авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

Управление строительной компанией в

условиях перехода строительной

отрасли к саморегулированию

Е.Л.Каплан

кандидат экономических

наук

Под редакцией проф. Л.М.Каплана

доктор экономических наук, заслуженный экономист РФ

Санкт-Петербург

2009

Содержание

Введение

Саморегулирование и строительный рынок

Зарубежный опыт управления строительной компанией

Современные корпоративно – управленческие структуры российских строительных компаний Стратегическое планирование и маркетинг Тендерная политика Организация работ на стройплощадке, закупки строительных материалов Финансовое планирование и экономический анализ Кадровая политика, управление кадрами Литература Приложение Введение Строительному рынку России немногим более 15 лет. Однако за время его существования мы видели взлет и расцвет одних строительных компаний и угасание других. Так почему же одни компании процветают, а другие уходят со строительного рынка?

Ответ достаточно прост – все дело в менеджменте, который включает:

эффективную организационно – управленческую структуру компании, оптимальный выбор стратегии развития, правильно поставленную маркетинговую и тендерную политику, современное финансовое планирование и глубокий экономический анализ выполнения контрактов, продуманную кадровую политику.

Именно этим вопросам и посвящено данная книга, которая подготовлена директором саморегулируемой организации с строительстве к.э.н. Евгением Львовичем Капланом.

В 2008 году российский строительный рынок вступил в новый этап своего развития, сегодня завершается переход строительной отрасли к саморегулированию. «Союзпетрострой» начал работу по профессиональной сертификации и подготовке к саморегулированию три года назад и уже накопил определенный опыт в этой новой области, поэтому значительное место в книге уделено вопросам развития строительной отрасли в условиях появления саморегулируемых бизнес – сообществ.

Саморегулирование и строительный рынок С 1 января 2009 года в Российской Федерации отменено лицензирование в строительной отрасли, а с 1 января 2010 года допуск строительных компаний на рынок будет осуществляться только через саморегулируемые бизнес-сообщества (СРО — саморегулируемые организации).

Строительный рынок при переходе к саморегулированию Что же ожидает российский строительный рынок в условиях перехода к саморегулированию? Во-первых, нужно понимать, что саморегулирование отнюдь не сводится к отказу от лицензирования и замене лицензий на членство в СРО.

Закон о саморегулировании предоставляет строительным компаниям широкие возможности для повышения эффективности бизнеса за счет создания корпоративных брендов, развития делового партнерства, защиты законных интересов компаний в инвестиционно-строительной сфере.

Во-вторых, совершенно очевидно, что переход к саморегулированию не может стать непреодолимым, гарантированной заслоном от проникновения на строительный рынок непрофессиональных и недобросовестных компаний. Таких компаний на рынке, к сожалению, больше 50%, и они никуда не исчезнут. Тем более что у них есть своя ниша, и свой, не слишком притязательный, заказчик.

Произойдет другое: расслоение, стратификация строительного рынка. В России образуется несколько престижных, «брендовых» СРО, добросовестно выполняющих требования закона о саморегулируемых организациях и несущих полную ответственность перед участниками рынка за свои компании. Наряду с этим возникнут и СРО «лицензионного типа», дающие допуск на рынок в обмен на низкие «официальные» членские взносы.

Большего, в условиях современного, переходного периода, ожидать не следует.

Однако не следует преуменьшать последствия будущего расслоения строительного рынка: ведь у заказчика появится возможность с открытыми глазами делать выбор между высокопрофессиональным и ответственным подрядчиком, пусть даже и более дорогим, и демпингующим участником «серого рынка».

А это уже очень немало. То же самое, между прочим, касается и покупателей жилья. Дольщик — это, прежде всего, соинвестор и он должен думать, куда вкладывает свои деньги. Если дольщик польстился на откровенно демпинговую цену жилья, если он не озабочен репутацией застройщика, пенять ему нужно только на себя: на рынке каждый должен отвечать за свои поступки.

Критерии добросовестности СРО Возникает вопрос: а как отличить добросовестное СРО от «декоративного»?

Новый закон дает для этого все возможности. Нужно просто зайти в Интернет, на официальный сайт СРО и посмотреть:

какие компании, с какими производственными и экономическими показателями входят в СРО;

как осуществляется прием в СРО — на основе серьезной профессиональной сертификации или по принципу «заплати вступительный взнос и вступай»;

как выдаются допуски к выполнению работ, влияющих на безопасность в строительстве – на основе всестороннего изучения кадрового и производственного потенциала компании, или формально: три специалиста имеются (или числятся) и ладно;

каков процент выданных допусков по отношению к запрошенным (у нас в НП «Союзпетрострой – Стандарт» он составляет не более75%);

как работает контрольная комиссия, проводятся ли выездные проверки с посещением строящихся объектов;

кто руководит СРО (директор СРО должен быть не только известным в строительном бизнесе человеком, но и обязательно человеком с безупречной репутацией. Таких людей сегодня, к великому сожалению, совсем немного);

сколько сотрудников в дирекции, какова их квалификация (в СРО должен быть контрольный отдел и правовой отдел, общая численность работников – не менее человек);

кто входит в Совет СРО — это должны быть авторитетные, известные люди, представляющие уважаемые строительные компании;

кто входит в дисциплинарную комиссию, как она работает (много ли случаев удовлетворения претензий сторонних участников рынка);

сколько компаний объединяет СРО - если в ней 1000 членов, можно быть уверенным, что никакого реального контроля и саморегулирования нет ( разумеется, здесь речь идет не о федеральных СРО с развитой филиальной системой);

наконец, следует обратить внимание и на размер членских взносов, которые должны обеспечить выполнение требований закона о саморегулировании (на сегодняшний день средний размер членских взносов по России составляет около 12 тысяч рублей).

Вся эта информация, в соответствии с законом о саморегулируемых организациях, подлежит обязательному опубликованию, так что никаких секретов здесь нет и не может быть.

Задачи строительных бизнес - сообществ при переходе к саморегулированию В условиях перехода к саморегулированию строительным бизнес-сообществам предстоит решать следующие основные задачи.

1. Создание устойчивого и высоко котируемого «бренда» СРО, укрепление позиций и развитие бизнеса входящих в него компаний.

2. Развитие делового партнерства внутри СРО и со сторонними участниками строительного рынка. Содействие в создании консорциумов для реализации крупных инвестиционных проектов.

3. Работа с местными властями по совершенствованию законодательства в инвестиционно- строительной сфере. Защита законных интересов членов СРО, в том числе по отношению к государственным властным структурам.

4. Информационно-аналитическая поддержка членов СРО, создание закрытой базы данных о добросовестных и недобросовестных участниках строительного рынка.

5. Содействие в решении кадровых проблем членов СРО.

6. Содействие в привлечении финансовых ресурсов, в том числе в жилищное строительство.

Основные направления работы СРО Можно выделить следующие основные направления работы СРО.

1. Организация процесса сертификации претендентов на вступление в СРО, плановые и внеплановые проверки членов СРО (в том числе по претензиям сторонних организаций, физических лиц);

организационное обеспечение работы Дисциплинарной комиссии и Третейского суда.

2. Развитие деловых связей между членами СРО, содействие в создании консорциумов для реализации крупных инвестиционных проектов, развитие связей со сторонними организациями, развитие межрегиональных связей, взаимодействие с иностранными инвесторами.

3. Совершенствование законодательства в строительной отрасли, защита законных прав и интересов членов СРО в инвестиционно-строительной сфере, взаимодействие с органами представительной и исполнительной власти.

4. Оценка уровня страховой защиты членов СРО, организация работы с Компенсационным фондом.

5. Сбор информации по кадровым потребностям членов СРО, работа с учреждениями профессионального образования в строительстве и рекрутинговыми агентствами, целевая подготовка кадров.

6. Информационно-аналитическийая работа: обновляемые базы данных по проектируемым, строящимся и введенным объектам жилищного и промышленно гражданского строительства;

регулярные обзоры состояния строительного рынка, исследования рынка жилья и рынка строительных материалов;

оригинальные методические материалы по финансовому планированию, организации маркетинговой работы, проведению тендеров, кадровой политике, организации управления, деловой этике и другим вопросам, связанным с управлением строительной компанией).

7. Издание справочников, участие в выставках, конкурсах, проведение культурно развлекательных и спортивно-оздоровительных мероприятий.

8. Работа со СМИ, продвижение бренда СРО.

Комментарии к основным направления работы СРО на примере НКО «Союзпетрострой – Стандарт»

Прием в СРО «Союзпетрострой – Стандарт» производится на основе профессиональной сертификации, проводимой в соответствии с утвержденной Общим собранием методикой. Главная цель сертификации состоит в том, чтобы проверить профессионализм и добропорядочность строительной компании Сертификация, проводимая при вступлении в СРО, должна дополняться регулярными плановыми проверками работы компаний (как правило, раз в три года) на соответствие профессиональным стандартам и правилам СРО.

Главной целью работы в сфере делового партнерства является развитие и укрепление связей между компаниями СРО, работающими в смежных секторах строительного рынка, а также сторонними компаниями. Основа соответствующей программы — регулярные неформальные «саммиты» руководителей и топ менеджеров компаний Встречи планируется проводить «без галстуков», в клубном формате. К настоящему времени прошло уже три деловых «саммита», в которых приняло участие более 60 компаний: застройщики, генподрядчики, производители и поставщики строительных материалов, инжиниринговые компании. Кроме того, необходимо постоянно проводить маркетинговые исследования и мониторинг строительного рынка Петербурга с целью выявления, с одной стороны, добросовестных и надежных партнеров по бизнесу, а с другой — недобросовестных компаний.

Важной задачей является продвижение товаров и услуг членов СРО на региональные российские рынки. Нужно отметить, что уже сегодня многие компании, входящие в СРО, работают за пределами Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

В Петербург приходит все больше крупных иностранных инвесторов, которые ищут надежных и профессиональных партнеров на строительном рынке. Такие инвесторы должны получать объективную и исчерпывающую информацию о компаниях СРО. Для реализации этой задачи необходимо распространять сведения о возможностях компаний СРО в сети Интернет, активно сотрудничать с Комитетом СПб по внешним связям, Комитетом по экономическому развитию, зарубежными строительными ассоциациями и торгово-промышленными палатами.

В правовой сфере важными задачами являются разработка предложений по совершенствованию законодательства в инвестиционно-строительной сфере и защита законных интересов компаний — членов СРО.

Эта работа активно проводилась и в «Союзпетрострое». Так, в 2005 и 2006 годах по инициативе Союза был принят ряд поправок в закон «О порядке предоставления объектов недвижимости, находящихся в собственности Санкт Петербурга, для строительства и реконструкции», направленных на увеличение предложения на рынке жилищного строительства путем привлечения застройщиков к подготовке землеустроительной документации для торгов.

В 2008 году в Законодательное собрание внесен новый городской закон «О комплексном освоении территорий в Санкт–Петербурге для целей строительства и реконструкции объектов недвижимости», реализующий принципы квартальной застройки с привлечением средств инвесторов и городского бюджета для инженерного освоения и благоустройства городских территорий, в том числе территорий уплотнительной застройки. Этот закон также подготовлен а «Союзпетрострое».

В современных условиях вопросом первостепенной важности становится защита законных интересов строительных компаний (в особенности застройщиков). Для решения этой задачи СРО будет работать во взаимодействии с создаваемой комиссией Законодательного собрания по соблюдению законности в инвестиционно-строительной сфере.

Что касается работы Дисциплинарной комиссии, задача дирекции состоит в том, чтобы до нее доходили только те споры, которые невозможно уладить на стадии предварительного рассмотрения. В противном случае она будет перегружена претензиями со стороны сторонних, в особенности физических, лиц — покупателей жилья.

Значительная часть претензий (юридически несостоятельных) может быть отсеяна еще на стадии приемки заявлений. Юридически обоснованные претензии должны быть рассмотрены Дисциплинарной комиссией с участием заинтересованных сторон.

При тщательном и всестороннем рассмотрении дела, неправая сторона, скорее всего, постарается уладить конфликт «мирным путем», ведь рассмотрение дела в Дисциплинарной комиссии грозит исключением из СРО.

В сфере страхования главная задача состоит в том, чтобы обеспечить адекватный уровень страхования рисков гражданской ответственности членов СРО. В противном случае ущерб, нанесенный партнерам по бизнесу и третьим лицам, придется возмещать из компенсационного фонда, что повлечет за собой необходимость его пополнения за счет средств других членов СРО. Можно надеяться, что работа дирекции по отношению к страхованию будет носить не фискальный, а партнерский характер, ведь они не заинтересованы в конфликтах с руководством СРО, связанных с расходованием Компенсационного фонда.

Понятно, что такие конфликты — это прямой путь к исключению из СРО.

Важная задача дирекции — выполнение заказов строительных компаний и предприятий стройиндустрии на целевую подготовку и повышение квалификации рабочих и инженерно – технических специалистов (административно – управленческого персонала), а также оргнабор и профессиональную подготовку рабочих — мигрантов из России и стран ближнего зарубежья.

Заказы будут размещаться на конкурсной основе в аккредитованных учреждениях начального, среднего и высшего профессионального образования, а также в центрах повышения квалификации инженерно – технических работников.

Необходимо осуществлять контроль за обучением учащихся и студентов, включая корректировку и адаптацию учебных программ. Обучение будет проводиться в специализированных группах.

Подготовку и переподготовку рабочих (в том числе мигрантов) планируется осуществлять в профессиональных лицеях, а также в учебных комбинатах и других аккредитованных частных учебных заведениях. Дирекция должна оказывать содействие строительным компаниям в обеспечении рабочих мигрантов экономичным и благоустроенным жильем.

Подготовка инженерно-технических специалистов и административно управленческого персонала будет осуществляться в высших учебных заведениях, а также колледжах (техникумах) на контрактной основе. При этом контракты могут заключаться как со студентами старших курсов, так и с выпускниками школ (полный цикл целевого обучения).

Еще одной важной задачей является подбор кандидатов для целевого обучения в профессиональных лицеях, техникумах и вузах на основе использования современных методов интеллектуального и психологического тестирования.

Финансирование целевого обучения будет осуществляться в форме виде образовательных кредитов от строительных компаний. При этом возврат заемных средств должен осуществляться только в случае отказа молодых специалистов от работы в компании — спонсоре целевого обучения.

Информационно-аналитическая работа в «Союзпетрострое» активно ведется с самого его основания в 1995 году. Члены Союза получают ежегодные обзоры состояния строительного рынка Санкт- Петербурга и Ленинградской области.

Каждый год публикуется не менее двух эксклюзивных обзоров по актуальным проблемам строительной отрасли Санкт-Петербурга и проблемам управления строительными компаниями. Члены Союза получают обновляемые базы данных о строящихся, введенных и проектируемых объекта жилищного и промышленно гражданского строительства в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, а также информацию об объектах городского заказа и проводимых в городе частных подрядных тендерах.

О профессиональной сертификации в «Союзпетрострое»

В связи с отменой лицензирования в сфере строительства и переходом строительной отрасли на саморегулирование в «Союзпетрострое» с июня года началась добровольная профессиональная сертификация инвестиционно – строительных, подрядных компаний и компаний — производителей строительных материалов и конструкций. К настоящему времени сертифицировано уже более 200 компаний.

В основу сертификации положены следующие профессиональные стандарты «Союзпетростроя».

Положительный имидж компании, высокая профессиональная репутация — подтверждаются отзывами заказчиков и потребителей.

Стабильное, устойчивое положение на строительном рынке — подтверждается ростом рыночной доли компании, объема строительно монтажных работ.

Высокое качество строительно-монтажных работ, производимых строительных материалов, конструкций и инженерного оборудования — подтверждается независимой экспертизой качества СМР и производимой продукции, наличием эффективной системы контроля качества.

Соблюдение сроков ввода жилья и проведения СМР, соблюдение сроков и условий поставок — мониторинг выполнения инвестиционно-строительных проектов, мониторинг комплектации строительных объектов.

Современная производственная база — мониторинг модернизации и обновления оборудования.

Квалифицированный производственный персонал — подтверждается высокой долей ИТР со специальным строительным образованием, высокой долей квалифицированных рабочих, активной деятельностью по повышению квалификации работников.

Профессиональный менеджмент — подтверждается наличием сертификатов ИСО 9001, наличием высококвалифицированных топ – менеджеров, постоянной работой по совершенствованию системы управления.

Соблюдение правил проведения СМР — подтверждается положительными отзывами Государственной службы строительного надзора, мониторингом строительных объектов.

Финансовая устойчивость и экономическая эффективность — подтверждается ростом оборотов компании, высокой рентабельностью.

Уважение к партнерам, честное ведение бизнеса, соблюдение договорных обязательств — подтверждается отсутствием удовлетворенных судебных исков, принятых к исполнению претензий в СРО.

В качестве примера приведем методику сертификации инвестиционно строительных компаний.

1. Сертификация инвестиционно-строительных компаний.

1.1. В разделе «Положение компании на строительном рынке» рассматриваются следующие показатели:

1. История компании (год образования, учредители), дочерние структуры, филиалы.

2. Динамика ввода жилья за последние три года (в качестве застройщика), кв.

метров.

3. Объем строящегося жилья (начатые объекты), кв. метров, задел по земельным участкам и другим объектам недвижимости (для застройщиков).

4. Основные объекты промышленно-гражданского строительства, введенные компанией за последние пять лет в качестве застройщика (генподрядчика). Общая площадь введенных объектов ПГС.

5. Основные строящиеся объекты промышленно-гражданского строительства.

Общая площадь строящихся объектов ПГС.

6. Динамика объема СМР за последние три года (в качестве генподрядчика и субподрядчика) в сопоставимых ценах, млн рублей. Виды СМР, выполняемых собственными силами. Динамика объема СМР, выполненных собственными силами.

7. Производство строительных материалов и конструкций (по укрупненной номенклатуре), объем реализации строительных материалов и конструкций, млн рублей.

8. Основные заказчики компании за последние три года (по сторонним объектам).

1.2. В разделе «Производственно-экономический потенциал компании и качество ее работы» рассматриваются следующие показатели.

1. Общая площадь производственных площадей компании, площадь офисных помещений, другие объекты коммерческой недвижимости. Краткая характеристика парка производственного оборудования.

2. Собственный капитал компании на конец отчетного года (рассчитывается по формуле: (стр. 490 – стр. 450) Ф1).

3. Восстановительная стоимость основных производственных фондов (в том числе производственное оборудование), коэффициент износа основных фондов (отношение амортизированной стоимости к восстановительной), коэффициент обновления производственного оборудования (отношение стоимости поступившего за отчетный год оборудования к восстановительной стоимости оборудования на начало года) — средний за последние три года, коэффициент модернизации оборудования (доля нового оборудования, поступившего за последние пять лет).

4. Общая численность работников (среднесписочная), в том числе ИТР. Доля ИТР со специальным строительным образованием, доля рабочих с квалификацией выше третьего разряда.

5. Численность и доля работников (отдельно рабочие и ИТР), прошедших курсы повышения квалификации (переподготовку) за отчетный год. Перечень учреждений, где проводилась обучение.

6. Коэффициент текучести кадров — отношение численности уволившихся за отчетный год работников к среднесписочной численности штатных работников.

Средняя заработная плата работников, в том числе рабочие, ИТР.

7. Топ-менеджеры компании, их квалификация и опыт работы в сфере строительства.

8. Наличие международных и российских сертификатов качества либо системы контроля качества возводимого жилья и СМР.

9. Применяемые меры по страхованию СМР и рисков долевого участия, объем страховой защиты.

10. Отзывы членов Сертификационной комиссии (не менее двух) о качестве введенного компанией жилья и качестве строительно-монтажных работ (один отзыв может быть дан компанией, ранее уже прошедшей профессиональную сертификацию), отзывы заказчиков по сторонним объектам, на которых работала компания за последние три года (качество СМР, соблюдение сроков их выполнения).

11. Отзыв службы государственного строительного надзора и экспертизы Санкт Петербурга о работе компании на строительном рынке (отзыв получает Сертификационная комиссия).

12. Перечень вступивших в законную силу решений судебных органов, по которым компания являлась ответчиком (за последние пять лет).

1.3. В разделе «Финансовые показатели компании» рассматриваются следующие показатели.

1. Динамика оборота компании за последние три года в сопоставимых ценах, млн рублей (из общего объема СМР учитываются только СМР, выполненные собственными силами).

2. Рентабельность компании = балансовая прибыль за год, предшествующий последней отчетной дате (отчетный год) / среднегодовой авансированный капитал (стр. 300 Ф1).

Исходные данные, представляемые для расчета:

балансовая прибыль (до вычета лизинговых платежей);

авансированный капитал на начало отчетного года;

авансированный капитал на конец отчетного года.

3. Общая сумма налоговых платежей за отчетный год, в том числе НДС, налог на прибыль, ЕСН, подоходный налог, налог на имущество.

4. Соотношение между дебиторской и кредиторской задолженностью компании на последнюю отчетную дату.

Для подрядных компаний первый раздел 1 выглядит следующим образом.

Положение компании на строительном рынке.

1. История компании (год образования, учредители), дочерние структуры, филиалы).

2. Динамика ввода жилья за последние три года (в качестве генподрядчика и субподрядчика), кв. метров.

3. Объем строящегося жилья (начатые объекты, генподряд и субподряд отдельно), перечень объектов, общая площадь.

4. Основные объекты промышленно-гражданского и инженерного строительства, введенные компанией в качестве генподрядчика за последние три года. Общая площадь введенных объектов ПГС (с разбивкой по годам). Основные объекты (сданные), на которых компания работала в качестве субподрядчика.

5. Основные строящиеся объекты промышленно-гражданского и инженерного строительства, общая площадь строящихся объектов ПГС (генподряд и субподряд отдельно).

6. Динамика объема СМР за последние три года (в качестве генподрядчика и субподрядчика) в сопоставимых ценах, млн рублей. Виды СМР, выполняемых собственными силами. Динамика объема СМР, выполненных собственными силами (оборот по подрядным работам).

7. Производство строительных материалов и конструкций (по укрупненной номенклатуре), объем реализации строительных материалов и конструкций, млн.

рублей.

8. Основные заказчики (генподрядчики) компании за последние три года.

9. Основные потребители производимых строительных материалов и конструкции Для компаний, производящих строительные материалы и конструкции, первый раздел 1 несколько иной:

1. История компании (год образования, учредители), дочерние структуры, филиалы.

2. Укрупненная номенклатура производимых компанией строительных материалов, конструкций и оборудования, рыночная доля компании в Санкт Петербурге по основным производственным позициям.

3. Динамика изменения объемов производства (в натуральном выражении) по основным номенклатурным позициям за последние три года 4. Основные потребители производимых строительных материалов и конструкций (за последние три года).

Оценка показателей сертификации (в баллах) производится следующим образом.

Показатель Показатель Ввод Объем Динамика Показатель Показатель рентабельности текучести жилья за строящегося оборота обновления износа кадров последние жилья, тыс. м компании основных основных три года, общей фондов в фондов (стр. тыс. м площади среднем за Ф2) общей последние площади три года До 3% — 1 До 10% — 5 Оценочная Отношение Оценочная До 5% — 1 Менее 30% До 7% — 2 До 20% — 4 шкала для показателя к шкала для От 5% до — До 10 % — 3 До 30% — 3 темпов среднегодовому темпов 10% — 2 От 30 до До 15% — 4 До 40% — 2 роста за вводу жилья — роста за От 10 до 40% — Выше 15% — 5 Выше 40% три года: шкала для три года: 15% — 3 От 40 до —1 Ниже 0 — оценки: Ниже 0 — От 15 до 50% — Ниже 0,5 — 1 20% — 4 От 50 до 1 До 10% — До 1,0 – 2 До 10% — Выше 20% 60% — до 1,5 — 3 —5 Выше 60% 2 До 20% — До 2,0 — 4 До 20% — — Выше 2,5 — 3 До 40% — До 40% — 4 Выше 40% Выше 40% —5 — Следует подчеркнуть, что в первом разделе методики «Положение компании на строительном рынке» оценке подлежат не абсолютные производственные показатели компании, а их динамика за последние годы. Если объем СМР у компании небольшой, но увеличивается с каждым годом, — это сильная, растущая компания. Большое значение придается деловым партнерам компании — заказчикам, генподрядчикам, потребителям строительных материалов и конструкций. Если среди них есть известные, «брендовые» фирмы, значит, сертифицируемая компания имеет высокую репутацию на строительном рынке.

В разделе «Производственно-экономический потенциал компании и качество ее работы» особое внимание уделяется состоянию производственно-технической базы компании (степень износа оборудования, темпы его модернизации) и ее кадровому потенциалу (топ-менеджеры и их опыт в сфере строительства, уровень квалификации ИТР и рабочих кадров). Кроме того, анализируется стабильность кадровой базы (заработная плата работников, текучесть кадров).

Следует отметить, что профессиональная сертификация является действенным стимулом для увеличения легальной «белой» заработной платы, поскольку ее низкий уровень рассматривается, как показатель закрытости компании и ее нестабильности. Сертификация выявила, что средний уровень заработной платы работников выше среднегородских показателей в строительной отрасли.

По другим показателям производственно-экономического потенциала средние величины составили:

коэффициент износа основных фондов 0,43;

коэффициент обновления производственного оборудования 0,38;

коэффициент модернизации оборудования 0,64;

доля ИТР со специальным строительным образованием 0,56;

доля рабочих с квалификацией выше третьего разряда 0,57;

коэффициент текучести кадров 0,14.

В дальнейшем эти показатели будут использованы в качестве ориентиров для последующих сертифицируемых компаний.

Учитываются также эффективность применяемой системы качества СМР и производства строительных материалов, отзывы заказчиков и потребителей продукции, членов СРО, отзывы Государственной службы надзора за строительством.

В разделе «Финансовые показатели компании» главное внимание уделяется динамике оборота компании и уровню ее рентабельности. Стабильный, растущий оборот компании — это показатель ее устойчивого положения на строительном рынке, а рентабельность определяет возможности модернизации и развития компании.

В ходе сертификации комиссия пришла к выводу, что на сегодняшний день в строительной отрасли Петербурга нормальным следует считать уровень рентабельности не ниже 5%. При этом ряд компаний имела и более высокую рентабельность — выше 10%.

Профессиональные правила НКО «Союзпетрострой – Стандарт»

Члены НКО должны уважать партнеров по бизнесу, в том числе участников долевого строительства, честно вести бизнес, соблюдать договорные обязательства, быть социально ответственными.

НКО действует в духе информационной открытости деятельности членов саморегулируемой организации, затрагивающей права и законные интересы любых лиц.

Члены НКО должны соблюдать правила деловой этики и обычаи делового оборота, содействовать устранению или уменьшению конфликта интересов членов саморегулируемой организации, работников СРО и членов постоянно действующего коллегиального органа управления саморегулируемой организации.

Члены НКО не должны наносить ущерб иным субъектам предпринимательской или профессиональной деятельности, не должны допускать недобросовестной конкуренции, совершать действия, причиняющие моральный вред или экономический ущерб потребителям и иным лицам, действия, причиняющие ущерб деловой репутации члена саморегулируемой организации либо самой саморегулируемой организации.

Члены НКО должны оказывать содействие дирекции в работе, направленной на выполнение предусмотренных уставом задач Союза, соблюдать финансовую дисциплину в отношении оплаты членских и целевых взносов.

Зарубежный опыт управления строительной компанией Российские строительные фирмы вошли в рынок с устаревшими управленческими структурами, сформировавшимися в условиях адми нистративно-командной экономики (рисунок 1). Со второй половины 90 – ых годов начался процесс обновления систем управления. И здесь чрезвычайно полезен зарубежный опыт, проверенный десятилетиями работы в рыночной среде. В соответствии с этим опытом основными направлениями совершенствования организационно-управленческих систем в Российских строительных компаниях, на наш взгляд, являются следующие:

1. Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.

2. Развертывание подразделения, нацеленного на участие в тендерных торгах.

3. Освоение проектных функций, переход на заключение контрактов по принципу "спроектируй - построй".

4. Модернизация строительного подразделения с повышением статуса менеджера стройплощадки, который должен стать центральной фигурой данного подразделения, несущий всю полноту ответственности за возведение объекта в заданные сроки и с минимальными затратами.

5. Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнозирования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и контроля потока наличности..

6. Ликвидация промежуточных звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и обратные связи между руководством и низовыми производственными звеньями и снижают ее действенность 7. Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Рисунок Организационно-управленческая структура российской генподрядной компании «старого образца»

Генеральный директор Директор по Главный Коммерчески Главный строительств инженер й директор бухгалтер у (технический директор) Специализир Производственн Отдел Бухгалтери о-ванные о-технический снабжения и я строительные отдел комплектаци комплексы и Начальник Сметно- Производ участка договорной ственно отдел складская база Главный экономист Начальник Проектная Автопарк участка группа Начальник Отдел главного участка механика Юристконсульт Отдел главного энергетика Отдел АСУ Отдел кадров Отдел техники безопасности Административно хозяйственная служба Организационно-управленческая структура западных строительных компаний В крупной западноевропейской строительной компании обычно имеются четыре основных подразделения (см. рисунок 2): подразделение маркетинга и развития бизнеса, техническое подразделение, контрактное подразделение и финансовое подразделение. Возглавляется компания Советом директоров, который переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудированного отчета и доклада о политике компании на последующие 1-2 года.

Совет директоров состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Председатель Совета осуществляет общее руководство компанией и выполняет представительские функции. Директор-распорядитель отвечает за миссию (стратегию) компании, коммерческие результаты ее работы и осуществляет повседневное руководство.

Иногда в Совет входят 2-3 неисполнительных директора, которые не участвуют в текущих делах компании и, практически, являются ее консультантами, обеспечивающими свежий взгляд со стороны на дела фирмы и расширение деловых контактов.

Совещания Совета обычно проходят раз в месяц. Их цель - решение ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы различных подразделений.

Рисунок Типичная организационная структура крупной западноевропейской строительной компании Совет директоров председатель Подразделение Технически Директор по Финансовый маркетинга и й контрактам директор директор развития бизнеса Отдел Отдел безопасности, Отдел проектирования и переподготовки кадров финансов планирования и контроля качества работ Отдел Отдел закупок внутреннего учета Отдел оценки стоимости работ Отдел оборудования Секретарь компании Отдел замеров Юридический отдел Строительные менеджеры Менеджеры проектов Подразделение маркетинга и развития бизнеса Главные задачи данного подразделения - разработка стратегии эко номического и технического развития компании, а также маркетинг и поиск заказов. Стратегическое планирование проводится по следующим основным направлениям:

1. Определение миссии компании, ее места на рынке подрядных работ с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, возможностей фирмы.

Формирование географической сферы интересов компании.

2. Обоснование целесообразности расширения круга работ, выполненных собственными силами, решений по развитию производственной базы.

3. Формирование технической политики компании, внедрение новых, прогрессивных технологий строительства, новых информационно-управленческих технологий.

4. Развертывание проектных работ, освоение передовых методов про ектирования.

5. Совершенствование организационно-управленческой структуры фирмы.

6. Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных строительных компаниях стратегия развития разрабатывается в специальных "мозговых центрах", сотрудники которых освобождены от других задач.

Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Следует отметить, что подготовительные процедуры (разработка ТЭО, получение разрешения на строительство, разработка документации) на Западе занимают до 30 месяцев, что предоставляет большие возможности для предварительного ознакомления с проектом. Обычное соотношение между числом изученных проектов, поданных заявок и полученных контрактов составляет 20 : 10: 1.

Основным маркетинговым документом является финансовый отчет компании. Без него она не будет допущена к тендерным торгам. Следующий важный вид маркетинговой документации - рекламный буклет, раскрывающий возможности компании. В буклет обычно включаются следующие материалы:

подробное описание видов работ, в которых специализируется фирма;

примеры построенных объектов, списки прежних заказчиков;

информация о ресурсах ком пании;

факты, подтверждающие ее высокую деловую культуру, данные о директорах и ключевых фигурах персонала. Буклетам уделяется большое внимание, поскольку, именно от них часто зависит первое впечатление о фирме.

Обычно в роли редактора выступает директор-распорядитель. Фирмы не экономят на издании буклетов. Они имеют яркий, красочный вид и богато иллюстрированы.

Считается, что буклет должен быть достаточно кратким (несколько страниц), поскольку заказчик не будет тратить много времени на его изучение.

Широкое распространение получила видеореклама (видеофильмы продолжительностью 5-10 минут). Практикуется также приглашение потенциальных заказчиков в офис фирмы либо на ее объекты. Фирма стремится сделать эти контакты регулярными. Директора часто проводят с представителями заказчика неофициальные встречи в непринужденной обстановке. Цель данных мероприятий - убедить заказчика в необходимости сотрудничества именно с этой фирмой.

Используется и почтовая реклама (рассылка деловых предложений, прайс листов и т.д.), реклама в бизнес-прессе и на телевидении, представление информации в ежегодных бизнес-справочниках. Ведущие фирмы активно участвуют в специализированных выставках, которые являются хорошей возможностью продемонстрировать технические достижения и установить контакты с заказчиками.

В целом специфика рекламы строительных услуг состоит в преобладании рациональных аргументов над эмоциональными, возможности жесткого контроля достоверности содержания, нацеленности на сравнительно узкие рынки (часто на конкретных заказчиков).

Сотрудники подразделения маркетинга и развития бизнеса, которые имеют возможность хорошо ознакомиться с проектом во время его подготовки и изучить приоритеты заказчика, принимают активное участие в предквалификационных (по отношению к тендерным торгам) процедурах1. Практика показала, что здесь главную роль играют такие факторы, как репутация и финансовая устойчивость фирмы, ее техническая оснащенность, наличие сильной производственной базы, гарантия качества, наличие эффективного управленческого аппарата.

Данные процедуры имеют особое значение для торгов по госзаказам В последние годы на Западе получает все более широкое распространение такой активный метод поиска заказчиков, как инвестиционный маркетинг. В этом случае строительная компания самостоятельно разрабатывает инвестиционные предложения (иногда этим занимаются специализированные фирмы). Затем собирается информация о возможных инвесторах. С отобранными заказчиками проводится активная маркетинговая работа. При этом максимально учитываются пожелания и специфические требования каждого потенциального инвестора: цель - доказать эффективность и надежность предлагаемого проекта и убедить инвестора в целесообразности его осуществления. Инвестор может выдвинуть встречные предложения, которые внимательно изучаются и, по возможности, принимаются. Не исключен также вариант их отклонения (с убедительной аргументацией).

Техническое подразделение Основной задачей технического подразделения является выигрыш тендерных торгов, в которых принимает участие компания. Непосредственной подготовкой тендерных заявок занимаются отдел планирования работ и отдел оценки стоимости работ. Их цель - составить программу реализации строительного проекта, обеспечивающую минимальные сроки возведения объекта при высоком качестве и приемлемой контрактной цене2. Обширная практика тендерных торгов на Западе убедительно показала, что именно эти три параметра - сроки, качество и цена - определяют выбор подрядчика. При этом решающими факторами являются сроки и качество (добиться значительного снижения стоимости при отлаженной технологии строительства практически невозможно). Для составления программы работ широко используются методы сетевого планирования, либо линейные графики-расписания (по простым объектам). Некоторые компании при подготовке тендерных заявок прибегают к услугам специализированных консалтинговых фирм. После получения контракта техническое подразделение оказывает строительному подразделению методическую помощь в его реализации.

В последние годы в Западной Европе получает все более широкое распространение практика заключения контрактов по принципу "спроектируй построй" (например, в Великобритании на такой основе заключается около 50% подрядных сделок). В данном случае заказчик определяет только общую схему проекта (внешние размеры, планировка, технические условия). Детальную документацию готовит подрядчик с учетом возможностей соответствующей компании и применяемой технологии строительства. Следует отметить, что на тендерных торгах, проводимых по схеме "'спроектируй - построй", существенное преимущество имеют фирмы, способные выполнить проектные работы собственными силами. Поэтому в состав технического подразделения (отдел планирования) все чаще включается проектная часть.

Контрактное подразделение Главная задача контрактного подразделения - реализация полученного в результате тендерных торгов подряда с минимальными затратами при соблюдении сроков работ и их высоком качестве. Центральными фигурами этого подразделения являются управляющие стройками (менеджеры проектов), на которых лежит вся полнота ответственности за надлежащее выполнение Разработкой мероприятий по повышению качества работ занимаются сотрудники отдела безопасности, переподготовки кадров и качества.

контракта.

Интенсивная работа управляющего стройкой начинается задолго до подписания контракта. В его обязанности входит {1} До начала строительства:

1. Участие в обсуждении исходных данных заказчика и возможных вариантов проектных решений;

2. Участие в составлении программы работ;

3. Определение потребности в материалах и оборудовании;

4. Подсчет потребности в рабочей силе;

5. Участие в определении предварительной стоимости работ;

6. Сверка документов, представленных на торги;

7. Участие в конференции участников торгов.

В ходе строительства:

1. Подготовка и оборудование строительной площадки;

2. Участие в разработке сетевого графика строительства;

3. Привлечение субподрядчиков (с санкции директора контрактного подразделения), наем рабочей силы (в т.ч. посредством трудоподряда);

4. Организация работ на стройплощадке, подача заявок на оборудование, конструкции, материалы;

5. Оценка объема и стоимости проделанных работ;

6. Контроль стоимости строительства;

7. Учет и реализация изменений в проекте в ходе строительства:

8. Контроль социального обслуживания работников;

9. Прием и разборка претензий заказчика и субподрядчиков;

10. Контроль соблюдения требований техники безопасности и охраны окружающей среды;

11. Ведение документации стройки;

12. Подготовка объекта к сдаче заказчику, участие в приемке объекта;

13. Согласование списка недоделок и сроков их ликвидации;

14. Организация демонтажа строительной площади;

15. Подведение итогов строительства с заказчиком.

В крупных компаниях, осуществляющих строительство большого числа объектов, в подчинении у директора по контрактам могут находится 2- строительных менеджера, которые курируют работу менеджеров проектов.

В контрактное подразделение входят также три сервисных отдела, обслуживающих строительные площади. Это отдел оборудования, отдел закупок и отдел замеров. Отдел оборудования отвечает за закупку (аренду), эксплуатацию и ремонт строительной техники и транспортных средств. Следует отметить, что существует устойчивая тенденция к повышению доли арендованной техники в общем парке строительных компаний. Так в ФРГ она составляет 12%, во Франции - 20%, Великобритании - 60%. Основная задача отдела оборудования - обес печение строительных площадок техникой в соответствии с заявками менеджеров проектов, а также организация бесперебойной доставки материалов и конструкций. Нужно подчеркнуть, что менеджеры проектов активно участвуют в разработке технической политики фирмы решениях по закупке или аренде строительных механизмов. Решения по краткосрочной аренде обычно принимаются непосредственно менеджерами проектов.

Отдел закупок занимается централизованными поставками материалов и конструкцией по заявкам менеджеров стройплощадок. Его основная цель добиться снижения цен, но учитываются и такие факторы, как финансовое состояние поставщика (необходимо минимизировать риск срыва сделки), сроки поставок, качество изделий. Часть материалов, которые не входят в номенклатуру централизованных поставок закупается непосредственно менеджером проекта.

Как правило, оценка объемов и стоимости выполненных работ производится управляющим стройкой. Однако в спорных случаях (дополнительные работы, не предусмотренные проектом, возникновение непредвиденных обстоятельств на стройплощадке) он обращается за помощью в отдел замеров.

Финансовое подразделение Основная цель данного подразделения - управление финансами компании.

При этом отдел финансов выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, контроль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных отчислений.

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой финансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудиторам позволено беседовать с любыми работниками.

Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявляется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации строительной компании.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел (возглавляемый секретарем компании), который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы. Важными функциями данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капитале. Секретарь компании ведет документацию Совета директоров.

Выше была описана организационно-управленческая структура крупной строительной компании. Средние и мелкие субподрядные фирмы имеют более простую структуру. Обычно они возглавляются тремя владельцами, один из которых отвечает за развитие бизнеса и оценку стоимости работ, другой - за выполнение подрядов и третий -за административные и финансовые вопросы.

Если владельцев двое, они часто нанимают консультанта по финансовым вопросам.

Специфика США и Японии В американском строительном бизнесе прежде всего ценится надежность, пусть даже в ущерб подрядной цене. Эта характерная черта национального делового менталитета в сочетании с достаточно ограниченным (по сравнению с Западной Европой) рынком строительных услуг обусловила приоритет "биддинга" (прямых переговоров) при заключении подрядных контрактов. Тендерные торги в США не получили широкого распространения. Соответственно и организационно управленческая структура американских строительных фирм имеет менее развитый экономический блок (см. рисунок 3) и ориентирована, в основном, на выполнение подряда.

Характерной для США тенденцией является совмещение проектной строительной стадий инвестиционного цикла. Это дает возможность существенно (на 30-40%) сократить его продолжительность и более оперативно учитывать достижения технического прогресса. Данная тенденция обусловила появление совершенно новой, уникальной фигуры профессионального управляющего, который берет на себя тяжелый груз ответственности за весь комплекс проектно строительных работ.

Миссия профессионального управляющего требует большого опыта и высочайшей квалификации, позволяющих оптимально сбалансировать противоречивый треугольник "стоимость, сроки, качество". Немаловажное значение имеют также психологическая устойчивость и хорошая физическая форма, помогающие выдержать экстремальную нагрузку (обычный возраст таких менеджеров 40-50 лет). Труд профессионального управляющего высоко ценится даже по американским меркам. Его заработная плата может достигать долларов в час.


Контракты с параллельным проведением проектных и строительных работ часто заключаются с чисто управленческими генподрядными фирмами, не имеющими собственных производственных мощностей.

Для Японии характерны жесткая детерминированность строительного рынка и высокий уровень специализации. Это обусловило еще большую производственно-технологическую направленность организационно управленческой структуры японских строительных фирм (см. рисунок 4).

Приоритет здесь отдается четкой организации работ во всех звеньях строительного конвейера, соблюдению до минут графиков поставок, жестокому контролю расписания работ. За счет этого сроки строительства в Японии на 25 30% меньше, чем в Западной Европе и США. Особое значение придается качеству проектных работ. Затраты на проектирование достигают 20-25% стоимости объектов.

Рисунок Организационная структура типичной средней американской генподрядной компании Президент фирмы Вице-президент Вице-президент по по производству экономике и финансам Управляющий Главный Управляющий по внешним связям и строительством инженер снабжению Управляющий Инженер по Диспетчер территориальным документации подразделением Экономист- Оперативный Сметчик сметчик планировщик бухгалтер Менеджеры объектов и Машины, механизмы, Производственная база, склады, строек малая механизация автотранспорт Менеджер Объекты 1 2 Специализированные бригады и звенья рабочих Рисунок Организационная структура типичной средней инженерно-строительной фирмы Японии Совет директоров Архитектурное Строительное Исследовательский Административное подразделение институт подразделение подразделение Отдел Отдел технологии Бухгалтерия, финансы, строительства кадры, внешние связи Проектирование и обновление организационных структур управления В предыдущем разделе были описаны типовые схемы, которые дают общие направления формирования организационно-управленческих структур.

Наполнение данных схем зависит от размеров фирмы, ее специализации, территориальной организации, от экономической среды. При этом используются следующие основные принципы.

1. Управленческие функции первичны - организационная структура вторична. Таким образом, проектирование оргструктуры должно начинаться с выявления и группировки управленческих функций.

2. Не существует универсальной структуры управления, одинаково приемлемой в разных условиях и для разных фирм. Следует весьма осторожно подходить к оценке аналогов.

3. Организационная структура фирмы должна строится "на вырост", то есть с учетом перспектив ее развития.

4. Организационная структура проектируется снизу вверх - от первичных строительных подразделений до вспомогательных и обслуживающих.

5. Любой менеджер должен иметь сбалансированный набор обязанностей, прав и ресурсов. Признаком такого баланса является минимум обращений к вышестоящим инстанциям.

6. Если начальник не имеет ресурсов для решения проблем, поставленных его подчиненными, значит это лишнее звено в системе управления, которое следует исключить из оргструктуры (в США таких работников называют "погонялами").

7. Важным вопросом является оптимальное количество подразделений или работников, подчиненных одному управляющему. Рекомендации здесь следующие. Количество филиалов (директоров), замыкающихся на президента компании, должно быть от 3 до 5. Число прямых объектов управления у директора - до 8, число бригад, курируемых управляющим стройкой или его заместителями от 4 до 6, число подчиненных работников у одного менеджера - не более 10, число рабочих в бригаде - от 5 до 15. Существует несколько характерных признаков превышения пределов управляемости:

а) управляющий не знает положения дел внизу;

б) управляющий не успевает решать поступающие снизу вопросы;

в) управляющий не доступен снизу.

8. В средних по размеру фирмах с высоким уровнем специализации и территориальной сосредоточенностью строительства рациональна жесткая, централизованная структура управления (при этом требуется хорошая оснащенность техническими средствами). Для крупной фирмы с большим разнообразием объектов и их территориальной разбросанностью больше подойдет децентрализованная система управления.

9. При проектировании аппарата управления, по возможности, следует совмещать должности высшего звена по вертикали (например, вице-президент фирмы может одновременно быть директором филиала) и среднего звена по горизонтали.

Зарубежный опыт убедительно показал, что управленческие оргструктуры нуждаются в постоянном обновлении с учетом изменения экономических условий и стратегии фирмы (специализация, территориальная политика). Признаками необходимости корректировки системы управления служат: снижение экономической эффективности, перегрузка управленческого персонала, наложение полномочий разных подразделений, ухудшение межличностных отношений. Радикальная реорганизация обычно производится раз в 5-6 лет. Для этих целей, как правило, имеются специализированные службы совершен ствования системы управления, подчиненные непосредственно Совету директоров. В начале 70-х годов такие службы в США были только у 15% строительных фирм, в 80-х годах - у 80% фирм. В крупных компаниях их численность достигает 40 единиц.

В последние годы традиционные линейно-функциональные, матричные управленческие структуры в западных строительных фирмах все чаще дополняются программно-целевыми элементами (временные управленческие команды, создаваемые из сотрудников различных служб для решения особо сложных, комплексных проблем). Так, разработка технической политики фирмы может потребовать участия сотрудников подразделения развития бизнеса, контрактного и финансового подразделений.

Важным направлением модернизации управленческих систем в западных строительных фирмах является внедрение новых компьютерных информационных технологий. Они используются в проектировании, при составлении программы строительных работ и оценке ее стоимости, для расчета финансовых балансов, начисления заработной платы. Так, в ФРГ компьютеризировано 80% операций по учету, отчетности и коммерческим расчетам, 25% проектных работ.

Широко распространены компьютеризированные системы маркетинговой и научно-технической информации. Создаются компьютерные системы и на стройплощадках. Средняя продолжительность использования компьютера до его устаревания составляет около 3 лет.

Согласно западным стандартам управленческая информация должна удовлетворять следующим основным требованиям: оперативность, полнота, сжатость, доступность. Следует сопоставить затраты на расширение информации с полученным эффектом (рационализация управленческих решений). Необходимо также учитывать такие факторы, как предел восприимчивости менеджера и задержки в принятии решения.

Кадровая политика, стимулирование управленческих работников, социально-психологические аспекты менеджмента Основным материальным стимулом труда управленческих работников на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного заказа, внедрение новой строительной технологии). Так, в США доля премий в расходах предпринимателей на оплату труда составляет всего 3%. Такое отношение к премированию объясняется тем, что в странах с развитым рынком труда его высокое качество и эффективность являются непременным условием сохранения рабочего места, не говоря уже о продвижении по службе и, следовательно, не подлежат дополнительной оплате.

Кроме того премии связаны с неопределенностью в расходах, уровне себестоимости и прибыли, создают трудности в финансовом планировании.

Уровень оплаты труда специалиста определяется сугубо индивидуально и зависит не только от его места в иерархии управления и выполняемых обязанностей, но и от таких факторов, как базовое образование, стаж и опыт работы, уровень квалификации, знание иностранных языков, состояние здоровья.

В целом при установлении оклада используются следующие основные принципы.

1. Не платить заведомо мало, ниже среднего уровня. Это считается экономически недальновидным и снижает престиж фирмы.

2. Оплата выше среднего уровня создает фирме хорошую репутацию, повышает ее конкурентоспособность, привлекает лучших специалистов.

3. Оклад должен быть не меньше, чем по предыдущему месту работы.

4. Оплата труда ценного специалиста должна обеспечивать ему достойный уровень жизни, инициировать чувство благодарности и гордости за фирму.

5. Оклад служащего должен стимулировать его стремление к совершенствованию. При этом необходимо четко сформулировать критерии продвижения по службе и повышения зарплаты. Каждый специалист должен ясно представлять перспективы своего роста, по крайней мере, на ближайшие 3-5 лет.

6. В трудовых контрактах следует открыто изложить неблагоприятные для фирмы условия, при которых оклад может быть уменьшен, что повысит личную ответственность работников.

7. За творческий труд, требующий нестандартных решений, нужно платить значительно больше, чем за рутинный. Не исключена возможность иметь в штате работников, которым платят исключительно за "идеи" (это характерно, в основном, для крупных фирм).

Оклад служащих в западных строительных фирмах значительно выше, чем у рабочих. Так в США соотношение составляет для ведущих специалистов (управляющие, экономисты, технологи, механики) 1.8 -2.5, для инженеров и менеджеров стройплощадок - 1.6 - 1.8, работников рутинного труда (плановики, расчетчики, бухгалтеры) - 1.2-1.5. Исключение представляют клерки и обслуживающий персонал (в основном женщины), оклад которых обычно на 30 40% ниже, чем у рабочих. В целом, средний оклад служащих в строительных фирмах США на 50% выше среднего заработка рабочих (около 4 000 $ в месяц). В Финляндии оплата труда управленцев в строительстве в среднем на 30% больше, чем у рабочих (от 30 до 90 марок в час).


Дополнительным материальным стимулом для менеджеров является их существенное участие в капитале и прибылях фирмы. При этом фирма всячески поощряет приобретение своими работниками акций (в том числе за счет продажи по сниженному курсу).

Весьма специфична система оплаты труда в японских фирмах. Здесь основную роль играет фактор лояльности (преданности) работника. Он учитывается при выплате бонусов, которые могут составлять до 3-5 месячных окладов в год. Имеются также существенные надбавки за рационализацию. При определении оклада принимается во внимание количество членов семьи.

Своеобразна и система пенсионного обеспечения. Работникам, вышедшим на пенсию, единовременно выплачивается весьма крупное пособие, достаточное для жизни на процентные ставки. Таким образом, компания избавляется от дальнейших материальных забот о своих ветеранах.

Кроме материальных стимулов в западных строительных фирмах широко используются и моральное стимулирование. Заслуги работников отмечаются расширением прав и обязанностей, поручением более сложных и ответственных задач (как знак доверия фирмы), введением для них определенных привилегий.

Используется и забытая в России доска почета.

Снижение текучести кадров кроме надбавок за стаж стимулируется увеличением продолжительности отпусков. Так, в США длительность оплачиваемого отпуска для работников со стажем до 5 лет обычно составляет 8 10 дней, а для работников со стажем 15-20 лет - более 15 дней.

| В кадровой политике западные фирмы придерживаются следующих основных принципов:

I. Непрерывность образования менеджеров (методы управления персоналом, умение работать с современными техническими средствами управления и информационными системами). Широко используются интенсивные методики подготовки, в т.ч. деловые игры. При этом считается, что повышение квалификации специалистов одинаково необходимо и им самим и фирме. Поэтому соответствующие расходы обычно покрываются "половина на половину".

2. Единство социально-психологической и управленческой подготовки.

Менеджеры должны иметь представление о трудовой психологии, особенностях группового поведения.

3. Четкое определение прав и обязанностей менеджеров, что вовсе не исключает поиск новых путей решения возникающих проблем или обращения за помощью к более опытным работникам (руководству).

4. Постоянный мониторинг работы специалиста, результатов его деятельности, выводы относительно изменения качества управленческих решений, анализ ошибок (ошибки обнаружения критических ситуаций, неточности идентификации ситуаций, неверная расстановка приоритетов, ошибочный выбор действия, низкая эффективность контроля, ошибки в распределении функций, промахи, связанные с усталостью).

5. Учет стремления менеджеров к расширению самостоятельности, выполнению более ответственной работы.

6. Планирование управленческого пути - молодой руководитель должен представлять перспективы своего должностного роста, стремится к продвижению.

7. Преемственность - опытный руководитель должен взять роль наставника и готовить себе замену, консультировать молодых менеджеров. При этом применяется как пассивное консультирование, когда консультант выслушивает работника, помогая ему наводящими вопросами, так и активное, корректирующее - исправление недостатков и шибок.

8. Индивидуальный подход к специалисту с учетом его опыта, занимаемой должности, рода деятельности, возраста, психологических особенностей.

9. Предпочтение своих специалистов при выдвижении на ключевые руководящие посты, активное продвижение талантливых молодых менеджеров.

10. Обеспечение полной конфиденциальности информации, предос тавляемой служащим при приеме на работу.

11. Предпочтение работников, не состоящих в профсоюзе, что обеспечивает прямой контакт и большую свободу маневра во взаимоотношениях (такой подход в особенности характерен для американских фирм).

Подбор персонала осуществляется через отделы кадров (в крупных фирмах они имеются в каждом подразделении). При этом поиск кандидатов проводится посредством рекламы в прессе, а также на основе личных контактов.

Иногда привлекаются специализированные фирмы. Решение о приеме принимают руководители соответствующих служб после индивидуального собеседования с отобранными отделом кадров претендентами и изучения рекомендаций от прежних работодателей.

Большое внимание в западных фирмах уделяется социально психологическим аспектам управленческой деятельности. Выявлено, что все многочисленные факторы, вызывающие проблемы у руководящих работников и приводящие к увольнению можно разделить на три группы:

1. Трудности с выполнением отдельных элементов управленческой деятельности.

2. Несбывшиеся ожидания - нехватка времени и сил, неинтересная работа, неопределенность прав и обязанностей, чрезмерная ответственность.

3. Трудности межличностных отношений - неумение общаться с подчиненными, конфликты с руководителями.

Возможные последствия:

компенсационная реакция - акцент на те виды деятельности, которые лучше удаются;

негативизм - скрытое или явное сопротивление;

агрессия - раздражительность, резкость в общении;

апатия, равнодушие;

бегство - уход от контактов с начальством, от решения сложных проблем;

регрессия - переход к более простым видам деятельности, выполнение работы подчиненных.

Как правило, психологическая атмосфера имеет первостепенное значение для работников высшего звена. Дня линейных руководителей основную роль играют профессиональные аспекты их деятельности (характер работы, загруженность, техническая оснащенность).

Особая забота проявляется об адаптации молодых специалистов. Как показали социологические исследования, основными проблемами здесь являются: содержание и условия труда, его организация;

оплата труда, перспективы роста, моральное стимулирование;

информация о работе коллектива, участие в решении острых вопросов, взаимоотношения с коллегами и непосредственным руководителем. Выявлено, что со временем удовлетворенность молодых специалистов своей работой растет. Это обусловлено накоплением опыта, расширением возможностей его реализации, признанием заслуг. Но в первое время молодежь нуждается во внимании, поощрении со стороны коллег и начальства, положительной оценке своей деятельности.

Неудача при адаптации молодых работников может быть вызвана следующими факторами:

• отсутствие ориентации руководства на поощрение;

• избыток наказаний и потеря чувствительности к ним;

• отсутствие индивидуального подхода, недостаточный учет личных качеств работника.

Современные корпоративно – управленческие структуры российских строительных компаний Основной тенденцией развития корпоративно – управленческих структур российских строительных компаний является образование холдингов с выделением специализированных строительных комплексов, производства строительных материалов, машинного парка, проектных мастерских, отделов продаж жилья и эксплуатации жилых зданий. Главным преимуществом холдинговых структур руководители строительных компаний считают:

• расширение самостоятельности и ответственности руководства выделенных подразделений;

• возможность поиска дополнительных заказчиков, увеличение загрузки компании;

• повышение экономической эффективности работы самостоятельных подразделений, рост материальной заинтересованности управленческого персонала;

• снижение себестоимости строительно-монтажных работ за счет конкуренции "своих" дочерних и сторонних организаций;

• возможность привлечения дополнительного капитала при учреждении дочерних компаний.

Следует отметить, что все возрастающую роль в возникающих холдинговых структурах играют комплексы по производству строительных материалов и конструкций. Так, в состав корпораций "Компакт" и "ЛенСпецСМУ" входят комплексы по производству стеклопакетов, столярных изделий, металлоконструкций, кирпича и других строительных материалов (конструкций).

Развитие индустриальной составляющей холдинговых структур объясняется следующими основными причинами:

• повышение надежности поставок;

• более стабильные затраты на строительные материалы и конструкции;

• максимальная адаптация технологических характеристик материалов и конструкций к производственным потребностям компаниям.

По степени интеграции на современном строительном рынке можно выделить три типа холдингов.

Первый тип (рис. 5) характеризуется выделением из материнской компании отдельных специализированных подразделений и формированием на их базе дочерних субподрядных компаний. Такие холдинги особенно распространены в сфере промышленно–гражданского строительства. Дочерние компании в этих корпорациях занимаются также производством профильных строительных материалов, а также проектными работами.

Оборудование обычно также находится в дочерней компании и сдатся в аренду. При этом головная компания может взять оборудование и на стороне, если это выгоднее. С другой стороны, дочерняя компания сдает оборудование в аренду не только внутри корпорации, но и сторонним организациям. Поставки строительных материалов и выполнение субподрядных работ (дочерние компании) также строятся на рыночной основе. В необходимых случаях (для повышения конкурентоспособности материнской компании) поставщики предоставляют ценовые скидки. Со своей стороны, головная компания выдает дочерним компаниям кредиты на пополнение оборотных средств, а также выступает в качестве поручителя перед банками. Как правило, головная компания не является единоличным владельцем дочерних компании и имеет контрольный пакет в 70- 80% акций.

Рисунок Холдинг первого типа Материнская компания Генподряд, строительно-монтажные работы Строительный объект Строительные Субподрядные Проектные Оборудование материалы и работы работы конструкции Дочерние компании В холдингах второго типа (рис. 6) все строительно–монтажные работы выполняются дочерними компаниями.

Материнская компания является застройщиком (жилищное строительство), инвесторам, заказчиком и генподрядчиком (управляющая компания).

Оборудование находится в материнской компании. Она же осуществляет комплектацию объектов строительными материалами. Дочерние компании, кроме выполнения общестроительных и специальных строительно-монтажных работ, занимаются и производством строительных материалов. Они также осуществляют продажу жилья и эксплуатацию построенных жилых зданий.

В ряде холдингов субподрядные работы выполняются не дочерними, а партнерскими компаниями, где головная компания имеет по 20-30% акций (в свою очередь партнеры владеют частью акций головной компании). Такие корпорации уже приближаются к строительному консорциуму.

Головная компания (ведущий партнер) выполняет функции застройщика (жилищное строительство), инвестора, заказчика и генподрядчика (управляющая компания). Она также владеет оборудованием и координирует проектные работы.

Участниками консорциума могут быть и предприятия по производству строительных материалов и конструкций, осуществляющие поставки в интересах субподрядных организаций. Материнская компания обычно обеспечивает до 80 % загрузки своих партнеров по корпорации.

В принципе, головная компания может работать и с другими субподрядными организациями. Со временем наиболее перспективные из них входят в состав консорциума. Таким образом, он представляет собой достаточно гибкую, развивающуюся структуру (рис. 7).

Рисунок Холдинг второго типа Материнская компания Застройщик (инвестор) Заказчик Генподрядчик (управляющая компания) Проектные работы Оборудование Комплектация объекта ООО ООО “Товарищество Строительный объект “Управление собственников недвижимости” жилья” Строительные Субподрядные материалы и работы конструкции Дочерние компании Рисунок Консорциум Ведущий партнер Застройщик (инвестор) Заказчик Генподрядчик (управляющая компания) Проектные работы Оборудование Продажа жилья Строительный объект Строительные Субподрядные Субподрядные материалы и работы работы конструкции Партнеры Третий тип холдингов с максимально децентрализованной управленческой структурой характеризуется тем, что головная компания выполняет только девелоперские функции (застройщик, инвестор, заказчик, проектные работы, эксплуатация жилого объекта). Функции генподрядчика отнесены на долю дочерней компании, которая работает не только на объектах головной компании, но и на сторонних объектах. Оборудование обычно передается в генподрядную компанию.

В холдинге могут быть и другие дочерние компании, выполняющие специализированные субподрядные работы (электромонтажные, сантехнические, отделочные). Они привлекаются на субподряд на конкурсных основаниях со сторонними организациями (возможна небольшая "фора" по стоимости работ).

Значительную часть загрузки субподрядные компании получают вне корпорации.

При этом, во многих случаях они находит заказчиков самостоятельно.

Рисунок Холдинг третьего типа Материнская компания Застройщик (инвестор) Заказчик Проектные работы Оборудование Эксплуатация объекта Субподрядные работы Металлоконструкции Дочерняя Строительный объект компания Генподрядчик Строительно-монтажные работы Дочерняя компания Целью создания рассмотренных ранее холдингов было повышение эффективности работы компании. Принципиально другая цель преследовалась при создании корпорации Интехмонтаж (2000 год, ныне ИНТЕХ). Данная компания, будучи востребованным субподрядчиком в секторе электромонтажных работ, поставила задачу внедриться и в другие сектора строительного рынка. Для этого был учрежден ряд дочерних компаний, занимающихся вентиляционными, сантехническими, кровельными и отделочными работами (как правило, на базе уже сложившихся высококвалифицированных трудовых коллективов). В результате объем строительно-монтажных работ вырос почти в 10 раз, что является весьма примечательным достижением.

Материнская компания ИНТЕХ при этом выполняла роль генсубподрядчика. Она обеспечивала проектные работы, оборудование, транспорт, занималась комплектацией строительных объектов. Основная часть финансовых потоков (расчеты с заказчиками, поставщиками) также проходила через материнскую компанию. В целом она предоставляла дочерним предприятиям до 90% загрузки.

ЗАО ИНТЕХ не было стопроцентным владельцем своих дочерних компании, однако имело там контрольные пакеты акции.

Рисунок Организационно-экономическая структура ЗАО “ИНТЕХ” (ITM Group) Материнская компания Генсубподрядчик Проектные работы Строительно-монтажные работы Оборудование Транспорт Комплектация объекта Строительный объект Субподрядные работы Дочерние компании Строительные консорциумы: зарубежный и российский опыт Выше были рассмотрены устойчивые, постоянные формы корпоративного партнерства, однако современные реалии российского строительного рынка, в особенности обострившаяся конкуренция с иностранными генподрядными компаниями, диктуют необходимость внедрения новых, гибких видов корпоративного сотрудничества. Такими формами являются консорциумы, которые представляют собой временное объединение нескольких самостоятельных предпринимательских структур, создаваемое, как правило, для осуществления крупномасштабных производственных, коммерческих или финансово-кредитных проектов. Основная цель организации консорциумов консолидация материальных и финансовых ресурсов для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности объединившихся компаний. Существенное значение имеет также разделение рисков по осуществляемому проекту. В финансовой сфере типичными примерами являются консорциумы банков, кредитующих крупномасштабный инвестиционный проект, в промышленной - консорциумы фирм, совместно выполняющих большой военный заказ.

В последние десятилетия консорциумы находят все более широкое распространение и в сфере строительства. Это обусловлено, с одной стороны, появлением крупных, уникальных инженерных и промышленных объектов, а с другой - возрастанием уровня конкуренции на подрядном рынке, что требует от строительных компаний повышения экономической эффективности и надежности.

Последнее обстоятельство привело к тому, что консорциумы во многих случаях используются и для реализации ординарных по масштабу и характеру инвестиционных проектов (например, в жилищном строительстве).

Состав консорциумов В состав строительных консорциумов часто входят финансовые структуры, обеспечивающие, в случае необходимости, пополнение оборотных средств строительных компаний за счет своих кредитных ресурсов. При этом строительные компании могут выставлять консолидированное залоговое обеспечение открываемой кредитной линии, используя наиболее ликвидные объекты из находящейся в их распоряжении недвижимости. Финансовая структура, являясь участником консорциума, заинтересованным в успешном завершении строительного проекта, и с учетом высокой надежности кредитных операций, обычно предоставляет определенные льготы по процентам и срокам возврата кредитов (последние могут быть увязаны со сроками выплат заказчика за выполненные работы). В принципе, такой консорциум является уже финансово строительной группой, которая впоследствии может принять долгосрочный устойчивый характер.

Развитие тендеров, проводимых по принципу "спроектируй - построй", сделало целесообразным включение в состав консорциумов проектных фирм. Это повышает качество рабочей документации, которая выполняется с учетом технических возможностей и потенциала строительных компаний, а также ответственность и заинтересованность проектировщиков (в случае выигрыша осуществляют инжиниринговое сопровождение строительства с условием компенсации потерь, вызванных дефектами проекта). Эффективное взаимодействие с проектировщиками особенно важно, когда возведение объектов производится по принципу проектного управления, то есть с параллельным осуществлением проектных и строительных работ.

В состав консорциума включаются также поставщики основных строительных материалов и конструкций. Это позволяет выходить на льготные ценовые соглашения и добиваться выгодных условий поставок, поскольку поставщики заинтересованы в стабильном сбыте продукции. В ряде случаев в рамках консорциума заключаются договора на полную комплектацию объекта.

Здесь партнером выступает крупный, универсальный поставщик, способный обеспечить весь спектр необходимых материалов (возможно, с привлечением дополнительных партнеров фирм).

Формы интеграции По степени интеграции участников консорциумы можно разделить на три вида. В первом случае крупный объект (как правило, транспортного назначения) разбивается на несколько достаточно независимых строительных модулей, каждый из которых самостоятельно выполняется тем или иным подрядчиком членом консорциума. Здесь может иметь место как сложение потенциала специализированных компаний (например, один подрядчик прокладывает железнодорожные пути, а другой осуществляет их электротехническое обустройство), так и "мирное" разделение большого однородного подряда между конкурирующими компаниями (так, встречное строительство тоннеля "Сейкан" в Японии проводили две крупные корпорации, между которыми существовала договоренность о разделе объемов работ).

В консорциумах данного типа степень интеграции минимальна. Она обычно ограничивается созданием координационного совета по надзору за строительством.

Строительство комплексных "неразделимых" объектов (например, крупный нефтеперерабатывающий комбинат) требует более высокой степени кооперации и сотрудничества участников консорциума. Это совместная подготовка тендерной заявки;



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.