авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 16 |

«1 Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ» А.М. Столяренко ЮРИДИЧЕСКАЯ ПЕДАГОГИКА Курс лекций ...»

-- [ Страница 9 ] --

4. Принцип педагогической целеустремленности и единства управления, систем воспитания, обучения и развития сотрудников, органи зационных условий, их правоохранительной деятельности и быта. Специфи ка педагогической подсистемы управления и в том, что она не ограничива ется созданием специализированных систем воспитания и обучения. Форми рование личности сотрудников продолжается под влиянием и других, спе цифичных для практического органа педагогических и социально педагогических влияний, а именно: управленческой деятельности руково дителя, личной правоохранительной деятельности, организационных усло вий в правоохранительном органе, быта (условий и факторов, характерных для жизнедеятельности сотрудника в свободное время, вне стен правоохра нительного органа).

Педагогическая функция управления реализуется правильно, если обеспечивается преодоление стихийности, неосознанности, неподконтроль ности всех этих влияний. Необходимо осознанно и педагогически корректно, полностью использовать педагогический Потенциал и управленческой дея тельности руководителя, и деятельности самих сотрудников, и организаци онных условий и быта. Крайне важно не допустить противоречий в этих влияниях, расхождений между словами, призывами, правовыми нормами и реалиями деятельности, условий. Никакие указания и призывы на занятиях и воспитательных мероприятиях, например, к справедливости, вежливости, вниманию, чуткости, законности в работе с гражданами не дадут эффекта, если сотрудник сталкивается в общении с руководителем, с коллегами, в коллективе, в быту с их антиподами по отношению к себе и другим сотруд никам.

5. Принцип педагогического единства внешних и внутреннего кон туров управления. Управление внутренним (жизнью и деятельностью кол лектива) и внешним (состоянием правопорядка на обслуживаемой террито рии) предполагает взаимосвязанное совершенствование педагогических под систем их: успешная реализация педагогической функции в первом во мно гом служит ее реализации во втором;

их результаты взаимосвязаны.

Группа технологично-управленческих педагогических принципов рас крывает основные методические направления педагогической работы в хо де управления правоохранительными органами.

6. Принцип личной примерности руководителя - приоритет ный методический принцип управления. Без его реализации вся организа ционно-правовая основа, будь она даже идеальной, разрушается, а весь комплекс специальных воспитательных, обучающих и развивающих меро приятий утрачивает педагогическую действенность, становясь формаль ным.

7. Принцип гуманистичности управления. Он обусловлен не только тем, что управление - это управление людьми, но и тем, что оно во всех своих построениях, видах, формах, действиях, решениях, методах, способах и пр. должно быть человечным, основанным на уважении прав и личного достоинства, учете потребностей сотрудников, понимании их ин тересов и трудностей, поддержке и пр.

Управление, строясь по схеме иерархически организованной пирамиды, рационально, но одновременно и противоречиво. Дифференциация задач, прав, обязанностей, ответственности, различное вознаграждение за труд членов организации, находящихся на разных уровнях ее иерархии, - глубо кая, объективная и постоянно источающая свои влияния причина их педаго гических различий и проявлений, разного отношения к общим целям, дол гу, интересам, внутренних напряжений человеческого характера (вплоть до противостояния «верхов» и «низов») и пассивности в нижней половине пи рамиды. Управление правоохранительным органом по необходимости до статочно императивно, а поэтому проблема гуманизации управления, выра женная в использовании всех возможностей для побуждения сотрудников к человечески и профессионально достойному поведению в нем, при осу ществлении правоохранительной деятельности особенно важна. Приоритет гуманных начал, использование воспитывающих, развивающими других возвышающих человека управленческо-педагогических технологий - не благое пожелание кабинетных и не знающих жизни теоретиков, а государ ственный подход, подлинно деловой, единственно способный принести вы сокие результаты и отвечающий уровню современной цивилизации. Это не исключает необходимости в определенных условиях проявлять твердое, во левое, беспрекословное управление.

Принцип педагогически целенаправленного управления 8.

коллективом и через коллектив. Управление, деятельность от дельных должностных лиц и специалистов не могут быть оптимизированы в отрыве от оптимизации всей системы, ее связующих и системообразующих связей и механизмов. Управленческая деятельность руководителя не бу дет успешной, если социальный организм руководимой структуры раз рушен. Для нормального функционирования всего правоохранительно го органа необходимо, чтобы не только отдельные специалисты и долж ностные лица, будучи должным образом подготовленными (профессио нально воспитанными, образованными, обученными и развитыми), но и весь коллектив был так же подготовлен. Для этого и он должен сплочен, воспитан, обучен, стать воспитывающим своих членов, обучающим, развивающим и подлинно деловым.

«Пирамида» управления по-настоящему прочна и функционирует эффективно, если в ней есть встречные и сливающиеся воедино стремле нии, желания, усилия людей, исходящие не только сверху - от руково дителя, но и снизу - от рядовых сотрудников, изнутри, когда она прочна в каждом элементе, стоит на прочном фундаменте. Ответствен ность руководителя правоохранительного органа повышенно велика, ему даны большие права, но его управленческая деятельность не может сво диться к тому, чтобы сосредоточить управление как бы в одной точке, взять в свои руки все и лично решать все. Это не эффективно в чисто де ловом плане, не отвечает социальной сущности управления, интересам общества и непедагогично. Педагогически компетентно управлять - зна чит включать в управление:

а) всех должностных лиц, чьи функциональные обязанности предусмат ривают решение управленческих задач в определенных рамках;

6) общественные формирования, создаваемые специально для помощи руководителю и другим должностным лицам в совершенствовании какой-то сферы жизни правоохранительного органа;

в) отдельных рядовых работников (помощь руководителю в каких-то во просах управления, подготовке решений, внесению предложений о вариан тах решения, обсуждению вариантов и способов выполнения решения, вы полнению отдельных контрольных функций и пр.).

Надо создавать такую систему управления, в которой каждое звено управления проявляло свою силу инициативы и заинтересованности в ре шении общих, долговременных задач. В сущности целесообразно созда ние системного управленческого комплекса. Такой подход к построению управления повышает его эффективность, снимает напряженность отно шений «верхов» и «низов», духовно сближает их, способствует разви тию управленческого сотрудничества, действий в духе единой ответ ственности, долга и коллективизма. Он превращает личный состав в ак тивного соучастника установления организационного порядка и достиже ния целей, стоящих перед правоохранительным органом.

9. Принцип педагогической технологичности (педагогизации) управленческой деятельности, правоохранительной деятельности органи зационной среды в правоохранительном органе. Ошибочно распростра ненное в практике и теоретически недостаточно опровергаемое представ ление, что обучать и воспитывать личный состав надо и можно только на специально организуемых мероприятиях. Тем более что перечисленные в названии принципа компоненты реальности основные педагогические средства воздействий в условиях практики. Важно понять, что надо из влекать заложенные в них возможности педагогического воздействия на сотрудников, делать это постоянно и умело.

Фактически нет «чисто» административных, управленческих социо логических, педагогических и пр. актов и методов управления. Каждый может быть отнесен к одному из них лишь по преобладающим при реали зации признакам. Инструктаж, например, останется преимущественно служебным мероприятием, если руководитель придерживается лишь слу жебных правил, соблюдая инструкции. Но он может стать и педагогиче ским действом, если проводящий его видит скрытый педагогический по тенциал и умело использует его. Даже лучший педагогический метод, форма работы ничего не дадут, окажутся даже извращенными, если ис пользующий его не намерен и не может педагогически-технологично реа лизовать на практике.

Все текущее управление, все повседневные дела и методы работы, требовательность руководителя реализует свой потенциал, если они гра мотно педагогизированы и обязательно индивидуализированы. Значи тельная часть времени текущего управления затрачивается на индивиду альные контакты руководителя с подчиненными, в которых создаются уникальные условия для адресных, систематичных и эффективных педа гогических воздействий руководителя на каждого и всех. Люди не одно плановы и попытки влиять на их жизнь и деятельность только, скажем, административными методами, обречены на неудачу. Они не просто объ екты, а и субъекты самоуправления, ибо они не вещи и их поведение, несмотря на управленческие воздействия, во многом зависит от инди видуальных особенностей собственного сознания, интересов, желаний, знаний, привычек и др. Каждый сотрудник, военнослужащий внутренних войск, группа, в зависимости от особенностей своих педагогических свойств (образованности, обученности, воспитанности, развитости), — ис точник прочности или дезорганизующих влияний в системе, с чем нельзя не считаться руководителю.

Очевидно, что педагогический подход к управлению правоохрани тельными органами всегда, а в современных условиях в особенности, вы ступает обязательным условием его эффективности и соответствия требованиям общества. Педагогика управления располагает возможно стями для обеспечения такого управления.

5.2. ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЗНИ И ДЕЯ ТЕЛЬНОСТИ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА организации 126 управления.

Педагогическая сущность Управление реализуется в двух видах деятельности: организации управления и текущем управлении. Первая заключается в уста новлении организационного порядка в управляемой системе, обес печении согласованного функционирования всех ее элементов, а так же в самой подсистеме управления. Организация, как характеристика совместной жизни и деятельности сотрудников — это мера организа ционного порядка (организованности). Специфика образующих этот порядок организационно-управленческих факторов в том, что они выполняют системообразующую, сплачивающую, стратегическую роль, сказываются широко и долговременно, представлены в система тически наблюдаемых в коллективах особенностях событий и про цессов, являясь их скрытыми детерминантами. При оптимальном их состояний, т.е. при высокой организованности, возникает «организаци онная прибавка» в виде большего успеха в решении задач, стоящих пе ред коллективом и его руководителем. Повышать организованность — значит добиваться более высоких результатов.

Организация {от французского слова organisation - сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие элементов, образующих единое целое;

2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей меж ду частями целого.

Достижение высокой организованности обеспечивается приданием всем факторам, действующим внутри системы (и по возможности вне ее), оптимальных и устойчивых характеристик (качеств), обеспечи вающих устойчиво аффективное ее функционирование. Организацион ный порядок создает благоприятные условия и для каждодневного успешного решения частных ситуативных проблем. Факторы организа ционного порядка оказывают косвенные, но постоянные, множественные, разносторонние регулирующие влияния, проявляя способность системы к самоуправлению, что составляет основу ее прочности и успешности. Это своеобразный «управленческий поручик Киже», которого никто не видит, но присутствие и воздействие его ощущают. Значение упрочения органи зации можно проиллюстрировать и такой практикой некоторых зару бежных фирм и учреждений. Если какая-то из них работает с недостатками, подбирается новый руководитель и ему ставится задача: навести порядок за 6 месяцев. Когда срок кончается, его отправляют на 3 месяца в отпуск и по дальше, за границу, запрещая вмешиваться в работу фирмы. Если за это время работа фирмы ухудшается, его увольняют как не справившегося с главной задачей, ибо дело не должно держаться на одном человеке.

В отличие от организации текущее управление заключается в ситуа тивных непосредственных управленческих реакциях, оперативных вмеша тельствах руководителя, других субъектов управления в функционирование управляемой системы, каждое из которых имеет разовую задачу и действие в данной конкретной ситуации. Причем это делается в случаях, когда систе ма почему-то недостаточно подготовлена организационно, на уровне само управления не способна к такому реагированию. В этом заключаются теку щие задачи руководителя, постоянно следящего за развитием событий и оценивающего их.

В системах управления правоохранительными органами традиционно выделяют внутренний и внешний контуры управления: внутренний управление жизнью и деятельностью коллектива органа, внешний - состоя нием правопорядка на обслуживаемой территории. И там и там, в качестве объектов субъектов управления выступают люди, но во внутреннем - со трудники, коллективы их, а во внешнем — граждане и их группы (организо ванные и неорганизованные). Во внутреннем контуре управленческие воз действия направляются на всю деятельность, поведение сотрудников и их условия, а во внешнем — на обеспечение правомерного поведения граждан, укрепление законности, а также причины и условия, влияющие на них. Во всех случаях этим объектам-субъектам присущи педагогические характе ристики (признаки, свойства, факты, закономерности, механизмы), требую щие учета и оптимизации в интересах наилучшего решения задач, стоящих перед правоохранительными органами и их руководителями.

Во внешнем и во внутреннем контуре управления существуют устойчи вые, повторяющиеся педагогические факторы. Их упорядочивание в интере сах устойчивой успешности деятельности составляет главную цель при пе дагогической организации управления.

Педагогические факторы и управленческо-педагогические техно логии организации управления. К основным группам педагогических фак торов, лежащих в основе организационного порядка в правоохранительных органах, развитости и надежности педагогической подсистемы управления, относятся: педагогически значимые организационно-правовые и организа ционно-управленческие и собственно организационно-педагогические фак торы.

Педагогически-значимые организационно-правовые факторы элементы и особенности структуры организации, распределения власти и подчинения, задач и ответственности, функций, прав и обязанностей, установленного порядка взаимоотношений и взаимодействий, регламен тированных критериев эффективности деятельности подразделений, служб и отдельных специалистов и др. К ним также относятся органи зационно-правовые особенности жизни и службы, техническая обеспечен ность профессиональной деятельности, особенности юридической, оператив но-служебной и служебно-боевой деятельности, материальные и жилищные условия сотрудников, режим труда и отдыха их и др. Это то, что ха рактеризуется в социальной педагогике понятием «среда», элементы кото рой во множестве и постоянно создают «тучи» социально-педагогических импульсов, окружающих и влияющих на каждого сотрудника.

Если организация управления строится без должного учета педагоги ческих влияний на сотрудников, то никакие специальные воспитательные и обучающие мероприятия не сформируют у него, например, дух коллекти визма, взаимопомощи, организационной дисциплины, корпоративности (в хорошем понимании), подчинения своих узких профессиональных задач общим интересам и не научат этому. Когда обнаруживаются хронические, не поддающиеся устранению недостатки в согласовании, взаимодействии, взаимной помощи отдельных групп личного состава или специалистов, ко гда нет коллективизма в работе, распространен формализм и отписки, то одна из важнейших причин такой организационной невоспитанности лежит в организационно-правовых факторах. Руководитель призван их выявлять и устранять.

Педагогически значимая организационно-управленческая дея тельность руководителя это особенности его повседневных действий по личному соблюдению установленных норм организации и его усилия по укреплению организационного порядка. Имеющаяся организационно правовая основа деятельности право-хранительного органа, части внут ренних войск, подразделения, зависит во многом от деятельности руко водителя. Встречаются такие руководители, которые зачастую не придер живаются установленных организационно-правовых норм, мало считаются с рекомендациями науки управления и то и дело нарушают их, полагая, что им многое дозволено, что «своя рука - владыка». Это вносит сумятицу в умы подчиненных, убеждает их в том, что надо соблюдать не нормы, а действовать в угоду руководителю. Так воспитываются приспособленцы, подхалимы, беспринципные люди, считающие, что, у кого власть, того и право делать как захочется. Воспитанные в таком духе, они, обладая определенными властными полномочиями, например, по отношению к гражданам, сами начинают злоупотреблять ими и действовать так же, как по отношению к ним действовал их начальник. Организационно-правовая основа, будь даже она идеальной, разрушается, когда руководитель не замечает, к каким воспитательным последствиям приводят особенности его повседневной деятельности, и весь комплекс специальных воспитательных мероприятий утрачивает педагогическую действенность, становясь фор мальным.

К собственно организационно-педагогическим факторам относятся:

- профессионально-педагогические свойства личности руководителя (юри дическая и управленческая образованность, воспитанность, обученность, раз витость), проявляющиеся у него во всей управленческой деятельности и, в частности, - при реализации педагогической функции управления;

- свойства коллектива сотрудников как воспитывающего обучающего и развивающего коллектива;

- профессионально-педагогические свойства личности сотрудников, юри стов, военнослужащих внутренних войск, их подготовленность и деятель ность по реализации своих педагогически! функций при решении професси ональных задач (см. лекцию 3).

Реальность этих факторов, влияние на организационный порядок обес печивается решением важнейших педагогических задач при реализации педа гогической функции управления: создания, организации и обеспечении надлежащего функционирования педагогических систем воспитания и обу чения сотрудников, предполагающих и развитие последних и содействие по вышению их образованности. Эта работа не самоцель, а подчинена обеспече нию решения задач укрепления законности и правопорядка. Она необходима в связи с обнаруживающимися недостатками деятельности правоохранитель ного органа, связанными с подготовкой персонала, динамикой жизни обще ства и состояния законности и правопорядка, возникновением новых проблем и возможностей их решения, постепенным отставанием уровня образованно сти, обученности, воспитанности и развитости сотрудников, достигнутого ранее в образовательных учреждениях от потребностей и новаций развиваю щейся жизни, сегодняшнего и завтрашнего дня (сейчас считается, что уже че рез 5 лет после окончания образовательного учреждения полученный уровень подготовки, если он специально непрерывно не повышается, становится со вершенно непригодным и нуждающимся в радикальном осовременивании).

Потребительский и недальновидный подход управления к решению пробле мы заключается в механическом увольнении отставших от жизни работ ников и замещении их другими, где-то и кем-то подготовленными по современному. Но большая текучесть кадров имеет свои недостатки, да и обращаться так с людьми нельзя по гуманным и правовым основаниям.

Особое значение в достижении руководителем органа и иными субъ ектами управления организационного порядка принадлежит организаци онной воспитанности сотрудников (их стремлению всегда поступать в ин тересах задач, стоящих перед коллективом, вносить максимальный вклад в общее дело, в достижение общих целей, не ставить интересы своей службы выше общих, помогать другим, по-деловому взаимодействовать с ними, соблюдать установленный порядок, дисциплину и законность, вы полнять в точности все свои обязанности и др.) и организационной обучен ности (знания, навыки и умения действовать в соответствии с требова ниями и нормами организации).

Работа по организационному сплочению коллектива предполагает:

разъяснение и постоянное напоминание общности задач и ответственности, показ зависимости всех и каждого от взаимной поддержки и согласованных усилий, регулирование взаимоотношений между подразделениями и от дельными сотрудниками, профилактика и преодоление конфликтных отно шений в коллективе, накопление опыта успешных совместных действий, пресечение неделовых конку рентных отношений, проведение совместных мероприятий и совместного досуга, применение общих критериев эф фективности деятельности, общих игр и учений, совместных разборов и подведения итогов, организацию специальных мероприятий по коллектив ному воздействию на отдельных сотрудников, юристов, военнослужащих, пренебрегающих организационным порядком, принятие мер по организации и активизации демократических форм самоуправления отдельными сторо нами жизни коллектива. Успешным решением таких задач и сплоченностью трудовых коллективов отличается управление в различных организациях Японии. В управленческом мире говорят: каждый из 10 американцев на го лову выше каждого из 10 японцев, но 10 японцев на голову выше 10 аме риканцев. У нас тоже есть хороший опыт по сплочению коллективов со трудников правоохранительных органов и там, где руководителям удается этого добиться, показатели профессиональной деятельности и опера тивная обстановка всегда хороши.

Усилия руководителя по организационному воспитанию и органи зационному обучению подчиненных в ходе управления должна быть не прерывными, настойчивыми, принципиальными и действенными.

Содержательные особенности оптимизации всех организационно педагогических факторов определяются изложенной выше педагогиче ской концепцией управления, отражающей общественные требования к построению управления и ведомственные особенности правоохранитель ного органа.

Способы совершенствования отдельных важных групп элементов пе дагогической подсистемы организации управления (профессионального об разования, обучения, воспитания, развития) подробно рассматриваются в лекциях 6, 7, 8. Они отличаются по целям, задачам, содержанию, организа ции, обеспечению средствам, методам и приемам, т.е. всем элементам педаго гической системы, по своим педагогическим технологиям.

В организационно-управленческой деятельности руководителя право охранительного органа необходимо и возможно использовать особые управ ленческо-педагогические технологии - педагогические микросистемы в ра боте, состоящие из специфичных, специально подобранных, обоснованных практически и научно, целостно и согласованно скомпонованных форм, методов, способов приемов и средств, связанных с особым содержанием, ориентированных на достижение конкретного управленческо педагогического результата и обеспечивающих его достижение.

Известно, что систематические занятия определенной деятельностью всегда приводят к обусловленным ее особенностями изменениям в личности.

Правоохранительная деятельность, как это доказано во многих исследовани ях, также влияет на то, что развивается, улучшается, а порой и ухудшается в особенностях сотрудников, занимающихся ею. Есть объективные предпо сылки для положительных изменений, но стихийность и противоречивость их протекания, бесконтрольность, неосмысленность, относительная медлитель ность и первоначальная незаметность тенденций приводит, как это бывает, к антипедагогичным результатам, так называемой профессиональной дефор мации личности. Очевидная задача управления — обеспечить положитель ное влияние занятии правоохранительной деятельностью и не допустить от рицательных. В этом-то и состоит основное назначение управленческо педагогических технологий. Они позволяют преодолеть неосознанность, стихийность, медлительность, непредсказуемость педагогических послед ствий односторонне, непедагогично управляемой профессиональной дея тельности, действий личного состава и условий, в которых они реализуются.

Они призваны помочь руководителю, вооружив его педагогическим «ин струментом», средством для того, чтобы осознанно, преднамеренно, с педа гогической целеустремленностью, педагогически компетентно рационализи ровать профессиональные действия специалистов, должностных лиц и всего коллектива. Применение управленческо-педагогических технологий обеспечивает понимание, учет и использование педагогических подходов, способов, приемов при руководстве профессиональной деятельностью, действиями личного состава, и добиться, чтобы они приводили к лич ностному росту, совершенствованию организации управления и успешно сти решения правоохранительных задач.

Положительный результат достигается, когда известны, учитываются, и культивируются педагогические характеристики деятельности и дей ствий специалистов, должностных лиц и коллектива правоохранительного органа, когда при их осуществлении сотрудниками, юристами, военнослу жащими внутренних войск обеспечиваются положительные проявления профессиональной (основывающейся на общей) воспитанности, образован ности, обученности, профессионально педагогической подготовленности, развитости, а именно:

- социально и профессионально зрелых мотивов, - моральности: ответственности, добросовестности, усердия, человеч ности, справедливости, уважительности к правам и чувству достоинства граждан, - строгого соблюдения законности;

- стремления к высокому профессионализму и культуре в работе;

- ориентированности на реализацию своих профессионально педагогических обязанностей и учета влияний на граждан;

- деловитости, целеустремленности, стремления не к формальному, половинчатому, а полноценному, высококачественному результату;

- коллективизма, согласованности действий с другими членами кол лектива, поддержки их, товарищеской взаимопомощи;

- высокой активности, упорства, неотступности в достижении нужного результата и напряжение воли;

- требовательности к себе, определенной неудовлетворенности даже хорошими результатами, стремлении превзойти их, добиться еще боль шего, творческих поисков, проявления инициативности и самостоятельно сти в них;

- стремления к самосовершенствованию, работе над собой, выражен ной в самоконтроле, самоуправлении, самовоспитании, самообразовании.

Хорошо известно, что личность, профессионала обнаруживается в том, что и как он делает. Уместно сказать, что и изменения, их личност ный рост также происходят под влиянием того, что и они делают. Нуж ные, педагогически значимые, идущие им и на пользу изменения дости гаются руководителем разными и методами:

- инструктированием перед выполнением действий, напоминанием нужных проявлений, предупреждением о недопустимости противополож ных проявлений;

- проверкой понимания нужных проявлений, помощью в правильном уяснении их;

- созданием организационных условий, стимулирующих их наилучшее проявление (включение в хорошо слаженную группу, обеспечение всем необходимым, формулировка четко очерченных текущих и итоговых результатов, которые должны быть лично достигнуты сотрудником, и критериев, которые будут использованы при их оценке, показ резервов их наилучшего достижения и возможностей их использования и пр.);

- текущим контролем за действиями сотрудников с ориентацией на выяв ление индивидуальных и групповых проявлений изложенных выше характе ристик образованности, обученности воспитанности и развитости, коррек цией их по ходу действий лично и организацией помощи коллегами;

- тщательным, принципиальным, справедливым, доброжелательным и поучительным разбором результата и процесса его получения при макси мальной активизации самоанализа и самооценок, с совместным выявлени ем достоинств и недостатков действий, имеющихся резервов дальнейшего улучшения, выражением уверенности в их незамедлительном использова нии;

- итоговой оценкой достигнутого, одобрениями и критическими замеча ниями;

- четкой постановкой задач на предстоящие действия, дачей заданий на дополнительное изучение и проработку того, что может улучшить и про цесс и результаты работы.

Можно сказать, что управление в правоохранительном органе призва но всегда педагогизировать профессиональную деятельность и конкретные действия сотрудников, т.е. придавать им такой характер, который парал лельно с чисто служебным результатом приносил «педагогические прибав ки» -- образовательные, воспитательные, обучающие и развивающие со трудников результаты, которые улучшают и служебные. Такая целе устремленная, повседневная, не прекращающаяся ни на час работа руко водителя в итоге позволяет оптимизировать, повысить надежность всей педа гогической подсистемы управления и ее влияние на результаты работы пра воохранительного органа.

В зависимости от того, как все это делает конкретный руководитель, каких результатов в укреплении и совершенствовании педагогической под системы управления достигает он и другие субъекты управления, зависит общий уровень организации, организационного порядка в ней и, как общее следствие, — более высокие результаты в укреплении правопорядка на обслуживаемой территории.

Общие уровня организации управления и их связь с решением педагогических проблей. В принципе выделяются четыре общих уров ня организации (организационного порядка) в правоохранительном ор гане и управлении им.

1. Уровень дезорганизации (первый, низший) уровень. Порядка и организованности в управлении и правоохранительном органе нет.

Руководитель управляет некомпетентно, систематическую, квалифициро ванную и созидательную работу по укреплению организационного поряд ка практически не проводит. Свою педагогическую функцию не понима ет, порой даже не подозревает о ней, либо отрицает, не считая себя обя занным заниматься воспитанием, обучением и развитием личного состава («Мне надо раскрывать преступления, а воспитывать некогда» — частая аргументация таких руководителей). Должного личного примера подчи ненным не показывает. Серьезную педагогически-технологичную работу подменяет окриками, разносами, наказаниями. Коллектив не сплочен, в нем плохое взаимопонимание и взаимодействие, часты конфликты, проти востояния, нездоровое соперничество. Среди членов коллектива распро странены нарушения дисциплины и законности, злоупотребления слу жебным положением, аморальные поступки, имеются проявления коррум пированности. Все это свидетельствует о полном отсутствии педагогиче ской подсистемы организационного порядка и управления. Реального воз действия на правопорядок во внешнем контуре управления нет.

Бессистемный (второй, низкий) уровень отличается тем, 2.

что руководитель трудится добросовестно, но управленчески безграмотно.

Работа органа, части подразделения держится преимущественно на уси лиях и метаниях руководителя, который пытается бывать везде, вмеши ваться во все, решать и наводить порядок за всех, что ему, естественно не удается. Нижестоящие руководители пассивны, не используют должным образом свои властные полномочия и ждут указаний. Педагогической под системы тут нет, педагогическая функция в управленческой деятельности не просматривается. При таком подходе к управлению, даже если руко водитель будет находиться на службе все 24 часа, ему все равно не удастся наладить сколько-нибудь успешную, а тем более устойчиво успеш ную работу руководимого им органа или части, подразделения. Она ха рактерна серьезными промахами и срывами, а о правопорядке на обслуживаемой территории трудно сказать что-либо хо рошее;

Системонапряженный уровень (средний, удовлетворительный).

3.

Есть признаки функционирования системы управления. Ответственно, энергично, с признаками определенного (хотя и невысокого) управленче ского профессионализма действует руководитель, начальник, командир и подчиненные ему руководители. Созданы и функционируют, хотя еще с недостаточно высокой организованностью и результативностью, систе мы воспитания, служебной подготовки. Руководитель учитывает и опре деленным образом выполняет свою педагогическую функцию, лично учит и воспитывает подчиненных в процессе управленческой деятельно сти. Все это приводит в движение определенные внутренние механизмы са моорганизации в системе управления и жизни коллектива, но они еще дей ствуют слабовато. Определенные недоработки в создании надлежащей пе дагогической подсистемы управления создают внутренние напряжения, сбои, промахи, издержки, требующие от руководителя частых текущих вмешательств для их устранения. Это отвлекает руководителя на выполне ние «черновой работы», повышает его нагрузку и, что самое важное, не оставляет ему достаточно времени и сил на то, чтобы полностью посвятить себя поискам новых, более совершенных, интенсивных путей повышения и использования возможностей руководимого органа, части, подразде ления для укрепления правопорядка, что, кроме него никто не может сде лать;

4. Саморегулируемый уровень организации (высший) возникает при точной и качественной реализации руководителем педагогической функции управления, воплотившейся в создании под его руководством и при участии надежной педагогической подструктуры управления. Главный признак та кого уровня - все элементы и связи организационного порядка саморегули руются, возникающие напряжения, задержки, сбои самоустраняются руко водителями и специалистами нижележащих уровней управления, управлен чески, организационно, профессионально воспитанными и обученными ру ководителем, начальником, командиром. Происходит самоналаживание, ор ганизационный порядок самоподдерживается.

Естественно, не следует гиперболизировать и гипертрофировать по нимание самоуправления и представлять дело так, что кто-то хочет вообще убрать руководителя, принизить его роль. Напротив, речь идет о прочной и «в вершине» и во всех точках организации, порядок в которой держится не только на текущих титанических усилиях руководителя, но и на стремлении всех сотрудников к организационному порядку, постоянной саморегуляции своего поведения и действий по его сохранению и совершенствованию в лю бой точке и в любой момент. Это целиком в интересах руководителя, но не всем удается этот интерес удовлетворить. Подлинный управленческий про фессионализм руководителя – в умении построить такую организацию.

Такой профессионализм возможен лишь при полной и компетентной реа лизации им педагогической функции.

5.3. ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В ТЕКУЩЕМ УПРАВЛЕНИИ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫМ ОРГАНОМ Текущее управление и его педагогические аспекты. Любая си стема существует не только в пространстве, но и во времени, не только как функционирующая структура, но и как процесс. Ее функционирование в каждый данный момент протекает в постоянной череде разнообразных со бытии, возникающих текущих проблем и нуждается в адаптации к ним. Да же механическая система требует смазывания деталей, подкручивания гаек, устранения увеличивающихся зазоров, поддержания режима работ и др.

Социальная система, где решающую роль играют люди, нуждается в еще большем обеспечении непрерывного успешного функционирования. «Даже наилучшим образом организованное учреждение без ежедневной «смазки шестеренок» не будет в состоянии нормально функционировать в течение длительного времени»127.

Текущее функционирование правоохранительного органа находится в прямой зависимости от уровня организационного порядка (педагогически обусловленного факторами, рассмотренными в предыдущем параграфе), со зданного длительными и целеустремленными усилиями руководителя и все го личного состава. Однако возможности, создаваемые организацией управ ления в данном правоохранительном органе, подразделении, части, пре вращаются в действительность зачастую не однозначно. Поэтому и управ ление должно существовать не только в виде организации, но и в виде процесса. Это особенно характерно для правоохранительных органов, у ко торых и внешняя среда круглосуточно наполнена Динамизмом значимых и далеко не стандартных событий социальной жизни, происходящих право нарушений, текущих задач и проблем, профессиональных действий и не прерывного боя с преступностью. Контроль и забота о том, чтобы в течение суток, при каждом ситуативном реагировании созданный организационный порядок не нарушался, чтобы организация функционировала без сбоев в строгом соответствии со спецификой возникшей реальности а каждый специалист действовал в данном конкретном случае ответственно, без Ковалевски С. Научные основы административного управления. /перевод с польского/. – М., 1979. С.

141.

укоризненно правильно и с полной самоотдачей - главная задача теку щего управления.

Тут есть и обратная связь: организованность и компетентность при по стоянном решении текущих, повседневных педагогических задач, сказывают ся постепенно и на улучшении устойчивого организационного порядка. То же относится и к педагогическим аспектам управления. Педагогическая функ ция должна реализовываться и при текущем управлении, во всех актах и звеньях его. Каждый из них обязательно содержат признаки, зависящие от особенностей и уровня образованности, обученности, воспитанности и раз витости субъектов и объектов управления. В то же время каждый управ ленческий акт, а особенно все вместе, во всех своих особенностях и результа тах педагогически влияет на руководителей, сотрудников, граждан и значи тельную часть социально-педагогических факторов, определяющих состоя ние правопорядка. Более того, текущее управление строится по оптимальным критериям, если в суете повседневных дел руководители разного ранга не за бывают о том, чтобы в ходе их возрастал профессионализм личного состава во всех его педагогических составляющих (профессиональной образованно сти, обученности, воспитанности и развитости). Поэтому текущее управление строится правильно и приносит высокие результаты, когда включает в себя текущую реализацию управленческо-педагогической функции, в виде повсе дневно осуществляемого и оптимизируемого субъектом управления управлен ческо-педагогического процесса, включающего:

- постановку текущих педагогических целей и задач совершенствования профессиональной образованности, обученности, воспитанности, развито сти личного состава непосредственно в ходе повседневного решения юриди ческих, оперативно-служебных, служебно-боевых, управленческих задач им и руководителями, совершенствования при этом отдельных социаль но-педагогических факторов;

- текущую педагогически целесообразную организацию и достижения и решения;

- постоянный выбор и применение педагогических методов и средств по ходу повседневной управленческой деятельности;

- применение текущих управленческо-педагогических технологий, пред назначенных для извлечения педагогического эффекта из каждого акта те кущего управления (управленческих решений и их выполнения, проведения совещаний, оказания помощи исполнителям, оценке их действий и достига емых результатов пр.);

- контроль за текущим функционированием всей систем педагогиче ского обеспечения профессиональной деятельности личного состава и вне сение корректив в нее путем определяемых ситуацией обучающих, воспитательных и развивающих мер и приемов, обращением по конкретным вопросам к помощи специалистов-педагогов и др.;

- педагогический контроль руководителя за собственным поведением в повседневном управлении, в каждом управленческом акте, звене, оценка его с позиций характера влияния на воспитанность, обученность и разви тость подчиненных, их дисциплину, отношение к службе и др., и его целесообразная педагогическая оптимизация.

Можно сказать, что необходима педагогизация текущего управ ления во всех его проявлениях.

Педагогические технологии в текущем управленческом цикле.

Одним из характерных особенностей текущей управленческой деятельности руководителя, начальника, командира внутренних войск или органа управ ления действиями является их цикличный характер: отслеживание обста новки, обнаружение ее изменений, оценка их с точки зрения значимости и необходимости управленческого реагирования;

изучение изменений обста новки, на которые необходимо реагировать, подготовка и принятие текущих (ситуативных) управленческих решений;

организация выполнения принятых текущих управленческих решений (подбор исполнителей, подготовка их к выполнению текущих заданий и задач, обеспечение текущих действий ис полнителей, контроль за их действиями);

оценка текущих результатов. По вседневная жизнь наполнена множеством таких действий.

Первое звено управленческого цикла - отслеживание об становки, выявление и принятие для решения возникающих по ходу со бытий проблем. Управление органически связано с информацией об объектах управления и управленчески-значимых условиях. Точность информации о них, ее динамичность, отвечающая динамичности реаль ности, точность оценок, трезвость и компетентность выводов о проис ходящем — залог успешного управления. Потоки информации, как сигналы по нервным путям организма, как кровь но кровеносным сосу дам, циркулирует в «теле» организации, связывая ее части в единое це лое, обеспечивая своевременность и адекватность реагирования на изме нившуюся обстановку. Управлять может только тот, кто владеет пол ной и достоверной информацией, обеспечивая непрерывное функциониро вание и его текущую, ситуативную гибкость. В схватках по беждает тот, кто владеет более богатой, точной и своевременной ин формацией об обстановке, возможностях, намерениях, приготовлениях и действиях противоборствующих сторон. Руководители и работники управленческого аппарата поэтому обязаны постоянно отслеживать, контролировать, изучать и оценивать события, чтобы своевременно принимать решения, отвечающие характеру изменений и необходимо сти предупреждать наступление нежелательных.

Есть два педагогических аспекта этого (начального) звена текущего управления. Первый выражается в том, что изменения обстановки и возни кающие ситуации, требующие текущих решений могут быть связаны с соци ально-педагогическими явлениями, которые выступают частью, условием, причиной или следствием проблемы. Так, может обнаружиться слабая пра вовая подготовленность граждан, низкий уровень воспитательной работы в каком-то образовательном учреждении, недостатки в профессиональных знаниях, навыках или умениях сотрудников, отсутствие индивидуально педагогического подхода в работе руководителя службы, отставание систе мы служебной подготовки в руководимом органе от новых тенденций в раз витии преступности на обслуживаемой территории и т.п. Конечно, эти изме нения бывают не только негативными, но и положительными, но их всегда нужно вовремя подметить и оценить. Во всяком случае почти всегда не обходим педагогический мониторинг ситуаций, сбор и оценка пе дагогической информации, которая становится потом основанием для учета педагогических аспектов в принятии решений или даже особых профессио нально-педагогических решений.

Второй педагогический аспект — само отслеживание обстановки, контроль за ее изменениями, обнаружение и оценка возникших управленче ски важных изменений. Он зависит от профессиональной и обшей образо ванности субъектов управления, их умения следить и оценивать социаль ные, оперативные, криминальные, управленческие, педагогические и иные особенности обстановки, руководить сбором и обработкой необходимой для этого информации, от уровня интеллектуального развития, развитости управленческого и юридического мышления, управленческо педагогической подготовленности и пр. Сказывается даже воспитанность тех, кто осуществляет слежение, сбор информации и оценку событий. Так, если хорошо воспитанный руководитель, сотрудник следит за имеющими значение для дела изменениями, то плохо воспитанный - преимущественно за тем, что представляет угрозу для его узколичных планов, намерений, расчетов и мало обращает внимания, даже не замечает, другое. Отсут ствие или слабость профессионально-педагогической подготовленности и ориентированности на обнаружение социально-педагогических факторов в обстановке приводят к тому, что педагогические явления, их изменения и причины не обнаруживаются, не получают должной оценки, а значит, затем и не получают отражения в других звеньях управленческого цикла. Воспи танность и компетентность руководителя проявляется и в том, что он видит проблему, понимает ее важность и необходимость решения, но отказывает ся, по не имеющим отношения к делу соображениям, от ее решения.

Управленческая культура заключается в том, чтобы принимать к личному решению управленческие проблемы только своего уровня, кото рые правомочно и обязательно решить только на нем. Это чаще всего ор ганизационные проблемы, в том числе связанные с условиями службы, деятельности и жизни подчиненных, (имеющие для них социально пе дагогическое значение), с системой педагогического обеспечения и др.

Вмешательство в решение проблем, относящихся к компетенции нижестоя щих руководителей и рядовых сотрудников, имеет отрицательное воспи тательное и развивающее влияние на них, отучая от самостоятельности, чувства ответственности, инициативности и др. Бывает и так, что под чиненные стараются под разными предлогами переложить груз ответ ственности за решение, которое правомочны принимать сами, за руководи теля. Любителей подсовывать свои проблемы для решения начальнику надо ставить на место в воспитательных целях и для поддержания пра вильной организации управления. В противном случае руководитель окажется перегруженным сверх меры и у него не останется времени для дел на своем уровне, которые за него никто не правомочен выполнять.

Общее правило управления, ценное и педагогически: решение любой про блемы опускать на максимально низкий уровень управленческой пирами ды, имеющей права для ее решения. Учитывать, конечно, и подготовлен ность людей этого уровня, а при оценке ее как недостаточной, не отбирать решение у них, а использовать ситуацию для того, чтобы повысить подго товленность.

Второе звено управленческого цикла - изучение проблемы. Чтобы правильно решить, надо разобраться: в чем суть проблемы, каковы ее при чины и условия возникновения, в чем и как она связана с деятельностью правоохранительного органа. Это изучение в педагогическом плане включа ет в себя только что рассмотренные два аспекта, но с некоторыми особенно стями.

Чтобы намеренно и правильно оценить проблему, решение которой руководителем128 поставлено на повестку дня, следует опираться на зна ния, полученные в образовательном учреждении - рекомендации науки управления, юридической педагогики, юридической психологии и др., а также уроки практического опыта. Проблема — всегда пересечение мно гих причин и условий. Среди них обычно бывают и педагогические, связанные с социально-педагогическими факторами, результатами об разования, воспитания и др. Упустить их или пренебречь ими — значит, что-то не понять, а потом и не решить. Если есть трудности в этом, надо обратиться к педагогической учебной литературе, выбрав из нее нужное.

Можно проконсультироваться и с педагогически образованными сотрудни ками, специалистами-педагогами, если они есть в правоохранительном ор гане, или работающими в образовательных учреждениях, в городе, поселке.

Часто для изучения проблемы, сбора, систематизации и осмысления инфор мации (не только педагогической) привлекаются и подчиненные. Это полез но и для изучения проблемы и в педагогическом отношении: лучше изучить их самим, усовершенствовать их подготовку или оказать воспитательное влияние.

Третье звено - проработка вариантов решения и выбор лучшего из них. Так же как в криминалистике, ошибочно строить решение только на од ной управленческой версии, подвернувшейся первой и априорно принимае мой как единственно возможной и лучшей. Рекомендуется выдвигать не сколько вариантов решения оценивать плюсы и минусы каждого, сравнивать их по этим оценкам и отбирать лучший. Опять-таки к такой работе полезно привлекать других лиц — своих заместителей, помощников, консультантов, Здесь и далее при упоминании руководителей будут иметься в виду и начальники, командиры, ра ботники управленческого аппарата различных уровней и другие лица и формирования, принимающие уча стие в управлении.

находящихся в резерве на выдвижение, проводить совещание с обсуждением возможных вариантов, использовать метод «мозгового штурма». В разных вариантах полезно предусмотреть неодинаковые педагогические меры. В си стеме вариантов имеют значение и собственно педагогические управленче ские решения. Такая организация работы позволяет найти наиболее правиль ное решение и опять-таки дать свой педагогический эффект.

Четвертое звено — принятие решения. Суть его в детализации, конкретизации и усовершенствовании отобранного варианта решения, при знанного лучшим. При этом: уточняется цель и задачи решения, план дей ствий, сроки, этапы, меры по устранению «минусов» — слабых мести вариан та (редко бывают решения абсолютно положительные), расчет сил и средств, обеспечение, подбор исполнителей и др. Принятие решения — прерогатива руководителя, но при проработке его опять-таки нелишне привлекать под чиненных, причем нередко тех, кто будет потом его выполнять. Здесь также уместно воспользоваться возможностями обучения подчиненных, передачи им своего опыта, воспитательными воздействиями. Прежде чем сказать свое последнее слово, руководителю нелишне предложить высказаться под чиненным и внести предложения. Заслуживают обсуждения:


- различные трудности, препятствия, возможные неожиданности и слу чайности;

- прогнозирование результатов, нежелательных и побочных последствий, непосредственных и отдаленных, среди которых нередко присутствуют пе дагогические - особенно воспитательные. Очень важно не допускать реше ний с отрицательными педагогическими последствиями, а выбирать те ва рианты, которые приносят, наряду со служебными, наиболее сильные, ши рокие и безусловно положительные педагогические результаты;

- сроки, этапы, действия, методы, необходимые средства обеспече ния;

- педагогические меры (дополнительного быстрого дообучения тех, кто будет участвовать в исполнении решений, привлечение сотрудников с педагогической целью, проведение воспитательной работы до начала действий и др.).

Во всем масштабе рассмотренная работа, конечно, проводится при подготовке не каждого текущего решения, а наиболее важных.

Пятое звено - организация выполнения решений. Каждый руко водитель должен твердо усвоить, что его обязанность не в том, чтобы, приняв решение, взвалить его выполнение на подчиненных и ожидать доклада об исполнении. В большинстве случаев тут только и начинается его настоящая работа.

Первое действие руководителя — подбор исполнителей. Хо рошо, конечно, выбирать таких сотрудников, которые бы безусловно выполнили задание, т.к. обладают высокой профессиональной обучен ностью, воспитанностью и развитыми профессиональными способно стями. Но такой подход не безоговорочно хорош. Лучшие сотрудники при этом оказываются предельно перегруженными, а ленивые живут в довольстве и беспечности, подготовка их не улучшается, в воспита тельном плане они даже портятся, в коллективе возникают недоволь ство и конфликты. Неплохо действовать так: лучших приберегать для выполнения наиболее сложных задач;

добросовестным, но имеющим слабости в подготовке, давать средние по сложности задания, брать их работу под контроль, а в ходе действий учить и воспитывать;

а ленивых, не очень добросовестных, какое-то время предельно за гружать мелкими, малоответственными поручениями — тоже с педаго гической задумкой. Бывают и такие ловкачи, которые берутся за любое поручение, особенно если оно связано с возможностями отсутствия на рабочем месте, намеренно перегружают себя, зная заранее, что многое не будет выполнено. Расчет прост: создать у руководителя впечатле ние о своей активности и незаменимости, а при обнаружении фактов неисполнительности всегда иметь оправдание: «вы же сами перегру зили меня сверх меры».

Часто приходится решать вопросы о подборе сотрудников в УСЛОВИЯХ неполной укомплектованности или частой сменяемости пер сонала, когда выбрать трудно. В таких случаях педагогические нагрузки на руководителя возрастают и учащаются.

При комплектовании группы сотрудников, которым поручается выполнение решения, желательно сочетать опыт и молодость, подби рать хорошо сработавшихся друг с другом людей, не находящихся в кон фликтных отношениях.

Ошибки в распределении заданий в правоохранительном органе, службе, отделе, отделении порой приводят к нежелательным педагогическим последствиям. Например, если на сотрудника возложить обязанности, кото рые он не в состоянии выполнить (перегруженность, отсутствие должной подготовки, не реальность сроков, нехватка сил, средств или нужных усло вий), то перед ним возникает выбор: 1) отказаться от выполнения заданий или должности, 2) прибегнуть к незаконным способам и решить задачи, 3) за няться очковтирательством (действовать малоуспешно, но в докладах и отче тах представить все благополучно). Люди есть люди' первый вариант изби рается редко и ситуация оказывается пагубной для воспитании и соблюде ния законности.

Выбрав специалиста, должностное лицо или структурное под разделение, которым будет поручено проведение решения в жизнь, педа гогически целесообразно не только объявить им задание, но и проверить подготовленность, сопроводить наставлениями и советами, разъяснением важности задания и необходимости ответственного отношения к нему, пре дупреждением о возможных трудностях, советами о рациональном способе действий, знакомством с уроками выполнения аналогичных заданий. Если руководитель сочтет необходимым, можно подчеркнуть роль на блюдательности и бдительности, напомнить о строгом соблюдении законно сти, вежливом и культурном общении с гражданами. При разговоре с груп пами подчеркивается обязательность проявлений дружбы и взаимопомощи, соблюдения традиций и др. Хорошо, когда правильные слова дополняются эмоциональным, волнительным, доброжелательным поведением руководи теля, а при ожидаемых больших трудностях выражением доверия, уверен ности в успех, использованием шуток и др. Когда надо, проводятся допол нительные занятия и тренинги. Разумно в итоге убедиться, что сотрудники все поняли правильно, готовы к профессиональным и добросовестным дей ствиям.

Следующий элемент организации исполнения решений - руководство выполнением заданий. Методы контроля, оценки и регулирования, помимо делового, имеют и педагогическое значение. Регулирование выражается в отдаче дополнительных распоряжений, коррекции ранее отданных, в сове тах и помощи сотрудникам по ходу действий, личном показе руководите лем, что и как делать, внушениях, выражении поддержки и уверенности и др.

Шестое, последнее, звено управленческого цикла — подведение итогов. В нем содержится немалый педагогический потенциал. Разбор дей ствий сотрудников и их оценка педагогически эффективны, когда: справед ливы и компетентны;

основаны на точных данных и знании всех дета лей действий и достигнутых результатов;

включают рассмотрение поло жительных сторон и упущений;

сопровождаются советами и указания ми на будущее;

сочетаются в необходимых случаях с дополнительными мероприятиями (занятиями, заданиями на самостоятельную отработку каких-то вопросов с последующей проверкой результатов).

Можно заключить, что трудно найти такой элемент в текущем управ лении правоохранительным органом, который бы не имел связи с педаго гическими аспектами, в которых бы не могла быть соединена нацеленность на достижение непосредственного профессионального результата с возмож ностями и необходимостью педагогической целесообразности. Реализация педагогической функции в процессе текущего управления предстает как по строение непрерывного управленческо-педагогического процесса со своими текущими целями, задачами, организацией, методикой, технологиями, обес печивающими полноценное решение управленческих и профессиональных задач.

Анализ опыта управления в правоохранительных органах показывает, что существует недооценка педагогических возможностей текущего управ ления. Они велики, но главное в том, что их использование - компонент си стемы педагогической работы. Это управление, постоянно функционирую щее, непосредственно и демонстративно предстает как его реальность. По этому расхождение в его восприятии сотрудниками с тем, что они знают о необходимости уважения человека, вежливости, культуре, заботе и пр., разрывает целостность и согласованность педагогических воздействий на них и может свести их эффективность к нулю. Поэтому педагогизция теку щего управления, позволяющая преодолеть эти слабости, представляет со бой актуальный резерв улучшения работы правоохранительного органа.

5.4. ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРЕДЪЯВЛЕНИИ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕМ Особенности педагогически эффективной требовательности.

Требовательность - характерная черта любой управленческой деятельно сти, выполняющая функцию одной из движущих сил управления, действу ющей непрерывно и доходящей до каждого участка работы, каждого работ ника. Она — одно из непременных условий эффективного функционирова ния любого учреждения, строгого выполнения каждым работником всех предписаний, планов, норм. В системе правоохранительных органов, остро нуждающейся в строгом исполнении законов и нормативных документов, высокой организованности, точности, исполнительности, дисциплине, от ветственности и пр., она особенно велика.

Требовательность характерна активным использованием команди рами, начальниками, старшими форм, средств, способов и приемов рабо ты, основное назначение которых – направлять, усиливать, указывать, поддерживать, обеспечивать, конкретизировать, ускорять дело на основе доведения до всех и каждого энергии управления. В требовательности заложен педагогический потенциал воспитания ответственности, ис полнительности, дисциплинированности, деловитости у личного соста ва. Она — одна движущих сил на пути повышения профессионализма персонала во всех его педагогических составляющих.

Однако, чтобы требовательность была действенной, руководителю мало иметь на нее права. Если подходить к требовательности односторон не, только с количественными методами (больше - меньше, выше - ни же), то она обычно становится «дичком», дающим лишь мелкие и горькие плоды. Руководителям разных рангов и категорий надо уметь требовать качественно, умно реализовывать ее педагогический потенци ал, овладев ее педагогическими технологиями. Это один из существенных элементов их собственного управленческого профессионализма.

Умелый руководитель помнит, что требовательность — не един ственный способ влиять на людей. Он хорош лишь в сочетании с други ми, в том числе относящимися к системе педагогического обеспечения.

При управлении нельзя сводить дело к принуждению всех и вся. Упование на «всемогущество» своей личности, упоение властью, надежда только на свою «сильную волю», независимо от благих намерений руководителя и ссылок на «пользу дела», наносит большой вред, особенно воспитатель ный.

Любая требовательность, которая несет в себе воспитательное намерение, начинается с требовательности руководителя, начальника, командира, старшего к самому себе. Требующий, требуя, ставит себя под пристальное наблюдение и критическую оценку подчиненных. «А каков он сам?» - естественный вопрос каждого, кого кто-то учит, воспи тывает, предъявляет требования. Чем более требователен руководитель, тем пристальнее и пристрастнее критическая оценка его подчиненными.


Нетребовательному прощается многое, у требовательного недостатки вы искиваются. Требуя, повышая требовательность к подчиненным, руково дитель берет и на себя повышенные обязательства быть примером, до стойным подражания. Совершенствование условий для работы сотрудни ков, уважение их личного достоинства, соблюдение культурных норм по ведения и общения, забота об их культурном, образовательном, профес сиональном совершенствовании, об удовлетворении их всем положен ным — обязанность руководителя и это хорошо понимают подчинен ные. Когда он выполняет свою обязанность, растет в глазах подчинен ных и его моральное право спрашивать с других. В противном случае эффективность требовательности снижается, а педагогическое влияние на личный состав минимально.

Педагогическая функция и черты требовательности. Часто пишут о функциях требовательности: организующей, направляющей, мо билизующей, профилактической. Но есть и педагогическая функция, свя занная с воспитанием людей, их дисциплинированием, получением к полному и точному выполнению своих обязанностей, к требовательно сти к себе. Л. С. Макаренко отмечал: «Не может быть воспитания, если нет требования» 129.

Реализация педагогической функции при предъявлении требо вательности осуществляется приданием ей определенных, педагогически значимых черт: деловая целесообразность, понятность, справедливость, законность, неотступность, постоянство, человечность, индивидуализиро ванность.

Требовательность справедлива, целесообразна, обоснована, понят на сотрудникам, когда она законна, четко и очевидно ориентирована на интересы дела. Необоснованность — предтеча субъективизма, волюнта ризма и произвола руководителя. Демонстрация власти, срыв плохого настроения на сотрудниках, преследование по каким-то личным или корыстным соображениям и т.п. приносит только вред. Опросы пока зывают, что персонал часто сетует на бессистемность, непоследователь ность и противоречивость в требовательности руководителей, создающих лишь неразбериху и нервозность в работе, нарушающих организацион ный порядок.

Требовательность приносит успех и воспитывает, если применяется к месту, без уравниловки, индивидуализирование. Хорошие работники ожидают, что руководитель выявит нерадивых, выведет на чистую воду ловкачей, создающих лишь видимость работы, живущих за счет упор ного труда других, и строго накажет их, Есть четыре способа предъявления требований: приказ, указание (распоряжение), совет (рекомендация) и просьба. Они отличаются по жесткости, категоричности, и выбор способа всегда должен быть инди Макаренко А.С. Соч., т. V. - М., 1958. С. 149.

видуализирован. С добросовестным, воспитанным сотрудником можно разговаривать и языком просьб («Иван Петрович, я знаю, что вы очень заняты, перегружены работой. Но, понимаете, никому кроме вас не могу дать это поручение;

только с вашим опытом можно его выполнить. Я прошу, найдите время и выполните его к субботе»). Ну, а если кто-то не понимает другого языка, кроме языка приказов, то надо пользоваться им. Большая ошибка - разговаривать со всеми од ним манером. Следует индивидуально (с учетом воспитанности и опытно сти сотрудника) подбирать наименее жесткий способ предъявления требо ваний и вести стратегическую линию на увеличение числа подчиненных (ис пользуя иные направления и методы воспитания их) которым можно предъявлять требования в виде указаний, а затем и советов, будучи уве ренным, что они будут выполнены точно.

Проявляя требовательность к кому-то из подчиненных, опытный руко водитель всегда считается с тем, как она будет воспринята всем личным со ставом, способствует ли она созданию в коллективе обстановки нетерпимо сти к лодырям, нарушителям дисциплины, недобросовестным сотрудникам, оказывает ли она воспитывающее влияние на других.

Принципиальность, непримиримость, непреклонность, постоянство, неотступность требовательности - в ее безусловном применении ко всем, ров ности, постоянстве, доведении до конца, до достижения требуемого результа та. Ничто не может служить оправданием ущерба делу, другим людям, кол лективу, обществу. Требовательность исключает терпимость к недостаткам, всепрощенчество, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих для прикрытия собственной безответственности и упущений. Не допустимо быть добрым за счет государства, списывать нанесенный ущерб, прикрываясь неделовыми соображениями. Это не значит, что не надо выслу шивать объяснения сотрудников, но надо четко разбираться в реальных при чинах, отделять правду от лукавства и лжи руководитель обязан. Вместе с тем он должен быть неподатливым к попыткам некоторых нерадивых работ ников оправдаться ссылками на «отсутствие условий» и «непреодолимые трудности».

Требовательность должна быть доведена до конца. Этой черты порой недостает молодым руководителям. Указания они рассыпают словно из рога изобилия вместо того, чтобы заботиться о выполнении каждого. Каждое из решений, не доведенное до точного исполнения, до получения предусмот ренного им результата, множит неисполнительность. Оно зарождает надежду у некоторых недобросовестных сотрудников, что и очередное задание мож но будет не исполнять, найдя оправдательные причины. Неровность требо вательности, ее вспышки, чередующиеся со спадами, воспринимаются лич ным составом как проявления хорошего или плохого настроения начальника и все грани педагогических влияний ее от этого серьезно страдают.

Требовательность дает воспитательный эффект, когда она человечна, тактична, выражена в культурной, уставной, не оскорбительной форме, со четается с уважением, внимательностью по возможности - с убеждения ми, разъяснениями, созданием условий, вниманием к интересам и мнениям сотрудников.

При предъявлении требовательности важно чувство меры. Опытный руководитель расчетливо выбирает путь между противостоящими друг другу соображениями: единоначалием и коллегиальностью, централизацией и де централизацией, исполнительностью и самостоятельностью, строгостью и добротой, доверием и контролем, принципиальностью и чуткостью и др.

Все черты требовательности внешне кажутся отдаленными, изолиро ванными друг от друга, но в действительности они завязаны в единый узел и выражаются в разных стилях требовательности конкретных руководи телей: авторитарной, властно-благожелательной, властно-коллегиальной, распорядительной и попустительством. Самым эффективным в педагогиче ском плане является стиль властно-коллегиальной требовательности.

Педагогические технологии в управленческом контроле. Управле ние и требовательность неотделимы от контроля. Контроль - обязанность каждого руководителя, а организация контроля требует организации кон трольной деятельности всех руководителей данного органа, командира ча сти, подразделения.

Контроль оказывает отчетливое педагогическое влияние на проверяе мых и весь личный состав. Исходная предпосылка благоприятного влияния в конструктивной позиции руководителя, начальника, командира, старшего, работника управленческого аппарата, направленного для контроля в право охранительный орган, часть внутренних войск, подразделение. Эта позиция обнаруживается в стремлении найти пути и способы улучшении дела, кор рекции действий, обеспечивающих безусловное достижение цели в установ ленный срок, помочь проверяемым, а не выискивать недостатки, не искать зацепок для упреков, критики и разносов. Контроль бесполезен, если в хо де его усматриваются только недостатки, а конкретные предложения бедны, их ценность сводится к рекомендациям типа «усилить», «активизировать», «принять меры». Все это сказывается на педагогичности контроля.

Многое зависит и от того, кто контролирует, какими педаго гическими качествами он обладает. Привлечение к контролю слабо разби рающихся в профессиональных тонкостях чиновника приводит обычно к тому, что он не вникает в суть дела, а в целях поддержания собственной значимости придает «принципиальное» значение внешним, легко до ступным фиксации, как правило, второстепенным фактам (качество за полнения журналов, аккуратность записей, подшивка документов), за нимается выписками из Документов внутреннего пользования, в которых сами проверяемые отмечали свои недостатки. Чтобы создать впечатле ние о собственной квалифицированности и «оправдать доверие» руково дителя, он упорно выискивает всякого рода недостатки.

Имеет значение контроль и за теми факторами, которые входят в педагогическую подсистему управления, влияют на состояние правопо рядка в регионе. Разумно контролировать проявления педагогических факторов: реализацию педагогических функций руководителями и со трудниками, имеющими ее, организованность и качество функциониро вания системы воспитания и обучения педагогические свойства сотруд ников, суть педагогических трудностей и др.

Имеет свои педагогические последствия и то, что оценивается при контроле. Например, сотрудник, коллектив, чья деятельность проверяется преимущественно по бумагам, теряют постепенно интерес к деловым ре зультатам и способам их достижения, которые не находят оценки. У них возникают канцелярские привычки. Если контролируются только цифро вые показатели (например, различного рода проценты), то и сотрудник привыкает думать не о сути дела, а о цифрах.

Успешный контроль - своевременный контроль. Педагогические факторы целесообразно контролировать и оценивать не тогда, когда начинают искать, например, причины плохих результатов работы, а в хо де движения к цели и получению нужных результатов при решении пра воохранительных задач. Мало пользы для дела и успеха повседневной ра боты с личным составом, когда фиксируются недостатки и упущения по сле того, как время истекло, а возможности не реализованы.

Педагогически технологично сочетать текущий контроль с итого вым, групповой с индивидуальным, привлекать к контролю квалифициро ванных опытных сотрудников, создавать группы общественного кон троля;

учить докладывать правду;

не реагировать бурной критикой на каждый не понравившийся факт;

понимать, что ошибки и промахи со трудников это нередко и упущения самого руководителя;

искать не толь ко недостатки, но и положительные стороны в работе и профессиональ ные находки подчиненных. Если все это не делать, то контроль становится похожим на игру в прятки: контролирующий ищет, а контролируемые прячут. При атом воспитываются перестраховщики, очковтиратели, люди нечестные, неделовые - ориентированные на формальные, контроли руемые показатели. «...Работник органов государственного управления..., поставленный в условия, в которых его пригодность к данной работе оценивается на основе совпадения его действий с инструкциями, теряет контакт с жизнью, для организации которой он призван, поскольку этот контакт не только не нужен ему, но вызывает в нем чувство досадного беспокойства... Из средства, ведущего к поставленной цели, предписания становятся самоцелью. Если, например, служащий... сталкивается с поло жением, не соответствующим инструкции, он действует в противоречии со здравым смыслом и его не беспокоят случайные последствия этих действий»130. Так воспитываются бюрократы и чиновники формалисты.

Педагогические технологии управленческого оценивания.

Оценка руководителем личности и действий сотрудников (и текущая, и итоговая) оказывают на них дисциплинирующее и широкое воспитываю щее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и крити Ковалевскн С. Научные основы административного управления. С. 194.

куют, что признается ценным и на что не обращают внимание, за что поощряют, а за что наказывают, за что повышают или снижают премии и т.п. Они стремятся к положительным оценкам и на этой основе у них складываются представления о должном и запретном, профессиональном и непрофессиональном, а затем — и убеждения, привычки, нормы поведе ния.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последствиям оценка окапывает нужное воспитательное влияние. Субъективизм в оценках нетерпим. Оценивать объективно — значит видеть не только недостатки, но и положительные стороны в работе сотрудников, кото рые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, конечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негати вом, о недостатках высказываются часто, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стесняются и говорят о нем «сквозь зубы».

Когда руководитель отмечает хорошее, тогда и замечания восприни маются подчиненным как справедливые, внимательно, с желанием не повторить упущение. По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88 % случаев, в то время, как критика в 11 % улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не обижать», не прино сить огорчения подчиненным без деловой и воспитательной необ ходимости - самая доступная, но бывает, что сложная для части Ру ководителей. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, к о торым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквернословить, зная, что он не может ответить тем же, — значит проявлять собственную неполноцен ность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. Помочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосо вершенствованию, повысить требовательность к себе и другие воспита тельные задачи — всегда главные. Порой в обстоятельствах, дающих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В теории управления есть даже точка зрения, отстаивающая право исполните лей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, т.к. их больше у того, кто работает самостоятельнее, творчески, инициативно.

Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника нано сит серьезней урон воспитанию этих очень полезных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые, преследуемые непрерывной критикой сотрудники, смирились с положением «неудачни ка» или «преследуемого начальником». Бывает полезно дать такому со труднику очень легкое, заведомо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его адрес положительно. Порой таким способом можно достичь перелома в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в действиях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «раздуванием» ка кой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сделано правильно. Хорошо делать акцент не на фиксацию недостатков, а на показ упущенных возможно стей и разъяснения, что и как можно было лучше сделать, деловые со веты на будущее (это - одно из решений руководителем обучающей задачи при разборе), высказывать надежду или уверенность в неповторе нии подобных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим на чальником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на се бя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда замечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, чтобы не подводить руководителя вновь. Старшин начальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагогические возможности влиять на людей, подталк и вает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедаго гично критиковать человека, находящегося в возрасте, в присутствии мо лодых людей, женщин - в присутствии мужчин. Вообще - оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике. Наибо лее существенные и овеществленные оценки деятельность сотрудников выражаются в поощрениях и взысканиях, право объявлять которые предоставляются руководителям. Их можно рассматривать и как часть ре зультата деятельности и как завершающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль - не просто деловая или административная, но и педагогическая, главным образом - воспитывающая. Дисциплинарная практика призвана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядка и правил поведения, ответственного отношения сотрудников и воинов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффек тивности. Простая антитеза «сделал — получи» примитивна. Руково дителю следует спрогнозировать;

как дисциплинарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как подействует в системе дисциплиниру ющих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт:

индивидуально или перед строем, с разъяснением его оснований или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и под ход предполагают выделение таких вопросов:

- кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо, когда все, начинай с руководителя самого типичного подразделения, обладающего дисциплинарными правами. Плохо, когда большинство поощрений объ является первым руководителем правоохранительного органа, а руково дители структурных подразделений вообще не пользуются своими дис циплинарными правами. При прочих равных условиях следует «опу стить» использование дисциплинарных нрав в конкретном случае на воз можно более низкий управленческий уровень, на использование их непо средственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дисциплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагоги чно подменять младших в использовании дисциплинарных прав;

- по отношению к кому применяются дисциплинарные права? Хоро шо - по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с за слугами. Встречаются неравномерности: в одних органах, частях они применяются преимущественно к начальникам, командирам, в других - к рядовым и сержантам;

бывает, что выделяется преимущественно личный состав одной из служб, а некоторые категории сотрудников вооб ще остаются вне поля дисциплинарных воздействий;

- за что поощряются и наказываются? Правильно когда по делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки;

неверно когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием ру ководителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бывает справедливым;

- каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, что бы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного сотрудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число по ощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущественно наказыва ется, а их рядовой преимущественно поощряется;

когда одни руководи теля увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

- какие виды поощрений и наказаний применяются? Правильно, — когда все, предусмотренные соответствующим документом, когда соблюдается определенная последовательность в их наращивании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется с фактами, когда некоторые сотрудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам будут расценивать благодарность как личное оскорбление.



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 16 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.