

Точно так же информация из высших «петель» распространяется вниз по вертикальным связям. При изменяющихся ежеминутно обстоятельствах и для создания конкурентного преимущества требуются все новые и новые идеи, из-за него срок пригодности хороших идей резко сокращается.

С другой стороны, бывает и так, что технологии снижают значимость лишь одного пункта «петли». И что из-за открытого и мгновенного доступа к информации мы действуем в обстановке полной прозрачности.

В таком мире невозможно получить преимущество за счет наблюдения, так как все конкуренты видят одно и то же. Здесь возрастает важность ориентирования: в конце концов, информация ничего не стоит без нашей интерпретации.

Будущее бизнеса за новаторами. Парадигма новой эры, как было сказано выше, предлагает взглянуть новыми способами на мир и стимулировать новые варианты поведения, берущие от восточных и западных духовных традиций все, что ведет к расширению сознания, гармонии и созиданию.

Победа не ради победы с целью человека как вида, населяющего пла нету Земля, а победа истинных предпринимателей, менеджеров, способных своею деятельностью приблизить эволюцию Духа.

Глубокое погружение в иллюзию земных благ и забвение своего божест венного происхождения приводит к тому, что человек отходит от того, что реально и вечно, и углубляется в преходящее и нереальное.

Возвращение на Путь Духа проходит через страдание, что приносит человеку опыт жизни. «Через страдания к звездам», – говорил Парацельс.

Самоорганизованные многофункциональные команды обеспечивают подлинность всех действий одной конечной цели для облегчения и ускорения прохождения по циклам: разработки, распределения заказов, планирования, производства.

Древний Восток учит, что в моральном противостоянии выигрывает тот, кто сохраняет спокойствие и рассудительность.

Настоящая работа не была бы честной, если бы она претендовала на разработку каких-то рецептов. В профессии менеджера важно приспособиться и выжить, достигая поставленную цель в постоянно изменяющейся окружающей среде.

4.4.3 Управление собой «А Я говорю вам: любите врагов ваших, благословляйте проклинающих вас, благотворите ненавидящих вас и молитесь за обижающих вас и гонящих вас, да будете сынами Отца вашего Небесного, ибо Он повелевает солнцу Своему восходить над злыми и добрыми и посылает дождь на праведных и неправедных».

От Матфея Гл. 5. 44;

45.

Управление собой – сложная задача, поэтому целесообразно рассмот реть – как с помощью системы мышления контролировать свое тело, а также изменять привычный ход мыслей, создавать новое представление о себе. С этой целью мы приводим комплекс упражнений, составляющих суть аутоген ных тренировок, а также метод словесно–образного эмоционально-волевого управления состоянием человека (СОЭВУС).

В [14] приведен характерный список черт руководителя, хорошо управляющего собой:

– здоровое тело, – отсутствие вредных привычек, – энергичность и жизнестойкость, – спокойный и сбалансированный подход к Жизни и работе, – способность справляться со стрессом, – эффективное использование времени.

Поддержание физического здоровья Было время, когда каждый усердно тренирующийся человек становился объектом едких замечаний. Современные руководители куда лучше понимают необходимость поддержания физической формы. Изменилась мода, и сейчас просто неудобно признать, что вы не играете в теннис, не плаваете, не бегаете по утрам, не ходите в сауну. Об этом достаточно много написано, что излишне повторять это здесь. Однако практический опыт и наблюдение за менедже рами, хорошо управляющими собой, убедили нас в содержательности следую щих принципов.

Следите за своим весом. Если у вас избыточный вес, очень важной задачей для вас становится выбор здорового образа питания.

Балансируйте свои нагрузки. Одни виды деятельности истощают силы, другие их восстанавливают. Здоровье – это вопрос равновесия, поэтому для менеджеров важно не допускать несбалансированности своих нагрузок.

Избегайте вредных привычек. Менеджеры подвержены наиболее расп ространенным: табак и алкоголь. Основа умелого управления собой – контроль своего поведения. Ради этого придется расстаться с ненужными привычками, и, поступая так, вы больше узнаете о самом себе.

Будьте разумны в путешествиях. Многие менеджеры часто ездят по стране или по миру, испытывая физические нагрузки и стрессы. Так как путе шествие может быть крайне выматывающим и продолжительным, отправ ляясь в него, следует экономно относиться к своим силам.

Рациональное распределение сил Человеческую энергию можно описать как потенциальную способность к восприятию, развитию и достижениям. Некоторыми она воспринимается как конечный ресурс, подобный топливу в бензобаке;

они думают, что конец наступает, когда оно кончается. Но человеческая энергия – это более сложное явление.

Человеческая энергия наряду с физическими имеет психологические источники. Энергичность человека уменьшается или увеличивается по эмо циональным причинам.

Современная наука позволяет нам по-новому увидеть и понять собст венное тело.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.