авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

«Е. В. Баловленков, М. М. Любимов ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Достижение поставленных целей с наименьшими затратами природных, социальных и ...»

-- [ Страница 4 ] --

Тело, будучи по форме материальным, в то же время является пульси рующим, динамическим полем энергии. Если усвоить, что мысль и материя в своей глубокой сущности одинаковы, то с точки зрения квантовой физики, нет разницы между колебаниями мысли, возникающими в едином поле, и волно выми колебаниями частиц, составляющих человеческое тело.

Как было сказано в предыдущих разделах мысли – это квантовые собы тия, тончайшие вибрации общего поля, которые оказывают глубокое влияние на все функции нашего организма. Ощущаемый уровень энергии определяется большим количеством факторов: питание, пищеварение, мысли, эмоции, состояние окружающей среды и другое.

В работе [61] приводится полная программа по преодолению хрони ческой усталости и приводятся правила, которые помогут испытывать состоя ние чистой энергии, а не хронической усталости. Эти правила названы Главными Энергетическими Законами.

Энергия и эмоции Психическую энергию можно использовать в позитивном и созидательном направлении, а можно – в негативном и разрушающем. Можно подорвать эффективность работы других, подавляя или унижая их, и можно блокировать рост своей эффективности, подавляя или не признавая свои чувства.

Стремитесь изучить себя. Два важных фактора личности менеджера часто ограничивают его энергию и силы. Менеджер, подавляющий свои эмоции, стремясь вести себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует», может лишиться природной уверенности. Силы менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получило решения когда-то в его ранние годы. Нужно изучить влияние детских переживаний и раскрепостить свою личность.

Не бойтесь выражать свои чувства.

Добивайтесь установления тесных личных отношений с окружающими.

Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них.

Оцените, чего вы стоите. Руководители должны вырабатывать реалис тичное, но и оптимистичное отношение к себе.

Наблюдение за собой – важный способ изучения своих сил. Руководи тели, желающие оптимально использовать свою энергию, должны дейст вовать:

Продуктивно распределять те силы, которыми они располагают и Выявлять все психологические барьеры, препятствующие увели чению запаса сил.

В [32] Морис Никол дает психологические комментарии к учению Гурджиева Т.И. и Успенского П.Д. Основная идея в том, чтобы встречаться с неприятными вещами наравне с приятными, это практика – т.е. восприятие неприятных вещей как упражнения. Действовать, исходя из реальной основы, из цели, из понимания идей и смысла Работы. Найти причину – свою, почему ты находишься здесь на Земле. Найти эту причину – значит найти свой смысл, или скорее смысл своего существования. Задачи Работы – побудить человека думать самостоятельно, а это возможно через самонаблюдение и само познание. Нет ничего более интересного и полезного, чем остановиться внезапно и увидеть, где внутри вы находитесь и куда вы идете. Если вы сделаете это, то вы начнете понимать, какая у вас психология, какие тенденции присущи ей и с чем она вас постоянно связывает.

Уместно отметить, что повседневная жизнь предоставляет немало приме ров, свидетельствующих о поразительных возможностях человеческой пси хики по программированию и реализации необходимых организму психи ческих и физических свойств. При возникновении трудных ситуаций организм человека с устойчивой нервной системой нередко самопроизвольно моби лизуют свои ресурсы для эффективной компенсации нарушенных функций.

Однако во многих случаях этого не происходит лишь потому, что человек попросту не знает огромных возможностей нервной системы и потому падает духом, психически самоустраняется от борьбы с трудностями. А это, в свою очередь, приводит к выключению тех программирующих механизмов мозга, которые формируют приспособительные реакции организма.

Комплекс упражнений, составляющих суть аутогенных тренировок, и является тем средством, которое не только способствует росту резервных возможностей человека, но и постоянно совершенствует деятельность прог раммирующих механизмов мозга. Это позволяет тем, кто занимается ауто генной тренировкой, более рационально использовать свои силы в повседневной жизни, а в нужный момент предельно их мобилизовать, помо гает им устранять нежелательные психические состояния (напряженности, нерешительности, мнительности, ухудшения настроения).

Техника аутогенных тренировок требует предварительной выработки определенных психических и физических навыков, представляет собой своеобразную азбуку аутотренинга, которая включает в себя управление вни манием, оперирование чувственными образами, словесные внушения, регуляцию мышечного тонуса и управление ритмом дыхания.

С помощью АТ регулируются эмоциональные состояния, устраняются нежелательные переживания и тревоги. АТ помогает быстро восстанавливать работоспособность при физическом и нервном утомлении, улучшать сон.

Кроме того, АТ способствует частичной компенсации некоторых отрица тельных черт характера: неуверенности, тревожности, застенчивости, рассеян ности и т.п. При помощи такой тренировки можно выработать устойчивость своего поведения, сдержанность. Овладев навыками аутогенной тренировки, человек сможет в нужных ситуациях жизни и трудовой деятельности созна тельно управлять своей психикой:

где нужно – возбуждаться, а где нужно – оставаться хладнокровным и невозмутимым.

Аутогенная тренировка представляет собой процесс самовнушения. Глав ным орудием здесь выступает слово, обращенное к самому себе, слово, направленное на управление организмом.

Поэтому при самовнушении расслабления мускулатуры эти клетки посы лают в мышечную систему соответствующие импульсы. И тогда от этой расслабленной мускулатуры в мозг поступают слабые минимальные сигналы, что обеспечивает успокоение человека. Особенно важно в этом отношении расслабление мышц лица: мышцы лица посылают в головной мозг гораздо больше импульсов, чем, например, мышцы всего туловища. Мышцы лица значительно сильнее, чем другие мышцы, поддерживают состояние актив ности головного мозга. Вот почему, научившись управлять хотя бы мышцами лица, человек может овладеть умениями и навыками воздействия на свою нервную систему.

Заниматься аутогенной тренировкой можно в трех основных позах:

лежа на спине;

сидя в кресле (откинувшись на спинку, руки на подлокот никах);

на стуле в позе «кучера на дрожках».

Перед занятием следует расстегнуть стягивающие тело предметы одежды, отрегулировать ритм дыхания и занять соответствующую позу.

Первое занятие лучше проводить не ранее чем через 2 часа после принятия пищи. Занятие начинается с общего расслабления.

Для этого, находясь в одной из описанных поз, сделать глубокий вдох и длинный замедленный выдох. Повторить действие несколько раз. Затем при вдохе средней глубины мысленно произнести слово «я», а на замедленном выдохе, также мысленно, более длинное слово «расслабляюсь». Чтобы полу чилось расслабление, нужно на вдохе напрячь мышцы, а на выдохе расслабить их. В этом случае получится ясное ощущение расслабления. Затем следует мысленно произнести: «Мое внимание на моем лице» (надо мысленно увидеть свое лицо). Если есть затруднения, то можно воспользоваться зеркалом:

посмотреть в зеркало, а затем закрыть глаза и снова мысленно увидеть свое лицо.

После этого нужно также мысленно проговорить 6-8 раз следующие формулы:

1) расслабляются мышцы лба;

2) расслабляются мышцы глаз;

3) расслабляются щеки;

4) расслабляются крылья носа;

5) губы и зубы разжаты;

6) челюсть слегка опущена;

7) язык расслаблен;

8) расслабляются мышцы затылка;

9) расслабляются мышцы шеи.

При этом перед произнесением каждой формулы нужно почувствовать напряжение соответствующих мышц, а после мысленного произнесения команды их расслабление.

Далее приступают к расслаблению тела, повторяя 3-4 раза следующие формулы:

10) плечи опущены и расслаблены;

11) мои локти расслаблены;

12) кисти, как плети, лежат на коленях и давят на них;

13) мой таз свободно давит на стул (кресло);

14) мои голени расслаблены;

15) мои ступни расслаблены.

Порядок расслабления очень прост, некоторые неточности в формулах не нарушают общего хода тренировки. Тренироваться нужно 2-3 раза в день.

Упражнение 1. «Тяжесть»

Мысленно повторить 5-6 раз формулы:

моя правая рука расслабляется и становится тяжелой, моя правая рука становится все тяжелее и тяжелее, моя правая рука совсем тяжелая, я совершенно спокоен (1 раз).

При этом следует мысленно вспомнить ощущения тяжести в руке, которое бывает при удержании и ношении тяжести. Чем ярче будет ощущение тяжести, тем эффективнее окажут свое воздействие произносимые формулы.

После произнесения всех формул следует настойчиво 2-3 минуты ждать ощущение тяжести, которая как бы сваливается с плеча, в кисть правой руки.

Через несколько минут 3 раза мысленно произнести:

«Тяжесть из рук уходит», три раза согнуть руку в локте и открыть глаза. Затем следует дать себе 2-3 минуты отдыха и после полного расслабления еще раз повторить упражнение. На следующий день следует повторить данное упражнение, желательно по 2 раза (утром и вечером). Перед тем, как внушить себе «тяжесть», следует обеспечить полное расслабление. Таким образом тренироваться 2 дня.

На третий, четвертый и пятый день точно так же отрабатывать:

а) «тяжесть» в левой руке;

б) «тяжесть» в обеих руках;

в) «тяжесть» в обеих руках и ногах. Упражнение «Тяжесть» надо отрабатывать пять дней.

Упражнение 2. «Тепло»

Все начинается с самого начала: дыхание, поза, общее расслабление лица и тела. Мысленное повторение формул предыдущего упражнения «Тяжесть». Затем 5-6 раз – формулы «тепла»:

моя правая рука расслабляется и теплеет, моя правая рука становится все теплее и теплее, моя рука совсем теплая, я совершенно спокоен (1 раз).

2-3 минуты настойчиво вспоминать ощущение теплоты (например, прикосновение к радиатору парового отопления), затем три раза мысленно произнести: «Тепло и тяжесть из рук уходят». Три раза согнуть руку в локте и открыть глаза. Отдохнуть 2-3 минуты и повторить все сначала.

Точно так же тренировать: а) тепло в левой руке;

б) тепло в обеих руках;

в) тепло в обеих руках и ногах;

г) тепло во всем теле. На каждый элемент упражнения затрачивается по 1-2 дня. Всего на упражнение затрачивается 5- дней.

Упражнение 3. «Сердце»

Третье упражнение АТ направлено на нормализацию работы сердца.

Доказано, что человек, повторяя про себя формулы АТ, может научиться частично или полностью устранять неприятные ощущения в области сердца.

Как и при выполнении предыдущих упражнений, начинать занятия следует с принятия исходного положения, регуляции дыхания, расслабления мышц лица и тела. Затем повторить первые упражнения «Тяжесть» и «Тепло» (1-2 раза).

Для выполнения третьего упражнения предлагаются следующие формулы, которые надо мысленно проговаривать по 5-6 раз:

моя грудь теплая, сердце бьется ровно и спокойно, я совершенно спокоен (I раз).

После выполнения всю процедуру упражнений следует повторить еще раз и закончить ее так же, как и предыдущие упражнения. Для полного овладения упражнением, как и всех последующих, необходимо 5-6 дней занятий по 15- минут в день.

Упражнение 4. «Дыхание»

К началу освоения четвертого упражнения АТ человек уже должен уметь произвольно вызывать у себя расслабление мышц и чувство тепла в теле, должен научиться нормализовать работу сердца.

Цель четвертого упражнения – регуляция ритма дыхания. Это упражнение способствует устранению расстройства дыхания, улучшает насыщение легких кислородом, действует общеоздоровляюще. Начало и конец выполнения – как и в предыдущих упражнениях. Формулы упражнения:

мое дыхание спокойно, мне дышится легко и свободно, я совершенно спокоен (I раз).

Упражнение 5. «Живот»

Пятое упражнение АТ направлено на то, чтобы вызвать чувство тепла и покоя в солнечном сплетении и в брюшной полости. В области солнечного сплетения находится нервный пучок, обслуживающий многие внутренние органы. При удачном выполнении упражнения возникает ощущение тепла в брюшной полости (аналогичные ощущения после принятия теплой ванны).

Начало и конец упражнения стандартны. Повторить предыдущие формулы раза. Упражнение состоит из следующих формул, которые следует мысленно проговаривать по 5-6 раз:

мой живот становится мягким и теплым, мое солнечное сплетение излучает тепло, мой живот прогрет приятным глубинным теплом, я совершенно спокоен (I раз).

Для облегчения усвоения упражнения применяются вспомогательные приемы. В частности, предлагается проглотить слюну и представить, как вместе с глотком по пищеводу и брюшной полости постепенно распространяется чувство тепла.

Упражнение 6. «Лоб»

Шестое упражнение АТ вызывает ощущение прохлады в области лба и висков. Оно направлено на предотвращение и ослабление головной боли сосудистого характера. Это ощущение может быть вызвано, если представить себе, например, холодный компресс в области лба или прохладный ветерок, овевающий лоб и виски. После принятия исходного положения, повторения предыдущих формул, произносятся по 5-6 раз следующие формулы:

мой лоб приятно прохладен, голова ясная, я совершенно спокоен (1 раз).

Из всех 6 упражнений аутогенной тренировки два первых для учащегося могут быть основными. Первых двух упражнений вполне достаточно для того, чтобы научиться управлять собой. Формулы этих упражнений позволяют ему вызывать, когда это нужно, сон, контролировать свои нервы (оставаться всегда спокойным), подавлять некоторые обычным путем не контролируемые ощущения, например, боль.

После того, как усвоены формулы «тепла», «тяжести», человек может легко использовать их для мобилизации своих физических и духовных сил на нужную деятельность.

Вызов сна Мысленно проговорить несколько раз:

я совершенно спокоен, дышу спокойно и ровно, сердце бьется ровно и ритмично, чувствую полный покой, полный покой, растворяюсь в отдыхе и покое.

Мобилизация Принять позу (сидя), установить дыхание, расслабить все тело. Мыс ленно проговорить приводимые ниже формулы. С каждой фразой ощущайте прилив энергии:

мой организм набрал сил, все мои мышцы становятся упругими, мое внимание на моем лице, мышцы моего лица подвижны, чувствую себя бодрее и бодрее, дышу глубоко, ощущаю ясность мысли, мое самочувствие хорошее, я полон энергии, я готов действовать.

Самовнушение может помочь любому человеку в борьбе с вредными привычками. По мере овладения самовнушением он может по своему усмот рению создать свои формулы и пользоваться ими в любой обстановке.

Человек, овладевший навыками аутогенной тренировки, приобретает уверен ность в своих силах, а это благотворно сказывается на его эмоционально волевой сфере. Аутогенная тренировка способствует общему развитию и самосовершенствованию человека. Занятия аутогенной тренировкой благот ворно сказываются на здоровье.

Вопросы для самопроверки 1. В каких позах можно заниматься аутогенной тренировкой?

2. Как нужно готовиться к занятиям?

3. Как отрабатываются упражнения «Тяжесть» и «Тепло»?

4. Как отрабатываются упражнения «Сердце», «Дыхание», «Живот», «Лоб»?

5. Как вызвать сон?

6. Каким образом можно мобилизовать свою волю и энергию?

Самоконтроль В процессе выполнения тренировок желательно вести самоконтроль. Для фиксации данных самоконтроля целесообразно вести дневник, который можно заполнять по следующей форме:

Число Состояние до Вид Состояние во Состояние занятий тренировки время занятий после занятий Примечание. 1. Перед тренировкой надо измерить частоту пульса и записать показатель во вторую колонку. Регистрацию пульса следует повторить после занятия. Показатель записать в пятую колонку. 2. Во вторую и пятую колонки, кроме того, вписываются данные о самочувствии (на основе объективных переживаний).

Правила занятия аутогенной тренировкой (А Т).

1. Заниматься АТ следует систематически. Только в этом случае достигается максимальный успех.

2. Лучше тренироваться утром перед подъемом и вечером перед сном.

Если есть возможность, можно проделывать упражнения и днем.

3. Все упражнения АТ должны подчиняться самоконтролю. Их следует выполнять всегда так же тщательно, как и в первый день занятий.

4. АТ следует рассматривать как особую психическую гимнастику. В связи с этим нельзя прерывать тренировку.

5. Все формулы АТ следует произносить про себя медленно, макси мально концентрируя внимание на смысле произносимого.

6. Помнить, что любое упражнение направлено не на какой-то отдель ный сдвиг в организме, а на личность в целом. Предметом аутогенной трени ровки является личность.

В работе [17] приводится проработка формул самовнушения по методу словесно – образного эмоционально-волевого управления состоянием чело века, сокращенно СОЭВУС. Этот метод позволяет не только укреплять волю руководителя, но и предотвращать многие заболевания, возникающие в результате перегрузок. Поскольку управление состоянием по данному методу стимулирует жизненную позицию, активизирует личность, развивает волевые усилия человека.

Проработка формул самовнушения с представлениями заключается в том, что человек старается твердо, ярко представить себе конкретные жизнен ные ситуации и свои поступки, соответствующие содержанию формулы самовнушения. Эта форма самовнушения наиболее эффективна, так как в этом случае максимально используется сила регулирующего влияния второй сигнальной системы.

В процессе занятий самоуправлением одни представления, мысли и поступки надо подавить, а другие укрепить. К тому, что нужно подавить, надо вызвать ненависть. Ненависть подавляет любое состояние. Эта особенность ненависти чрезвычайно важна. Например, для подавления вспыльчивости рекомендуется использовать формулу: «Сильнейшей, лютой, злобной ненавистью ненавижу свою вспыльчивость». Для укрепления какого-либо состояния нужно усилить положительное отношение к себе. Например, для ук репления самообладания рекомендуется применять формулу: «Мне очень нравится моя выдержка, я люблю проявлять свою выдержку и большое самообладание, это доставляет мне большое наслаждение». Для преодоления вспыльчивости и укрепления самообладания обе эти формулы следует проговаривать одновременно, одну за другой. В первые же дни применения такого самовнушения обучающемуся становится гораздо легче вести себя нормально и сохранять нужные отношения с окружающими его людьми (вспыльчивость непрерывно портит эти отношения). Подобные же формулы полезны для преодоления грубости и формирования вежливости, тактичности.

Но эта формула выражения мысли не является единственной. Сущест вует целая система выражения содержания мысли. Для большей ясности рассмотрим эту систему на конкретном примере. Ученик хочет повысить активность запоминания нового учебного материала. Для этого он желает убедить себя в том, что ему достаточно один раз прочитать материал, чтобы ярко, твердо запомнить его на всю жизнь, в том, что у него очень сильная, твердая память. Вот основные формы выражения самовнушаемой мысли:

1. Я хочу...

2. Мое желание иметь...

3. Я вижу себя как человека с...

4. Я способен добиться своей цели...

5. Я все смею, все могу...

6. Я не допускаю ни малейших сомнений в том, что...

7. Я верю в то, что...

8. Я убежден в том, что...

9. Я твердо уверен в том, что...

10. Все люди видят меня как человека...

11. Все знающие меня люди относятся ко мне, как к человеку...

12. Мне нравится...

13. Я люблю...

14. Я глубоко осознал, я до конца осмыслил, я до конца понял, что...

15. Я использую все свои духовные силы для того, чтобы...

16. Я ярко, твердо чувствую себя человеком...

17. Прилагаю огромные, могучие волевые усилия, чтобы...

18. Я концентрирую все свои усилия в одном направлении, я создаю великую концентрацию огромных, могучих волевых усилий для...

19. Прилагаю великую концентрацию огромных, могучих, волевых усилий...

20. Сильнейшей, лютой, злобной ненавистью ненавижу всякие сомнения в том, что...

21. Сильнейшей, лютой, злобной ненавистью ненавижу всякие неправильные, ложные представления людей о...

22. У меня...

23. Мои родители, бабушки, дедушки, все в нашем роду обладают...

24. Мне по наследству передалось...

25. Я способен смотреть миру в лицо, ничего не боясь...

26. Ярко, твердо помню...

27. С большой настойчивостью стараюсь...

28. Я отношусь совершенно безразлично к...

29. С беспредельной дерзновенностью...

К разработке формул самовнушения по указанной системе нужно под ходить творчески и подбирать для себя наиболее понятные слова, создавать наиболее простые и точные формулировки.

Помимо всеобщего значения, некоторые слова иногда приобретают субъективное значение, и с этим необходимо считаться при разработке фор мул самовнушения.

После проведения самовнушения, для улучшения запоминания, следует действительно прочитать что-либо нужное и постараться укрепить пред ставление о себе как о человеке с одного раза ярко, твердо запоминающем на всю жизнь прочитанный материал. При такой работе над собой память быстро развивается.

При надобности в формулах слова «учебный материал» можно заменить на «мелодию», или «чертеж», или «научный материал» и т.д.

Таким путем следует развивать всякую память:

словесно-логическую, зрительную, слуховую, двигательную и т.д.

Теперь вернемся к системе выражения самовнушаемой мысли. Пока жем, как по этой системе развить мысль о сильной памяти в первоначальной степени силы выражения и в начальной степени волевого напряжения. Для этого используют следующие основные формы выражения самовнушаемой мысли:

1. Я хочу иметь очень хорошую память, я хочу с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

2. Мое желание с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь прочи танный учебный материал сильней всех других желаний.

3. Я вижу себя как человека, с одного раза ярко, твердо запоминающего на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

4. Я способен добиться своей цели и с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

5. Я все смею, все могу, я могу с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

6. Я не допускаю ни малейших сомнений в том, что я могу с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

7. Я верю в то, что я могу с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

8. Я убежден в том, что я с одного раза ярко, твердо запоминаю на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

9. Я твердо уверен в том, что я с одного раза ярко, твердо запоминаю на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

10. Все люди видят меня как человека, с одного раза ярко, твердо запоми нающего весь прочитанный материал.

11. Все знающие меня учителя относятся ко мне как к ученику, с одного раза запоминающему на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

12. Мне нравится с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

13. Я люблю с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

14. Я глубоко осознал, я до конца осмыслил, я до конца понял, что я с одного раза ярко, твердо запоминаю на всю жизнь прочитанный учебный материал.

15. Я использую все свои духовные силы, чтобы всегда с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

16. Я ярко, твердо чувствую себя человеком, с одного раза ярко, твердо запоминающим на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

17. Прилагаю огромные, могучие волевые усилия, чтобы с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

18. Я концентрирую все свои усилия в одном направлении, я создаю великую концентрацию огромных, могучих волевых усилий для того, чтобы с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

19. Прилагаю великую концентрацию огромных, могучих волевых усилий для развития своей памяти.

20. Сильнейшей, лютой, злобной ненавистью ненавижу всякие сомнения в том, что у меня сильная память, что я с одного раза ярко, твердо запоминаю на всю жизнь весь прочитанный учебный материал.

21. Сильнейшей, лютой, злобной ненавистью ненавижу всякие неправильные, ложные представления людей о малых возможностях человеческой па мяти.

22. У меня сильная твердая память.

23. Мои родители, бабушка, дедушка, все в нашем роду обладали хорошей памятью.

24. Мне по наследству передалась хорошая память.

25. Я способен смотреть миру в лицо, ничего не боясь, не боясь трудностей развития памяти.

26. Ярко, твердо помню, что у меня хорошая память.

27. Я всегда стараюсь с одного раза ярко, твердо запоминать на всю жизнь весь прочитанный материал.

Начинать проведение самовнушения следует с простых формул само внушения, после того, как они будут усвоены, можно переходить к комби нированным.

При управлении своим состоянием не менее важным является управ ление водно-солевым балансом организма, который влияет на жизнедея тельность организма Известно, что организму нужно не менее 2,5 л чистой негазированной воды и половину чайной ложки соли каждый день, чтобы компенсировать естественные потери. Чай, кофе, соки и другие напитки не компенсируют потребности в чистой воде. Целесообразно составить личную программу регулировки водно-солевого баланса.

Рекомендуем также использовать [26]. В этой работе приведена техника восстановления здоровья и продления жизни, другие методики, позволяющие поддерживать высокую работоспособность.

Аутогенные тренировки, метод словесно-образного эмоционально-воле вого управления состояния человека (СОЭВУС) совместно с приведенными техниками позволит замедлить процесс старения и продлить творческое долголетие.

Тибетский монах, которому было девяносто лет, а тело было упругим и гибким как у девятнадцатилетнего мальчика, когда его спросили, как он этого достиг, он ответил: «Я молод потому, что свободен от ядов страха, беспо койства и тревог». Нужно найти такое состояние психологического расслаб ления, которым ты скорее являешься, чем имеешь. Когда человек постоянно чего-то хочет, это приводит его в постоянное же состояние напряжения – как умственного, так и физического. Непрерывное напряжение старит ум и тело и в конечном счете сокращает жизнь.

Но самое важное, если хочешь остаться молодым, – это чувствовать себя молодым. Чтобы быть всегда молодым, в первую очередь нужно сделать внутреннее волевое усилие и по-настоящему изменить свою точку зрения.

Молодость – это, прежде всего, настрой ума и свобода от привычного образа мышления и жизни.

«Человек подобен заботливому рыбаку, который забросил сеть в море и вытащил ее, полную малых рыб.

Среди всех этих рыб рыбак нашел одну большую и хорошую рыбу, которая могла ему пригодиться. Всех малых рыб выбросил он обратно в море и без труда выбрал большую рыбу. Имеющий уши да слышит!»

Евангелие от Фомы. Изречение 8.

4.4.4 Управление жизнедеятельностью В этом разделе приводим отдельные фрагменты из работы Ф.И. Шамхалова [60], который провел фундаментальные исследования американского менеджмента.

Руководство представляет собой процесс управления поведением дру гих людей в интересах достижения определенной цели. В этом смысле управ ление означает стимулирование людей действовать определенным образом или же следовать определенному курсу. Идеально такой курс всецело совпа дает с такими факторами, как утвердившиеся политика организационной сис темы, процедуры, характеристики работы. Центральная проблема, стоящая перед руководством, – это выполнение определенной задачи через посредство людей. Руководители – это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а как выполняют работу другие. Руководители, которые учитывают только факти ческие возможности своих подчиненных, не получат от них ничего большего, тогда как руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Как руководители, мы должны убедить своих подчиненных в том, что они могут работать лучше. Мы должны ждать от них больших результатов и помогать им в решении задач, способствующих расширению их возмож ностей. Руководство составляет один из четырех главных взаимозависимых видов деятельности подсистемы воздействия и осуществляется с помощью коммуникации с другими людьми.

Как считают американские исследователи, руководство – это не одно и то же, что и менеджмент. По мнению, например, Т. Левитта, менеджмент представляет собой «рациональную оценку ситуации и систематический выбор целей (что следует делать);

систематическую разработку стратегии дости жения этих целей;

размещение требуемых ресурсов;

рациональное плани рование, организацию, управление и контроль деятельности, требуемой для достижения избранных целей;

и, наконец, мотивирование и вознаграждение людей за работу». Руководство же составляет одно из подразделений менедж мента. Менеджмент значительно шире по своим масштабам и охватывает как поведенческие, так и не поведенческие аспекты. Руководство же концентри рует внимание главным образом на поведенческих аспектах. Хотя не все менеджеры являются одновременно и руководителями. У. Френч приводит следующие характеристики менеджера-руководителя:

1. С точки зрения установок в отношении подчиненных:

– утверждение права на руководство;

– доверие к подчиненным;

– доступность и открытость;

– стремление помочь подчиненным быть более эффективными;

– предупредительность в общении с подчиненными.

2. С точки зрения участия:

– предоставляет подчиненным свободу при решении проблем, связанных с работой, там, где нет необходимости в стандартизации методов и изобретательность отдельного работника может принести пользу общему делу;

– поощряет участие работников в разработке методов достижения целей предприятия;

– поощряет участие работников, но только на основе действительной заинтересованности в использовании конструктивных предложений и лишь там, где подчиненные рассматривают участие как законное.

3. С точки зрения технологии и планирования:

– использует и поощряет работников использовать соответствующую тех нологию для достижения поставленных целей, т.е. упрощения работы, соответствующих инструментов и т.д.;

– является действенным плановиком в терминах как долгосрочных, так и краткосрочных целей.

4. В терминах стандартов и оценок исполнения:

– работает вместе с подчиненными при постановке достижимых, но высо ких стандартов исполнения и высоких целей, совместных с целями предприятия;

– оценивает работников на основе объективных и измеримых критериев выполнения работы.

5. В терминах функции связующего звена:

– служит в качестве эффективного связующего звена с высшим руковод ством и другими подразделениями предприятия;

– пользуется влиянием у начальства, что позволяет добиться повышения заработной платы и других благ.

6. С точки зрения вознаграждений и поправок:

– использует ошибки подчиненных не в качестве предлога для наказаний, а как возможность совершенствования их знаний и навыков;

– высоко ценит хороший труд.

Классификацию типов менеджера дает И. Ансофф. Он выделяет лидера, администратора, планировщика и предпринимателя. Характерные черты лидера: умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каж дого работника и заинтересовать его в полном использовании этого потен циала. Но для руководителя это недостаточно. Например, цикл контроля пред полагает управляющего с административным складом характера, обла дающего способностью определить место сбоя и принять корректирующие меры. При этом менеджер-администратор не может позволить себе, чтобы симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. В задачу менеджера-планировщика входит оптимизация будущей деятельности фирмы, путем концентрации основных ресурсов в традиционных хозяйствен ных областях и ориентации фирмы на достижение поставленных целей. В целом, подчеркивает И. Ансофф, лидер должен быть «общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Планировщик – иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на буду щее». Предприниматель стремится изменить динамику развития фирмы, ищет и новые направления деятельности, и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Он – прирожденный экспериментатор и стремится к не стандартным решениям. «Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу». Но такое сочетание встречается редко.

Подход к руководству, исходя из характера руководителя, основывается на исследованиях руководства, суть выводов которых состоит в том, что хорошими руководителями рождаются, а не делаются. Сторонники этого подхода исходят из тезиса, согласно которому, если суммировать весь комплекс черт, присущих удачливому руководителю, то без особого труда можно выделить пригодных и не пригодных для требуемой должности. Автор одного из таких исследований Р.Стогдилл еще в 1948 г. выделил следующие черты удачливого руководителя:

– интеллект, включая способность рассуждать и словесно излагать свои доводы;

– прошлые достижения в учебе и физической подготовке;

– эмоциональная зрелость и стабильность;

– постоянство и постоянное стремление к успеху;

– способность к социальному общению и приспособлению к различ ным группам;

– желание высокого социального и социально-экономического статуса.

Такая классификация, естественно, условна, ее можно дополнить други ми чертами, можно придать одним из этих черт большее, а другим меньшее значение, но она тем не менее может служить полезным ориентиром при подборе нужного руководителя. При этом важно не упускать из виду тот факт, что оценка и выбор руководителя – дело весьма сложное, которое никак нельзя ограничить простым перечислением позитивных черт.

В американской практике более широко используется так называемый ситуационный подход к руководству, который основывается на тезисе о том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои особен ности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкрет ной ситуации руководства. Эта взаимосвязь строится по формуле УР = Ф (РПС), где УР – успешное руководство, Ф – функция, Р – руководитель, П – подчиненные, С – ситуация. Согласно этой формуле, успешное руководство является функцией руководителя, подчиненного и ситуации. Другими словами, руководитель, подчиненный и ситуация должны соответствовать друг другу, чтобы руководство стало успешным. Р.Панненбаум и У.Шмидт определяют следующие разновидности поведения менеджера при ситуацион ном подходе к руководству.

Менеджер принимает решение и объявляет об этом. Причем он прежде всего определяет проблему, затем анализирует доступные альтернативные пути ее решения, останавливает свой выбор на одной из этих альтернатив и, наконец, требует от подчиненных использовать избранную альтернативу.

Независимо от использования или неиспользования менеджером принужде ния, подчиненные лишены какой-либо возможности непосредственно участво вать в процессе принятия решений.

Далее он «продает» свое решение. В данном случае, как и в преды дущем, менеджер определяет проблему и самостоятельно принимает решение.

Однако он не просто объявляет о своем решении, которое подчиненные должны реализовать, а пытается убедить последних согласиться с предлагае мым им решением.

Предоставляет свои идеи и приглашает подчиненных к их обсуждению.

В данном случае, приняв решение и попытавшись убедить подчиненных принять его, менеджер делает еще один шаг, предложив им поднять встречные вопросы.

Выдвигает пробное решение, подлежащее изменению. Здесь он факти чески дает подчиненным возможность в той или иной степени участвовать в процессе принятия решений. Но ответственность за формулирование проб лемы остается за менеджером. На основе соответствующего анализа он предлагает свое решение, которое может быть изменено после консультаций с подчиненными. Окончательное же решение принимается самим менеджером.

Предоставляет проблему, собирает предложения и советы и затем при нимает решение. В данном случае подчиненные получают возможность пред лагать свои варианты решения проблемы еще до того, как менеджер предлагает свое решение. Но все же менеджер сначала формулирует проблему.

Формулирует проблему и устанавливает рамки, в которых группой должно быть принято решение. Затем менеджер сначала дает знать, что он и группа являются партнерами в деле принятия нужного решения. Однако, если группа не будет принимать всерьез усилия менеджера по привлечению группы к принятию решения, она может прийти к выводам, отражающим не то, что группа действительно думает, а желание менеджера, как оно ею понято.

Он предоставляет группе возможность для принятия решений в заранее установленных границах. Здесь он фактически становится равноправным чле ном группы, принимающей решение. Вся группа вместе формулирует и оце нивает проблему, разрабатывает альтернативные пути ее решения, затем выбирает нужную для применения альтернативу. Все члены группы убеждены в том, что принимаемое ими решение будет реализовано.

Очевидно, что каждая из описанных разновидностей поведения предпо лагает соответствующую пропорцию полномочий менеджера и свободы подчиненных.

При выборе стиля руководства необходимо учесть, что в современных условиях все более растущее значение приобретают своевременная квалифи кационная подготовка руководителей, приобретение ими необходимых зна ний, способностей и навыков. Квалификационная подготовка и переподго товка руководящих работников становятся непрерывным процессом. И это естественно, поскольку объект управленческой деятельности постоянно меня ется, что требует от руководителей умения гибко реагировать на реальные изменения и способность изменить обстановку в будущем.

Как правило, различают два типа руководителей: по должности и по влиянию. Один располагает властью благодаря тому, что в данной системе занимает должность, которая позволяет ему отдавать приказы и требовать их выполнения. В этой ситуации подчиненные должны ему повиноваться.

Другому подчиняются потому, что хотят подчиняться. Власть его менее регламентирована, и поэтому в случае необходимости он может требовать, чтобы подчиненные тоже вышли за рамки регламента. Идеальным следует считать тот случай, когда руководитель по должности и руководитель по влиянию совмещаются в одном лице. Как отмечают В. Зигерт и Л. Ланг, «авторитарный руководитель, подавляя своих подчиненных, стремится выжать из них производственные результаты без обращения к мотивационным средствам. Ему нужен всеохватывающий контроль, потому что он никогда не уверен в том, действительно ли его сотрудники работают на него. Против воли они вкладывают в работу минимум своих возможностей. Критерий – лишь бы избежать неприятностей. Авторитарные системы управления не без основания отличаются тем, что имеют множество различных уровней контроля и обилие контролируемых инстанций. При этом расходы на организацию контроля зачастую превышают получаемую «экономию». Сами формы контроля, в свою очередь, способствуют тому, что люди постоянно ощущают себя под подозрением.

А. Файоль выделил целый комплекс качеств, которыми, по его мнению, должен обладать каждый хороший менеджер: здоровье, энергичность, внеш ние данные;

умственные способности быстро схватывать и усваивать, здравый смысл, способность оперативно мыслить и приспособиться к ситуации;

моральные – твердость и решительность, готовность принять на себя ответ ственность за принимаемые решения, лояльность в отношении организации, инициативность, тактичность и чувство собственного достоинства;

образова тельные – знание не только подотчетной сферы деятельности, но и знакомство с широким кругом вопросов, непосредственно не относящихся к выполняе мым функциям;

техническая эрудиция и опыт, приобретенный на практи ческой работе. Важное значение, с рассматриваемой точки зрения, имеют готовность и способность менеджера делегировать те или иные функции самим исполнителям, привлечь к принятию управленческих решений своих подчиненных.

Здесь во многом преобладает механистичная форма организации управ ления, функционирование которой в значительной мере основано на соблю дении формальных правил, и большинство решений принимается на высших ступенях управленческой иерархии.

Очевидно, что теория жизненного цикла руководства основывается на концепции, согласно которой успешные руководители должны менять свой стиль руководства в зависимости от изменения в ситуации, в которой они действуют.

В философии Китая и Японии три начала, три принципа –земля, небо и человек- выражали взгляд на то, каким образом человеческая жизнь и общество могут составлять одно целое с законами природы. Эти принципы основаны на древнем понятии естественной иерархи. Когда люди утрачивают связь с природой, с небом и землей, тогда они не знают, как читать свое окружение и как управлять своим миром, а это одно и то же. Необходимо всегда помнить, что Иерархия – основной закон мироздания.

К настоящему времени в американской науке об управляющей системе разработаны несколько моделей мотивации [60].

Наиболее основательной является модель «потребности-цель». Глав ными ее компонентами являются потребности и цели, мотивация начинается с появления у отдельного индивида чувства потребности. Эта потребность затем трансформируется в поведение, направленное на поддержание реализации целевого поведения. Цель такого поведения состоит в удовлетворении появив шейся потребности. Целевое поведение продолжается до тех пор, пока лежа щая в его основе потребность не сокращается существенно.

Модель мотивации ожиданий Врума. В действительности процесс мотивации намного сложнее только что описанной ситуации. Модель Врума построена с учетом этого момента. Как и предыдущая модель, она строится на предположении, что осознание потребностей вызывает поведение. В дополне ние к этому модель Врума обращается к вопросу об интенсивности мотивации.

Под интенсивностью мотивации подразумевается степень желания человека реализовать поведение. В зависимости от усиления или ослабления этого желания колеблется и интенсивность мотивации. Согласно модели Врума, интенсивность мотивации определяется тем, как человек оценивает результат реализации поведения, и степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату. По мере увеличения обоих этих факторов интенсивность мотивации, или желание индивида реализовать поведение, увеличивается. Человек склонен реализовать то поведение, которое гарантирует вознаграждение.

Модель мотивации Портера-Лоулера представляет более полную характеристику процесса мотивации по сравнению с двумя вышеописанными моделями. Как и последние, она строится на предположении, что потребности вызывают поведение и усилия, потраченные на достижение искомой цели, определяются тем, как человек оценивает вознаграждения, которые он ожидает получить от реализации своих усилий. В дополнение к этому Портер и Лоулер приводят еще три характеристики процесса мотивации.

Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как «внутренними», так и «внешними» вознаграждениями, которые при выполнении поставленной задачи ведут к удовлетворению потребности. «Внутренние» вознаграждения вытекают непосредственно из самого процесса выполнения задачи, в то время как «внешние» вознаграждения носят внешний по отношению к задаче характер. Например, когда менеджер дает советы своему подчиненному относительно личной проблемы, менеджер может получить некоторое «внутреннее» вознаграждение в форме личной удовлетворенности за помощь другому человеку. В дополнение к этому менеджер получает также некоторое «внешнее» вознаграждение в форме заработной платы.

Степень эффективного выполнения работником поставленной перед ним задачи зависит главным образом от того, что, по мнению этого работника, нужно делать для выполнения данной задачи, и его способности реализовать эту задачу.

Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удов летворенности, вытекающей из вознаграждения. В общем, чем, по мнению работника, справедливее вознаграждение, тем выше степень его удовлет воренности.

Менеджеры, добивающиеся успешной мотивации работников, как правило, сводят к минимуму возможность нежелательного поведения и макси мизируют возможность с точки зрения целей организации поведения ее членов. Тем самым увеличиваются возможности для повышения произ водительности труда. Поэтому очевидно, что успешная мотивация членов организации имеет ключевое значение для менеджеров. Менеджеры могут использовать разные способы для стимулирования своих подчиненных.

Среди наиболее распространенных способов американские исследо ватели называют следующие: 1) коммуникация менеджера;

2) «теория Х – теория У»;

3) организация труда;

4) система менеджмента Ликерта.

Наиболее распространенный способ состоит в том, чтобы просто уста новить связь с подчиненными. Как результат этого общения с менеджерами – работники могут удовлетворить такие базовые человеческие потребности, как признание, чувство сопринадлежности и безопасности. Например, уже просто само стремление менеджера ближе познакомиться со своими подчиненными может служить немаловажным фактором, способствующим удовлетворению этих трех видов потребностей. Часто используется «теория Х-теория У»

Д.Макгрегора. Он выделил два комплекса идей и назвал один из них «теорией X», а второй – «теорией У». Как считает он, «теория X» охватывает идеи, часто используемые менеджерами в качестве основы в своих взаимо отношениях с другими людьми, в то время как «теория У» – тот комплекс идей, который менеджерам следовало бы использовать. Основные составля ющие этих теорий Макгрегор характеризует следующим образом:

«Теория Х» «Теория У»

Средний человек по своей внут- Трата физических и умственных ренней сути не любит работу и, если усилий на работу так же естественна ему представится возможность, попы- для человека, как игра и отдых тается избежать ее В силу этой нелюбви к работе Для людей характерно стрем большинство людей необходимо заста- ление к самостоятельности и самоконт вить контролировать, направить и гро- ролю в деле достижения поставленных зить наказанием, чтобы принудить их перед ними целей приложить должные усилия для дости жения целей организации Средний человек предпочитает, Приверженность целям пред чтобы им руководили, стремится избе- ставляет собой функцию вознаграж гать ответственности, демонстрирует дений, связанных с достижениями мало амбиций и выше всего предпо читает безопасность Средний человек при соответст вующих условиях стремится не только принять на себя ответственность, но и искать ее Среди людей широко распрост ранена способность к сравнительно высокой степени воображения, изоб ретательности и творчества Тех менеджеров, которые используют «теорию X», Макгрегор называет «плохими», а тех, кто использует «теорию У» – «хорошими». Однако, как считает другой американский исследователь У. Реддин, производительность можно повысить с помощью и той, и другой теории в зависимости от конкретной ситуации, в которой менеджеру приходится действовать.

В последние десятилетия разработан ряд новых методов, нацеленных на увеличение удовлетворенности работников своим трудом и соответственно увеличение производительности их труда. К ним, в частности, относятся «обогащение труда» и «гибкий график». В результате своих исследований американский исследователь Ф. Герцберг пришел к выводу о том, что уровень удовлетворенности и уровень неудовлетворенности, воспринимаемые работ никами от выполнения своей работы, представляют собой две разные вели чины, определяемые двумя разными вещами. Комплекс факторов, опре деляющих уровень удовлетворенности трудом, он назвал «мотивационными факторами».

Герцберг классифицирует их следующим образом:

мотивационные факторы: возможности для успеха, возможности завоевать признание среди окружающих, сама работа, ответственность, продвижение по службе, личный рост;

гигиенические факторы: политика компании и администрации, конт роль, отношения с контролером, отношения с сослуживцами, условия труда, заработная плата, отношения с подчиненными.

Для мотивации членов организационной системы используются также так называемые системы менеджмента Р. Ликерта. Проанализировав нес колько типов организаций, Ликерт выделил четыре системы менеджмента:

– исходит из постулата об отсутствии у менеджера доверия или уверенности в отношении своих подчиненных. Последние, в свою очередь, не чувст вуют себя свободными обсуждать вопросы, связанные с работой, со сво ими руководителями и мотивируются страхом, угрозами, наказаниями и вознаграждениями. Информация идет в одном направлении сверху вниз.


Подавляющее большинство решений принимается наверху;

– предполагает низкое доверие или уверенность менеджера в отношении своих подчиненных. Подчиненные не чувствуют себя свободными обсуж дать с руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются вознаграждениями и наказаниями. Информация течет в одном направ лении сверху вниз. Основные решения принимаются наверху, но часть решений в установленных рамках может приниматься и на низовых уровнях;

– строится на значительном, но не полном, доверии менеджера к подчи ненным. Подчиненные чувствуют себя довольно свободными обсудить с их руководителями вопросы, касающиеся их работы, и мотивируются вознаграждениями, налагаемыми время от времени наказаниями и участием в принятии решений. Поток информации идет как сверху вниз, так и снизу вверх, хотя общие решения принимаются наверху, решения по большинству вопросов принимаются на низовых уровнях;

– предполагает полное доверие менеджера к подчиненным. Подчиненные чувствуют себя совершенно свободными обсуждать все вопросы, связан ные с их работой, со своими руководителями. Они мотивируются экономи ческими вознаграждениями, основанными на системе компенсации, разработанной с помощью участия подчиненных в формулировании целей.

Поток информации идет сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

Хорошо координируемые решения принимаются на всех уровнях органи зационной системы.

Как считает Ликерт, человеческие потребности в организации удовлет воряются все более эффективно по мере продвижения от системы 1 к системе 4.

Соответственно, более производительной становится и сама организация.

Однако часто бывает так, что самая совершенная система не может быть одинаково пригодна для всех ситуаций. Задача менеджера заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую для каждой конкретной ситуации систему, зачастую наиболее эффективной оказывается некоторая комбинация нескольких или всех систем.

С учетом изложенных доводов в американской науке о менеджменте разрабатывается множество рекомендаций по совершенствованию как самой управляющей системы, так и работы менеджеров. С этой точки зрения интерес представляют советы и рекомендации, предлагаемые Р. Уотерменом. Вот они:

– начинайте с установок подчиненным. Ощущают ли они себя членами команды – победительницы? Если нет, то выясните почему;

– найдите нечто такое, в чем вы можете добиться успеха. Одним из харак терных качеств современного бизнеса является его сложность, так что существует много путей и сторон, где можно стать лучшим;

– сформулируйте высокие требования к достижению поставленных целей и дайте людям понять, что вы верите в то, что они могут оправдать ваши ожидания. Нужно, чтобы они захотели проверить свои возможности;

– проверяйте собственные установки в отношении себя и людей, с которыми вы работаете. Обладаете ли вы оптимизмом? Характерны ли для вас уверен ность и реализм? Есть ли у вас способность видеть будущие возможности?

Не заехали ли вы в своей уверенности слишком далеко? Чем выше ваша должность, тем больше люди ждут от вас спокойной уверенности. Состоя ние духа заразительно как для вас, так и для других;

– нельзя считать что-то неудачей до тех пор, пока вы сами так не думаете.

Лучше не думать о неудаче, а относиться к ней как к ошибке, сбою, пута нице и т.п. На ошибках надо учиться;

– ваша программа для реализации дела, имеющего для вас высший приоритет, должна демонстрировать, что это ваш приоритет. Так как ваше время – самый дефицитный ресурс, то демонстрируйте ваш приоритет к делу затра чиваемым на него временем. При переоценке приоритетов меняется и ресурс времени;

– привлекайте ваш персонал к выработке реалистичных критериев оценки или проведения работы, а затем регулярно их измеряйте. Правильно выбранные показатели и разработанные системы их измерения помогают людям рабо тать лучше. Нереалистичные показатели, т.е. использующиеся для манипу лирования людьми, мешают работе, подрывая моральное состояние или доверие;

– всегда найдутся возможности для улучшений, даже если ваша компания добилась прочного успеха, и т.д.

4.5. Анализ своей деятельности как инструмент обучения, развития и управления качеством в организации В списке литературы мы привели замечательную книгу М. Вудкок и Д.

Френсис [14], из которой в Приложении 13 приведен тест: «Анализ своих ограничений». Работу по систематизированному подходу к своему развитию целесообразно начать с выполнения этого теста, поскольку он учит опираться на самого себя, учиться с большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу. Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который будет оставаться ценным и в будущем. Авторы пишут: «…помните, что саморазвитие не имеет явного конечного пункта – это способ постоянного движения». Этот процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир бизнеса требует от менеджера постоянного саморазвития.

Далее целесообразно выполнить тест приведенный в Приложении 2. Мы сделали акцент на разработку концепции с целью дать импульс к развитию, а главное саморазвитию менеджеров, понимая, что опыт есть главный фактор развития. Лучший способ обучения это перенимать профессиональный опыт у высококвалифицированных специалистов равного ранга или у вышестоящих менеджеров.

Будущих лидеров необходимо формировать отбирая талантливых специалистов и отсеивая посредственных исполнителей.

Базовые компетенции руководителя, имеют существенную роль при разработке программ обучения:

1. Директивность;

2. Развитие подчиненных;

3. Коммуникативные навыки;

4. Влияние;

5. Делегирование;

6. Работа в команде;

7. Принятие решений;

8. Ответственность за качество и сроки;

9. Гибкость;

10. Системное мышление;

11. Ориентированность на клиента;

12. Ориентация на результат;

13. Инициатива;

14. Организаторские навыки;

15. Индивидуальность.

Сформировав свои базовые компетенции, рекомендуем проделать тест Приложение 12, а также не оставить без внимания работу [52] фрагмент которой приведен в данном тесте.

V. Диагностика системы управления и организационных форм 5.1. Постановка задачи Традиционные системы управления строятся на основе положений о предприятии, подразделениях, должностных инструкциях, которыми предус матривается однозначное исполнение распоряжений и приказов. Однако, сотрудники часто ведут себя не столь открыто и предсказуемо. Возникают различные отклонения от принятых норм и правил, которые снижают эффективность принимаемых решений. Это связано с наличием определенных групп (иногда достаточно сложной их сети), взаимосвязанных общими интересами на разных уровнях управления. Таких неформальных групп может быть достаточно много, архитектура их вхождения – сложной и запутанной.

Люди могут входить сразу в несколько групп, занимая в каждой из них различные положения. Их наличие говорит о множестве взаимопроникающих структур, необходимости учета стимулов и мотивации действий при объе динении в группы, критериев оценки их деятельности.

Прежде чем проводить в организации указанную работу, авторы пред лагают произвести оценку неформальных взаимодействий на всех уровнях управления, что позволит формировать нормальный психологический климат и плодотворное сотрудничество при достижении поставленных целей, а после проведения этого этапа приступить к проектированию формальной структуры или ее изменению.

5.2. Диагностика организационных форм I этап По тесту, приведенному в приложении №2, проанализируйте концеп цию управления своей организации, предприятия.

На основании анализа полученных результатов изучите все три направ ления, приведенные в работах [43;

46].

1. Классическая школа организации и научной организации труда.

Основатель научного менеджмента Ф.Тейлор в работе «Принципы научного менеджмента», опубликованной в 1941г., заявил, что для увеличения произво дительности труда необходим научный подход, основанный на законах, правилах, принципах. Неэффективные методы организации труда означают растрату времени и сил.

Он выделил четыре основных принципа:

использование достижений науки с целью отказаться от привычных методов организации;

научный отбор, тренировка и обучение рабочих;

сотрудничество менеджеров и работников;

равное разделение труда и ответственности между менеджерами и работниками.

Здание административного менеджмента (А. Файоль) строится на разде лении труда, функциональных процессах, эффективной организационной струк туре, норме управляемости, дисциплине, единстве управления и руководства, вознаграждении, подчинении индивидуальных интересов общим, центра лизации и корпоративном духе.

2. Школа человеческих взаимоотношений и процессов соучастия.

Эта школа (Теория человеческих отношений – ТЧО) началась в 1924г. и связана с именем Элтона Мэйо.

Вкратце суть ТЧО сводится к следующим положениям:

1. Концентрация на человеке, а не на механизмах или экономике.

2. Люди существуют в условиях организационной среды, а не в рамках неорганизованного общественного контекста.

3. Ключевой управленческой задачей (с точки зрения ТЧО) является мотива ция работников.

4. Мотивация должна быть направлена на командную работу, которая тре бует от членов группы координации действий и кооперации.

5. В соответствии с ТЧО командная работа позволяет решить как индиви дуальные, так и организационные задачи.


6. И индивиды, и организации разделяют стремление к эффективности, то есть стремятся к достижению максимальных результатов при минималь ных затратах.

В 1950г. возникла теория новых человеческих отношений (НЧО).

Основной постулат НЧО – каждый работник желает использовать возмож ности профессионального роста и развития.

3. Школа менеджмента и современных процессов организации предприятия.

Менеджмент как наука: менеджеры освоили основной массив знаний и умеют их трансформировать в навыки, умения и методики.

Менеджмент как искусство: одаренность интуицией, умом, сильная воля, спокойствие и терпение в достижении поставленной цели.

Менеджмент как магия: окружающий мир и происходящие события не поддаются рациональной оценке, а власть основывается на магических ритуалах.

Менеджмент как политика: манипулирование символами, ритуалами, мифами… Основные черты различных концепций в рамках теории новых чело веческих отношений.

II этап По тесту приведенному в Приложении №3, проанализируем структуру неформальной организации: как сотрудники взаимодействуют, достигая поставленные цели?

По тесту: «Ваш стиль общения» оценим каждого сотрудника и проведем анализ стилей общения менеджера и его подчиненных, а также менеджеров, связанных по вертикали и горизонтали. Из теста «Организационные формы по Митчеллу» определяем параграф, который ближе всего подходит к вашей организации, а остальные ранжируем по убывающей и откладываем на приведенной десятибалльной шкале. Результаты теста наносим на диаграмму приложения №2.

III этап Накладываем результаты первого и второго теста на диаграмму «Оценка организационной формы (неформальная структура)» и «Ваш стиль общения».

Анализируя полученные результаты, принимаем решение: как и по каким направлениям развивать культуру организации.

Закрытая организационная форма:

– традиции, – авторитет, – простая структура, – твердость решений, – авторитарный руководитель, – адаптация к внешним изменениям.

Гармоничная организационная форма:

– гармоническое увязывание, – легкая координация, – гармония, – руководитель – учитель с видением проблем, – параллельность действий, – четкие цели, – расширение разделяемого видения.

Открытая организационная форма:

– планирование стратегии и направления, – приспособление и сотрудничество, – гибкая эффективность, – талантливые игроки команды, – руководитель – капитан команды.

Случайная организационная форма:

– инновационный индивидуализм, – творчество, – руководитель – уважаемый с известностью, – создание внутренних изменений.

Трансформация из закрытой системы к открытой системе.

1. Сильный лидер.

2. Способность слушать коллег и подчиненных.

3. Развивать энтузиазм в команде.

4. Поощрять развитие профессионализма.

5. Развивать доверие коллектива.

6. Забота о ресурсах.

7. Приверженец открытого стиля.

8. Видеть потребности организации.

9. Вытеснить оппозиционеров на периферию.

10. Быть доступным, гибким, аутентичным.

11. Сильный знает, куда вести, и владеет инструментом средств.

12. Менеджер закрытой системы не может быть лидером случайной системы.

При переходе нельзя менять лидера.

Сложности реализации программы.

Эффективный способ создания команды открытого типа.

1. Создать стратегию работы команды.

2. Гибкость формирования команды. Принцип корпоративности – все делается сообща.

3. Постоянно изучать ситуацию.

4. Заложить набор ролей (с возможностью менять).

5. Группа сама должна синтезировать процессы функционирования и прийти к консенсусу.

IV этап По тестам из приложений 4-9 продиагностировать ключевые фигуры в организации с целью понимания степени взаимодействия во внутренней и внешней среде, а также определения биологической несовместимости (в первом приближении).

5.3. Определение психологического климата в коллективе и оценка индивидуальных ценностных ориентаций Отдел, подразделение, в котором снимаются производственные, эконо мические показатели, а также исполнительская дисциплина, целесообразно протестировать по приведенной методике.

Данная методика позволяет получить информацию для размышления: как влияют межличностные отношения на эффективность работы организации.

Определение психологического климата в коллективе, по уровню сово купности индивидуальных ценностных ориентаций – ценностно-ориента ционное единство коллектива (ЦОЕ).

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ориентация. Совокупность инди видуальных ценностных ориентаций составляет ЦОЕ. Если коллектив обла дает ЦОЕ, которое складывается в плоскости объединения усилий для дости жения поставленных целей, то межличностные отношения членов коллектива в профессиональном плане будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс достижения поставленных целей, свои внутренние проблемы отодвигают на второй план.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями коллектива, целесообразно знать уровень его ЦОЕ.

Для оценки уровня ЦОЕ возможно использовать методику, предло женную Р.С. Вайсманом. Суть ее состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятель ности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профес сиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень ЦОЕ опреде ляется по формуле:

nm ЦОЕ% 100, N где ЦОЕ% – количественное выражение;

n – количество выборов, приходящееся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;

m – количество выборов, приходящееся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное количество выборов;

N – общее количество выборов, сделанное членами данной группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива (n = N, m = 0), вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%. Если же распределение выборов окажется случай ным (не будет совпадений), то показатель ЦОЕ оказывается равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональ ной деятельности коллектива принимает направление по увеличению уровня ЦОЕ. Психологический смысл действий руководителя заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в совместную деятельность. Низкий уровень ЦОЕ показывает, что в межличностном общении имеются сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятель ности по решению стоящих задач, изменение в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе получили определенное развитие негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, цех, отдел и т.д.), объединяет в себе ряд неформальных образований, формирую щихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии – антипатии. Что касается размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодей ствия людей.

В коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов.

Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечено функционирование устойчивых групп и в 6- человек.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, объединяющая двух лиц: а) друзей;

б) партнеров;

в) коллег;

г) лидера, подчиненного. Диада может выступать как структура, где действуют два анта гониста. Такая система существует на основе действия механизма взаимного отталкивания, когда люди сцепляются вместе за счет силы, подобной той, которая удерживает два полюса магнита.

Другой неформальной структурой в коллективе является триада, удер живающая в своей орбите на основе чувства симпатии: а) друзей;

б) партнеров;

в) коллег. В триаде значительно резче, чем в диаде, выступают связи доминирования, когда на одном его полюсе обосновывается лидер, а на нескольких других – помощники, последователи или исполнители. Личность, входящая в триаду, переживает факт принадлежности к ней как состояние комфорта, который ощущается человеком в благоприятной среде. Подобное характерно также в атмосфере неформальной структуры, состоящей из четы рех человек (квартете), где чаще всего встречаются связи типа «созвездие», т.е.

лидер распространяет свое влияние на последователей или исполнителей.

Связи типа «друзья», с превалированием отношений симпатии, в квартете удерживаются с большим трудом. Эти связи нередко распадаются на диады или, вытесняя одного члена, превращаются в триаду.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образо вавшей группе своего лидера. С точки зрения психологии, лидерство – стерж невая проблема неформального поведения людей в обществе.

Неформальные лидеры выдвигаются из активных сильных личностей. В коллективе можно выделить следующие типы: а) энтузиасты;

б) авторитетные;

в) обаятельные;

г) честолюбивые и другие.

В коллективе из 10-15 человек обычно бывает несколько неформальных структур, и в каждой выделяется своя направленность, что, естественно, влияет на профессиональную деятельность. Чтобы определить фактор органи зованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого определяют количество взаимных выборов (диад) по признакам симпатии антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы, например, таких типов: «С кем бы вы хотели сотрудничать?» или «С кем бы вы хотели начать новое дело?». Вопросы подбираются с учетом характера деятельности и психологических особенностей.

Если обозначить индекс сплоченности группы из нескольких человек через Сгр., а количество взаимных позитивных выборов через В, общее число возможных выборов в коллективе через N, то все это 2В С.

N (N I ) гр.

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением количества позитивных выборов. С количественной стороны сплоченность коллектива будет тем выше, чем Сгр ближе к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате исследо ваний психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции (sгр), т.е. способность группы сохранить свою структуру как единого целого.

Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

I.

Sгр = количество членов, не получивших ни одного выбора Низкие уровни индексов «Ск» и «Sк» указывают на наличие эмо циональных межличностных проблем в коллективе.

Ощущение того, что рабочее время растрачено впустую, создает отри цательные эмоции.

Упражнение 1. Определение ценностно-ориентационного единства.

Перед Вами список из 24 качеств. Возможно подготовить и другие качества, требуемые для данной деятельности. Выберите из них только 5 качеств, по которым необходимо оценить каждого:

1. Энергия 13. Эффективность 2. Состояние 14. Организованность 3. Склонность к новизне 15. Ловкость 4. Реальность 16. Инициативность 5. Исполнительность 17. Целеустремленность 6. Переменчивость 18. Честолюбие 7. Чувствительность 19. Способность понять 8. Самооценка 20. Искренность 9.Соблюдение традиций 21. Самостоятельность 10. Адаптация 22. Компетентность 11. Эгоизм 23. Коммуникабельность 12. Профессионализм 24. Результативность Задание. Подготовленный список качеств раздайте всем работникам Вашей группы и попросите каждого выбрать 5 качеств, которые по его мнению являются самыми важными.

Найдите уровень ценностно-ориентационного единства Вашей группы по формуле:

nm ЦОЕ% 100, N где n – количество выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в группе максимальное предпочтение;

m – количество выборов, приходящихся на пять качеств, получивших наименьшее предпочтение;

N – общее коли чество выборов.

Оценка. 1) высокий уровень ЦОЕ (стремление к I) свидетельствует о совпадении мнений по ценностным факторам группы;

2) низкий уровень ЦОЕ (стремление к 0) служит показателем несогласованности мнений.

Упражнение 2. Социометрический опрос. Работникам Вашей группы раздайте бланки опроса и попросите их заполнить. Каждый должен назвать несколько фамилий и разместить эти фамилии с учетом рейтинга.

Бланк опроса (а) 1. С кем из вашей группы вы готовы начать новое дело?

2. С кем из вашей группы вы не хотели выполнять трудные задания?

Бланк опроса (б) 1. С кем из вашей группы вы с удовольствием сотрудничаете?

2. С кем из вашей группы вам трудно сотрудничать?

Бланк опроса (в) 1. С кем из вашей группы вы с удовольствием проведете отпуск?

2. С кем из вашей группы вы не хотели бы совершить путешествие?

Примечание: 1) заполняются все три бланка (а, б, в);

2) возможно подготовить и другие вопросы.

Процедура обработки: 1) зафиксируйте данные опроса на социометри ческой матрице;

2) определите по формуле индекс сплоченности и индекс интеграции группы:

количество взаимных позитивных выборов 2В Индекс сплоченности С число возможных N (N I ) гр.

выборов I Индекс интеграции Sгр = количество членов, не получивших ни одного выбора Социометрическая матрица Кол-во сделанных Кого выбирают выб.

Т+ Т 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Кто выбирает полученных Количество выборов Обозначения:

++ – взаимный позитивный выбор + – позитивный выбор – – негативный выбор -- – взаимный негативный выбор 5.4. Исцеление травм прошлого С целью повышения эффективности сотрудничества, определим психо логический климат в коллективе и оценим индивидуальные ценностные ориен тации (ЦОЕ) по вышеприведенной методике. В работе представлен список из 24 качеств. Рекомендуем, настоятельно, составить список качеств для вашей конкретной деятельности. Определив уровень ЦОЕ: высокий уровень ЦОЕ (стремление к 1) свидетельствует о совпадении мнений по ценностным факто рам группы;

низкий уровень ЦОЕ (стремление к 0) служит показателем несогла сованности мнений. При низком показателе несогласованности, членам группы необходимо поработать с техниками самоисцеления. В настоящее время суще ствует достаточное количество работ на эту тему, а также проводятся интерес ные семинары, которые возможно организовать для всей группы.

Для примера в списке литературы приводим работу [68], на наш взгляд она доступна для самостоятельной работы.

Перепросмотр – естественный процесс восстановления, энергетического исцеления нашего тела от возникших в прошлом повреждений, который зак лючается в телесном воспоминании и повторном проживании послуживших причиной этих травм событий.

Результат процесса – исцеление в виде воссоздания той целостности и гармоничности тела, какой мы обладали в момент своего рождения.

Данная методика альтернативна психоанализу и другим западным тера пиям, которые пытаются лечить травмы прошлого, воздействуя лишь на логику ума.

Прежде всего, перепросмотр – это именно то, что совершенствует энергетическое тело человека, чтобы исцелиться от последствий негативного энергоконтакта, произошедшего когда-то в прошлом. Чтобы лучше понять эту мысль, следует увидеть наше существование как жизнь поля энергии.

Энергетическое тело – двойник нашего «Я» и величайшая из загадок.

Нельзя указать, где его начало и где конец. Именно благодаря энергетическому телу мы и есть то, что мы есть – тайна из тайн, безграничная и непреходящая.

Природа всех человеческих взаимодействий постоянный энергетический обмен – позитивный, негативный, нейтральный, но всегда, так или иначе, обмен. Сот рудничество или конфликты имеют свои последствия для личности и кол лектива.

Сказано – «ходил Авраам перед Господом». Поймем это как полное сот рудничество. Из этой полноты рождается и следование закону Бытия. Библия, Заветы Христа, Коран и Каббала дают щедрый материал для гармонизации вашей жизнедеятельности, а простое правило нерасхищения утверждает гармо нию Пути. Некоторые исследователи высказывают мысль, что Путь выбирает человека, а не наоборот?!

«Что мы забыли – так это то, как созидать с любовью!

Не с эго, мыслями, страхами или убеждениями, а с любовью.

Или, вернее сказать, я забыл»

Клаус Джоул Заключение Задумайтесь над старой притчей о лошади и черепахе.

Лошадь бесплодно тратила свое время, носясь с места на место, а старая черепаха ползла медленно – медленно. Кто проживет дольше? Когда люди рождаются, они по большей части получают одинаковые возможности, но если они их быстро тратят, то скоро заканчивают свой земной путь.

При написании данной работы авторы не стремились к созданию фило софского трактата на тему: «Управление с минимальными усилиями», а сделали попытку развивать менеджмент сотрудничества на основе предложен ной концепции жизнедеятельности. Возникает новая виртуальная реальность, которая дает доступ к информационным ресурсам всей цивилизации. Кроме позитива, эта возможность создает необычайное направление, которое мед ленно, но верно подрывает все основы нашего существования. Вы преодоле ваете все трудности и готовы принимать каждый вызов судьбы, потому что уверены: ваша нервная система справится с ними… Ваше здоровье, силы, жи знеспособность и терпение измеряются непосредственной жизненной силой.

Это даст вам тот резерв силы, который делает жизнь, полной успеха и очаро вания. В мире достаточно людей, которые имеют ум и способны подняться на вершину. Но у них нет необходимой жизненной силы, которая толкала бы их вперед. При внедрении предлагаемой системы жизнедеятельности, авторы обращают внимание читателей на то, что предприятия и организации, чтобы защитить себя от негативного воздействия внешней среды, пытаются ее перестроить и подогнать под желаемые стереотипы, корректируя окружаю щую среду, но не себя. В [33] показано, что, «когда познающим субъектом начинается активная корректировка окружающей среды, тогда заканчивается его собственная эволюция;

тогда возрастает его агрессивность, а на повер хности начинают проступать черты, присущие исключительно вирусоноси телям».

Предприятия и организации для высокой жизнедеятельности и безопас ности работают над созданием средств защиты от различных угроз. Абсолют ная система безопасности – это совокупность различных способов защиты (требующая значительных финансовых ресурсов) плюс механизмы принятия решений.

Предложенная концепция позволяет минимизировать ресурсы, а точнее оптимизировать. В [33] «Эволюцию знания можно попытаться рассмотреть и с другой точки зрения – с позиций эволюции системы защиты, ибо эволюция любой системы это и есть эволюция ее системы защиты». Система жива до тех пор, пока хватает сил защищаться.

В [58] рассмотрены три стратегии управления эволюцией предприятия:

сохранить статус-кво, чтобы уменьшить потери;

управлять эволюцией через контроль окружающей средой: учиться, приспособиться, изобрести и преоб разовать.

Сохранить статус-кво можно путем изобретения правил, которые используются для объяснения действующего механизма функционирования предприятия.

Управление окружающей средой, контроль окружающей обстановки представляется наиболее привлекательной стратегией, однако активное управ ление эволюцией весьма двусмысленно.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.