авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный педагогический ...»

-- [ Страница 3 ] --

Основополагающие законы организации. К основополагающим законам организации относятся: закон синергии, закон развития и закон са мосохранения.

Закон синергии. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно боль ше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компью теров и т.д.), либо существенно меньше.

Под потенциалом в общем случае понимается наличие возможностей (качеств, энергии и других ресурсов), позволяющих сделать что-либо, вы полнить определенную работу. Так, потенциал индивида характеризуется его интеллектуальными способностями, физической силой, выносливостью, ти пом личности и др. Потенциал хозяйственной организации оценивается ква лификацией сотрудников, производственной мощностью, годовым коммер ческим оборотом, объемом продаж, и т.п.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень большого. Низкий потенциал возникает, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования;

слабом профессиональ ном уровне работников;

при увольнении сотрудников, генерирующих идеи;

при наличии в коллективе конфликтной личности. Высокому потенциалу способствуют, например, приобретение организацией компьютеров;

прием на работу совместимых с коллективом работников;

совпадение целей организа ции и подавляющего большинства сотрудников.

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резонансу, т.е.

резкому усилению деятельности за счет совпадения набора элементов и оп тимального сочетания их характеристик. В теории управления процесс суще ственного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы называется синергией. Таким образом, синергия может вызвать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор эле ментов, при котором синергия имела бы созидательный характер. Однако заранее спроектировать условия достижения синергии и оценить возможное увеличение общего потенциала организации в реальной практике довольно трудно. Синергетический эффект пока не измеряют. Но проводятся накопле ния статистических данных о его влиянии, формируются простейшие модели условий его достижения (например, просчитывается эффективность иннова ционных изменений в организации). В качестве элементов такой модели можно привести ряд признаков, характеризующих наличие положительной синергии в организации:

хорошее настроение в коллективе;

снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний;

поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

сокращение технологического цикла;

использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в лич ном пользовании;

частичный отказ от услуг сторонних организаций;

рост числа предложений по совершенствованию производства и управ ления;

усиления интереса работников к повышению профессионального образо вания;

активное приобретение акций своей компании;

выработка и поддержка традиций организации;

усиление технологической и организационной дисциплины;

усиление лояльности своей организации и непосредственному руково дству;

сокращение количества оперативных (в том числе организационных) во просов, включаемых в повестку совещаний, и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки, и стимулирова ние сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг);

уменьшение усталости работников;

устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздей ствиям;

приветливость работников;

благотворительная деятельность;

постоянный спрос на продукцию;

выполнение бизнес-плана.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель дол жен создать в своей организации систему. Для успешной реализации данного закона существуют такие методы, как:

- «вопросы и ответы» - наиболее простой в организационном исполнении.

Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и по следствий их реализаций;

- «конференция идей» - весьма перспективный метод, в основе которого ле жит стимулирование процесса мышления на уровне сознания;

- «мозговая атака» - данный метод наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым ис точником человеческого духа, появления блестящих идей.

Закон развития. Развитие – это необратимое, направленное, законо мерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

- эволюционную, связанную с постепенными количественными и качествен ными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

- революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным пере ходом от одного состояния материи к другому или скачкообразным измене нием сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное развитие – переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, и регрессивное развитие – деградация, по нижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Прогресс и регресс связаны между собой и составляют диалектическое единство, т.е. без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

изменениями внешней среды (экономики, политики, этики, культуры и др.);

изменениями внутренней среды (перемещение работников, переход на новые технологии и др.);

потребностями и интересами человека и общества (потребность в само выражении, самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

техническим прогрессом;

глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития формулируется следующим образом – каждая мате риальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциа ла при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Жизненный цикл – это период, в течение которого организация прохо дит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок (Б.З. Мильнер). Это предсказуемые изменения состояния организа ции, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Графически один из вариантов основных этапов жизненного цикла организа ции представлен на рис. 12. По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой – спад.

Зрелость Рост Создание Упадок Этап пред- Этап кол- Этап форма- Этап выра- Этап упад принима- лективно- лизации и ботки струк- ка:

- высокая тельства: сти: управления: туры:

- нечеткие - нефор- - формализа- - усложнение текучесть цели;

мальные ция правил;

структуры;

кадров;

- высокие общение и - стабильная - децентрали- - возрас творческие структура;

структура;

зация;

тающие возможно- - высокие -упор на эф- - диверсифи- конфликты обязатель- цированные сти фективность ства рынки Рис. 12. Жизненный цикл организации Другой вариант, более подробный, выделения этапов, циклов развития организации представлен в виде таблицы 6 (Б.З. Мильнер).

На этапе создания организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию.

При этом решаются две основные задачи – обеспечение доступа к необходи мым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть под держание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуще ствление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планиро ванием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что делается упор на эффектив ность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расши ряется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратеги ческой дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразд нять органы, выполняющие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- снижается прибыльность.

Переходы от одной стадии к другой, согласно закону развития, явля ются предсказуемыми. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к дру гой: запланирован этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде.

Многочисленные показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эф фективно используют ресурсы;

перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конку рентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресур сов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расста новку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм при нятия решений, систему мотивации и стимулов.

Таблица Стадии развития организации стадии Рождение Детство Отрочество Ранняя Расцвет Поздняя Старение Обновле зрелость сил зрелость ние факторы Выживание Краткосрочная Ускоренный Систематиче- Сбалансиро- Уникальность, обслуживание Обновление Первичные прибыль рост ский рост ванный рост образ цели Новатор Оппортунист Консуль- Участник Корпоратив- Государствен- Администра- Реорганиза Тип лидера тант ный деятель ный деятель тор тор Борьба Достижение Изменение Расширение, Системная Зрелость, са- Ориентация на Ориентация Организаци диверсифика- ориентация моуверенность сложившиеся на переме онный харак ция структуры ны тер В центре Местный Секцион- Национальный Многонацио- Международ- Самодоволь- Самокри Организаци внимания - ный нальный ный ный тичный онный образ организация На новом На конкурен- На завоева- На координа- На интегра- На приспособ- На продолже- На обнов Концентра ции ниях ции ции, управле- лении нии существо- лении, раз ция энергии нии вания витии Выход на Существова- Удержание Многосторон- Централизация Равновесие Стабильность Омоложе Центральная рынок ние доли рынка ний рост и автоном- интересов ние проблема ность С предвиде- Текущий Планирова- Планирование Сложный, Социально- Экстраполяция Созида Тип нием ние продаж, заказов, спе- комплексный политический тельный планирова бюджета циализации ния Единолич- Управление, Делегиро- Децентрализо- Централизо- Коллегиаль- Основанный Состяза Метод ный осуществляе- вание пол- ванный ванный ный на традициях тельный, управления мое группой номочий поощряю единомыш- щий ленников Максимиза- Оптимизация Плановая Хорошее по- Социальная Социальный Бюрократия Подражание Организаци ция прибы- прибыли прибыль ложение ответствен- институт Фениксу онная модель ли ность На стадии роста организации на первый план в деятельности руково дителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспектив ной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализаци ей в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности технического пере вооружения производства, повышения уровня технологической и конструк торской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интел лектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централиза ция управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосре доточения деятельности компании на направлении, которое сулит наиболь шую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения но менклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффек тивно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и по ставщиками.

Однако при использовании закона развития руководитель организации должен помнить и о ряде объективных принципов его реализации: эластич ности, инерции, непрерывности и стабилизации.

Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потен циала системы зависит от самого этого потенциала. Разные организации по разному реагируют на одни и те же события в зависимости от профессиона лизма персонала, технического, организационного и культурного уровня са мой организации.

Принцип инерции (запаздывания) заключается в том, что изменение по тенциала системы начинается спустя некоторое время после начала воздейст вия изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после его окончания. В организациях инерция проявляется в функцио нировании устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков, в деятельности отживших организационных структур.

Принцип непрерывности состоит в том, что процесс изменения потен циала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения.

Принцип стабилизации гласит о том, что система стремиться к стаби лизации диапазона изменений потенциала изменений. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности.

Закон развития используется и отражается при создании и реализации бизнес-плана компании. Особенности бизнес-плана для формирования ре зультатов деятельности организации заключается в следующем:

процесс оставления плана и детальный анализ, который предшеству ет его написанию, заставляют непредвзято и бесстрастно взглянуть на новое дело во всех его деталях;

конечный продукт плана – это готовый результат, который помогает управлять организацией и довести дело до успешного завершения;

бизнес-план – это хороший способ довести идеи руководителя до сведения других людей.

Закон самосохранения. Каждая материальная система (организация коллектив семья) стремиться сохранить себя (выжить) и использовать для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Организация сохраняет себя, если потенциал созидательных ресурсов оказывается больше, чем по тенциал внутренних и внешних разрушительных ресурсов.

Реакция компании на внутренние или внешние отрицательные воздей ствия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным по следствиям. К внутренним факторам относятся: философия организации, принципы ее деятельности, использование ресурсов и технологии, качество и уровень реализации маркетинга. По данным консультантов США, 90% раз личных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злопоупотреблениями, старением персонала. К внешним факторам относят ся: демография, экономика и политика, развитие науки, техники и культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями. Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности руководитель организации должен:

иметь в запасе новую технологию;

постоянно повышать профессионализм персонала;

иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми;

иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государствен ных чиновников;

создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями;

увеличивать долю ликвидного имущества в уставном капитале организа ции;

иметь дополнительный источник существования.

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности ее руководителей. Обеспечение безопас ности имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Оперативный ас пект предусматривает организацию охраны фирмы и ее подразделений, мате риалов, готовой продукции. Стратегический аспект требует проведение ана литической работы по недопущению возникновения угрозы организации и ее руководителям. Эта работа и связана, прежде всего, с определением уровня самосохранения организации.

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Страхование – это финансовое обеспечение от возможного указанного ущерба путем периодических взносов в специаль ное учреждение, которое выплачивает денежное возмещение в случае такого ущерба.

Для комплексного страхования юридического лица необходимо реали зовать девять отраслей страхования, среди которых:

a) теоретически разработанные и имеющие практическое примене ние – страхование имущества, страхование основных и оборотных фондов, транспортное страхование, страхование предпринимательских рисков;

b) теоретически разработанное, но не имеющее достаточного прак тического применения – страхование ответственности (нотариуса, оценщика имущества, водителя автотранспорта и др.);

c) находящиеся в стадии теоретической разработки и не имеющие достаточного практического применения – страхование профессионализма персонала (руководителей, специалистов), страхование интеллектуальной собственности, страхование управленческих рисков;

d) нет данных о теоретической или практической разработке страхование организационных рисков.

Законы организации второго уровня. Ими являются: закон ин формированности – упорядоченности, закон единства и анализа синтеза, за кон композиции и пропорциональности.

Закон информированности-упорядоченности. Информационная сре да ввиду ее важности является объектом управления наряду с персоналом финансами производством и др. Она подчиняется действию закона информи рованности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимают гармонич ное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличием между элементами уста новленного взаимодействия (взаимовлияния) – коэффициентов пропорцио нальности.

Закон информированности-упорядоченности формулируется следую щим образом – организация, располагающая более полной информацией о внутренней и внешней среде, имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Руководитель, используя характеристики информации, имеет возмож ность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

Обычно в управлении выделяют следующие характеристики информа ции: объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Объем информации характеризуют ее полноту о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он зависит от символьно го объема, формы представления (текст, графика, формулы, звук), временно го интервала на ее обработку, сложности информации или ее обработки, ин дивидуальных характеристик информанта, текущего состояния объекта).

Объем информации имеет:

1) уровень информационной избыточности об объекте управления, кото рый повышает качество решения, однако увеличивает время на принятие ре шения и повышает стоимость информации;

2) уровень недостатка информации (информационный голод), который затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, тре бует современных экономико-математических методов для повышения веро ятности правильного решения;

3) субминимальный уровень информации заключается в ее минимально полном объеме для конкретного человека, при котором он может принять обоснованное управленческое решение.

Достоверность информации – это процентное соотношение реальных сведений и общего объема информации (речь идет об объеме воспринимае мой информации). Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%);

доверительный (80%);

негативный (менее 80%).

Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ре сурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения и подразделяется на четырех уровня:

нулевой;

средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%);

высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза);

сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность информации – это соотношение полезной и фоновой информации. Последняя служит для лучшего восприятия полезной (профес сиональной) информации за счет: улучшения настроения, поднятия эмоцио нального уровня, предварительной настройки внимания на заданную тему.

Насыщенность информации имеет три уровня: высокий (80-100%);

норма тивный (50-80%);

низкий (менее 50%).

Выработка наилучшего соотношения полезной и фоновой информации пока еще относится к искусству управления. Современной тенденцией ин формационного обеспечения процесса управления является увеличение на сыщенности информации (наличие большого количества текста, таблиц и цифр).

Открытость информации – это возможность предоставления ее различ ным контингентам людей. Существует три уровня ее открытости:

секретная информация (государственная тайна) отражает глобаль ные потребности общества и имеет ограничения на использование (напри мер, данные об обороне страны). Степень секретности отражается в трех грифах: особая важность, совершенно секретно и секретно;

конфиденциальная информация (для служебного пользования) от ражает интересы общества, потребности группы или коллектива людей, име ет ограничения на использование. Сюда относится информация с высоким уровнем ценности (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциале организации;

а также инвестиционные программы и планы ин вестиций, имущественное положение организации, методы изучения рынка сбыта и продаж, сведения о партнерах и клиентах, способ производства про дукции и структура цены, условия сделок и контрактов;

публичная (открытая) информация отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Не имеет ограничений на использование.

Закон единства анализа и синтеза. Суть анализа (декомпозиции) со стоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде про стых составляющих. Суть синтеза (агрегатирования) состоит в соединении (мысленном и реальном) простых составляющих объекта в единое целое.

Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать один без другого, поэтому, обозначая единство анализа и син теза, подразумевается их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Анализ (разделение) некоторой системы может идти по трем путям:

выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства (например, в УрГПУ все входящие в него институты мож но рассматривать как независимые части по учебной, методической и науч ной работе);

выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств (например, в УрГПУ кафедры институтов можно рассматривать как зависимые от административно-хозяйственных подразде лений, единой бухгалтерии);

выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства (например, в УрГПУ одного студента в отрыве от препо давателей, учебного процесса, общественной деятельности можно рассмат ривать как случайного человека, вошедшего в здание университета).

Синтез (объединение) осуществляется на базе взаимной необходимо сти взаимодействия. Получение при объединении элементов нового целого, работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциа лов объединенных элементов, носит название эмерджентность. Это явление находится в рамках диалектического закона перехода количества в качество.

Процесс объединения проходит в два этапа:

моделирование нового целого либо мысленно, либо с помощью па кетов прикладных программ на компьютере;

натурная реализация.

Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично.

Закон анализа и синтеза формулируется следующим образом: каждая материальная система – живой организма, социальная организация (пред приятие, учебное заведение и др.) – стремится настроиться на более эко номный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения происходят в следующем цикле:

Разделение Преобразование Преобразование Объединение Для выполнения данного закона руководитель должен придерживать ся таких принципов как:

составление и реализация программы постоянного совершенствова ния организации, ее элементов и подразделений;

привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;

проведение маркетинга внешней среды;

сокращение затрат на производство продукции;

уменьшение времени нахождения запасов и промежуточной продук ции на складах;

использование современной информационной технологии управле ния.

Закон единства анализа и синтеза имеет свои существенные особенно сти:

- не выражает специфики исторически сложившихся отношений, а характе ризует всеобщие связи и отношения в социальной среде;

- выступает в роли катализатора общественного прогресса;

- играет возрастающую роль с развитием общества.

Методика управленческого анализа и синтеза организаций. Практиче ский подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с по мощью метода постепенного приближения, который включает четыре уров ня.

1. Предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Его обычно проводят консультанты или специалисты родственных организаций.

Требуемые документы:

устав, договор;

баланс, справка и отчет (форма 2);

картотека основных производственных и непроизводственных фондов;

бизнес-план;

учетная политика предприятия;

организационная система управления (ОСУ);

план размещения основных подразделений.

Результирующий документ: основные рекомендации системного характера.

2. Проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации. Требуемые документы:

перечень основных нерешенных вопросов;

предварительные ответы каждого специалиста на вопросы данного пе речня.

Результирующий документ: перечень согласованных с консультантом отве тов на поставленный набор нерешенных вопросов.

3. Создание группы развития предприятия и формирование стратегии развития организации. Требуемые документы:

распоряжение руководителя о создании группы развития организации;

план проведения обучения группы развития;

основные отчетные документы организации.

Результирующий документ: проекты основных мероприятий по совершенст вованию экономической, финансовой и технологической политики организа ции.

4. Постоянная работа группы развития в рамках нового подразделения организации. Требуемые документы:

текущие отчетные документы деятельности организации;

бизнес-план;

результаты маркетинговых исследований организации.

Результирующий документ: скорректированный бизнес-план;

рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.

Закон композиции и пропорциональности. В окружающем нас мире все приспособлено для совместного существования. Лишнее и избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая неко торого временного равновесия – гармонии. Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов (композиции) и их соотнесенность (про порциональность).

Гармония – это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государства, отрасли, организации, семьи и даже одного человека. Ее следует рассматривать только субъективно (гармония для кого? для чего?). Гармонизация элементов организации с це лью получения прибыли существенно отличается от гармонизации элементов для комфортной работы персонала и т.д. Если конкретная цель не поставле на, то гармонизация все равно идет для какой-то неформальной цели.

Гармония имеет системное начало, она объективна и не зависит от во ли и желания человека, который может либо помочь ей, либо испортить есте ственный ее ход.

Закон композиции и пропорциональности формулируется следующим образом: каждая материальная система стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в задан ной соотнесенности или заданном подчинении (пропорции).

Сознательная реализация данного закона в организации требует обяза тельного использования набора следующих принципов:

Принцип планирования. Каждая организация должна иметь обосно ванный план деятельности и развития.

Принцип координации. Каждая организация должна следить за стра тегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

Принцип полноты. Каждая организация должна выполнять весь на бор функций производства и управления на своем участке деятель ности либо своими силами, либо с помощью привлеченных органи заций.

Специфические законы социальной организации. Деятель ность социальной организации подчиняется ряду законов, имеющих соци ально-психологическую ориентацию. Прежде всего, это закон сочетания формальных и неформальных элементов и ряд других, представляющих на бор принципов.

Указанный закон гласит, что для любой организации существует та кое сочетание формальных и неформальных элементов, определяющих дея тельность персонала, при котором достигается гармония отношений и создается наилучший социально-психологический климат.

Человек – это центр организации. Сочетание формализованных ком муникаций и неформальных отношений его с другими людьми (рис. 12) в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше про ектантом организации.

Порядок служебных отношений определяется инструкциями, устава ми, положениями о внутреннем распорядке, установленными порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами. Порядок неформальных отношений определяется симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Руководители большинства организаций больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. Поэтому руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это даст возможность наилучшим образом реализовать потреб ности и интересы людей, что очень выгодно для организации, так как она в результате получит значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализо ванные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное.

ОРГАНИЗАЦИЯ Формализованные Неформальные Человек коммуникации отношения инструкции чувства уставы симпатии и ан типатии положения о общие интересы внутреннем распорядке и потребности порядки договоренности контракты традиции договоренности регламенты Рис. 13. Человек в организации Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации.

Особенное – это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации.

Учесть общее в организации может каждый руководитель с помощью справочников и учебных пособий, а особенное – лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подго товкой. Сочетание общего и особенного во взаимоотношениях людей суще ственно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной орга низации и ее реакции на действие того или иного закона. Данный подход реализуется в законе сочетания формальных и неформальных элементов.

Что первично в социальной организации: сама организация или чело век? В теории организации предлагается методология ответа на этот вопрос с соблюдением ряда принципов. Напомним, что принципы – это набор правил и положений либо узаконенных органами власти, либо являющимися обще принятыми значительной частью общества, либо получивших признание ав торитетных ученых. В отличие от закона принципы можно выбирать, выпол нять или не выполнять. В теории организации принципы имеют две направ ленности: принципы организации организаций и принципы организации лю дей.

Принципы организации организаций:

1. Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

2. Для каждой организации существует минимальный коэффициент полез ного действия (КПД), или эффективность, при котором организация должна быть «заморожена» или ликвидирована.

3. Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает произ водительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работ ника, так и за счет большего изобретательства (генерации идей).

Принципы организации людей:

1. Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой.

2. Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процес су мышления.

3. Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике.

4. Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился.

5. Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторая.

6. Доходчивость сообщений будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

Все вышеизложенные законы организации и законы для организации будут эффективно работать на организацию, если руководитель компании сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий мо мент закон и обеспечить подчинение ему всех других для достижения гло бальной цели организации.

Принципы организации: принципы статической и динамической организации, принципы рационализации, проектирование организационных систем.

Принципы статической и динамической организации. Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Организация как любая материальная система проходит часть или все этапы жизненного цик ла, которые можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа включает два этапа: порог нечувствительности и ликвидацию (утилизацию). Организацию, находящуюся в статической груп пе, называют статической организацией, где внутренние и внешние отноше ния рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно эффективный метод, осуществляемый при подготовке документов, регистрации, физиче ского создания организации, реорганизации и ликвидации.

Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамиче ской группе, называют динамической организацией (таб. 7).

Таблица Соответствие группы организации этапам жизненного цикла Группы и фазы организации Этапы жизненного цикла Статическая Подготовка документов для создания организации Регистрация организации Физическое создание Порог нечувствительности Преобразование организации Ликвидация организации Ликвидация (утилизация) Динамическая Внедрение Рост Функционирование организации Зрелость Насыщение Спад Крах Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со ста тическими организациями, тогда как руководителям приходится работать с динамическими организациями. Однако и те и другие должны придерживать ся следующих принципов:

Принцип приоритета цели. В системе цель – задача – функция наи высший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. Функции (под функции) являются исполняемыми видами конкретных работ.

Принцип приоритета функций над структурой при создании органи заций. Создание новых организаций осуществляется для реализации опреде ленного набора целей (рис. 14).

Набор Набор Набор Набор производственных и целей задач функций управленческих звеньев и структур Рис. 14. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур Принцип приоритета структур над функциями в действующих ор ганизациях. В реально действующих организациях со временем отлаживают ся взаимосвязи между элементами структуры – лишние постепенно отмира ют, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каж дой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расши рения или создания отдельных звеньев;

увольнения или приема работников в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом при созда нии структурного подразделения (звена). При создании организации его соб ственник или учредители должны определиться с персоналом, выпускаемой продукцией, местоположением организации. Особое внимание должно уде ляться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. На стадии создания должны закладываться основы комфортной работы. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для дей ствующих организаций. Руководители и главные специалисты организации должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принцип соответствия между поставленными целями и выделен ными ресурсами. Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов, призванных обеспечивать выполнение набора задач.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения. У каждо го работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем является собрание акционеров, которое может да же снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления собрание не имеет права, а может толь ко поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Принцип соответствия эффективности производства и экономич ности. Для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадле жит эффективности.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализа ции производства и управления. Для каждой организации должно быть най дено наилучшее соотношение между объемом линейных, функциональных и патронажных связей управления организацией.

Принцип прямоточности. Производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Помимо вышеперечисленных принципов, существуют также:

- принцип ритмичности. Производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

- принцип пропорциональности. Производственные и информационные про цессы должны соответствовать графику, чтобы не было простоев и затовари вания;

- принцип синхронизации (системный принцип). Среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или времен ный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа дру гих подразделений.

Принципы рационализации. В любой организации постоянно проис ходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Измене ния в организации являются объективным процессом и регулируются зако ном единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют ме ханизм таких преобразований.

Рационализация как процесс должна привести к новому состоянию ор ганизации (к новой результативности), т.е. к достижению максимально воз можного уровня эффективности при существующих в данный момент эконо мических условиях. Результативность включает семь составляющих: удовле творенность потребителя;

настроение и подготовку работников;

внутреннюю производительность;

нововведения;

подготовку и результативность руково дства;

операционную (финансовую) смету;

социальную ответственность. Ре зультативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и вне дрением новшеств.

Рационализм проявляется в стремлении к переменам в работе органи заций. Спрос на услуги, связанные с реализацией эффективных изменений, всегда был высок. Он во всех странах мира стимулирует развитие консульта ционной деятельности как профессиональной. Ее технология, в общем, оди накова: сбор информации о бизнесе клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.

Тема 5. Организационная культура Понятие «организационная структура». Организационная куль тура – это новая область знаний входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из такого сравнительно нового направления как организационное поведение и по существу является его частью.

В современной литературе существует достаточно большое количество определений организационной культуры. Как и большинство фундаменталь ных понятий социальной психологии организаций концепция организацион ной культуры не имеет единого толкования. Тем не менее, сторонники раз личных подходов к данной проблеме едины в убеждении, что организацион ная культура является основой жизненного потенциала любой организации.

В организационной культуре находят свое отражение важнейшие во просы регуляции жизнедеятельности персонала: то ради чего люди стали членами организации;

то, как строятся отношения между ними;

какие устой чивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;

что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что отно сятся к ценностям и нормам деятельности.

Наиболее общее определение организационной культуры дают Я.В.

Радченко, Э.А. Смирнов. Организационная культура, с их точки зрения, это система общественно прогрессивных формальных и неформальных пра вил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работни ков условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости между собой и с организацией, а также перспектив развития.

Структура и содержание организационной культуры. В опи сание организационной культуры, как правило, включаются следующие ком поненты:

1) убеждения – представления работника о том, что является правильным в организации;

2) ценности, доминирующие в организации, определяющие, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценно сти, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3) нормы как компонент организационной культуры, т.е. это правила по ведения, показывающие людям, как им вести себя и что от них ожидают.

Нормы могут выражаться в письменной форме или передаваться либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как отношения в системе руко водство – подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение в конфликтах, получение и использование информации, общественная и по литическая деятельность внутри организации, использование ресурсов орга низации и т.д.;

4) поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в про цессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ри туалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) социально-психологический климат – преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных от ношений. Климат в организации определяется тем, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения людей к труду, друг к другу и организации в целом;

6) символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации.

Ни один из компонентов не может отождествляться с культурой орга низации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представ ление об организационной культуре.

На сегодняшний день существует также множество подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Чаще всего используются содержательные характеристики, выделенные Ф.Харрисом и Р. Морганом, и, по мнению которых, свойственные любой ор ганизационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах це нится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний;

в одних случаях творчество прояв ляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открыто сти коммуникации варьируется от организации к организации;

профессио нальный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организации различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодо рантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокуль тур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов;

участие организации в оплате расходов на питание;

периодичность и продолжительность питания;

совместно или раз дельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельно сти).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отно шения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.;

соблюдение формальных требо ваний этикета и протокола;

степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности пред ставлений о том, что хорошо, а что плохо;

вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство;

отношение к взаимопомощи, к этичному или недостой ному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное вы полнение работы;

опора на интеллект или силу;

свободная или неограничен ная циркуляция информации в организации;


признание или отказ от рацио нальности сознания и поведения людей;

творческая обстановка или жесткая рутина;

признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности;

ответственность или безразличие к результатам своего тру да;

отношение к своему рабочему месту;

качественные характеристики тру довой деятельности;

достойные и вредные привычки на работе;

справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;

планирование про фессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности от ражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержа ние организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связа ны между собой и как они формируют профили определенных культур. В этой связи говорить об организационной культуре как об однородном фено мене не приходится.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур.

Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. соб ственно организационной культурой, если она целенаправленно поддержива ется и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. В орга низации может существовать и контркультура – такой тип субкультуры, ко торый достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет дос тигнуть.

Виды организационной культуры. В современной социальной психологии организаций существует несколько подходов к типологии орга низационной культуры. Каждый из них использует определенные критерии для анализа культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизне деятельности различных организаций.

Практическая значимость идентификации различных типов организа ционных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возмож ность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на реше ния и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся органи зационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценно стей позволяет выработать управленческие действия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Типология Г. Хофстеда. Данная типология культур строится на оценке четырех переменных: индивидуализм – коллективизм, дистанция власти, стремление к избеганию неопределенности, мужественность - женствен ность.

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих се бе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворе нии потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Под дистанцией власти понимается степень неравенства между людь ми, который персонал считает допустимой или нормальной. Данный пара метр измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределенности можно определить как предпочтение структурированных, знакомых ситуаций по сравнению с не структурированными, неизвестными. Этот параметр измеряет степень, в ко торой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и сте пень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

«Мужественность - женственность». Г. Хофстед определяет маску линность (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценно стями в организации считают ассертивность, добывание денег и приобрете ние вещей (материализм) и не придает особого значения заботе о людях. Фе мининность (женственность) определяется как степень, в которой домини рующими ценностями в организации считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Типология Г. Лэйн и Дж. Дистефано. Эти исследователи предложили типологию, основанную на оценке подхода организации к решению шести основных проблем: отношение человека к природе, ориентация во времени, представления о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве. Авторы рассматриваемой типо логии предполагают, что каждая из предложенных переменных может иметь несколько вариацией:

1. Отношение человека к природе может проявляться в трех формах: под чинение природе, попытки установить гармонию с природой или господство над ней.

2. Ориентация во времени может быть представлена в организационной культуре как попытка жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Представления о природе человека в той или иной организационной культуре могут отталкиваться от трех исходных положений:

человек изначально плох (ленив, имеет низкий уровень мотивации и ну ждается в постоянном контроле);

человек изначально нейтрален (уровень мотивации активности и лояль ности персонала будет зависеть от условий организации деятельности);

человек изначально хорош (имеет высокий уровень мотивации и предан ности организации и главное – его «не испортить»).

4. Ориентация на деятельность в организационных культурах может быть представлена тремя типами:

убежденность в том, что главное в работе – получаемое от нее удовле творение;

уверенность, что в работе главное – процесс ее выполнения;

преимущественная направленность на окончательный результат выпол няемой работы.

5. Отношения между людьми в организациях с разным типом культуры могут строиться на основе иерархических;

групповых или индивидуальных связей.

6. Различия культур по ориентации в пространстве связаны с особенно стями самовосприятия организации. Организации могут представлять себя как частичку общества, умеренно сочетать индивидуализм с принадлежно стью к социальной системе, позиционировать себя как независимую само стоятельную единицу.

Типология У. Оучи. В работах У. Оучи выделяются следующие пара метры оценки организационной культуры: обязательства организации по от ношению к сотрудникам, интерес к сотрудникам, особенности оценки вы полненной работы и система контроля, планирование карьеры, особенности принятия решений, уровень ответственности.

1. При высоком уровне обязательств организации по отношению к ра ботникам высоко ценят низкий уровень текучести кадров, увольнения при меняются только в крайнем случае, работников заинтересовывают в длитель ном поддержании трудовых отношений с организацией. При низком уровне обязательств руководство организации не считает нужным бороться с уходом работников и не пытается предлагать необходимую систему стимуляции тру да.

2. Интерес к человеку в организациях с разным типом культуры может варьироваться от почти полного его отсутствия до достаточно широкого ин тереса к личности работника, его личной жизни, увлечениям, верованиям, опасениям и т.д.

3. Оценка выполнения работы. В соответствии с наблюдениями Оучи, в различных типах культур существуют различные подходы к оценке дея тельности персонала: в некоторых организациях на основе проведенной оценки немедленно следует принятие решения о продвижении работника, а в других – решения о карьерном росте принимаются очень медленно.

4. При любом типе культуры ни одна организация не может обходиться без системы контроля. Однако в некоторых организациях реализуется мак симально ясная и формализованная система контроля, в других контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.

5. Особенности планирования карьеры персонала в организациях с раз ным типом культуры отличаются по степени формализации функций: карье ру менеджера можно строить, во-первых, на основе узкой специализации в какой-либо одной области, во-вторых, при умеренной специализации в рам ках нескольких связанных функций, в-третьих, на основе широкой специали зации в различных областях деятельности организации.

6. Уровень ответственности в организациях принятия решений. Как правило, в организациях с предпочтением групповых решений принята груп повая ответственность за результаты реализации принятых решений. В орга низациях с другим типом культуры принята ответственность на индивиду альном уровне.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Параметрами анализа организа ционной культуры в работах Дейла и Кеннеди являются уровень риска и ско рость получения обратной связи о результатах своих действий.

В зависимости от сочетания уровня принимаемо риска (высокий /низкий) и скорости обратной связи (быстрая /медленная) выделяется четыре типа организационной культуры:

1. Культура высокой риска и быстрой обратной связи. Организация с такой культурой построена из индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но быстро получают обратную связь независимо от того, правильны их дей ствия или нет (в качестве примера можно привести организации, действую щие в индустрии развлечений, строительстве, консалтинге, рекламе).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи организаций предполагает, что служащие мало рискуют, их поощряют к ведению интен сивной деятельности с относительно небольшим риском. Все действия полу чают быструю обратную связь, здесь важно угодить клиенту. В организации деятельности большее значение имеет команда, а не отдельный человек.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Характерные черты организаций с таким типом культуры: высокий риск, предельно высо кие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия и реализации решений часто занимают годы.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Внимание со трудников и руководства в организациях с такой культурой концентрируется на достижении технического совершенства, расчете степени риска, деталях.


Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энер гию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется бюрократической деятельности: ведению памятных записок, реги страции и подшивке документов, записям и техническим усовершенствова ниям.

Типология Р. Акоффа. В работах Р. Акоффа выделяются такие крите рии для анализа организационной культуры, как степень привлечения со трудников к постановке целей и выбору средств достижения поставленных целей. На основании оценки этих параметров культура организации может быть отнесена к одному из четырех типов:

1. Корпоративный тип культуры связан с низкой степенью привле чения работников к установлению целей и выбору средств достижения по ставленных целей. Для организации характерны отношения автократии (пример – традиционно управляемая корпорация с централизованной струк турой).

2. Консультативный тип культуры характеризуется высокой степе нью привлечения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей.

3. «Партизанский» тип культуры связан с низкой степенью привле чения работников к установлению целей и высокой степенью привлечения к выбору средств достижения поставленных целей. Для организации характер ны отношения автономии (пример – кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры проявляется в высокой сте пени привлечения работников к установлению целей и выбору средств дос тижения поставленных целей. Для организации характерны отношения демо кратии.

Формирование, поддержание и развитие культуры органи зации. Организационная культура как сложное многоуровневое явление об разуется объективными и субъективными факторами.

К объективным факторам, формирующим организационную культуру, относят физическое окружение организации: само здание, в котором она рас положена, его дизайн, цвет, место расположения, размер, особенности обо рудования, мебель, объем и отделку внутренних рабочих пространств, ком наты отдыха, кафетерии, стоянки автотранспорта и т.д.

Субъективные факторы организационной культуры представляют со бой разделяемые работниками предположения, верования, ожидания, осо бенности восприятия организационного окружения с его ценностями, норма ми, символами.

Процесс формирования организационной культуры связан с установ лением определенного типа отношений между членами организации. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п. Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю.

Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохра нения и укрепления. Среди методов поддержания следует отметить следую щие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим чле нам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении ме неджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные сим волы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организа ции может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением ор ганизации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводи мые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ри туалы представляют собой систему обрядов;

даже определенные управлен ческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предме том постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обраща ет внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования органи зационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями ме неджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчи ненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности.

Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для под держания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организаци онную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе ка ких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу стано вится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кад ровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существую щей в организации культуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изме нения в культуре особенно важны, когда существующая в организации куль тура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффек тивности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) необхо димость повышения организационной эффективности и морали;

2) основа тельное изменение миссии организации;

3) усиление международной конку ренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке;

6) поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации. Кроме того, индикаторами необходимых перемен в организа ционной культуре являются увеличение текучести кадров, снижение произ водительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п. Задача менеджера – управлять процессом изменений и целенаправленно применять методы трансформации организационной культуры.

К методам изменения организационной культуры относятся:

изменение объектов внимания со стороны менеджера;

изменения стиля управления кризисными ситуациями и конфликтами;

перераспределение ролей;

изменение направленности и содержания процесса обучения персонала;

изменение критериев оценки и системы методов стимулирования персона ла;

смена организационной символики и обрядности.

Основные этапы изменения организационной культуры:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации;

качественный анализ степени прогрессивности основных элементов суще ствующей культуры, их соответствия признакам прогрессивной культуры;

утверждение перечня мероприятий, необходимых для формирования про грессивной культуры конкретной организации;

обоснование и проектирование каждого мероприятия;

реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

анализ эффективности предложенных мероприятий.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные измене ния в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д.

При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возник новения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оп тимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Тема 6. Развитие и совершенствование организа ционных систем Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспо собности4.

Рациональное управление производством становиться важнейшим фак тором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании.

В борьбе за потребителя выигрывали компании, которые могли предло жить потребителю товары современного свойства. В настоящее время попу лярной становится теории «освоения рынков завтрашнего дня», где отмеча ется, что работа на потребителя уже не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего и задача компании – целенаправленно формировать его потребно сти. Борьба за потребителя идет не на уровне качества или цены товара, а на уровне возможностей компаний предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство. В этих условиях для любого производителя глав ным фактором успеха становиться конкурентоспособность компании, спо собность противостоять сопернику и опережать соперника в своем бизнесе.

Позитивные наработки различных теорий, анализирующих отдельные аспекты конкуренции, выделяют пять основных типов конкурентных пре имуществ производителей (М.В. Маракулин):

ресурсные – конкурентные преимущества компаний, связанные с цено выми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;

технологические – конкурентные преимущества производителей, обу словленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет це новых и качественных характеристик;

инновационные - конкурентные преимущества, связанные с качествен ными параметрами продукции, сформированными за счет использования ре зультатов НИОКР;

глобальные - конкурентные преимущества производителей, сформиро вавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной дея тельности и реализуемой совместными действиями фирм и государства;

культурные - конкурентные преимущества производителей, обусловлен ные историческими и культурными связями стран, позволяющие фирмам поддерживать рынки сбыта и ресурсов.

Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособно сти // «Менеджмент в России и за рубежом», №1, 2003. с.52-58.

В настоящее время трудно представить себе какую-либо сферу человече ской деятельности, где не существовало бы непрерывной конкурентной эко номической борьбы. Значит, ни один тип конкурентного преимущества (или их комплекс) не будет достаточным и долговременным, если производитель не сумеет:

- во-первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников;

- во-вторых, своевременно предусмотреть изменение рыночной конъюнк туры;

- в-третьих, оценить свои возможности адекватно отреагировать на изме нившееся состояние рынка;

- и, наконец, провести мероприятия подстройки внутрикорпоративных от ношений под изменившиеся рыночные условия.

Несвоевременная реакция компании на изменение внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изме нения, происходящие в окружении, была синхронной и опережающей, ком пании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Надстройке также подвергается система управления пред приятием и связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высо кой конкурентоспособности компании. Рассмотрим две граничные модели управления, которые показывают зависимость конкурентоспособности ком пании от ее внутренней структуры.

Вариант управления компанией А.

Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, органи зованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный ме неджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает склады вающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологиче ских инновациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подраз делений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между под разделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обре менены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функцио нальное (технологическое) предназначение.

Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управ ляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством.

Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управлен ческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной кон куренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам. Явление кон куренции подразделениями хорошо объясняется при использовании резуль татов исследований социальной психологии, которая рассматривает компа нию как социальную группу индивидов, объединенных общей целью, но где индивиды принадлежат группе не всей своей личностью, а только теми ее аспектами, которые связаны с социальными ролями, выполняемыми в данной группе (Е.В. Андриенко).

В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в соци альной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе.

В нашем случае явление конкуренции внутри компании будет прояв ляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресур сов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условии льготных режимов, и подразделений-«золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов, то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмече но. Что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества ме жду группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифферен циации в развитии компании.

Эволюционная концепция развития управления предполагает, что в ре зультате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматривают ся усиление дифференцированности потребительского спроса, а также уско рение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет из меняться и адаптироваться. Необходимость этих изменений связана не толь ко с тем, что жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и из-за склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться. Пере страиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции.

Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с бы строизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособ ности, стремиться видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

Вариант управления компанией Б.

Рассмотрим вариант управления корпорацией, созданной исходя из це лей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упроще ния понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологи ческой зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру.

В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую сис тему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделе ний непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигна лы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте про исходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внеш нюю среду.

Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограни ченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнк тура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв техно логической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка.

Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения сни жения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимо сти вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей ие рархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функ циями.

Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредст вом ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие не посредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторо ну ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.

Практика ведения крупного современного бизнеса демонстрирует нам многочисленные объединения предприятий для решения различных общих отраслевых проблем. Совместное проведение маркетинговых исследований и НИОКР, использование передовых управленческих и производственных тех нологий позволяет: оттеснять иностранных производителей, разрабатывать новую продукцию, формировать новые потребности, расширять старые рын ки, формировать и осваивать новые, заключать партнерские соглашения о разделе рынков, совместно использовать ресурсы и т.д.

Мы видим, что в условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности ком пании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движе ние в изменениях идет во встречном направлении внутри диапазона.

Модель «А» Модель «В»



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.