авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Самарский

государственный аэрокосмический университет

имени академика С.П. Королева

«УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-

ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ»

НАУЧНЫЙ СЕМИНАР СТУДЕНТОВ И

АСПИРАНТОВ ФАКУЛЬТЕТА ЭКОНОМИКИ И

УПРАВЛЕНИЯ

Выпуск 5

САМАРА 2005

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ НАУЧНЫЙ СЕМИНАР СТУДЕНТОВ И АСПИРАНТОВ ФА КУЛЬТЕТА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ Сборник научных трудов Выпуск САМАРА УДК 338.24. ББК 65.9(2) Управление организационно-экономическими системами: Сборник трудов научного семинара студентов и аспирантов факультета экономики и управления. Выпуск 5/ Под общ. ред. В.Г. Засканова. Самар. гос. аэро косм. ун-т. Самара, 2005. 86 с.

ISBN 5-7883-0336- В сборнике научных трудов представлены работы студентов, аспи рантов, молодых учённых факультета экономики и управления СГАУ, по священные исследованиям механизмов управления организационно экономическими системами, включая механизмы планирования, учета, оценки деятельности, ценообразования, формирования стратегий развития.

Сборник предназначен для студентов, аспирантов и научных работ ников, занимающихся вопросами моделирования механизмов функциони рования организационных систем.

Печатается по решению редакционно-издательского совета государствен ного образовательного учреждения высшего профессионального образова ния «Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королёва»

Главный редактор декан факультета экономики и управления СГАУ, заведующий кафедрой организации производства, доктор технических наук, профессор, член-корреспондент АПК РФ В.Г. Засканов Редакционная коллегия:

заведующий кафедрой экономики, доктор технических наук, профессор Г.М. Гришанов кандидат технических наук, доцент О.В. Павлов Самарский государственный ISBN 5-7883-0336- аэрокосмический университет, СОДЕРЖАНИЕ СЕКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МЕТОДЫ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Белолиповская Е.

В. ВОПРОСЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ ДОЛЕВОГО ВЛАДЕНИЯ Галиева Е. З. ВЕНЧУРНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ Гракова Е.А. ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ Довгялло Д.А. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И СПОСОБЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ Мизинов С.А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ Рушковский Г.А., Ахтамянова Л.Р. ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: ОТЛИЧИЯ, СРАВНИТЕЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТЬ СИНТЕЗА Святышева Е. К. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО РЫНКА В РОССИИ Ткачева У.В. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ Чернышова О.В. СЕКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЭКОНОМИИ ИЗДЕРЖЕК ПРИ МНОГОФАКТОРНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФУНКЦИИ Балянов В.Г. АНАЛИЗ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ В РОССИИ Малышева Е.Р., Васильева Д.Б. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ В РОССИИ И США Малышева Е.Р., Васильева Д.Б. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛИЗИНГА В АВИАСТРОЕНИИ Озернов Р. С. СИСТЕМА РАНЖИРОВАНИЯ И ОЦЕНИВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Окунева А. Г. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИИ ПОЛЕЗНОСТИ В РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Уткина И.В. СЕКЦИЯ ЭКОНОМИКИ И МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ ПЛАНА ПОГАШЕНИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ЗАЕМЩИКОМ С УЧЕТОМ ОТ ЕГО ФИНАНСОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Богатова М. Ю. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ПРИ ЛИНЕЙНЫХ ФУНКЦИЯХ ПРЕДЛОЖЕНИЯ И СПРОСА Орлов И.Б. ВИЗУАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДИНАМИКИ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ КОМПАНИИ Савельев Г. Л. ЗАДАЧА СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОЧИХ ЗА СОКРАЩЕНИЕ СРОКА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Яшин М.В. СЕКЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ И ПРАВА МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ Васильева Н.В. СЕКЦИЯ ЭКОЛОГИИ ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ВОСПИТАНИЕ И ОБРАЗОВАНИЕ Афанасьева О.Л. БАКТЕРИОЛОГИЧЕСКОЕ ОРУЖИЕ. ТУЛЯРЕМИЯ Бирюкова К.А. РАЗДЕЛЬНОЕ ПИТАНИЕ ПО Г.ШЕЛТОНУ.

Богатова О.Б. ПРОБЛЕМЫ ЭКОЛОГИИ В РОССИИ И САМАРСКОЙ ОБЛАСТИ Кошкина Ю.А. ВЛИЯНИЕ МОБИЛЬНЫХ ТЕЛЕФОНОВ НА ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА Кунак В.С. ЛАЗЕРНАЯ ТЕХНИКА И МЕТОДЫ ЗАЩИТЫ Левитан В.Г. АРАЛЬСКИЙ КРИЗИС Макевнина Е.В. СЕКЦИЯ КОМПЬЮТЕРНЫХ СИСТЕМ САЙТ, ОПИСЫВАЮЩИЙ РАБОТУ ПРОГРАММЫ ГРАФКОНТ/ГЕОС Климанов М.Е. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ВИРУСЫ И СРЕДСТВА ЗАЩИТЫ ОТ НИХ Мелентьев Д.Ю. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВЕБ-МАСТЕРА Серебряков А. В. СЕКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА УДК 331.1(075.8) МЕТОДЫ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Белолиповская Е.В.

Научный руководитель: ассистент кафедры менеджмента Ю.В.Матвеева Самарский государственный аэрокосмический университет Проблема профилактики конфликта является одной из важнейших проблем, решаемых на российских предприятиях в настоящее время.

Профилактика конфликта должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Она призвана держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

К таким методам можно отнести:

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей организации. А цели, выдвигаемые организацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

Сотрудники организации, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

Получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

Получение дополнительных выплат, льгот, предоставляемых администрацией организации.

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией целевых потребностей персонала, как:

Общение между членами коллектива Обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

Создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

Обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как:

Выполнение работы преимущественно творческого характера;

Получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

Признание заслуг, т.е. оценка труда.

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей.

Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями и ответственностью за результаты работы.

Одна из важных задач руководителя подразделения – обеспечить сбалансированность прав и ответственности каждого из сотрудников. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это создает почву для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его окружением.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений.

Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ, временные творческие бригады по решению исследовательских и иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда.

Непродуманное и поспешное введение временных подразделений ведет не только к снижению эффективности управления, но и к возникновению конфликтных ситуаций между участниками временных подразделений, между администрацией и временными подразделениями, между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того, чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи.

Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

«генератор идей»;

организатор работы;

опытный сотрудник, знающий особенности организации труда;

«оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль критика возникающих идей и предложений;

исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Также должна быть четко обозначена индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему право высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий.

Использование различных форм поощрения.

Использование различных форм поощрения предполагает применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести:

Организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

Премиальную политику, основывающуюся на результативности труда;

Участие персонала в прибылях и капитале предприятия (покупка акций предприятия).

Систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством;

Бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

Открытость информационной системы фирмы, предполагающую информированность персонала о всех важных решениях.

Привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

Использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

Применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

Использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

Моральное поощрение персонала;

Проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.) С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к предоставлению кому – либо незаслуженных преимуществ.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтов. В улаживании конфликтов исключительная и решающая роль принадлежит руководителю. Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, эрудиции, образования и воспитания.

ББК У ВОПРОСЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ ДОЛЕВОГО ВЛАДЕНИЯ Галиева Е. З.

Научный руководитель: д. э. н., профессор Османкин Н. Н.

Самарский государственный аэрокосмический университет Сегодня в большинстве промышленно-развитых странах экономисты, учёные, изучающие менеджмент, политические деятели, корпоративные руководители и группы лиц, объединённых общими интересами, заняты в большой степени обсуждением “излишнего” корпоративного управления. В некоторых научных и деловых кругах обсуждение направлено, главным образом, на вопросы политики и методов, разрабатываемых для снижения надзора советов директоров за корпоративными менеджерами. Но в центре обсуждения современного глобального корпоративного управления находиться примечательное разногласие во мнениях об основной цели корпорации. Почти одно и тоже разногласие может прослеживаться сложностью спорных вопросов и прочностью конфликтующих интересов, которые влияют на результаты. Но подпитка спора заключается в другом – это политические, социальные, эволюционные и эмоциональные силы, о которых мы обычно не думаем, как о факторах управления в сфере бизнеса и экономики. Эти силы поддерживают модель корпоративного поведения, которая получена из идей “семьи” и “племени”. Эта модель является анахронизмом – должностное лицо, переизбираемое на новый срок, продолжает порождать множество волнений (путаницы, неразберихи) между корпоративными менеджерами в том, кто они есть, и что их организации надлежит делать.

На уровне отдельной организации самые основные спорные вопросы управления это уже следствие. Каждая организация имеет вопрос: Чего мы затрудняемся достичь? – но она располагает и ответом на этот вопрос. Или же предлагают тот же вопрос в более конкретных формулировках: Как нам сохранить полученные преимущества? Когда нам скажут и покажут, как нам оценить лучшее против худшего?

В экономическом пространстве или на социальном уровне существует следующий спорный вопрос: Если мы могли диктовать фирмам критерий или целевую функцию максимизации (и те эффективные критерии, которые корпоративные руководители выбирают между альтернативными политиками выбора), так почему же этому не быть? Или формулировать спорный вопрос более просто: Какую фирму в нашей экономике мы хотим оценить с точки зрения эффективности её собственных эксплуатационных качеств? Как мы хотим их определить, и что является лучшим против худшего?

Большинству экономистам следует отвечать проще: менеджеры должны обладать критерием оценки эффективности и принятия решения между альтернативными направлениями действия, и что критерий должен максимизировать долгосрочную рыночную стоимость фирмы. И “стоимость фирмы”, кстати, подразумевает не только стоимость обыкновенных акций, но и сумму стоимости всех финансовых статей фирмы – задолженность, облигации и привилегированные акции. Предложенная максимизация стоимости обладает предпосылками двухсотлетнего исследования экономики и финансов.

Главным оппонентом максимизации стоимости, как корпоративной цели, называется теория долевого владения. Эта теория говорит, что менеджерам следует принимать решения с учётом всех долевых владельцев в фирме (пайщиков). Долевые владельцы включают в себя всех отдельных членов и отдельные группы, которые могут оказывать существенное влияние или быть под влиянием благосостояния фирмы. Эта категория включает в себя не только держателей финансовых требований, но также служащих, клиентов, объединения и правительственных чиновников. В противоположность обоснования максимизации стоимости в экономике, теория долевого владения обладает предпосылками из социологии, организационного поведения, политики особых интересов и даже административного эгоизма. На сегодняшний день теория популярна и официально подтверждается многими профессиональными организациями, группами, объединёнными общими интересами, и организациями государственной власти, включая современное Британское правительство.

Но теорию долевого владения не следует рассматривать как систему взглядов, противоположных максимизации стоимости, так как она не способна дать полное описание корпоративной цели и целевой функции. Предполагаемый предмет обсуждения более конкретный, потому что максимизация стоимости обеспечивает корпоративных менеджеров единственной целью, а теория долевого владения предписывает корпоративным менеджерам служить “многим хозяевам”. Без чёткой миссии, которая обеспечивала бы единственно ценную целевую функцию, компании, работающие под долевое владение, получат в результате управленческий беспорядок, конфликт между долевыми владельцами и, возможно даже, конкурентный крах на рынке. И вероятно, какой-то злой рок нанесёт визит тем компаниям, которые используют так называемую “сбалансированную карту учёта полученных преимуществ”, которая является управленческим эквивалентом теории долевого владения – как определение качества работы системы.

Но если теория долевого владения и сбалансированная карта учёта полученных преимуществ могут деструктуризировать (разрушить) стоимость, то не подразумевается ли под этим незаконная корпоративная выгода? И могут ли корпоративные менеджеры стремиться просто к поддержанию максимизации стоимости, как цели, и пренебрегать своими долевыми владельцами? Ответ на оба вопроса – решительное “нет”! Для того чтобы максимизировать стоимость, корпоративные менеджеры должны не только удовлетворять, но и оказывать помощь всем корпоративным долевым владельцам: клиентам, служащим, менеджерам, поставщикам, местным жителям. Высшее руководство играет критическую роль в этой функции. И если даже сбалансированная карта учёта достигнутых преимуществ является контрпродуктивной, как оценка производства и система вознаграждения, то процесс её создания, сам по себе, может помочь менеджерам понять стратегию компании и распознать погонщиков за стоимостью в своём бизнесе.

Тем не менее, существует вера в существование надлежащей связи между максимизацией стоимости и теорией долевого владения, предлагающая тем самым новую корпоративную целевую функцию. Назовём её просвещённой максимизацией стоимости, и она является тождественной тому, что можно назвать просвещённой теорией долевого владения. При этом максимизация стоимости использует многое из структуры теории долевого владения, но принимает максимизацию долгосрочной стоимости фирмы как критерий, делающий необходимым нахождение компромисса между её долевыми владельцами. Просвещённая теория долевого владения, в целом, концентрирует внимание на удовлетворение спроса всей важной корпоративной клиентуры, характеризуя максимизацию долгосрочной стоимости, как цель фирмы. В таком рассмотрении, решение проблем восходит к множеству целей, которые сопровождают традиционную теорию долевого владения, предоставляя менеджерам чёткий путь к осмыслению и нахождению компромисса между корпоративными долевыми владельцами. Ответы на вопросы: Как менеджерам следует определять лучшее против худшего? – и – Как менеджерам фактически это осуществить? – имеют важные выводы для общественного благосостояния. Действительно, ответы обеспечивают бизнес эквивалентом Клятвы Гиппократа из медицины. Они являются показателем младенчества менеджмента, как науки, так как во многих бизнес - школах мира, так же как и в профессиональной бизнес - организации, в общем понятным кажется лишь малое из основных спорных вопросов.

ВЕНЧУРНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ Гракова Е.А.

Научный руководитель: ассистент Матвеева Ю.В.

Самарский государственный аэрокосмический университет Что такое венчурное финансирование Существует множество определений того, что такое венчурное финансирование, но все они так или иначе сводятся к его функциональной задаче: способствовать росту конкретного бизнеса путем предоставления определенной суммы денежных средств в обмен на долю в уставном капитале или некий пакет акций. Или, по определению Европейской ассоциации венчурного финансирования, венчурный капитал - это акционерный капитал, предоставляемый профессиональными фирмами, которые инвестируют средства в частные предприятия, демонстрирующие значительный потенциал роста на их начальном этапе развития, в процессе расширения и трансформациях, одновременно управляя этими предприятиями. Одним словом, венчурное финансирование представляет собой коллективные инвестиции в частные предприятия с приобретением доли в этих предприятиях. При этом, как правило, венчурные инвестиционные фонды вкладывают средства в проекты с более высоким риском, чем тем, которые готовы кредитовать банки. От привычных уже нам ПИФов венчурные фонды отличает то, что деньги могут быть инвестированы в "молодые", недавно созданные компании.

Такое организационное оформление инвестиционного процесса явилось новаторским для Америки середины XX века и создавало очень весомое конкурентное преимущество. Объем венчурного капитала не так уж велик в сравнении с инвестиционными средствами мировой экономики, но он очень важен для успешного развития технологически ориентированных стран. В настоящее время в США и Западной Европе основу финансирования новых технологий, новых отраслей промышленности, новых экономик составляет именно венчурный капитал. Это подтверждается тем фактом, что практически все фирмы, входящие в первую сотню крупнейших компаний, равно как и многие другие, вставали на ноги благодаря именно венчурному капиталу в том числе. Однако для России венчурное финансирование, как многие новейшие технологии, продолжает оставаться диковинкой.

Российские проблемы Проблем в плане внедрения венчурных технологий в нашей стране хватает. Одна из основных - проблема законодательного характера, особенно в плане налогообложения. В настоящее время российское налоговое законодательство никак не приспособлено к деятельности инвесторов в рамках венчура. В то же время госорганы в силу слабости бюджета не способны эффективно поддерживать технологическое предпринимательство, как это делается в развитых странах. Поэтому в большинстве стран наравне с системой грантов существуют налоговые льготы, связанные с акционерным инвестированием проектов.

Однако этого пока нет и в помине. А потому потенциальные инвесторы абсолютно не заинтересованы во вложениях в высокотехнологичные проекты, тем более что их окупаемость составляет, как правило, 3-4 года.

В настоящее время разработка нормативных актов, регулирующих деятельность венчурных фондов и компаний, находится на начальном этапе. В июне 2003 года Государственной думой рассмотрен в первом чтении проект федерального закона "Об инновационной деятельности", в котором впервые вводится понятие венчурного инновационного фонда. В то же время, несмотря на отсутствие специальной нормативно правовой базы, венчурный бизнес ни в коей мере не противоречит действующему законодательству. Более того, венчурные инвестиции в полном объеме подпадают под действие федерального закона от 25 февраля 1999 года N39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений".

Что же касается налоговых льгот, то, по оценкам экспертов, в ближайшее время особых подвижек тут ждать не стоит, поскольку любые подобные льготы используются в нашей стране в первую очередь для уклонения от уплаты налогов. И только во вторую очередь собственно в интересах дела.

Не отработана пока и схема воздействия разработчиков и инвесторов. Неразвитость информационной инфраструктуры, нацеленной на обслуживание интересов как инвесторов, так и венчурных предпринимателей, приводит к тому, что каждая из сторон практически не располагает достоверной информацией о функциях и возможностях друг друга. К тому же отсутствие четкого позиционирования продукции и торговой марки компании на рынке, качественного сравнительного анализа с конкурентами, нередко встречающаяся неурегулированность вопросов собственности и патентной защищенности разработок приводят к тому, что инвесторы, даже располагая информацией, предпочитают вкладывать свои средства в другие проекты.

К числу препятствий на пути венчурного бизнеса следует также отнести неразвитость российского рынка ценных бумаг. Можно смело предположить, что в ближайшие 3-5 лет для большинства компаний с венчурным капиталом будет недоступна стратегия выхода через публичное размещение акций на отечественном фондовом рынке.

Именно поэтому активизация фондового рынка и активная поддержка этого процесса очень важны, так как обеспечивают создание и совершенствование технологий выхода капитала, снижая уровень финансовых рисков и делая венчурный бизнес еще более привлекательным для инвесторов.

Кроме того, в условиях налоговой и общеэкономической нестабильности менеджеры российских компаний вынуждены поддерживать конкурентоспособность за счет принципиально отличных от западных схем ведения бизнеса и организации финансовых потоков. В силу этого часто не удается представить инвестируемую компанию как полноценный объект для инвестиций, что влечет за собой необходимость либо платить слишком высокую "цену" за инвестиции, либо попросту приведет к провалу переговоров с инвестором. Ведь в настоящее время уставный капитал в подавляющем большинстве российских компаний является величиной символической, и его многократное наращивание сопряжено со значительными издержками. В силу этого многие инвесторы сталкиваются с предложением распределять объем вложений на сравнительно небольшой объем собственно инвестиций, соответствующий их доле в капитале новой компании, и основную долю финансирования, оформляемую как долгосрочный кредит, что обычно не устраивает инвесторов.

И все же Тем не менее процесс венчурного финансирования в стране начинает развиваться.

Хотя темпы этого развития пока очень низки, в отличие от западного опыта, где рынок венчурного финансирования растет в прямом смысле слова не по дням, а по часам.

Примером эффективного общения инвесторов и разработчиков становятся инвестиционные конференции-ярмарки венчурных проектов. За последние годы этот механизм был опробован несколько раз. Наиболее хорошо организованной ярмаркой венчурных проектов была проведенная РАВИ в декабре 2000 года Первая Всероссийская выставка-ярмарка венчурных проектов. Уже создан Федеральный венчурный инновационный фонд, своего рода Фонд фондов, но средства его, к сожалению, малы.

Необходимо быстро "запустить" два-три венчурных фонда с объемом от 30 до 50 млн долл.

каждый и тем самым убедительно показать, что это выгодный бизнес. Тем более что запуск новых высокотехнологичных проектов позволил бы не только поддержать отечественную науку, но и создать немало новых рабочих мест.

Первые шаги в сторону венчурного финансирования уже сделаны и у нас в Самаре.

Самарский венчурный фонд (Самвен-Фонд), образованный постановлением губернатора Самарской области Константина Титова еще в 1996 году, в настоящее время называют одним из наиболее успешных проектов в этой области. Учредителями его являются администрация Самарской области и государственный Фонд содействия развитию малых предприятий в научно-технической сфере (ФНТС). Самвен-Фонд имеет ярко выраженную региональную направленность, осуществляя консультационную и финансовую поддержку инновационных проектов малых предприятий области на начальных этапах развития компаний. Однако результаты работы этого фонда можно назвать только на общероссийском фоне - за первые года существования фонда им было профинансировано всего 5 проектов.

В целом, по оценкам экспертов Самарского филиала КБ "Гута-банк", в настоящее время венчурное финансирование в Самарской области практически отсутствует. По мнению заместителя председателя правления АКБ "Газбанк" Сергея Харского, это связано с тем, что региональный финансовый рынок пока еще не дорос до венчурных технологий. Да и сами инвесторы пока не готовы рисковать своими средствами.

Что же там на горизонте В настоящее время еще слишком рано говорить о существовании национального сектора российского венчурного бизнеса, основой которого являлся бы отечественный капитал. В последние годы интерес к этому механизму финансирования малого и среднего бизнеса (в особенности высокотехнологичного) существенно возрос. Так, по словам Сергея Харского, в настоящее время в Самарской области существует множество направлений, с которыми самарские банки не работают в силу ряда причин, в то время как для венчурного капитала эти направления являются весьма привлекательными. Однако реального изменения ситуации к лучшему пока не произошло.

Тем не менее в ближайшем будущем специалисты ожидают определенных подвижек к лучшему. Отсутствие необходимой инфраструктуры, соответствующего законодательства и нежелание инвесторов вкладывать свои средства в венчурные фонды являются проблемами временными. И с учетом растущего спроса на услуги "инфраструктурного плана", ее построение, по мнению экспертов, займет не более 5-7 лет. Тем более что все необходимые для реализации современных технологий венчурного финансирования предпосылки в России уже существуют.

ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ Довгялло Д.А.

Научный руководитель: ст. преп. Свиридова Г.Б.

Самарский государственный аэрокосмический университет Одной из самых многогранных, острых и сложных проблем перехода российского общества к рыночным отношениям, бесспорно, является подготовка новых управленческих кадров. По вполне понятным причинам, особый интерес у современных психологов представляют исследования той части экономического поведения, которая связана с кадровыми службами.

Переход промышленного предприятия к рыночным условиям, бесконечные преобразования требуют принципиально нового механизма кадровой работы, одним из ключевых звеньев которого является оценка персонала. Поэтому каждому руководителю предприятия, совместно с кадровой службой необходимо широко внедрять в практику психологические методы, предусматривающие как оценку качеств и свойств работников, так и их личного вклада в результаты деятельности конкретной организации. Кадровая политика опирается на анализы и прогнозы качественного состава и структуры персонала в соответствии с преобразованиями на производстве и изменениями объектов управления, учитываются также и внутренние проработки по каждому трудовому коллективу.

Необходимо разрабатывать и внедрять систему материальных и моральных стимулов, заинтересовывающих как самих работников, так и руководителей организации.

Основными задачами отдела кадров и социального развития предприятия являются:

* _ Разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы;

* _ Изучение социально-демографической и профессионально квалификационной структуры предприятия, планирование кадров с учётом их изменения;

* _ Обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников.

* _ Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

* _ Конструктивное сотрудничество с представителями рабочих и служащих.

* _ Повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие предприятия.

* _ Оценка кадров по деловым и личностным качествам.

* _ Обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов.

* _ Совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы.

* _ Изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов.

* _ Укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда.

* _ Подготовка резерва кадров.

* _ Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

Выполнение и решение такого широкого ряда задач возможны лишь при наличии соответствующего количественного и качественного состава кадровой службы.

Исследование и опыт кадровой службы завода до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, начальник социально-правового отдела (так называется отдел кадров на заводе) основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:

Прог нозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

5. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).

6. Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).

Психологические новшества, по мнению кадровой, службы завода, играют очень продуктивную роль;

тесты, психологический анализ, наблюдательность, выдержка, доверительность – вот оружие менеджера в исследовании человеческой личности, в стремлении сделать её совершеннее.

Эффективность коммуникации в организации в настоящее время является одной из важнейших составляющих успешности и конкурентоспособности самой фирмы.

Применительно к практике кадровой службы с внедрением в ней должности менеджера по кадрам, она понимается, как передача информации от одного человека к другому и затрагивает практически все сферы взаимодействия управленцев с персоналом, начиная с поиска кандидатов для организации и кончая их уходом на пенсию. Все это требует изучение оптимальных путей улучшения коммуникации внутри организации.

Психология управленческой организацией выделяет несколько сфер коммуникативного взаимодействия менеджеров с персоналом, которые включают:

1. Наем на работу 2. Адаптацию 3. Функционирование 4. Индивидуальную оценку (аттестацию) 5. Личную безопасность 6. Дисциплину Коммуникации пронизывают всю организацию, будь то выработка и принятие организационных решений или разрешение внутриорганизационных конфликтов.

Существует 2 типа коммуникативных потоков: горизонтальные - между равными по положению работниками, и вертикальные - по иерархии. Вертикальные в свою очередь делятся на восходящие (информация проходит от рядовых работников к руководству) и нисходящие (информация идет от руководства к рядовому работнику).

В основе направленности на коммуникативное взаимодействие лежит единство целей руководителя и исполнителя в совместной трудовой деятельности и их сосредоточенность на единых задачах.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И СПОСОБЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ Мизинов С.А.

Ассистент Матвеева Ю.В.

Самарский государственный аэрокосмический университет Инновационноактивное предприятие постоянно осуществляет подготовку к выпуску новой продукции и периодически проводит те или иные организационные изменения. И первое, и второе проходят не гладко. По поводу термина "внедрение новой техники" в дореформенный период нередко высказывались соображения о его некорректности.

Оппонентам не нравилась ассоциация термина "внедрение" с процессом проникновения в стан противника. Предлагалось заменить его термином "освоение новой техники". Между тем сложности "внедрения" были столь большими и устойчивыми, что термин сохранился, выдержав проверку временем. Более того, его содержание расширилось и нередко стало входить в более широкий процесс изменений, которые включают в себя и организационную компоненту.

В существовании сопротивления изменениям теперь никто не сомневается.

Реформенные годы показали, что оно часто происходит в скрытой форме.

Но в объяснении причин сопротивления стали видеть не столько консервативность работников, сколько возникающие в организационной системе барьеры, в частности, следующие:

• когда сложнее организационная структура, то труднее переориентируется мышление, тем с большим скрипом проходят изменения;

• чем больше подсистем, чем сильнее они взаимозависимы, тем к большему рассогласованию всего механизма ведут мельчайшие сдвиги;

если больше группировок борются за привилегии в организации, тем труднее соблюдать "баланс власти" при переходе из одного состояния в другое;

• чем старше система, тем сильнее ее память о прошлом отрицательном опыте перемен;

когда организация воспринимает изменения как навязанные извне, в ней начинают действовать защитные инстинкты, которые могут достигать разрушительной силы.

На уровне отдельных индивидов, которые и выступают в качестве активной противодействующей силы, также склонны усматривать подсознательные причины, обусловленные природой человека:

• естественная боязнь неизвестного, желание сохранить привычную схему действий, которая хорошо знакома, освоена и не вызывает больших психологических усилий;

опасение материальных потерь, например, в заработной плате в случае возросшей нагрузки;

• угроза сложившимся социальным отношениям, вы званным изменениями, действует как нежелательный раздражитель не только в рабочей среде, но и в отношениях с близкими.

Предлагаются следующие способы преодоления сопротивления:

• информировать обо всех деталях изменений и последующих положительных эффектах, с тем чтобы исполнители стали убежденными сторонниками перемен. Тогда они станут охотно участвовать в преобразованиях. Но при большом числе сотрудников - этот метод, который можно рассматривать как наилучший, требует много времени;

• стимулировать изменения простым материальным или более сложным и индивидуальным поощрением. Способ относительно простой, но требует крупных расходов и может вызвать недовольство у "обойденных" лиц и групп, тогда произойдет замена одних противников изменений на других;

• кадровые перестановки. Метод простой, не требует финансовых затрат, быстро осуществляется, но возникает угроза социальной напряженности между затронутыми работниками в будущем;

принуждение. Опыт деятельности показывает, что угроза карательных санкций по отношению к тем, кто препятствует изменениям, заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Однако при этом возникает риск пробудить устойчивое недовольство действиями руководства, которое может проявиться неожидан ным и весьма неприятным образом.

Обсуждая различные приемы осуществления изменений в организациях, исследователи обращают особое внимание на политический аспект этих процессов и необходимость непрерывного чередования различных управленческих стратегий:

кураторство, образовательная стратегия, участие сотрудников, принятие роли психолога посредника, переговоры, манипулятивное убеждение и манипулирование - вплоть до явных или неявных форм принуждения. Каждая из этих стратегий может быть эффективна в зависимости от конкретной ситуации. В кризисных ситуациях, когда нет времени на соблюдение демократических процедур, централизованные жесткие решения бывают вполне обоснованы и эффективны. В ситуациях, когда нет серьезной угрозы, стратегия привлечения сотрудников к участию в обсуждении необходимых решений может быть на много эффективнее.

Одна из рекомендаций, преследующая цель ослабления этого сопротивления заключается в поэтапности внедрения. Постепенное внедрение системы по частям позволяет устранить большую часть внутриорганизационных конфликтов, быстро диагностировать и решать возникающие проблемы внедрения системы, которые иначе было бы трудно даже обнаружить.

Кроме того, благодаря такому подходу удается плавно проводить организационные изменения и модифицировать корпоративную культуру, что является одним из необходимых условий успешности проекта внедрения системы автоматизации управления предприятием.

Вместе с тем радикальное решение вопроса возможно, на наш взгляд, при коренном упрощении и облегчении инновационных процессов, что достигается лишь на базе информационных технологий. Конечно, весь этот комплекс требует немалых затрат на приобретение, внедрение, обучение персонала и техническое сопровождение, однако при его грамотном использовании получаемый выигрыш в ускорении, упрощении и облегчении инноваций может дать существенный экономический эффект.

Названный информационный комплекс в случае широкого практического и успешного применения может дать впервые в истории, так сказать, моральный эффект в форме овеществленной идеи о том, что инновации - это не только выгодно, но и достаточно просто. Все его составляющие в зрелом виде - это продукты в основном 1990-х, а как успешно действующий комплекс - все еще большая редкость не только для России, но и для развитых зарубежных стран.

Однако при условии экономической целесообразности, определяемой, например, размерами компании и характером продукции, создание такого комплекса является единственным путем повышения эффективности инновационных процессов и снижения сопротивления их осуществлению.

Говоря о пользе изменений, нельзя забывать и о вреде чрезмерных изменений, особенно в организационно-управленческой сфере, о чем кратко уже говорилось выше.

Критерий для технологической сферы понятен - это издержки производства и потребности рынка. Эффективность реинжиниринга также оценивается экономическими показателями.

Но кроме того, эффект организационных изменений может выражаться в скорости и упрощении выполнения бизнес процессов.

Независимо от потенциальной эффективности предлагаемых руководством изменений, конечный результат в значительной мере зависит от характера вовлеченности всего коллектива в процесс их осуществления. Для решения задачи приобщения персонала к поиску стратегии развития или реализации крупномасштабных изменений в соответствии со стилем управления по принципу открытой книги предлагают проведение трехдневных конференций, в которых участвуют все или почти все сотрудники. Достоинства таких мероприятий заключаются в следующем.

1. Распространяется больше информации, когда каждый или почти каждый работник одновременно с другими вносит вклад в принятие важных решений, касающихся определения курса организации, или способов достижения результатов;

в итоге шансы принять правильные решения возрастают.

2. Достигаются большее вовлечение сотрудников и большая преданность организации, чего нельзя добиться, если планированием занимаются малые группы.

3. Улучшается координация различных проектов, когда изменения почти всегда должны происходить постепенно, в некоей последовательности и различные подразделения организации в разное время начинают разные проекты изменений.

4. Эти акции обеспечивают большую готовность принять изменения как неотъемлемую часть повседневной деятельности. В обычной практике работы компаний попытки преобразований рассматриваются как помеха настоящей работе.

5. Достигаются более масштабные результаты во всей организации. При обычных попытках изменений они происходят либо в небольшой части организации в форме значительных преобразований, либо во всей организации, но ограничиваясь менее значительными преобразованиями.

Имеющиеся примеры управления по принципу открытой книги поразительны по своей эффективности. Так, благодаря ему одной из фирм удалось за два года не только преодолеть состояние неминуемого банкротства, но и добиться колоссального успеха.

Степень сопротивления изменениям превращается в важный показатель качества управления вообще и инновационного - в особенности. Его реальную величину сложно изме рить, но косвенно, видимо, можно, например, путем анкетирования работников на предмет готовности к конкретным изменениям или к созданию в своей организации устойчивого ин новационного климата с определенными количественными признаками. Уровень такой готовности является показателем инновационного потенциала компании.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ Рушковский Г.А., Ахтамянова Л.Р.

Научный руководитель: Матвеева Ю.В.

Самарский государственный аэрокосмический университет В условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская или любая другая производственно коммерческая деятельность невозможна без рисков.

Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчеты рентабельности новых проектов, эффективности коммерческих сделок, целесообразность проведения внешнеторговых операций. Очевидно, что факторы риска в предпринимательской деятельности особенно увеличиваются в периоды нестабильного состояния экономики, сопровождаются инфляционными процессами, сверхдорогими кредитами, падением курса национальной денежной единицы. Риск – это неотъемлемая сторона предпринимательства, но на него нужно идти сознательно, после тщательных расчетов и раздумий. Наличие риска в предпринимательской деятельности шлифует искусство и повышает культуру управленческой деятельности.

Вопрос управления риском в настоящее время очень актуален в России, так как предприниматели нашей страны боятся начинать новое дело, потому что считают, что это дело рисковое, и они могут все потерять. Предпринимателям необходимо научится оценивать степень риска своей деятельности.

Возможность финансового учреждения оценивать, контролировать и эффективно управлять рисками, несомненно, является сильным конкурентным преимуществом. Это способствует оптимизации профиля риск-доходности, использования и размещения экономического капитала, т.е. способствует повышению стоимости компании как для акционеров, так и для других заинтересованных лиц.

Возникновение риск менеджмента как новой философии стратегического управления в финансовом бизнесе приходится на середину 1990-х гг., что было вызвано действием целого ряда факторов и тенденций, радикально преобразивших подходы к управлению рисками. К ним, в частности, относятся глобализация мировой экономики, процесс дерегулирования, развитие рынка производных инструментов, взаимосвязь финансовых рынков и рисков, мационно-технологическое развитие и другие.

Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений.

Исторический опыт показывает, что риск недополучения намеченных результатов особенно стал проявляться при всеобщности товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота. Поэтому с возникновением и развитием капиталистических отношений появляются различные теории риска, а классики экономической теории уделяют большое внимание исследованию проблем риска в предпринимательской деятельности.

Нельзя сказать, что в отечественной экономике проблема риска нова. В 20-х годах в России был принят ряд законодательных актов, содержащих понятие производственно хозяйственного риска. В выступлениях хозяйственных руководителей того времени звучали суждения о том, что от разрешения вопроса о риске будут зависеть темпы развития экономики страны. Однако уже к середине 30-х годов категория «риск» была объявлена буржуазным понятием. С идеологической точки зрения риск никак не сочетался с провозглашенным плановым характером развития экономики. Административно-командная система стремилась к уничтожению реальной предприимчивости вместе с неизбежным ее условием — риском.

Риск составляет объективно неизбежный элемент принятия любого хозяйственного решения в силу того, что неопределенность — неизбежная характеристика условий хозяйствования. В экономической литературе часто не делается различий между понятиями «риск» и «неопределенность». В действительности первое характеризует такую ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно, а второе — когда вероятность наступления таких событий оценить заранее невозможно. В реальной ситуации решение, принимаемое предпринимателем, почти всегда сопряжено с риском, который обусловлен наличием ряда факторов неопределенности, заранее не предвиденных.

Риск характеризуется как опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными обстоятельствами.

Его величина измеряется частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.


В настоящее время принято делить все риски на две большие группы. Риски делятся на внешние и внутренние.

К внешним рискам относятся: природно-естественные (риск стихийных бедствий и экологические риски);

общеэкономические (риск изменения экономической ситуации, риск неблагоприятной конъюнктуры рынка, риск усиления конкуренции и отраслевой риск);

политические (риск национализации и экспроприации, риск трансферта, риск разрыва контракта, риск военных действий и гражданских беспорядков);

финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности, риск изменения общерыночной ставки процента).

К внутренним рискам относятся: производственные (риски снижения производительности труда, потерь рабочего времени, перерасхода или отсутствия необходимых материалов);

технические (риски при внедрении новых технологий или инновационные риски, риски потерь при отрицательных результатах НИОКР, риски потерь в результате сбоев и поломки оборудования);

коммерческие (риски, связанные с реализацией товара на рынке, транспортные риски, риск, связанный с приемкой товара покупателем, риск, связанный с платежеспособностью покупателя);

инвестиционные (риск упущенной выгоды, процентный риск, кредитный риск, биржевые риски, селективный риск, риск банкротства).

При анализе риска обычно используются допущения, предложенные известным американским экспертом Б. Берлимером:

потери от риска независимы друг от друга;

потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому, за исключением форс-мажорных обстоятельств;

максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ рисков можно подразделить на два дополняющих друг друга вида:

качественный и количественный.

Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются:

статистический метод;

анализ целесообразности затрат;

метод экспертных оценок;

метод аналогий;

Управление риском – многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.

Рассмотрим основные этапы процесса управления риском, представленные на общей схеме процесса управления риском :

Все способы воздействия на риск можно разделить на три основные группы – снижение, сохранение и передача риска.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Чаще всего оно достигается при помощи осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведения обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.

Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от любых действии, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена Предприятие может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием.

Анализ риска Выявление Оценка Выбор методов воздействия на риск при сравнении их эффективности Поринятие решений Воздействие на риск Снижение Сохранение Передача Контроль результатов К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др.

Итак, риск является неотъемлемой частью нашей жизни. Риск существует во всех сферах человеческой деятельности. Мы рискуем везде: на улице, на работе, дома. Также существует риск предпринимателя. Предприниматель рискует понести ущерб, убытки, потери. Это означает, что он рискует своим имуществом, ценностями, деньгами, то есть любыми видами экономических ресурсов, включая труд и время.

Не рискуя, предприниматель ничего не добьется. Перед тем как начинать какое-нибудь дело, заключать сделку предприниматель должен все просчитать, продумать. Он должен рассчитать прибыль от данной затеи, вероятность успеха, или другими словами рассчитать риск сделки, дела.

Все люди разные. Есть очень осторожные люди, есть рисковые. Осторожные не будут начинать дело, если риск слишком высокий. Рисковые же наоборот. Это связано с тем, что чем больше риск, тем больше прибыль от данной сделки, дела. Осторожные предприниматели будут заниматься той деятельностью, в которой риск небольшой и прибыль соответственно тоже небольшая. Рисковые предприниматели занимаются деятельностью, где риск большой и соответственно прибыль тоже большая. И соответственно, в случае провала осторожный предприниматель останется на плаву, а рисковый может полностью «прогореть», лишится всех средств и прекратить свою предпринимательскую деятельность.

Поэтому можно сказать, что одна из главных задач предпринимателя – оценить риск и свести его к минимуму, чтобы получить максимальную прибыль в случае удачной сделки, дела и понести минимальные потери в случае неудачной сделки.

Для того чтобы снизить риск предприятия можно застраховать сделку, дело. При этом в случае провала сделки предприниматель частично компенсирует свои затраты.

ББК У ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ:

ОТЛИЧИЯ, СРАВНИТЕЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТЬ СИНТЕЗА Святышева Е. К.

Научный руководитель: ст. преп. Свиридова Г. Б.

Самарский государственный аэрокосмический университет Как-то один из основателей автомобильной компании «Хонда» сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако те 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Это действительно так, ведь это очень разные страны с точки зрения их менталитета: Япония издавна была патриархальной и коллективистской страной, тогда как Америка сформировалась гораздо позже и другими людьми – яркими, индивидуалистичными, честолюбивыми. Американцы делают упор на отдельной личности, ее амбициях. У них каждый человек сам создает свое благополучие. Весь управленческий подход американцев носит ярко выраженный индивидуальный характер. Япония – страна господства традиций и коллективизма. Эти черты проявляются и в японском управлении – оно направлено на группу, развивает командный дух. Человек продвигается по службе по старшинству, и это воспринимается японцами совершенно спокойно.

Нельзя однозначно сказать, какой подход к управлению – американский или японский – более эффективен. Все зависит от того, где каждый конкретный стиль применять.

Там, где гармонично используется один, вряд ли подойдет другой, ведь они по-разному смотрят на организацию процесса работы, на управление персоналом, подчас даже противоречат друг другу.

Тем не менее, в каждом государстве возможно применение различных черт обеих систем управления. Главная задача – проанализировать и выявить, какие именно черты могут положительно воздействовать на управление в той или иной стране.

России ближе японская система менеджмента. В процессе исторического развития в России и в Японии в области трудовых отношений сложились в достаточной степени схожие методы и подходы. Например, японский коллективизм, постановка коллективных целей в противовес западному индивидуализму и наши коллективистские тенденции. Если заглянуть поглубже в историю, то его истоки находятся в общинном коллективизме нашего крестьянства.

Тем не менее, можно и нужно заимствовать опыт обеих стран.

Рассмотрим возможность применения зарубежных управленческих методов в конкретной компании, работающей на территории города Самара. Это компания «АйТи Доктор», занимающаяся обслуживанием компьютерной техники в различных фирмах города.

В ней существуют три взаимодействующих между собой отдела: отдел технического обслуживая (основное подразделение компании, которое состоит из 6 инженеров и работает непосредственно с клиентами), отдел 1С и отдел продаж, в котором работают менеджеры, занимающиеся поисками клиентов и заключающие с ними сделки. Компанию возглавляет технический директор, обеспечивающий правовую и техническую поддержку инженеров и программистов, а также ведущий финансовые дела фирмы.

Работа инженеров и программистов носит разъездной характер – они еженедельно посещают своих клиентов, а также работают с разовыми клиентами. Менеджеры и директор постоянно находятся в офисе компании. Еженедельно проводятся общие совещания работников, на которых обсуждаются чисто технические вопросы. Каждый инженер и программист работают совершенно самостоятельно, редко контактируя с директором и друг с другом.

С учетом традиций американского и японского менеджмента в компании «АйТи Доктор» можно применить следующие методы.

1. Основные принципы работы. Здесь целесообразно обратиться к общей черте русского и японского человека – коллективизму. Проблема компании «АйТи Доктор»

состоит в том, что персонал не представляет из себя единой слаженной команды, хотя для русских людей очень свойственно работать сообща. Этот недостаток может послужить причиной ухода человека из фирмы. Для избежания этого необходимо пересмотреть работу компании и, возможно, выделить для сотрудников время, которое они смогут проводить вместе. Возможно, решением этой проблемы станут некоторые часы работы в офисе, общие для всех сотрудников, в которые они смогут обсуждать свои проблемы, касающиеся работы.


Можно активизировать контакты отдела продаж и других отделов поиском клиентов сообща, исходя из места жительства работника или расположения основной части его клиентов.

Подобно японцам, можно создать определенные группы, распределить инженер соответственно их склонностям и приоритетам в работе и дать им возможность помогать друг другу, не теряя при этом в зарплате (например, в определенный день недели специалисты по настройке сетей работают вместе с другими, сообща решая проблемы конкретных клиентов).

2. Найм персонала и повышение его квалификации. В данной области также целесообразно использовать опыт японцев, которые делают работу человека в компании длительной. В данном случае нужно повысить стимул человека работать именно здесь.

Решать эту проблему можно через обучение сотрудников. Сейчас проходит большое число семинаров и выставок, касающихся ИТ-технологий. Возможно, компании стоит организовывать за свой счет посещение таких семинаров всеми сотрудниками, что одновременно будет способствовать и сплоченности коллектива. Возможна также организация обучения через Интернет. В нашей действительности применение таких мер не гарантирует существенного продления работы человека в фирме, поэтому возможно применение определенных контрактов фирмы и сотрудника, касающихся длительности его работы. Людям, имеющим высшее образование, необходимо давать возможность большей самореализации, то есть при расширении компании повышать их должность, набирая в качестве инженеров менее квалифицированный персонал.

3. Принятие решения. В этой области тоже разумно использовать опыт японских организаций, где решение назревает «снизу», обсуждается работниками, и лишь затем утверждается директором. Можно предложить работникам на еженедельных совещаниях давать возможность выдвигать свою инициативу относительно различных сторон работы.

Это приведет к тому, что в течении недели работники будут обсуждать чье-то предложение между собой, и лишь потом выносить его на обсуждение с руководителем. Тогда нововведения не будут восприниматься сотрудниками негативно, так как еще до окончательного утверждения будут обдуманы, усовершенствованы.

4. Использование ресурсов. В данной отрасли для «АйТи Доктор» подходит американский подход четкого планирования своих ресурсов и согласования с ними целей.

Работники должны быть четко информированы о имеющихся у компании средствах и им следует действовать именно исходя из этого. Необходимо преодолевать очень характерное сейчас стремление «все себе», формируя у работников четкое представление, что имущество компании используется в ее, а не в личных целях.

5. Координация. Это умение тоже нужно позаимствовать у американцев. Смысл его применения состоит в том, чтобы максимально оптимизировать работу людей. Необходимо наладить контакты между сотрудниками, дать им возможность в течении для кооперироваться и вместе решать проблемы, с которыми трудно справиться одному. Важно преодолеть барьер «каждый за себя», создать ощущение общего дела. Кроме того, большая координация необходима в отношениях клиента и инженера: время работы должно быть оптимально удобным для обоих.

6. Репутация фирмы. Японцы очень ответственно подходят к данному вопросу, для них репутация фирмы – это репутация каждого сотрудника. Сейчас для России необходимо внедрение такого же отношения. Время, когда люди работали совершенно не по специальности, прошло, появились рабочие места и теперь работник (к сожалению, не всегда) может выбирать себе подходящее место. Для «АйТи Доктор» очень важно найти свое место на рынке и укрепиться на нем, чтобы сотрудники могли получать удовлетворение от работы, стремились самореализоваться. Необходимо принимать участие в различных рекламных акциях и выставках. Важно давать работникам информацию о конкурирующих фирмах и стимулировать их желание повысить репутацию фирмы и, как следствие, свою удовлетворенность и материальный уровень.

Такие нововведения помогут улучшить как внутреннюю организацию компании, так и ее внешние характеристики.

В заключение хотелось бы отметить, что каждый национальный стиль управления это не готовое решение всех управленческих проблем, это накопленный веками опыт, который постоянно трансформируется под воздействием окружающего мира, в том числе и взаимодействия с другими странами, в процессе создания совместных предприятий. У России сейчас появилась возможность работы со многими государствами, и надо не только осуществлять это взаимодействие, надо изучать различные подходы к управлению, анализировать их и выбирать то, что может помочь усовершенствовать наш подход. Прямое копирование чужих методик неприемлемо, нельзя полностью повторить чей-то стиль и ждать высоких результатов. России надо найти свой собственный стиль, который поможет сделать работу наших организаций более эффективной и грамотной, а их самих - более устойчивыми и перспективными, способными продуктивно работать в непрерывно меняющейся среде, и следовательно, поднять уровень экономики в целом.

ББК У9(2) ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО РЫНКА В РОССИИ Ткачева У.В.

Научный руководитель: к.э.н., доцент М.В.Цапенко Самарский государственный аэрокосмический университет Россия располагает значительными запасами энергетических ресурсов, что обуславливает развитие в стране мощного топливно-энергетического комплекса, являющегося не только базой развития экономики, но и инструментом проведения внешней политики. Роль страны на мировых энергетических рынках в значительной мере определяет ее геополитическое влияние.

Вместе с тем, наметившийся в последние годы экономический рост, обуславливающий спрос на продукцию и услуги отраслей топливно-энергетического комплекса (ТЭК), ставит перед последним необходимость решения унаследованных и накопившихся за время реформ проблем и масштабного эффективного развития отрасли.

Природные топливно-энергетические ресурсы, созданный производственный, научно-технический и кадровый потенциал ТЭКа являются национальным достоянием России. Эффективное его использование создает необходимые предпосылки для вывода экономики страны на траекторию устойчивого развития, обеспечивающего рост благосостояния и повышения уровня жизни населения.

В холдинг РАО «ЕЭС России» входит 73 вертикально-интегрированных компании (АО-Энерго), сетевой бизнес в лице Федеральной сетевой компании, оперативно диспетчерское управление в лице Системного оператора, 31 Федеральных электростанций и 9 электростанций, находящихся в стадии строительства. Кроме того, в холдинг входят научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также энергостроительные организации и целый ряд вспомогательных и непрофильных бизнесов.

В производственные мощности РАО «ЕЭС России» входят более 400 тепловых и гидравлических станций, установленная мощность которых составляет 156 тыс. МВт, или около 72% от общей установленной мощности предприятий российской энергетики. Общая протяженность линий магистральных электропередач составляет 2,7 млн. км, или 96% от общероссийской протяженности.

Реструктуризация и реформирование отрасли будет осуществляться в несколько этапов:

1. Начальная фаза реструктуризации (2003-2004 гг.). После окончания первого этапа должна сформироваться следующая структура отрасли:

Государство РАО «ЕЭС России»

Организация Организация Системн ОГК без АО по по ый участия энерго управлению управлению оператор станций АО РДУ ЕНЭС одной ОГК энерго ФС Федеральные К ОГК электростанции Региональная Магистральн Управляю РГК Сбыт распределительн ая сетевая щая ая компания компания компания Рисунок 1. Первый этап – реструктуризация.

2. Завершение создания инфраструктуры и реструктуризации АО-энерго (2004-2006 гг.).

Структура отрасли к моменту запуска рынка в 2006 году будет иметь вид:

Государство ОГК’ Холдинг ГП, N ТГК’ ФСК’ МРСК’ изолированных АО-энерго и N ТГК РГК ОГК МРСК CО ФСК АО ГП РГК ММСК Рисунок 2. Второй этап – создание инфраструктуры.

3. Полностью либерализованный рынок (2006-2008 гг.). На этом этапе предполагается начать функционирование либерализованного оптового и розничного рынков. Увеличить долю государства в компании – операторе ЕНЭС, снижение доли участия государства в ОГК и ТГК.

Предполагается, что к 2008 году будут завершены основные процессы реструктуризации электроэнергетической отрасли и полностью либерализованы оптовый и розничный рынки электроэнергии. К этому году закончатся основные преобразования, начатые РАО «ЕЭС России» в 2006 году (выделение компаний из РАО «ЕЭС России»), включая обеспечение прямого участия акционеров РАО «ЕЭС России» в выделенных компаниях. К 2008 году должна быть обеспечена независимость большинства генерирующих компаний друг от друга путем снижения доли государственного владения.

В итоге реструктуризации холдинга РАО «ЕЭС России» и других предприятий отрасли в отрасли должны сложиться следующие субъекты и структура собственности.

Государство ФСК Тепловые МРСК’ Холдинг ТГК Гидравли- Системный оптовые гарантирующих ческие оператор генерирую- поставщиков, оптовые щие изолированных генерирующие компании АО-энерго и ТГК МРСК компании РСК Изолированные Гарантирующие ТГК и ГК АО-энерго поставщики Рисунок 3. Третий этап – либерализованный энергетический рынок.

ФСК – Федеральная сетевая компания (не менее 75% + 1 акция);

МРСК –Межрегиональная распределительная компания (52%);

МРСК’ – компания, выделившаяся из РАО «ЕЭС России» и владеющая акциями;

РСК – Региональная распределительная компания;

ОГК – оптовая генерирующая компания;

ТГК – территориальная генерирующая компания.

В области создания новой модели взаимоотношений между субъектами отрасли, основываясь на лучшем мировом опыте функционирования конкурентных рынков электроэнергии и учитывая специфику российской электроэнергетики, РАО «ЕЭС России»

будет поддерживать выбор модели функционирования конкурентного оптового и розничного рынков электроэнергии.

Таким образом, для того, чтобы в полной мере использовать наше уникальное национальное достояние, заложить основы долгосрочного стабильного обеспечения экономики страны и населения всеми видами энергии, необходима научно обоснованная и воспринятая обществом и институтами государственной власти долгосрочная энергетическая политика.

УДК 316. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ Чернышова О.В.

Научный руководитель асс. Матвеева Ю.В.

Самарский государственный аэрокосмический университет Инновации (нововведения) представляют собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или улучшенной продукции, на внедрение и использование новых видов оборудования, новых форм организации производства, сбыта и новых методов управления. Это не только технический, но и экономический, социальный термин. Новые знания не равнозначны инновации, они предшествуют ей и только будучи примененными на практике они превращаются в инновации. Предприятие, внедряющее инновацию, всегда рискует. В случае успешного внедрения инновации оно получает вознаграждение за риск в виде возросшей прибыли. По мере процесса распространения инновации прибыли предприятия, первым внедрившего её, начинают сокращаться.

Конкурентная экономическая среда играет решающую роль в активизации инновационных процессов в рамках частных предприятий. Этим преодолевается тенденция к застою, характерная для крупных компаний, Конкуренция заставляет их идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Целью данной работы является изучение такого вопроса, как формирование инновационной политики предприятия, факторов и условий, влияющих на этот процесс.

Планирование инновационной политики Инновационная политика – это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач. Целью инновационной политики является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности. При разработке инновационной политики широко используют экономико-математические модели. Успешно реализуемая инновационная политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб). Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются:

1) создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха). Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;

нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;

реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур. При всем положительном значении диверсификации предприятию нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности, ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания. Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует создавать дочерние инновационные структуры;

увеличение скорости реакции предприятия на требования рынка.

При планировании инновационной политики следует учитывать следующие факторы:

1) сложность нового продукта, обусловленную технологией, которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства;

2) необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п.) в переходный производственный период и проведение поиска дополнительных источников финансирования;

3) умение определять ожидаемые количественные потери при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при отработке технологических процессов и неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежности и т.д. с целью принятия мер для более эффективного их использования;

4) изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нового ассортимента продукции, что в определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства;

5) динамичное изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания выпуска новых видов продукции по мере освоения технологии, что значительно осложняет планирование производства;

необходимость учета в период обновления времени адаптации производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения работниками предприятия навыков работы при выполнении операций.

Механизм разработки инновационной политики включает в себя ряд последовательных этапов. Наиболее существенными из них являются:1)исследование спроса на продукцию предприятия, определение емкости рынка и перспектив его развития;

2)исследование рынков необходимых ресурсов;

3)планирование и организация инновационной деятельности;

4)кадровое обеспечение инновационной деятельности;

5)комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и связанных с ними рисков.

Основная цель планирования инновационной политики - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата.

Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от серийного производства, традиционные приемы планирования не могут обеспечить корректных показателей за плановый и фактический периоды. Поэтому при планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы: целеполагания, когда определяют не только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с точки зрения их оптимального сочетания;

системности, при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему, включающую в себя взаимосвязанные элементы.

В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа:

технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации.

В заключение можно добавить, что практика инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное планирование инновационной политики возможно при соблюдении следующих условий:

1)товар должен быть дифференцирован, т.е. быть уникальным в своем роде, приносящим потребителю дополнительные преимущества;

2)сильная маркетинговая ориентация - направленность нововведений на рынок и клиентов;

3)глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок;

4)интенсивный первичный анализ - еще до начала разработки должно быть проведено тщательное и углубленное технико-экономическое обоснование и соответственно под это выделены финансовые и кадровые ресурсы;

5)точная формулировка концепции - перечень конкретных задач, выбор целевого рынка;

6)структурированный план освоения - переход от стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены, план сбыта);

7)межфункциональная координация - совмещение действий всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели;

8)поддержка руководства - вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновационной политики, ресурсы и правильное видение процесса;

9)использование синергии (эффекта коммуникации), выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов;

10)привлекательность рынков - этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабые стороны процесса;

11)предварительный отбор - успех и провал можно предвидеть, ибо процедуры предварительной оценки позволяют избежать последствий некорректных решений;

12)контроль за ходом разработки;

13)доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки;

14)роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход а рынок, но не в ущерб качеству;

15)многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарному графику.

СЕКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА УДК 658(075.8) РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ ЭКОНОМИИ ИЗДЕРЖЕК ПРИ МНОГОФАКТОРНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФУНКЦИИ Балянов В.Г.

Научный руководитель: к.т.н., доцент Гераськин М.И.

Самарский государственный аэрокосмический университет Введение Математическое моделирование производственного процесса является актуальной проблемой оптимизации коммерческой деятельности в промышленности в связи с необходимостью управления крупными потоками финансовых ресурсов, материальными и информационными потоками.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.