авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Управление строительной компанией в условиях перехода строительной отрасли к саморегулированию Е.Л.Каплан кандидат экономических ...»

-- [ Страница 2 ] --

консолидированное обеспечение банковской гарантии подряда (вклад участников в обеспечение банковской гарантии на Западе обычно учитывается при распределении доходов консорциума);

совместное страхование объекта;

тесное взаимодействие в ходе строительных работ;

общая ответственность за дефекты интегрального характера (не связанные непосредственно с деятельностью того или иного подрядчика), за срыв сроков строительства;

распределение премии в случае досрочной сдачи объекта.

Именно такой тип консорциумов наиболее часто используется в российской практике. При этом существенное значение имеет объединение показателей оборота участников консорциума, позволяющее пройти предквалификационные требования по крупным проектам (в том числе, финансируемым Мировым банком).

Следует отметить, что интеграция в консорциумах второго типа носит ограниченный характер. Такие консорциумы организуются, главным образом, для того, чтобы выиграть тендер. Далее, в ходе строительства каждый подрядчик действует (в экономическом отношении) достаточно автономно, опираясь на собственные материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Доходы консорциума распределяются между участниками соответственно объемам выполненных строительно-монтажных работ.

На Западе уровень экономической интеграции обычно носит более глубокий характер. Участники консорциума на время строительства объединяют парк оборудования (кроме специализированных механизмов), транспортно складское и ремонтное хозяйство, трудовые ресурсы (вспомогательного назначения) и оборотные финансовые средства. Такой подход позволяет достигнуть максимальной интенсивности и экономической эффективности использования технического и трудового потенциала строительных компаний (в российских условиях немаловажное значение имеет возможность использовать наиболее передовое в техническом отношении оборудование, имеющееся у участников консорциума), снижения потребности в оборотных и кредитных средствах. В целом консорциум за счет экономической интеграции получает возможность существенно уменьшить себестоимость строительно-монтажных работ и, следовательно, повысить свою конкурентоспособность и рентабельность.

Фактически, здесь имеет место создание временного совместного предприятия.

Соответственно и доходы (прибыль) консорциума распределяются между его участниками пропорционально вкладу в общие расходы на выполнение подрядных работ.

Преимущества консорциумов В целом, создание консорциумов имеет следующие преимущества:

объединение оборотов и авторитета участников консорциума, позволяющее преодолеть предквалификационный барьер;

повышение качества и обоснованности представляемой тендерной заявки (проектная документация, метод и программа работ, сроки их выполнения, объемы и стоимость);

консолидация залоговых ресурсов участников консорциума при получении банковской гарантии подряда, повышение ответственности подрядных организаций;

возможность привлечения дешевых кредитных ресурсов за счет включения в консорциум финансовых структур;

возможность заключения выгодных ценовых соглашений за счет включения в консорциум поставщиков строительных материалов и конструкций;

распределение между участниками консорциума экономических рисков по проекту (совместное страхование объекта, совместная ответственность за интегральные дефекты, за срыв сроков строительства);

повышение эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов строительных компаний за счет экономической интеграции, снижения себестоимости строительно монтажных работ.

Следует отметить, что для субподрядных организаций создание консорциумов - это практически единственный путь прямого выхода на заказчика, то есть на первичный строительный рынок.

Управление консорциумом В случаях, когда консорциум образован несколькими субподрядными компаниями, в качестве ведущего партнера выступает специализированная управляющая фирма. Если участники консорциума рассчитывают на долгосрочное сотрудничество, выходящее за рамки одного строительного проекта, они обычно создают (на акционерных началах) собственную управляющую фирму (она является самостоятельным хозяйственным субъектом).

При этом значительная часть персонала может быть привлечена из компаний учредителей, что облегчает взаимодействие ведущего партнера с консорциумом.

В создаваемой управляющей компании, которая будет выполнять генподрядчика, должны присутствовать следующие подразделения:

•отдел планирования и оценки стоимости работ (отвечает за подготовку тендерных заявок);

•контрактное подразделение, включающее менеджеров проектов (управляющие стройкой);

отдел замеров (в его функции входит оценка объектов и стоимости выполненных работ);

отдел закупок (в случае, если ведущий партнер осуществляет комплектацию объекта строительными материалами и конструкциями) и отдел оборудования (если консорциум имеет общий парк строительных механизмов и транспортных средств);

•финансово-учетный отдел (его основные задачи - расчеты с заказчиком, привлекаемыми консорциумом сторонними субподрядчиками и поставщиками, а также учет доходов консорциума и их распределение в соответствии со вкладом участников).

По мере развития консорциума в состав управляющей компании может быть включен отдел маркетинга и развития бизнеса (исследование подрядного рынка, выявление перспективных инвестиционных проектов, установление контактов с заказчиками, проведение рекламной кампании).

Для успеха на тендере авторитет участников консорциума должен быть подкреплен авторитетом генподрядчика (управляющей компании). В связи с этим ключевое значение при ее создании имеет привлечение высококвалифицированных управляющих стройкой, пользующихся высокой репутацией в строительной сфере. На Западе эта проблема часто решается за счет найма профессиональных менеджеров стройплощадки, работающих по временным (на период строительства объекта) контрактам.

Если субподрядчики объединяются для выполнения одного конкретного строительного проекта, управляющая компания обычно привлекается со стороны.

При этом она, будучи заинтересована в получении подряда, может подготовить тендерную заявку на льготных условиях. Следует отметить, что управляющие компании (не имеющие собственных производственных мощностей) занимают значительное место на западном рынке генподрядных работ. В принципе, они охотно идут на сотрудничество с консорциумами, которое увеличивает их шансы на выигрыш тендеров (заказчик хочет видеть - кто стоит за спиной управляющей компании), дает возможность подготовить обоснованную и реалистичную заявку.

Немаловажное значение имеет и имущественная поддержка консорциума при получении банковской гарантии подряда.

Если среди участников консорциума имеется генподрядная компания - она обычно и выполняет роль ведущего партнера (в особенности в случаях, когда эта компания выступила как организатор консорциума). Однако, в принципе, участники консорциума могут пригласить и стороннюю управляющую компанию, если они считают, что она лучше справится с функциями генподрядчика (например, в силу специфики или масштаба объекта). Субподрядные компании в любом варианте выступают как равноправные члены консорциума.

Отношения между участниками консорциума, их права и обязанности, система распределения доходов, роль управляющей компании и ее вознаграждение определяются консорциальным соглашением, которое фактически является уставом этого временно создаваемого совместного предприятия.

Российский опыт организации консорциумов Российские строительные консорциумы, в отличие от западных, как правило, имеют стабильный по составу состав. Во многих случаях проявляется тенденция к восстановлению разорванных при переходе к рыночной экономике производственных связей. Типичный пример - один из наиболее успешных в Петербурге консорциумов - "Инжстрой-Санкт-Петербург", который образован специализированными трестами, входившими ранее в Главленинградинжстрой, а также бывшими заводами Главка. "Инжстрой" в жесткой конкурентной борьбе выиграл три международных тендера по инженерной подготовке территории в рамках "Жилищного проекта" Мирового банка (Коломяги - Каменка). Два из них объемом 12,7 миллионов долларов СЩА завершены в 1997 году с высокой оценкой инспекторов МБРР. В 1999 году была закончена реализация третьего контракта на сумму 3,5 миллионов долларов США. Кроме того "Инжстрой" победил в тендере на инженерную подготовку промышленной зоны "Пулково-3" с объемом работ около 19 миллионов долларов США.

Собственно "Инжстрой" в консорциуме выполняет роль управляющей компании - ведущего партнера. Его задача состоит в организации качественной подготовки тендерной заявки (с участием специализированных трестов), получении банковской гарантии подряда (при этом она обеспечивается консолидированным залогом участников консорциума), страховании объекта (здесь "Инжстрой" берет все расходы на себя). В ходе строительства "Инжстрой" выступает как генподрядчик, осуществляя менеджмент на строительных площадках. Кроме того, он организует закупки строительных материалов и конструкций, проводя необходимые маркетинговые исследования. Значительная часть материалов и конструкций поступает с заводов-учредителей (ЖБИ-6, АБЗ, "Магистраль" и другие), но они не входят в состав строительного консорциума (по видимому, это один из важных резервов усиления интеграции). Для координации действий участников консорциума при принятии важных, стратегических решений создается Правление, в которое входят руководители специализированных трестов. Следует отметить, что "Инжстрой" оказывает большую помощь специализированным трестам и заводам - учредителям по внедрению новой техники и технологий.

В целом нужно сказать, что "Инжстрой", используя опыт и квалификацию специализированных трестов и преимущества консорциума, практически перекрыл западным фирмам доступ на рынок инженерного строительства в Петербурге.

Отметим, что, при переходе к саморегулированию, будут созданы более благоприятные условия для формирования консорциумов внутри соответствующих бизнес – сообществ: члены СРО должны быть хорошо информированы о возможностях партнеров, они должны также доверять друг другу. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они могут быть разрешены не в арбитражном суде, а в дисциплинарной комиссии, на основе соблюдения профессиональных стандартов и правил СРО.

Стратегическое планирование и маркетинг Стратегическое планирование Еще 10 – 12 лет назад большинство российских строительных компаний вело трудную борьбу за выживание, за сохранение кадрового потенциала.

Разумеется, в этих условиях все разговоры о «стратегическом планировании»

носили чисто теоретический характер. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Так, в Петербурге, за последние пять лет, ввод жилья вырос в 2. раза, а ввод объектов промышленно – гражданского назначения – в 3.5 раза.

Многие строительные компании работают на полную мощность и перед ними в полный рост встают такие стратегические вопросы, как миссия компании (ее место на рынке подрядных работ), сфера географических интересов компании. И именно от решения этих кардинальных вопросов, а не от рутинной работы по поиску заказчиков зависит будущее строительной компании, ее развитие, ее успех. Основой стратегического планирования является системный мониторинг строительного рынка.

Суть мониторинга - это выявление стабильных, стагнирующих и растущих секторов. Источниками информации здесь могут быть: деловая пресса, издания экономического и социологического профиля, статистические справочники, научно-практические семинары, социально-экономические прогнозы, подготовленные федеральными и местными органами власти и независимыми экспертами.

Сбором и анализом данной информации в крупной строительной фирме должно заниматься специализированное подразделение планирования и развития бизнеса. Следует подчеркнуть, что вся собранная информация - это только основа для оценок и прогнозов экспертов фирмы. Ничто не заменит их опыта, знаний и интуиции.

По отношению к стабильным секторам рынка стратегия фирмы должна быть направлена на закрепление своих позиций, увеличение рыночной доли. Для достижения этой цели чрезвычайно важен анализ конкуренции. При этом желательно иметь следующую основную информацию по конкурирующим компаниям:

роль на подрядном рынке, основные заказчики, объем работ (динамика);

технический и кадровый потенциал, производственная база;

организационная структура, ключевые фигуры управленческого персонала;

поставщики, субподрядчики;

стоимость строительных работ, сроки, качество, рекламации;

финансовое положение, уровень рентабельности, доступ к банковским гарантиям и кредитам;

рекламная стратегия, работа с заказчиками.

Конечно, получение такой информации связано с большими трудностями, особенно с учетом «скрытности» российских фирм. Однако необходимость рекламы своих достижений и активного поиска заказчиков постепенно заставляет их поднимать завесу секретности.

Основными каналами для сбора сведений о конкурентах являются:

реклама в общих и специальных изданиях, буклеты, проспекты;

справочники, финансовые отчеты;

статьи в деловой прессе;

презентации, пресс-конференции;

научно-практические конференции;

выставки и ярмарки;

систематизация информации, полученной сотрудниками фирмы по личным каналам.

Цель изучения конкурентов - выявление их преимуществ, которые нужно нивелировать, и слабых сторон, которыми нужно воспользоваться. Кроме того, подобную информацию можно использовать как полезный опыт.

Если речь идет о сравнительно узком сегменте рынка подрядных работ, например, монтаж лифтов или электротехнические работы, персональное изучение конкурентов вполне возможно и даже необходимо. В случае, когда рассматривается обширный рыночный сектор, например, генподрядные работы в жилищном строительстве, где действуют десятки компаний, нужен иной подход.

Здесь цель состоит в выяснении средних рыночных параметров по ценам, качеству, срокам, технической оснащенности, квалификации, организации труда.

Если фирма достигнет этих параметров и превзойдет их, она будет иметь успех.

Растущие сектора подрядного рынка характеризуются высокой нормой прибыли и выход на них, в принципе, весьма перспективен. Тем более, что диверсификация деятельности усиливает позиции фирмы, повышает ее устойчивость. Однако при принятии такого чрезвычайно ответственного решения необходимо учесть следующие трудности:

на первых порах, в условиях развертывания новых работ, их себестоимость будет достаточно высокой (на Западе это называют «кривой опыта»);

завоевание ниши на новом рынке часто требует использования демпинговых цен;

внедрение в новый сектор, как правило, связано со значительными единовременными затратами (в том числе на рекламу);

закрепление в нем может потребовать сворачивания деятельности в некоторых апробированных, надежных секторах, где фирма уже добилась успеха.

Компания должна трезво оценить свои материально-технические, кадровые и финансовые ресурсы и определить - достаточны ли они для завоевания нового сегмента рынка. Если принято положительное решение, необходимо продумать систему мероприятий по перестройке работы фирмы (техническая и инвестиционная политика, модернизация организационно управленческой структуры, кадровые вопросы).

Как правило, новый вид деятельности должен быть достаточно близок фирме (например, переход от строительства типового жилья к строительству среднего и элитного жилья). Если говорить о западном опыте, то там чрезвычайно редки случаи, когда компания одновременно работает и в жилищном, и в промышленном строительстве. Такое могут себе позволить только крупные и стабильные фирмы.

Очень важно вовремя уловить момент для выхода на растущий сектор рынка (начало роста). Это может значительно снизить издержки.

Стагнирующие, вялые сектора рынка характеризуются снижением спроса, ростом конкуренции и, как следствие, уменьшением рентабельности. Тем не менее, согласно теории маркетинга, если фирма занимает на таком рынке прочное, лидирующее положение, то ей не следует спешить с уходом. Лидерство завоевать нелегко, а спрос со временем, возможно, стабилизируется на приемлемом для компании уровне.

Деление на растущие, стабильные и стагнирующие сегменты характерно, в основном, для рынка генподрядных работ. Субподрядные работы (за некоторым исключением) достаточно универсальны и спрос на них зависит от общего уровня инвестиционной активности в промышленно - гражданском и жилищном строительстве. Тем не менее, сегменты субподрядного рынка могут существенно различаться по уровню конкуренции и прибыльности, поэтому проблема расширения сферы деятельности и поиска своей «ниши» актуальна и для субподрядных фирм.

Одной из главных задач стратегического планирования строительной компании является определение сферы географических интересов.

Выход за пределы региона целесообразен в следующих случаях:

в районе базирования наблюдается низкий спрос на услуги строительных фирм, жесткая конкуренция, что ограничивает возможности развития компании;

в том или ином регионе возникает инвестиционный и строительный бум;

компания проводит уникальные специализированные виды работ;

реализуется крупный проект, на который объявлен межрегиональный (международный) тендер.

Решение о выходе за пределы региона базирования - это очень ответственный шаг, оно может стать переломным в развитии компании. При принятии данного решения следует учитывать такие факторы как:

способность компании конкурировать с местными фирмами;

ситуация на местном рынке строительных материалов, уровень цен, качество;

наличие сильных субподрядных фирм, которые могут быть привлечены к сотрудничеству;

наличие квалифицированной рабочей силы, уровень оплаты труда;

ситуация в финансовой и страховой сферах;

особенности местного законодательства в отношении строительной отрасли;

затраты на переброску оборудования и организацию производственной базы;

затраты на перебазирование управленческого персонала и обеспечение его жильем;

расходы на организацию нового офиса фирмы;

расходы на региональную рекламную кампанию.

Если вопрос стоит о выходе за рубеж, то на первое место, конечно, выдвигается проблема конкурентоспособности по качеству и срокам работ. Кроме того, нужно учитывать, что в ряде стран действуют достаточно жесткие протекционистские меры. Большие сложности могут быть связаны с «вписыванием» в местные контрактные отношения, финансовую и страховую сферу, в обычаи делового оборота.

В любом случае, выход за пределы региона требует значительных начальных затрат и мобилизации всех ресурсов фирмы. Зарубежная практика показывает, что такая стратегия по силам только крупным компаниям, которые могут взять на себя достаточно высокий экономический риск.

Расширение сферы географических интересов связано с необходимостью существенной реорганизации организационно-управленческой структуры фирмы.

Если компания намерена прочно обосноваться в регионе, там должен быть создан филиал или дочерняя фирма. Выбор здесь связан с управленческой концепцией компании (филиал предполагает более высокую централизацию управления).

Преимущество создания дочерней компании состоит в возможности привлечения стороннего капитала, в том числе местного. Это может существенно облегчить вхождение в региональный рынок.

За последние годы значительное числе подрядных компаний превратились в инвестиционно - строительные. Они выполняют на объектах жилищного строительства одновременно роль застройщика, заказчика и генподрядчика (это не исключает и осуществления подрядных работ на сторонних объектах).

Данная тенденция была вызвана спадом строительного рынка и стремлением повысить загрузку производственных мощностей за счет своих объектов. В настоящее время наблюдается расслоение вновь образовавшихся инвестиционно-строительных компаний. Часть из них прочно закрепилась на рынке жилищного строительства и выполняет большую часть строительно монтажных работ на своих объектах. Другие ушли с этого рынка из-за дефицита оборотных средств и появления новых возможностей в сфере подрядной деятельности, вызванных ростом инвестиционной активности (в том числе и в промышленно - гражданском строительстве).

Нужно отметить, что сегодня вхождение в рынок жилищного строительства в качестве застройщика для строительной компании сопряжено с большими трудностями из-за высокого уровня конкуренции. Выжить на этом рынке можно только за счет привлечения значительного числа дольщиков, которые обеспечивают до 70 и более процентов финансирования объектов. Однако привлечение дольщиков, в условиях нестабильного рынка, требует высокой репутации строительной компании, которая завоевывается долгими годами успешной работы.

Для того, чтобы закрепиться на рынке жилищного строительства, компании должны, по меньшей мере, 2 - 3 года продержаться в основном на собственных оборотных средствах, либо включиться в финансово-строительную группу, заручившись поддержкой какого-либо крупного коммерческого банка. Нужно отметить, что банк в этом случае выполняет функции основного инвестора, принимая на себя все финансовые риски, связанные с вхождением строительной компании в новый рыночный сектор. Найти такого партнера нелегко, поскольку в настоящее время банки имеют возможность вкладывать деньги в уже зарекомендовавшие себя инвестиционно-строительные компании.

Таким образом, переход к инвестиционно-строительной деятельности, который, безусловно, является одним из важнейших аспектов стратегического планирования, требует весьма веских оснований. В первую очередь это:

недостаточная загрузка компании на подрядном рынке и отсутствие реальных перспектив ее повышения;

наличие мощного производственного потенциала, позволяющего выполнить собственными силами большую часть строительно-монтажных работ;

накопление достаточных оборотных средств, стабильный доступ к банковским кредитам;

хорошее знание рынка жилищного строительства, тенденций и перспектив его развития.

Для инвестиционно-строительных компаний важным направлением стратегического планирования является исследование потребительского жилищного рынка. При этом решаются как долгосрочные (на какой сектор жилищного строительства делать ставку), так и среднесрочные (где, в каких районах города строить) вопросы. Следует отметить, что большая часть компаний делает акцент на ценовую сторону проблемы. Результаты системного мониторинга цен (по видам жилья и в территориальном разрезе) являются основой для подбора пятен застройки и обоснования потребительских характеристик жилья.

Однако нужно учитывать, что рынок жилищного строительства находится в постоянном развитии и движении. На этом рынке есть как перспективные (с благоприятным соотношением спроса и предложения и растущими ценами), так и застойные (затоваренные со снижающимися ценами) сегменты. Таким образом, при выборе пятен застройки и потребительских качеств жилья необходимо учитывать не только сложившийся уровень цен, но и соотношение (динамику) спроса и предложения, уровень затоваренности рассматриваемого сегмента жилищного рынка, которые определяют его перспективность и тенденции развития. Недооценка этих факторов приводит к уменьшению объемов продаж жилья (что особенно чувствительно на этапе долевого участия покупателей в финансировании строительства), необходимости снижения цен по отношению к предполагаемому уровню. В конечном итоге, застройщику не удается достичь запланированной рентабельности инвестиционного проекта.

Маркетинг Общеизвестно, что маркетинг, работа с заказчиками является решающим фактором успешности строительных компаний. Однако, для большинства российских строительных компаний характерен пассивный подход к маркетингу, когда работа ведется с постоянным, сложившимся кругом заказчиков (генподрядчиков). При этом компания стремится сохранить и укрепить старые связи за счет привлекательных расценок, повышения качества работ, сокращения их сроков. Конечно, со временем, по мере роста авторитета, имиджа компании, появляются и новые заказчики, но это случается достаточно редко (следует отметить, что в российских компаниях работа с заказчиками, как правило, ведется непосредственно руководителями фирмы, тогда как в западных компаниях маркетингом занимается специальное подразделение планирования и развития бизнеса). Такая консервативная маркетинговая политика вполне понятна и оправдана в условиях становления рынка подрядных работ, выросшего, как и сами строительные компании, из административно-командной системы, из плановой экономики.

Однако уже сегодня есть компании, осуществляющие иную, активную маркетинговую политику. Они постоянно проводят работу по привлечению новых заказчиков (генподрядчиков), продвижению (прокьюременту) фирмы, используя при этом и новые интернет-технологии.

Первым этапом активного маркетинга являются хорошо организованная рекламная кампания. В крупных западных фирмах на нее приходится не менее 2 3% от общих расходов.

С учетом международного и отечественного опыта можно выделить следующие основные направления рекламной кампании:

Реклама в деловой печати и массовых изданиях, которая подразделяется на корпоративную и содержательную. Цель корпоративной рекламы - постоянно держать логотип фирмы, ее образ перед глазами потенциального заказчика.

Логотип должен быть ярким, броским, запоминающимся. В содержательной рекламе (второй эшелон) необходимо привести перечень услуг, оказываемых фирмой, подчеркнуть ее преимущества.

Реклама в ежегодных специализированных справочниках и справочниках общего назначения (например, телефонных). К таким справочникам обычно обращаются многократно в течение года и это повышает действенность рекламы.

Реклама в сети Интернет, которая получает все большее распространение за рубежом и в России благодаря быстро растущему числу пользователей электронных информационных сетей (следует отметить, что большинство из них представители делового мира).

Реклама на телевидении и радио пока еще может соперничать по широте аудитории с Интернет, но уступает по деловой перспективности ее состава.

Издание рекламного буклета фирмы, который должен быть кратким, убедительным и красочным. В нем необходимо доказать, что компания пользуется спросом на подрядном рынке, что она имеет современное оборудование, опытный управленческий персонал и квалифицированных рабочих.

Весьма важно указание на конкурентоспособную стоимость строительных работ, их сжатые сроки и высокое качество.

Незаменимым и необходимым маркетинговым материалом является годовой отчет фирмы, который должен подтверждать ее финансовую состоятельность (для российских условий это вдвойне актуально). На Западе компания, не представившая аудированный финансовый отчет, не имеет шансов быть допущенной к тендеру или переговорам.

Участие в специализированных выставках, ярмарках, научно-практических конференциях.

Организация посещения наиболее эффектных объектов фирмы представителями средств массовой информации.

Реклама на офисах, стройплощадках, автомобилях фирмы.

Спонсорская деятельность, которая производит благоприятное впечатление на широкую общественность и создает имидж высокой социальной ответственности фирмы.

Распространение сувениров с символикой компании.

Организация рекламной кампании требует высокого профессионализма.

Поэтому в крупных и средних фирмах целесообразно создание специальных рекламных отделов (служб). Малым фирмам, которые намерены обеспечить высокий уровень рекламы, необходимо сотрудничать с рекламными агентствами.

Следует отметить, что российские строительные компании пока еще мало уделяют внимания рекламной деятельности. Исключение составляют специализированные фирмы, в значительной мере ориентированные на индивидуальных клиентов.

Цель рекламной кампании фирмы - заинтересовать заказчика, привлечь его внимание. Однако реклама ни в коей мере не может заменить прямой работы с заказчиками.

Такая работа может проводиться в следующих формах:

приглашение представителей заказчика в офис фирмы, либо на ее объекты, проведение неофициальных встреч в непринужденной обстановке, демонстрация рекламных видеофильмов;

презентационные мероприятия в узком кругу, которые позволят уделить максимальное внимание наиболее перспективным заказчикам;

личные контакты ключевых фигур управленческого персонала с представителями заказчика на ярмарках, выставках и других деловых мероприятиях;

прямая почтовая реклама (буклеты, информационные листы, прайс-листы), как подготовка почвы для развития контактов.

Зарубежная практика показывает, что все эти формы «наведения мостов»

достаточно эффективны - любой заказчик не откажется от расширения круга деловых связей. Кроме того, информация о приоритетах заказчика будет чрезвычайно полезна в будущем, при выходе на переговоры по конкретным контрактам.

Методы прокьюремента (работа по обеспечению заказов) должны дифференцироваться с учетом специфики рассматриваемого сегмента подрядного рынка.

Промышленное строительство Если речь идет о крупном проекте в промышленности, то от момента возникновения бизнес-идеи до ее реализации, как правило, проходит 2-3 года, а иногда и больше. Все это время проект активно обсуждается и рекламируется в деловой (массовой) прессе, на различных экономических форумах и симпозиумах и т.д. Таким образом, у подрядчика есть возможность собрать достаточно полную информацию и решить, насколько тот или иной инвестиционный проект реалистичен и интересен. Наиболее эффективная и современная форма сбора и анализа такой информации - это создание компьютерной базы данных о намечаемых проектах, что позволяет систематизировать поступающие сведения по единому набору критериев. Итогом, выходом мониторинга инвестиционных проектов является решение (на определенном этапе) о включении заказчика в перечень «перспективных» и дальнейшая целевая маркетинговая работа с ним.

Жилищное строительство В жилищном строительстве ситуация совершенно иная. К моменту начала строительства у заказчика, как правило, уже есть на примете совершенно определенный генподрядчик. В любом случае, заказчик выберет генподрядчика из достаточно узкого круга проверенных фирм. Таким образом, чисто «проектный»

прокьюремент здесь малоперспективен.

С другой стороны, в сфере жилищного строительства в каждом регионе работает не более трех-четырех десятков крупных, состоятельных инвесторов (их можно отслеживать по специализированным изданиям). Именно с такими застройщиками и нужно устанавливать контакты, доказывая преимущества фирмы. Наверное, сегодня это единственный путь попадания в «номенклатуру»

интересующих заказчика генподрядных компаний.

На рынке субподрядных работ мониторинг реализуемых проектов также должен сочетаться с выявлением наиболее перспективных генподрядных фирм и дальнейшей прямой маркетинговой работой с ними с целью внедрения в соответствующую субподрядную «команду».

Если говорить о специализированных подрядных фирмах (строительство мостов, туннелей, дорог и т.д.), то здесь круг заказчиков достаточно ограничен (значительное место занимает государственный сектор). В этом случае постоянная работа с основными заказчиками выходит на первый план.

Весьма эффективным способом привлечения заказчиков является широко распространенный на Западе инвестиционный маркетинг, то есть продвижение подготовленных подрядчиком перспективных инвестиционных предложений.

Дополнительным достоинством компании в этом случае является наличие проектной группы.

При переходе к саморегулированию строительной отрасли, содержание маркетинга может во многом измениться. Если речь идет о крупном СРО общестроительного профиля, большая часть партнерских связей будет осуществляться внутри СРО (вполне логично работать с партерами, которых Вы хорошо знаете и которым доверяете). Таким образом, маркетинговая работа значительно упрощается и сводится, преимущественно, к постоянному и эффективному мониторингу инвестиционно – строительных проектов, реализуемых членами СРО.

В основе имиджа компании будет лежать корпоративный брэнд СРО (конечно, если речь идет о добросовестном, уважаемом СРО). Разумеется, это не отменяет активной работы по рекламе возможностей компании как внутри СРО, так и за его пределами.

Тендерная политика В настоящее время рынок подрядных работ в России находится в стадии формирования и носит еще незрелый характер. Договора заключаются, в основном, в рамках старых сложившихся связей, разброс цен достигает 10-15 %.

Вместе с тем рост конкуренции между строительными компаниями и постепенная стабилизация подрядного рынка создают условия для распространения подрядных торгов. Распределение федеральных и городских заказов в обязательном порядке проводится на основе тендеров. Тендеры обязательны и для строительных проектов, реализуемых иностранными инвесторами.

Не нужно забывать и о том, что тендерные торги – это наиболее надежный заслон от внутрикорпоративной коррупции, которая, к сожалению, получила достаточно широкое распространение на российском строительном рынке.

Наиболее активно процесс внедрения тендеров происходит в секторе субподрядных работ. Специализированные компании за год участвуют в 100 и более тендерах. Таким образом, выигрыш тендеров для российских строительных компаний в скором времени станет не только вопросом успеха, но и вопросом выживания.

На первых порах строительные компании участвовали во всех доступных тендерах. Однако со временем большое число холостых, не сработавших заявок поставило их перед необходимостью достаточно жесткого отбора тендерных торгов. Отбор заявок зависит как от общей стратегии компании (занимаемой ниши строительного рынка), так и от конкретного инвестиционного проекта (местонахождение объекта, заказчик и его финансовая состоятельность, потенциальные конкуренты, прогнозируемые ценовые параметры). Нужно сказать, что правильный отбор тендеров значительно повышает эффективность участия в торгах. По нашим наблюдениям, соотношение поданных и победивших тендерных заявок для разных петербургских строительных компаний колеблется от 20:1 до 2:1.

Тендерные процедуры и тендерная документация В соответствии с международной практикой, подрядные торги подразделяются на открытые и закрытые. Закрытые торги (с заранее определенным набором претендентов) обычно проводятся в трех случаях:

1. Сложность, уникальность или размеры объекта ограничивают число участников.

2. Затрагиваемый сегмент подрядного рынка достаточно узок и хорошо знаком заказчику.

3. Заказчик намерен свести к минимуму риски, связанные с выполнением контракта (эта ситуация характерна для нестабильных рынков, а следовательно, весьма вероятна в российских условиях).

При открытых торгах задача заказчика, напротив, состоит в том, чтобы привлечь максимальное число участников. Объявление о таких торгах дается через средства массовой информации (в т.ч. электронные) и специализированные издания. Оно помещается за 2-3 месяца до начала торгов и содержит краткую характеристику объекта и места строительства, объемов и сроков выполнения работ, финансовых условий контракта. В ряде случаев устанавливаются ограничения по минимальному годовому обороту подрядчика, наличию опыта строительства аналогичных объектов.

Открытые торги, как правило, сопровождаются предварительной квалификацией, направленной на то, чтобы отсеять бесперспективных претендентов и повысить эффективность последующих тендерных процедур (оценка заявок).

Предквалификационная форма обычно состоит из следующих вопросов:

1. Опыт по сходным проектам (в т.ч. в качестве генподрядчика). Завершенные и текущие объекты, география подрядных работ.

2. Организационная структура компании, информация о директорах и других ключевых фигурах управленческого персонала.

3. Сведения о финансовом положении (авансированный и собственный капитал, годовой оборот и его динамика, стоимость ликвидных активов) и сотрудничестве с банками.

4. Численность, состав и квалификация работников.

5. Оборудование, производственная база.

6. Перечень работ, выполняемых собственными силами. Сведения о субподрядчиках Некоторые заказчики, в особенности в частном секторе, вместо предквалификационной формы предлагают представить доклад о возможностях, характеризующий потенциал строительной компании и ее способности выполнить данный проект.

При открытом тендере заказчик может получить до 50 заявок, из которых нужно отобрать не более 10 для приглашения на торги. Основными критериями отбора являются:

опыт работы по аналогичным объектам;

уровень технической оснащенности, наличие квалифицированных кадров;

финансовая состоятельность.

Большое значение имеют также рекомендации предыдущих заказчиков и история взаимоотношений с претендентом (в российских условиях эти факторы могут стать решающими).

Подрядчики, допущенные к торгам, получают тендерную документацию (как правило, за определенную плату). Плата взимается с целью покрытия части расходов на организацию тендера, а главное для того, чтобы отсеять претендентов, не имеющих серьезного интереса к торгам.

Тендерная документация включает следующие основные разделы:

контрактные чертежи и технические условия;

условия контракта;

инструкция претенденту.

Контрактные чертежи обычно выполняются на уровне рабочей документации. Если тендер проводится по принципу «спроектируй-построй», контрактные чертежи выполняются, как эскизный проект. Часто к контрактным чертежам прилагается смета количественных показателей, которая представляет собой перечень работ по проекту и приблизительную оценку их объемов. Смета количественных показателей может значительно облегчить задачи подрядчика по анализу чертежей и составлению программы работ. Как правило, к контрактным чертежам прилагается и достаточно подробное описание природно-климатических условий района строительства (геология, грунты, гидрология, подземные воды).

Нужно сказать, что появление в российских строительных компаниях проектных подразделений является характерной чертой развития рынка. При этом ряд компаний берет на себя выполнение всего комплекса проектных работ (привлекая в необходимых случаях сторонних специалистов). Однако в большинстве случаев проектные группы занимаются координацией работы со специализированными проектными организациями. По оценкам опрошенных нами специалистов, в Петербурге по принципу спроектируй-построй выполняется уже не менее 10% контрактов.

Технические условия содержат информацию об инженерных коммуникациях (вода, тепло, электричество) и возможностях подключения. Кроме того, они описывают такие важные факторы, как ограничения по доступу на строительную площадку, ограничения по режиму рабочего времени, требования экологической безопасности (включая шум). Одна из главных целей технических условий - задать необходимое качество работ. Они устанавливают стандарты на материалы и изделия, оборудование, уровень исполнения. Иногда заказчик требует согласования привлекаемых субподрядчиков и поставщиков строительных материалов.

Наиболее типичными международными условиями контракта, предлагаемого заказчиком, являются следующие.

1. Оплата работ производится помесячно в соответствии с их фактическим объемом и установленными в контракте единичными расценками. Работы оплачиваются в пределах согласованной сметы количественных показателей.

Стоимость законченных работ определяется Инженером (доверенное лицо заказчика, осуществляющее контроль на стройплощадке). Заказчик выплачивает суммы, заверенные Инженером в течение 28 дней. В случае опоздания подрядчик получает проценты на уровне банковских ставок.

Единичные расценки индексируются (с учетом инфляции) в соответствии с рекомендациями установленного в контракте независимого Центра по ценообразованию.

В большинстве случаев Заказчик предусматривает удержание 5-10% выплат в качестве гарантии устранения дефектов. Половина удержанной суммы возвращается после завершения работ, остальная часть - по истечении гарантийного периода (обычно 12 месяцев).

Часто контракты включают авансовый платеж (в размере 10-15% от общей стоимости работ), который постепенно погашается в ходе выполнения контракта.

Авансовый платеж должен быть обеспечен банковской гарантией со стороны Подрядчика.

Контракт, в принципе, может предусматривать и поэтапную оплату работ, либо единовременную оплату после их завершения. Однако такие условия являются весьма обременительными для Подрядчика и поэтому встречаются довольно редко.

Стоимость тендера может быть пересмотрена в следующих случаях:

2.

отклонение от условий проекта, решение непредвиденных проблем;

задержка начала работ по вине Заказчика;

задержка в проведении работ по вине третьих лиц;

экстремальные погодные условия;

устранение дефектов, возникающих по вине Заказчика, дополнительные испытания (по указанию Инженера), в ходе которых не выявлено дефектов;

перенос сроков окончания работ по инициативе Заказчика.

3. В случае задержки окончания работ по вине Подрядчика он возмещает Заказчику убытки по обусловленным в контракте расценкам (определяются в расчете на день задержки). В контракте может быть предусмотрена премия за ускорение работ и их досрочное окончание.

4. Подрядчик должен обеспечить следующие виды страхования3:

страхование объекта строительства (осуществленных строительных работ);

страхование техногенных рисков;

страхование от повреждения имущества третьих лиц, или нанесения ущерба их здоровью;

страхование несчастных случаев с рабочими;

К рискам Заказчика относятся:

военные действия;

мятежи, восстания, введение военного правления;

воздействие радиации;

воздействие ударных волн, вызванных самолетами и другими видами техники;

паника, волнения и беспорядки среди населения;

ущерб вследствие досрочного использования заказчиком любой части недостроенного объекта;

убытки, являющиеся следствием несовершенства рабочего проекта (в тех частях, которые не были подготовлены подрядчиком);

любое проявление сил природы, которое не мог предвидеть подрядчик и против которого нельзя было принять эффективных мер предосторожности.

Подрядчик должен представить гарантию обеспечения подряда (обычно 10% от суммы контракта) в виде банковской гарантии или страхового полиса.

Гарантийная сумма востребуется в случае отказа от продолжения работ, банкротства либо некомпетентности подрядчика.

5. Окончание строительных работ устанавливается Инженером. Заказчик принимает объект в течение 7 дней после выдачи Инженером сертификата об окончании. Подрядчик представляет Инженеру подробный счет на общую сумму, причитающуюся ему по завершению контракта. Инженер удостоверяет окончательный размер платежа в течение 28 дней либо составляет перечень исправлений и дополнений.

6. Контракт может быть расторгнут по следующим основным причинам:

Подрядчик приостанавливает работы на срок более 28 дней без санкции Инженера;

Инженер дает Подрядчику указания о приостановке работ, которое не отменяется в течение 28 дней;

Заказчик либо Подрядчик терпят банкротство;

Заказчик не выплачивает Подрядчику подтвержденную Инженером сумму в течение 28 дней;

В России это условие не носит обязательного характера.

Подрядчик не может устранить дефекты в течение обоснованного времени, установленного Инженером.

Если контракт расторгается по вине Подрядчика, Заказчик производит расчет по выполненным работам с учетом удержания гарантии контракта. Если контракт расторгается по инициативе Заказчика или в результате невыполнения Заказчиком своих обязательств, Подрядчику должны быть оплачены все выполненные работы и сверх того он получает компенсацию затрат на передислокацию оборудования и работников, а также консервацию объекта.

В случае, если предлагаемые Заказчиком условия контракта не устраивают Подрядчика, он может выдвинуть встречные предложения. При этом Подрядчик должен понимать, что это снижает шансы на выигрыш тендера.

В инструкции претендентам излагаются требования к содержанию тендерной заявки. Обычно подрядчик должен представить следующие позиции:

стоимость контракта с расшифровкой по статьям затрат;

смету количественных показателей и единичные расценки;

метод работ и программа работ;

сроки работ и их календарный план;

оборудование;

субподрядчики.

Определяющим фактором для заказчика, конечно же, является общая стоимость работ. Однако он должен убедиться в реалистичности предлагаемой тендерной заявки, которая должна подтверждаться методом и программой работ, наличием необходимого оборудования и квалифицированной рабочей силы.

Поэтому далеко не всегда низкая цена контракта определяет выигрыш тендера.

Часто заявки с заведомо нереальными ценами отклоняются уже на предварительном этапе рассмотрения.

Итак, шансы на победу в тендере во многом зависят от квалифицированной, обоснованной тендерной заявки. В западных компаниях заявку готовит специальное контрактное подразделение, состоящее из отдела проектирования и планирования работ и отдела оценки стоимости. В российских компаниях заявка обычно готовится совместными усилиями производственно технического и сметно-договорного отдела (при этом данные отделы часто находятся в разных подразделениях: техническом, подчиненном главному инженеру, и коммерческом, подчиненном коммерческому директору, что существенно затрудняет их сотрудничество). Некоторые компании для подготовки тендерных заявок формируют временные коллективы из сотрудников профильных подразделений.

При подготовке заявки задача подрядчика состоит в том, чтобы представить предложения, конкурентоспособные по цене и срокам. В российских условиях наиболее перспективными направлениями снижения стоимости строительно монтажных работ являются:

внедрение нового, современного оборудования, прогрессивных технологий (это приводит и к повышению качества работ);

снижение расхода и стоимости используемых строительных материалов;

повышения уровня организации труда.

Следует отметить, что на сегодняшний день резервы снижения стоимости строительства весьма значительны. Согласно опросу ведущих специалистов строительной отрасли Петербурга, проведенному Союзпетростроем совместно с Леонтьевским центром, они составляют 10-15%. Такая ситуация совершенно нехарактерна для западных строительных компаний - там идет борьба за каждую долю процента снижения стоимости.

В основе оценки стоимости тендера лежит определение единичных расценок на различные виды строительно-монтажных работ. Эти расценки, в соответствии с западным опытом, должны быть рассчитаны аналитическим методом, т.е. на базе фактически сложившихся в фирме удельных затрат оборудования, материалов, рабочей силы и норматива накладных расходов.

Метод типовых расценок здесь неприемлем. Он противоречит состязательной сущности тендера. Используя типовые расценки, подрядчик рискует выставить неконкурентоспособную цену. Во многих случаях подрядчик, не зная реальной себестоимости осуществляемых строительно-монтажных работ, предлагает демпинговые расценки, приводящие в конечном итоге к убыточности контракта.

Следует отметить, что все больше петербургских строительных компаний начинают применять фирменные единичные расценки. При этом они, как правило, идут по пути корректировки базовых (наиболее важных) стоимостных составляющих типовых расценок, разработанных Региональным центром по ценообразованию в строительстве.

Определенные сложности связаны с оценкой затрат на субподрядчиков, которая требует предварительных согласований и консультаций. То есть фактически генподрядчик должен участвовать в тендере вместе со своей «субподрядной командой». Если он намерен размещать какие-либо субподрядные работы на конкурсной основе, вероятность ошибок в оценке их стоимости существенно возрастает. Здесь речь идет уже о прогнозе, основанном на предыдущем опыте и знании рынка.

Себестоимость работ, закладываемая в единичные расценки, может оказаться у претендентов достаточно близкой. В этом случае на первое место выступает процент прибыли. Его правильное назначение - один из ключевых моментов подготовки тендерного предложения. При этом необходимо принимать во внимание следующие основные факторы:

ситуация, сложившаяся в рассматриваемом секторе подрядного рынка, соотношение спроса и предложения;

уровень конкуренции в данном конкретном тендере, потенциал его участников;

престиж фирмы - претендента, стаж ее присутствия на рынке.

Строительство всегда связано с некоторой неопределенностью (в т.ч. из-за возможных неблагоприятных погодных условий), которая во многих случаях вызывает отклонение фактических затрат от планируемых. Соответствующий риск, в разумных пределах, необходимо закладывать в цену тендера (единичные расценки). Цена тендера должна также включать расходы на страхование и стоимость банковской гарантии. В случае, если выполнение подряда потребует привлечения кредитов (для пополнения оборотных средств), в цене тендера следует учесть и банковские проценты.


Снижение единичных расценок - это долгосрочная стратегия фирмы. Если же говорить о конкретном тендере, то главная задача состоит в том, чтобы предложить оптимальные метод и программу реализации инвестиционного проекта минимизирующие объемы необходимых строительных работ и, следовательно, стоимость тендера. Часто успех достигается за счет выдвижения альтернативных проектных решений (обычно в этих случаях в тендерной заявке имеются и предложения по проектному варианту заказчика). Практика тендеров (в том числе и зарубежных) показала, что выдвижение эффективных альтернативных решений позволяет «оторваться» от конкурентов, а значит, дает возможность существенно повысить норму прибыли.

Важная часть тендерной заявки - график проведения работ.

Представленный график должен убедить заказчика в том, что выбранный претендентом метод работ, а также привлекаемые оборудование и трудовые ресурсы позволяют уложиться в заданные сроки сдачи объекта. Если подрядчик даст предложения по сокращению сроков строительства, то он значительно повысит шансы на успех. Однако это обычно сопряжено с удорожанием тендера.

Поэтому вариант с сокращением сроков строительства целесообразно подавать как альтернативный, предоставив заказчику самому решать, что для него важнее - низкая стоимость или ускорение ввода объекта.

В ходе строительства ряд строительно-монтажных работ может выполняться параллельно. При подготовке календарного плана, такие работы следует разнести во времени, чтобы сгладить потребности по оборудованию и рабочей силе и избежать дополнительных затрат.

Тендерная заявка обычно готовится в сжатые сроки (30-40 дней). В то же время это весьма трудоемкий процесс, требующий большого объема расчетов.

Поэтому при подготовке тендера целесообразно использование компьютерных технологий. Здесь можно выделить три основные направления:

1. Автоматизированный расчет единичных расценок. При расчете единичных расценок значения удельных нормативов расхода оборудования, материалов и рабочей силы меняются довольно редко. Как правило, пересчет требуется из за изменения цен. Можно сформировать компьютерную базу данных по нормативам расхода ресурсов и тогда для определения текущих расценок достаточно будет внести коррективы в уровни цен.

2. Расчет стоимости тендера при различных вариантах метода и программы работ. Нужно сказать, что применение компьютерных технологий - это не просто снижение затрат труда персонала и ускорение расчетов, это совершенно новый уровень подготовки тендера. Появляется возможность вариантного, оптимизационного подхода к обоснованию метода и программы работ, а также альтернативных проектных предложений.

3. Построение графика работ. Сказанное выше полностью относится и к подготовке предложений по графику работ.

Подача тендерных заявок, переговоры Тендерные заявки обычно принимаются только при условии внесения подрядчиком определенного задатка, который удерживается в случае отказа от заключения контракта. Таким образом, заказчик ограждает себя от потерь времени на рассмотрение «холостых» заявок. В принципе случаи отказа чрезвычайно редки, поскольку выигрыш тендера - это большой успех для любой строительной фирмы (из 10 тендеров в среднем выигрывается один). Задаток удерживается также и в том случае, когда победитель тендера не может предоставить банковскую гарантию выполнения подряда. Такие случаи встречаются чаще, хотя к участию в тендере допускаются только те компании, которые заручаются предварительным согласованием по банковской гарантии.

Как правило, заказчик определяет победителя тендера в два этапа. На первом этапе выбираются две-три фирмы, представившие наиболее перспективные заявки (по цене и срокам выполнения). Затем с каждой из них проводится серия переговоров с целью глубже познакомиться с предлагаемым методом работ, с техническим и кадровым потенциалом. Иногда следует предложение о снижении цены. Здесь подрядчик должен принять принципиальное решение: пойти уступки или стоять на своем. Как правило, оно зависит от прочности его позиций. В данной ситуации ключевую роль играют опыт и интуиция руководителей. В любом случае будет выбран претендент, предложивший достаточно низкую цену тендера и при этом доказавший свою способность выполнить работы в сжатые сроки и с высоким качеством. Если он к тому же заложил хорошую прибыль, то для заказчика это не минус, а плюс, поскольку подрядчик наверняка доведет выгодную работу до конца.

Организация работ на стройплощадке, закупки строительных материалов Организация работ на строительной площадке В российских строительных компаниях главная задача начальника участка (менеджера проекта), как правило, заключается в своевременном и качественном выполнении строительно-монтажных работ, координации деятельности специализированных бригад (звеньев) и субподрядчиков.

В сферу его ответственности не входят организационно-экономические функции: участие в проектировании, составлении метода и программы работ, формировании единичных расценок, контроль стоимости строительства. Сужение сферы ответственности определяет и ограничение полномочий менеджера проекта: субподрядчиков подбирает директор по строительству, комплектация объектов, как правило, осуществляется отделом материально-технического снабжения и отделом главного механика (он же принимает решения об аренде дополнительного оборудования). Такой подход к организации работ на стройплощадке во многом не соответствует новым рыночным условиям, когда на первый план выходят экономические аспекты менеджмента.

Отсутствие эффективного контроля стоимости строительства приводит к тому, что в России строительная площадка часто напоминает знаменитый «бермудский треугольник», в котором бесследно исчезают деньги и строительные материалы (здесь и перерасход, и элементарное воровство, и потери при хранении и многое другое). Да, любой руководитель строительной компании точно скажет вам, сколько у него стоит квадратный метр жилья, но он, наверняка, не сможет объяснить – почему именно столько. С другой стороны, он совершенно уверен, что себестоимость жилья можно снизить процентов на 10 – 15.

На Западе управляющий стройкой является центральной фигурой строительного подразделения, на котором лежит вся полнота ответственности за успешное и экономически эффективное выполнение контракта.

Интенсивная работа управляющего стройкой начинается задолго до подписания контракта. В его обязанности входит:

До начала строительства:

1. Участие в выборе метода и составлении программы работ;

2. Определение потребности в материалах и оборудовании;

3. Подсчет потребности в рабочей силе;

4. Участие в расчете единичных расценок и стоимости работ;

В ходе строительства:

1. Подготовка и оборудование строительной площадки;

2. Участие в разработке сетевого графика строительства;

3. Привлечение субподрядчиков (с санкции директора строительного подразделения), наем рабочей силы (в том числе посредством трудоподряда);

4. Организация работ на стройплощадке, подача заявок на оборудование (аренда техники), материалы и конструкции (управляющие активно влияют на политику компании в сфере закупок материалов и оборудования);

5. Оценка объема и стоимости выполненных работ;

6. Контроль стоимости строительства;

7. Контроль соблюдения требований техники безопасности и охраны окружающей среды.

Следует отметить, что организационно-технические проблемы менеджер проекта решает совместно с инженером стройки. В крупных компаниях, осуществляющих строительство большого числа объектов, в подчинении у директора по контрактам могут находится 2-3 строительных менеджера, которые курируют работу менеджеров проектов.

Главными задачами менеджера проекта являются контроль стоимости и сроков строительства. Контроль стоимости осуществляется путем ежедневного учета расхода ресурса оборудования, строительных материалов и рабочей силы.

Этот учет проводится с помощью отдела замеров. Фактический расход материальных и трудовых ресурсов сравнивается с плановыми нормативами, которые были заложены в расчет тендерных единичных расценок. Превышение нормативных затрат может быть вызвано такими причинами, как отклонение от установленного метода проведения работ, чрезмерные потери материалов, непроизводительное использование оборудования, низкая производительность труда. В конечном итоге, превышение нормативов, как правило, указывает на неэффективную организацию работ. Перерасход материальных и трудовых ресурсов - это увеличение общих затрат и уменьшение рентабельности контракта, поэтому задача управляющего стройкой при его обнаружении состоит в том, чтобы немедленно внести необходимые коррективы в ход соответствующих работ.

Контроль за расходом ресурсов дополняется мониторингом общей стоимости выполнения работы. Если перерасход одних ресурсов (например, оборудования) перекрывается экономией других (материалы, рабочая сила), у управляющего нет серьезных оснований для вмешательства. Можно считать, что в рассматриваемом случае имеет место рационализация выполнения работ по сравнению с традиционным методом, заложенным в расчет тендерных расценок.

Вместе с тем перерасход ресурса - это все таки повод для того, чтобы вместе с инженером подумать о возможностях снижения его затрат.

Перерасход ресурсов может быть вызван и неблагоприятными погодными условиями, а также непредвиденными изменениями проекта. В этих случаях задача состоит в эффективной адаптации к изменившимся условиям и минимизации дополнительных затрат.

Специфика российского строительного рынка состоит в продолжающейся достаточно высокой инфляции, что часто приводит к изменению соотношения цен на различные ресурсы. Если изменение ценовых пропорций носит характер устойчивой тенденции, у управляющего есть все основания подумать о корректировке метода проведения тех или иных работ, направленной на снижение расхода дорожающих ресурсов (возможно и за счет увеличения расхода других, ставших более дешевыми).


Контроль стоимости работ в западных строительных компаниях осуществляется с применением компьютерных технологий, что позволяет оперативно учитывать изменения цен и расхода ресурсов. Без использования компьютерных технологий непрерывный контроль себестоимости работ просто невозможен (номенклатура материальных ресурсов составляет сотни, а иногда и тысячи наименований).

Следует отметить, что четко отлаженный контроль стоимости строительно монтажных работ является важным фактором обоснования и корректировки фирменных единичных расценок.

Контроль стоимости строительно-монтажных работ постепенно внедряется и в российских компаниях. Вместе с тем контроль, как правило, осуществляется вручную и с меньшей периодичностью, чем на Западе (обычно раз в месяц), что значительно снижает его эффективность.

Основным инструментом контроля за сроками строительства объекта является сетевой график, отражающий последовательность, взаимосвязь и сроки выполнения строительно-монтажных работ. Сетевой график разрабатывается отделом планирования (в соответствии с принятым методом и программой работ) с обязательным участием управляющего стройкой. Для простых, типовых объектов часто применяются упрощенные линейные графики выполнения работ.

Контроль сроков строительства на Западе обычно носит ежесуточный характер с подведением недельных и месячных итогов. Наибольшее внимание при этом уделяется работам, лежащим на критическом пути сетевого графика, то есть лимитирующим ввод объекта. Однако управляющий стройкой не должен упускать из виду и остальные работы, поскольку значительные задержки с их выполнением, в конечном итоге, также могут задержать ввод объекта. Сетевой график в ходе строительства непрерывно меняется (по мере выполнения тех или иных работ). Цепочки (комплексы работ), которые в начале строительства имели большие резервы, могут по мере их исчерпания все больше приближаться к критическому пути. Это динамичная картина, естественно, нуждается в компьютерном оформлении, что позволяет управляющему стройкой оперативно определять узкие места, требующие привлечения дополнительных ресурсов оборудования и рабочей силы (в крайних случаях, подрядчики прибегают к сверхурочной загрузке работников). Конечно, использование дополнительных материальных и трудовых ресурсов может привести к удорожанию работ, но подрядчики идут на это - репутация важнее.

В российских строительных компаниях сетевое планирование строительно монтажных работ пока не нашло широкого распространения. Однако есть и позитивный опыт. Например, в МАГЛАЙНе автору были продемонстрированы подробные компьютерные графики производства санитарно-технических работ на промышленных объектах.

Как уже говорилось выше, контроль качества строительно-монтажных работ входит в сферу ответственности начальников участков. Вместе с тем, в ряде компаний применяются дополнительные меры контроля качества (например, создание специального управленческого подразделения – отдела качества).

Существенную специфику имеет организация работ на стройплощадке в специализированных компаниях. В них каждый начальник участка курирует несколько объектов (бригад), что позволяет обеспечить квалифицированный менеджмент при большом числе стройплощадок. В МАГЛАЙНе (системы водоснабжения, канализации и отопления) вообще нет начальников участков (бригадиров). На объектах, а их более 20, самостоятельно работают небольшие бригады (до 5 рабочих), как правило, с высшим техническим образованием.

Инженерное сопровождение осуществляется техническим отделом.

Закупки строительных материалов и оборудования Политика большей части компаний в сфере закупок строительных материалов и конструкций является достаточно консервативной. Поставки осуществляются в рамках старых, сложившихся связей;

новые поставщики появляются редко. Между тем рынок строительных материалов в Петербурге развивается чрезвычайно динамично. Общее число поставщиков по каждой позиции доходит до сотни и более единиц. При этом разброс цен по отдельным материалам доходит до 30 – 40%. В данных условиях активная маркетинговая работа с поставщиками может дать значительный экономический эффект (необходимо учитывать, что стоимость материалов составляет до 70 % от общей сметной стоимости строительно-монтажных работ).

При выборе поставщиков, кроме цен, следует учитывать такие факторы, как надежность фирмы, гарантии качества товара, возможность скидок, условия поставки (размер партии, способ доставки), дополнительные услуги (предварительная обработка строительных конструкций, консультации по применению новых материалов и т.д.) Весьма перспективной является комбинаторная форма поставок, когда строительная компания заключает договор на комплексную комплектацию объекта в соответствии с согласованным перечнем материалов и конструкций.

Это позволяет рассчитывать на получение значительных скидок, добиваться выгодных схем оплаты, сводить к минимуму запасы на строительной площадке.

Комбинаторные поставки особенно эффективны для небольших строительных компаний, характеризующихся неравномерной потребностью в материалах и конструкциях, поскольку при линейной схеме они не могут рассчитывать на выгодные условия.

Перспективен также встречный закупочный маркетинг, когда крупная строительная компания самостоятельно выходит на зарубежных производителей материалов и конструкций. Встречный маркетинг, в принципе, доступен и небольшим строительным компаниям, при условии их объединения в закупочные концерны, осуществляющие централизованные поставки материалов.

Дополнительными преимуществами таких концернов являются: возможность проведения глубоких маркетинговых исследований;

обеспечение долгосрочных ценовых соглашений с производителями строительных материалов;

обеспечение существенных скидок и выгодных условий поставки.

Закупки строительных материалов и конструкций в петербургских строительных компаниях, как правило, осуществляются специализированными отделами снабжения. Однако есть и другие схемы закупок. Так в Компакте (промышленное строительство) они производятся непосредственно начальниками участков, что существенно расширяет сферу их полномочий и ответственности.

Вместе с тем, данная схема, по-видимому, наиболее эффективна именно в промышленном строительстве, где каждый объект, по существу, уникален и характеризуется большими потребностями в материалах. Следует отметить, что Компакт использует элементы комбинаторной формы поставок, что позволило компании перейти на работу с колес, фактически без складирования материалов.

Материально-техническая база российских строительных компаний, в целом, характеризуется высокой изношенностью. При этом значительная часть компаний не имеет возможностей для ее активного обновления из-за низкой рентабельности. Альтернативой является распространение аренды оборудования (в основном, крупногабаритного) и транспортных средств. Лизинг пока не получил широкого распространения из-за коротких сроков выкупа оборудования и высоких кредитных ставок. Тем не менее, большинство руководителей строительных компаний считает лизинг весьма перспективным направлением технической политики.

Следует отметить, что в российских компаниях, в отличие от западных, отдел снабжения и отдел оборудования (отдел главного механика) обычно находятся вне строительного подразделения (см. рис. 1), хотя по существу они являются сервисными, вспомогательными службами.

Тендеры на поставку строительных материалов и оборудования Номенклатура материалов насчитывает сотни наименований, поэтому возникает естественный вопрос – по каким из них целесообразно проводить тендеры. По-видимому, каждая компания, в соответствии со своей специализацией должна выбрать 10-15 видов строительных материалов и конструкций, которые являются для нее наиболее значимыми с технологической и экономической точек зрения. Здесь можно назвать стеновые материалы, сухие смеси, электротехническое и сантехническое оборудование, оконные блоки. В ряде случаев, с учетом проблемы сочетаемости материалов, тендеры целесообразно проводить не на отдельные их виды, а на конструктивные системы, такие как: теплые полы, системы утепления зданий, кровельные системы.

Экономическая и технологическая эффективность закупочных тендеров значительно повышается, если в проекте здания (сооружения) заложены только типы материалов и их конструктивные характеристики, а не конкретные виды материалов.

Открытые и закрытые тендеры, предквалификация Так же как и в случае с подрядными тендерами, закупочные тендеры могут быть закрытыми и открытыми, Закрытые тендеры проводятся при ограниченном и заранее известном круге возможных поставщиков.

Объявление об открытом тендере должно содержать информацию о строительном проекте, требования к технологическим и конструктивным характеристикам материала, объем и сроки поставок4, предквалификационную форму. В ходе предквалификации следует учитывать следующие основные факторы:

является ли претендент производителем или авторизованным дилером (это существенно влияет на цены);

какие строительные компании с ним уже сотрудничали (их отзывы);

имеются ли необходимые сертификаты (где получены) и достаточный опыт применения данного материала на сходных объектах;

наличие товара на складе у поставщика и возможность осуществления необходимого объема поставок в требуемые сроки;

финансовое положение поставщика, что особенно актуально в условиях предоплаты или при длительных сроках поставок.

При проведении тендеров на закупку оборудования, в рамках предквалификации следует учитывать наличие у поставщиков ремонтной зоны, обеспечивающей сервисное обслуживание техники.

Аналитическая информация доводится и до приглашаемых участников закрытого тендера.

Рисунок Схема проведения открытого тендера на поставку строительных материалов (оборудования) Подписание контракта, Объявление о торгах, банковская гарантия контракта включающее требования к поставляемым строительным материалам, объему и срокам поставок Тендерная комиссия, выбор победителя торгов, переговоры Предквалификация Тендерная заявка, Тендерная документация обеспечение тендерной заявки Тендерная заявка Тендерная заявка претендента, кроме квалификационных (открытый тендер), должна содержать следующие основные сведения:

подробное описание технологических и конструктивных параметров материала (изделия);

наличие дополнительных сертификатов качества, в том числе экологических;

информация о долговечности материала и затратах по его применению;

предлагаемые условия оплаты и поставки;

дополнительные услуги (например, по авторскому надзору за использованием материала, обучению строительных рабочих).

При проведении тендеров на закупки оборудования, тендерная заявка претендента должна содержать сведения о технических характеристиках и комплектности оборудования (наличии запасных частей), годе выпуска техники, режиме эксплуатации (потребление топлива, электроэнергии), наличии гарантийных обязательств.

Тендерная комиссия При проведении закупочных тендеров (генподрядчики и субподрядчики) тендерную комиссию рекомендуется формировать из: директора по строительству, менеджеров проектов (начальников участков), главного технолога (главного инженера при закупках оборудования), представителя отдела качества, представителя проектной организаций (проектного отдела), а также независимых экспертов (это могут быть консультанты, специализирующиеся на научных исследованиях и разработках по рассматриваемым видам строительных материалов).

Следует подчеркнуть, что роль отдела закупок (снабжения) должна ограничиваться только организацией поставок. Выбор поставщиков остается за тендерной комиссией.

Отбор победителей При отборе победителей тендера основным критерием является соотношение цены (с учетом скидок) и качества товара (при этом верхняя планка качества задается позиционируемым классом жилья или объекта гражданского строительства). Вместе с тем необходимо учитывать и такие существенные факторы, как затраты на применение материалов, условия оплаты, условия поставки, наличие дополнительных услуг. Кроме того, большое значение имеет надежность поставщика, его финансовое положение (в особенности при долгосрочных поставках), наличие товара на складе и возможность осуществления требуемого объема поставок, опыт применения материала на сходных объектах.

Содержание контракта В контракте должны быть отражены следующие основные позиции:

цена товара с учетом скидок, объем поставок;

условия оплаты (предоплата, оплата в кредит, форма оплаты);

условия поставки (транспорт поставщика или собственный транспорт), сроки и периодичность поставок;

контроль качества материала (наличие паспорта качества на каждую партию товара, испытания в собственной лаборатории строительной компании) и контроль за применением материала;

штрафные санкции (за несоответствие качества товара, срыв сроков поставок) и условия разрыва контракта (в принципе, крупный контракт может предусматривать и банковскую гарантию).

Описание документации, используемой при проведении тендерных торгов, приводится, а Приложении.

Финансовое планирование и экономический анализ В 90 –е годы, когда в России свирепствовал кризис неплатежей, а загрузка большинства строительных компаний не превышала 50%, очень сложно было говорить о финансовом планировании и прогнозировании. Задача стояла – как выколотить деньги от заказчика и кому платить, в первую очередь, чтобы не растерять поставщиков строительных материалов и конструкций. Сроки просроченной дебиторской и кредиторской задолженности зашкаливали за три, четыре и более месяцев.

Разумеется, в этих условиях, большие разрывы в платежах, которые на западе считается финансовой катастрофой, были, скорее, правилом, чем исключением.

Кредиты получали только наиболее известные и надежные строительные компании, инвестиционная политика сводилась только к замене изношенного оборудования, уровень оборотных средств находился ниже критической отметки.

Сегодня ситуация в корне изменилась. Успешные строительные компании имеют стабильный и растущий портфель заказов, активно занимаются обновлением модернизацией основных фондов и оборудования, привлекая банковские кредиты и другие источники заемных средств. В данных условиях перед российскими строительными компаниями встают такие новые задачи финансового менеджмента, как:

прогноз перспективных финансовых показателей компании и определение потребности в дополнительных источниках финансирования;

разработка рациональной дивидендной политики, обеспечивающей баланс интересов акционеров и задач развития компании;

определение оптимальной структуры источников долгосрочного финансирования (прибыль, привлечение новых акционеров, получение кредитов, выпуск облигаций);

проведение эффективной инвестиционной политики, обеспечивающей поддержание конкурентоспособности компании и повышение ее рентабельности;

определение минимального уровня собственных оборотных средств, необходимого для сохранения ликвидности (стабильной платежеспособности) компании, эффективное управление оборотным капиталом и потоком наличности.

Финансовый прогноз Перспективный финансовый прогноз (на 2 - 3 года) на Западе является базой разработки стратегии развития строительной компании. Главная его составляющая – это прогноз доходов (чистой прибыли), который выполняется с учетом ожидаемого роста объема подрядных работ и изменения его структуры, ожидаемого снижения себестоимости СМР (включая затраты по механизмам, расход материалов, заработную плату, накладные расходы). Кроме того, учитываются предстоящие выплаты по кредитам и займам, а также возможные изменения в налоговой системе. Исходя из будущих доходов и предполагаемой дивидендной политики, рассчитываются собственные финансовые ресурсы компании. Далее оцениваются возможности привлечения нового акционерного капитала и долгосрочных заемных средств. На завершающем этапе разрабатывается долгосрочная инвестиционная программа компании, учитывающая экономические и технические потребности ее развития и установленные финансовые ограничения. Такой подход особенно важен для крупных инвестиционных проектов (например, модернизация производственной базы, создание филиалов, дочерних компаний), которые могут принести значительные убытки в случае нехватки финансовых ресурсов.

В российских строительных компаниях долгосрочное финансовое планирование пока не получило широкого распространения. Во многом это объясняется нестабильностью строительного рынка, колебаниями загрузки строительных организаций, а также достаточно высоким уровнем инфляции, влияющим на рентабельность строительства. Вместе с тем руководители строительных компаний признают важность финансовых прогнозов и в перспективе намерены развивать это направление менеджмента. Более того, в некоторых компаниях уже делаются попытки среднесрочных (до года) финансовых прогнозов.

Дивидендная политика Одним из ключевых и наиболее сложных вопросов финансового менеджмента компании является дивидендная политика (в особенности это относится к открытым акционерным обществам). С одной стороны реинвестированная прибыль — это основной и наиболее надежный источник финансирования долгосрочных вложений. Так, проведенное в Великобритании обследование деятельности 402 зарегистрированных на Лондонской бирже компаний, действующих в сфере производства, строительства, транспорта и торговли, показало, что новые инвестиционные проекты на 91% осуществляются за счет собственных средств (в России этот показатель не превышает 40%). С другой стороны, низкие дивидендные выплаты противоречат текущим интересам акционеров психология которых, как правило, полностью соответствует известному принципу лучше синица в руках, чем журавль в небе. Для открытых акционерных обществ важным обстоятельством является то, что низкие дивиденды ухудшают биржевые позиции компании и уменьшают курс ее акций.

Если исходить из долгосрочных интересов акционеров, доля реинвестируемой прибыли должна определяться в соответствии с соотношением рентабельности и банковского процента. В случае, когда рентабельность инвестированного капитала выше банковского процента, суммарный дисконтированный дивиденд на акцию за достаточно длительный период времени возрастает с увеличением доли реинвестируемой прибыли. Если же рентабельность компании ниже уровня банковского процента, то реинвестирование прибыли, вообще говоря, приводит к уменьшению долгосрочного дивиденда акционеров.

Однако не меньшее влияние оказывают такие факторы, как конкурентная борьба, стремление укрепить положение на рынке, повысить эффективность компании на основе технической модернизации производства. Определенное значение имеет воздействие дивидендной политики на кредитную репутацию фирмы. Банки достаточно настороженно относятся к компаниям с низкой долей реинвестируемой прибыли. В западной практике нередки случаи, когда выдача крупных долгосрочных ссуд сопровождается определенными ограничениями по выплате дивидендов. Немалую роль играют и национальные традиции (менталитет), общая экономическая конъюнктура. Так динамика «дивидендного выхода» в США и Великобритании за последние десятилетия имела противоположную направленность. Обращает на себя внимание и значительная (причем возрастающая) разница в абсолютных значениях этого показателя.

60-е годы 70-е годы 80-е годы Великобритания 31% 12% 13% США 43% 60% 86% В международной практике применяется три основных вида выплат дивидендов.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.