авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Саратовский государственный технический университет имени ...»

-- [ Страница 2 ] --

Глава 2. Формирование системы логистического сервиса в автосалонах 2.1.Подходы к формированию системы логистического сервиса в автосалонах Необходимость решения проблемы управлениялогистическим сервисом в деятельности автосалонов в современных условиях требует применения методологии системного подхода, основанного на концепциях, разработанных в рамках теории систем. В общем случае системный подход представляет собой направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем.

Методологической основой управления логистическим сервисом в деятельности автосалонов является системный подход. Он представляет собой комплексное изучение явлений, ситуаций или объектов как единого целого с позиций системного анализа.

Он позволяет рассматривать любой объект исследований в логистике как интегрированную логистическую систему даже тогда, когда она состоит из отдельных относительно разобщенных подсистем. В связи с тем, что основной характерной чертой логистических систем является тесная взаимосвязь всех ее элементов и частей, то системный подход при анализе процессов производства и обращения, выработке соответствующих решений и их реализации означает учет этих взаимосвязей. Изучение отдельных хозяйственных объектов или явлений исходит из того, что они представляют собой составную часть более сложных структур или процессов.

Установление роли каждой из этих частей в эффективном функционировании целого определяет соответствующий комплекс мероприятий по ее закреплению. Системный подход помогает рассматривать изучаемый объект как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи.

Математический анализ экономических процессов подтверждает возможности и условия совокупной оптимизации, как структурных частей системы, так и логистической системы в целом. Важнейшим прагматическим приложением системного подхода в области управления является разработка и реализации комплексных логистических программ.

Системный подход не выражается в виде конкретной строгой методологической концепции. Его можно охарактеризовать как совокупность определенных принципов, соблюдение которых позволяет целенаправленно сориентировать теоретические исследования и практическую деятельность. В процессе создания логистических систем необходимо руководствоваться следующими положениями системного подхода:

- согласование ресурсных, информационных и других характеристик, которые выражаются через количественные и качественные показатели проектируемых или действующих систем;

- ликвидация несоответствий между интересами, целями, задачами и показателями всей логистической системы и ее отдельных подсистем;

- соблюдение последовательности продвижения по этапам создания или анализа функционирования логистических систем.

В экономике под системным подходом понимают систематизированный способ мышления, в соответствии с которым процесс обоснования решений базируется на определении общей цели системы и последовательном подчинении этой цели множества подсистем, планов их развития, а так же показателей и стандартов работы1. В этом случае любая система рассматривается, с одной стороны как элемент (подсистема) системы более высокого порядка, находящийся в особом единстве с окружающей средой, а с другой – как совокупность составляющих ее элементов – подсистем, пребывающих во взаимной неразрывной связи. Например, системами, состоящими из, взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, являются экономика страны, отрасль предприятия, цех, участок. В то же Организация производства. Учебник. М. «Экономика и финансы» Под ред. О. Г. Туровца 2002. – с. время к сложным системам относятся комплексы функций и виды деятельности, осуществляемые на предприятиях.

Указанный подход позволяет разделить сложную задачу на совокупность более простых задач, разложить сложную систему на элементы с учетом их взаимосвязи. В литературе имеется большое число определений системы. Обобщая их, можно сделать вывод, что система - это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и с внешней средой и объединенных для решения конкретной задачи. Объединение элементов в систему осуществляется в результате формирования согласованного взаимодействия в нечто новое, обладающее интегративным свойством, которым эти элементы до объединения не обладали. Элемент – простейшая не делимая часть системы. Способ выделения, которых зависит от формулировки целей анализа и построения системы. Деятельность каждого элемента должна быть подчинена глобальной цели системы в целом.

Под логистической системой понимается сложная организационно завершенная экономическая система, состоящая из элементов и звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и другими сопутствующими потоками, совокупность, границы и задачи, функционирования которых объединены конкретными целями организации бизнеса. Системный подход проявляется в рассмотрениивсех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достиженияединой цели управления. Его отличительная черта –оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы в целом.На рис. 7 представлен алгоритм созданиясистемы такой организации, где все работы выполняются поэтапно.

Необходимость постоянного внимания к вопросам повышения конкурентоспособности промышленных предприятий в рыночных условиях, особенно впериод экономического кризиса, определяет актуальность Аникин Б.А. и др. Логистика. Учеб.пособие М.: Проспект, 2005. – 1 Этап. Диагностика существующей системы логистического сервиса и выявление потребности в ее совершенствовании (или создании) 2 Этап.Принятие управленческого решения о создании / совершенствовании системы логистического сервиса 3 Этап.Создание групп экспертов по формированию или изменению системы логистического сервиса 4 Этап.Решение выявленных проблем и устранение недостатков 5 Этап.Определение элементов системы логистического сервиса 6 Этап.Формирование механизма взаимодействия различных подсистем системы логистического сервиса 7 Этап.Внедрение проектируемой системы логистического сервиса 8 Этап. Мониторинг эффективности проектируемой системы логистического сервиса с целью внесения необходимых изменений, контроль за выполнением задач и достижением целей Рисунок 7. Алгоритм создания системы логистическогосервиса на основе системного подхода формирования системы организации их транспортного обслуживания в современных условиях, поскольку уровень развития системы оказывает существенное влияние на показатели качества и эффективности доставки грузов и, следовательно, на конкурентоспособность предприятия.

Системный подход начинается с установления целей для системы в целом. Затем разрабатываются различные организационные структуры и компоненты, соответствующие друг другу в рамках системы. Критерии для выбора всей совокупности компонентов составляют основу для выбора отдельных из них. Целью транспортного обслуживания промышленного предприятия является полное и своевременное удовлетворение потребностей этого предприятия в перевозках грузов при минимальных затратах, обеспечение их сохранности.

Системный подход позволяет рассматривать изучаемый объект как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенных общей целью, выявить его интегративные свойства, внутренние и внешние связи. Безусловно, главной целью автосалонов должно быть постоянное удовлетворение запросов потребителей в услуге соответствующего уровня качества.

Для того, чтобы оценить уровень сервиса в автосалонах выбираются наиболее значимые виды услуг, т.е. услуги, оказание которых сопряжено со значительными затратами, а неоказание с существенными потерями на рынке:

• срок поставки - промежуток между датами выдачи и выполнения заказа, выигрывает на рынке компания, обеспечивающая меньший срок поставки;

• обязательность поставки - является мерой надежности и доверия, которые клиент проявляет к поставщику продукции;

• готовность к поставке - согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями клиента;

• качество поставок - характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом клиента;

• информационная готовность - готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию относительно поставляемой ему продукции;

• гибкость готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Исходя из неудовлетворительного уровня сервиса в автосалонах, применение системного подхода является наиболее актуальным. Данная методология позволяет эффективно решать возникающие на практике проблемы логистического сервиса и осуществляется в определенной последовательности:

1. Анализ проблемы в области логистического обслуживания потребителей. Под проблемой в сфере обслуживания понимается несоответствие между необходимым и фактическим положением дел в области обслуживания конечных потребителей автосалонов.

2. Формирование системы логистического сервиса в автосалонах, для этого необходимо сформулировать цели и задачи обслуживания, методы их реализации, а также определить ее основные элементы.

3. Анализ структуры системы логистического сервиса. Определение функциональных элементов системы, такие как снабжение, производство, складирование, распределение, транспортировка, позволит следовать определенному порядку в выделении подсистем, элементов системы и реализуемых в них процессов.

4. Формулирование глобальной цели и критериев оценки эффективности функционирования системы логистического сервиса достигаются с помощью анализа существующего уровня сервиса в автосалонах. Это позволит составить последовательный прогноз развития системы логистического сервиса.

5. Декомпозиция цели, выявление потребностей в ресурсах и процессах. Для этого может использоваться метод дерева целей, при котором цель увязывается со средствами.

6. Прогноз и анализ будущих условий, при которых будет развиваться в будущем система логистического сервиса.

7. Оценка целей и средств. Выявление степени взаимосвязи целей системы логистического сервиса со средствами их достижения.

8. Отбор вариантов. Выбор осуществляется на основании критериев, позволяющих ликвидировать несоответствие потребностей потребителей и средств их удовлетворения.

9. Анализ существующей системы логистического сервиса.

Диагностическое обследование организационной структуры управления в автосалонах позволит выявить недостатки и дополнительные возможности в системе логистического сервиса.

10. Формирование программы развития системы логистического сервиса. При формировании программы развития применяются матричные, сетевые методы экономического анализа, описательные модели, нормативные операционные модели.

Рассмотрим последовательность действий, которые формируют систему логистического сервиса в автосалонах:

• Сегментация потребительского рынка, т. е. его разделение на конкретные группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться определенные услуги в соответствии с особенностями потребления.

• Определение перечня наиболее значимых для покупателей услуг.

• Ранжирование услуг, входящих в составленный перечень.

Сосредоточение внимания на наиболее значимых для покупателей услугах.

• Определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка.

• Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.

• Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.

Сегментация потребительского рынка может осуществляться по географическому фактору, по характеру сервиса или по какому-либо иному признаку. Выбор значимых для покупателей услуг, их ранжирование, определение стандартов услуг можно осуществить, проводя различные опросы или анализ жалоб и предложений. Оценка оказываемых услуг осуществляется различными способами. Например, уровень надежности поставки можно измерить долей поставленных в срок партий.

Таким образом, при исследовании системы логистического сервиса в автосалонах применение системного анализа позволяет оптимизировать процесс обслуживания потребителей, т.к. совершенствуется общая организация автосалонов, улучшается взаимосвязь отдельных звеньев логистической системы, повышается эффективность организации управления предприятием.

Широкое применение в логистике нашли также: макроподход, микроподход, детерминированный подход, стохастический (вероятностный) подход, статический подход, динамический подход, функциональный подход и экспериментальный подход.

При макроподходе логистическая система рассматривается как единое целое. В этом случае внутренняя структура и взаимосвязи в отдельных хозяйственных образования и процессах не принимаются во внимание.

Изучаются лишь выходы и входы в целостную структуру системы, а также процессы, протекающие в логистической среде на общеструктурном уровне.

Микроподход же позволяет изучить и управлять логистическим объектом изнутри. Исследуются внутренняя структура и внутренние связи между его элементами.

Детерминированность системы обуславливает применение детерминированного подхода, который предполагает полную предсказуемость результатов логистических процессов. Это становится возможным, когда логистическая система отработана до такой степени, что отрицательное влияние воздействующих факторов на конечные результаты сведено до минимума за счет высокой адаптивности на основе соблюдения логистических принципов.

Стохастический или вероятностный подход означает, что под влиянием внешних и внутренних факторов и случайных воздействий конечные, ожидаемые результаты могут принимать неустойчивый характер.

Функционирование реальных логистических систем обусловлено наличием сложных стохастических связей, как внутри этих систем, так и в отношениях с окружающей средой. В связи с этим в процессе принятия решений необходимо принимать во внимание степень согласованности общих целей логистической системы и ее функциональных подсистем с состоянием рынка и их зависимость от воздействия внешних раздражителей. Чем ниже степень согласованности и уровень интеграции с внешней средой, тем выше вероятность ошибок и отклонений ожидаемых результатов от запланированных.

Статический подход. Этот подход помогает исследовать логистические проблемы по состоянию на определенный момент времени.

Чаше всего он применяется для анализа функционирования, а также при расчетах по размещению логистических звеньев и формированию логистических цепей.

Динамический подход. В отличие от статического подхода динамический означает изучение логистических систем, подсистем и их взаимосвязей в развитии, в непрерывном движении под влиянием действующих тенденций во внешней и внутренней среде.

Функциональный подход. Он значительно повышает эффективность анализа функционирования логистических систем и подсистем. При его использовании оперируют двумя основными комплексными понятиями:

процессом функционирования системы и законом функционирования системы.

Процесс или другими словами режим функционирования логистической системы показывает изменения в ее состоянии, которые выражаются изменением любой величины, характеризующей эту систему.

В качестве закона функционирования выступает совокупность правил и определенная последовательность действий. Зная законы функционирования логистических систем, их исходное состояние и задавая конечные результаты в процессе планирования и управления разрабатываются модели и прогнозы их дальнейшего развития.

Экспериментальный подход. Он предполагает проведение необходимых исследований путем активного вмешательства в ход логистических процессов и дальнейшего наблюдения за результатами. Этот подход используется в случаях возникновения отклонений от заданных параметров функционирования логистических систем и подсистем. Приемы и методы, соответствующие этому подходу, помогают лучше понять сущность изучаемых проблем, откорректировать логистические программы с учетом причинно-следственных связей и наложения разновекторных интересов.

Если логистическая система еще не создана, то алгоритм действий для ее формирования можно свести к четырем этапам.

На первом этапе устанавливаются общие цели будущей логистической системы, определяется круг проблем и задач, требующих решения, рассчитываются конкретные показатели, отражающие конечные и промежуточные результаты функционирования всей системы.

На втором этапе проводится анализ системных целей, задач влияния внешних и внутренних факторов, определяются требования, которым должна соответствовать логистическая система и ее элементы, а также условия и ограничения, в которых она будет функционировать.

На третьем этапе руководствуясь целями, задачами, требованиями проектируются варианты моделей логистической системы и ее подсистем. Затем осуществляется отбор наиболее эффективных моделей.

На четвертом организационном этапе создаются и преобразуются структурные элементы сначала общесистемного значения, а затем подсистемного. Далее осуществляется формирование единой логистической системы и структуризации ее на подсистемы.

Процессный подход Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса.

Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее.

Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес – процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес процессов.

2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести.

Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

2.2. Концептуальные положения формирования системы логистического сервиса в автосалонах В современной инновационно-ориентированной экономике развитие логистического сервиса в управлении предприятиями сферы автосалонного бизнеса становится ключевым конкурентным преимуществом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Вопросы качественного обслуживания клиента с целью максимального удовлетворения его требований в процессе продажи/покупки автомобиля, его гарантийного и послегарантийного обслуживания являются крайне важными и актуальными наряду с решением проблем своевременных поставок автомобилей для продажи, обновления модельного ряда, их технического обслуживания, ритмичности и гибкости снабжения запасными частями и материалами.

Проблемы развития логистического сервиса в автомобильной промышленности актуальны в современных рыночных условиях по ряду причин, самыми важными из которых являются высокая функциональная зависимость от поставщиков, существенная значимость сервисного фактора выбора поставщика для потребителя и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ для производителя товара. Одним из направлений их решения является построение эффективных систем логистического сервиса, обеспечивающих удержание высоких позиций на рынке и доверие потребителей.

С точки зрения потребителя продукции автомобильной промышленности, система логистического сервиса является одной из подсистем логистической системы товаропроизводителя, обеспечивающей эффективное управление продажами автомобилей и их эксплуатацией в течение полезного срока использования. Поэтому формирование и реализация адекватной и эффективной системы логистического сервиса автосалонов – один из важнейших факторов обеспечения эффективности бизнес-процессов производителей и качества выпускаемой продукции.

С точки зрения производителя продукции автомобильной промышленности, система логистического сервиса способствует формированию перспективного и достаточно стабильного рынка сбыта сопровождаемой продукции, установлению барьеров на пути проникновения в отрасль новых конкурентов, обеспечению долгосрочных партнерских отношений с потребителями, получению дополнительных доходов, участию в инновациях, содействию в изучении конкурентной среды.

Систематизация практических и обобщение теоретических результатов научных исследований позволило сформировать концептуальные положения формирования системы логистического сервиса: основные задачи, принципы организации логистического сервиса (рис. 8).

Основной задачей системы логистического сервиса является обеспечить необходимый уровень обслуживания клиентов автосалонов и ремонт автомобилей для обеспечения ихдальнейшей безопасной эксплуатации. Поскольку, в процессе эксплуатации автомобиля происходит закономерное изменение технического состояния, что приводит к снижению его надежности, о чем свидетельствуетбыстрый рост парка автомобилей, что в свою очередь показывает о повышении требований к функционированию и развитию как традиционных, так и современных видов сервиса по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств. В то же время, жесткая конкурентная борьба между автосалонами приводит к дальнейшей дифференциации услуг с учетом специфики потребностей клиентов, появлению новых моделей и методов организации и эффективности управления, учитывающих процессы глобализации и интеграции автосалонного бизнеса, определяющих структуру и территориальное размещение автосалонов, организацию процессов обслуживания и степень удовлетворения потребностей конечных потребителей.

Цельлогистического сервиса – обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей, достижение экономических выгод, нахождение новых путей Задачи логистического Задачи логистического кардинального повышения эффективности использования ресурсного и сервиса сервиса производственного капитала, обеспечение высокой конкурентоспособности предприятий сферы автосалонного бизнеса обеспечить учет скоординировать действия всех Функциилогистического сервиса – обеспечение оптимального уровня участников процесса производства, персонализациипотребностей клиентов логистического сервиса, формирование стабильного рынка сбыта продукции реализации и потребления готовой автосалона, установление барьеров для конкурентов, партнерские отношения в параметрах предложений и продукции;

определить конкретные с потребителями, получение дополнительных доходов, участие в инновациях современных формах продажи условия их эффективного Субъекты Объекты взаимодействия с целью согласования реализовать информационное Потребители, производители, оптимальных «выходных» Бизнес-процессы, связанные с обеспечение готового продукта с целью параметров материального потока обеспечения доступности для поставщики, посредники – преобразованием совокупных потребителей оптимизировать использование элементы бизнес-процессов потоков ресурсной базы поставщиков разрабатывать комплексные предприятий сферы автосалонного логистические и маркетинговые стратегии бизнеса Концептуальные положения диверсификации ассортиментного минимизировать уровень совокупных портфеля готовой продукции в целях формирования системы издержек цепи поставок сглаживания межсезонных трендов логистического сервиса сформировать логистическую системуобслуживания, в автосалонах обеспечить мониторинг качества обеспечивающую всеобщую материального и сервисного потока, а ответственность за предоставляемые также формирование обратной связи с услуги, ее целостность, потребителями комплексность, оперативность и Модели и методыуправлениясистемой своевременность оказания логистического сервиса Принципы Принципы прогнозирование (показателей, потоковых процессов и т.д.);

«сделать или купить» (модели принятия решений);

определения Принцип выделения комплекса Принцип системности номенклатурных групп (анализ АВС и др.);

аддитивные временные обеспечивающих подсистем модели («точно вовремя»);

модели сетевого планирования и Принцип глобальной управления;

многокритериальная оптимизация в условиях риска и Принцип TQM оптимизации неопределенности;

модели синтеза (проектирования) логистических систем с использованием «минимизации общих Принцип общих (тотальных) Принцип гуманизации издержек» или «экономических компромиссов»;

марковские логистических издержек функций системы случайные процессы;

теория массового обслуживания и другие Принцип координации Принцип устойчивости и интеграции и адаптивности Показатели логистического сервиса гибкость, доступность, эффективность, обязательность, Принцип моделирования Принцип научности надежность, безотказность, информационная готовность, и информационно- и логичности время поставок компьютерной поддержки Рис. 8. Концептуальные положения формирования системы логистического сервиса в автосалонном бизнесе Исследуя категорию логистического сервиса как сферу экономических отношений, необходимо рассмотреть основные принципы его формирования, на основе, которых формируется и классифицируется система логистического сервиса в автосалонах, позволяющие обеспечить идентификацию материальных, финансовых, информационных, сервисных и трудовых потоков, сопровождающих бизнес-процессы, выявить взаимосвязи и взаимозависимости между ними.

В агрегированном виде задачи логистического сервиса можно определить какувеличение уровня и качества обслуживания потребителей автосалонов, производство добавленной стоимости и новых утилит потоковых процессов, сокращение уровня и объемов совокупных затрат, а также продолжительности бизнес-процессов и снижение рисков в результате отказов в цепи поставок1.

Минимально допустимый уровень логистического сервиса определяется интенсивностью конкуренции на рынке. Оптимальный уровень и пороговые величины (max;

min) логистического сервиса являются функцией от принятой корпоративной и функциональной стратегии бизнеса:

, (1) где – минимально допустимый уровень логистического P обслуживания, определяемый интенсивностью конкуренции (степенью монополизации) на определенном рынке, Д.Т. Новиков, Ф.Д. Новиков Характер использования стратегической логистики в сервисной экономике[Текс] // Вестник рязанского государственного университета ИМ. С.А. Есенина. - Рязань:

Рязанский государственный университет им. С.А. Есенина, 2009. - С. 127-138.

– совокупность логистических услуг, сопровождающих i-й вид товаропотока, адресуемого в j-й регион к-му потребителю, и составляющий пакет логистического сервиса.

Эластичность и гибкость логистического сервиса. Пакет логистических услугдолжен быть нацелен на конкретного, персонифицированного потребителя. Оптимальный объем логистического сервиса производен, с одной стороны, от целей и ресурсов автосалона, с другой – от потребностей клиентов. Способность автосалона индивидуализировать логистический сервис повышает издержки и риски потребителя, связанные со сменой поставщика услуг:

, (2) где Х – эластичность логистического сервиса, – внутренние ограничения автосалона (в том числе по ресурсам), – внешние ограничения (в том числе динамика потребительских предпочтений).

Удобство логистического сервиса. Пространственно-временные, а также иныепараметры и характеристики логистического сервиса определяют потребители.Оценка качества логистического сервиса зависит от условий потребления и доступности услуг. Стоимость потребления есть переменная величина, которая зависит,в том числе и от удобства логистического сервиса.

Следовательно, удобство логистического сервиса в значительной мере определяет выбор автосалона:

, (3) где – стоимость потребления логистических услуг, – стоимость собственно логистических услуг, – косвенные затраты, увеличивающие стоимость потребления, например, ожидание обслуживания и т.д.

Технико-технологическая адаптивность логистического сервиса.

Параметры логистического сервиса в значительной степени производны от технических характеристик товарно-материальных потоков. Техническая адекватностьсервиса означает соответствие технологии, методов, средств и инструментовлогистического сервиса, а также уровня соответствующей профессиональнойподготовки персонала, оказывающего логистические услуги, техническим требованиям обслуживаемых товарно-материальных потоков:

, (4) Информативность сервиса. Персонал, осуществляющий логистический сервис, взаимодействуя с потребителями, располагает уникальными возможностями по сбору и накоплению коммерческой информации. Создание банков данных, анализ и интерпретация информации, собранной в процессе логистического сервиса, позволяют прогнозировать и моделировать поведение потребителей/покупателей, их реакцию на конкретные маркетинговые мероприятия автосалонов. Эта информация является основой для формированиястратегии бизнеса, а также ее коррекции в процессе изменения внешней среды.

Адекватность ценовой политики в сфере логистического сервиса внутренним и внешним переменным бизнеса. Цена на услуги есть квинтэссенциястратегии и тактики конкретногоавтосалона. Эффективной во взаимоотношениях между субъектами логистического сервиса может стать открытая, «прозрачная» ценовая политика поставщика услуг, предполагающая доступпотребителей к калькуляции стоимости обслуживания, а также их участиев процессе ценообразования сервисной организации:

(5) где Ц– стоимость логистического сервиса, – спрос на S логистическийсервис, P – предложение логистическогосервиса, I – затраты, связанные с оказанием логистическогосервиса, C – ценовая стратегия автосалона.

Соответствие логистического сервиса обслуживаемым объектам.

Например, оперативность электронной коммерции должна быть подкреплена соответствующим качеством логистического сопровождения, в частности, эффективной работой курьерской службы.

Логистический сервис по своей экономической природе производен отдинамики рыночных потребностей и должен быть ориентирован на рост ожиданий потребителей при соблюдении соответствующих критериев оптимальностии ограничений.

Кроме того, логистический сервис следует рассматривать в качестве особого инструмента, направленного, с одной стороны, на удовлетворение потребностей потребителей в широком смысле при заданных параметрах совокупныхиздержек, с другой – на получение прибыли и рост рыночной власти.

В целом построение системы логистического сервиса автосалонного предприятия осуществляется в соответствии со следующими принципами:

обеспечение максимального соответствия логистического сервиса требованиям потребителей, специфике или определенному уровнюобслуживания;

оптимизация стратегии логистического сервиса и управления цепями поставок автомобилей, запасных частей, других ресурсов в процессе обслуживания клиентов;

систематическое маркетинговое исследование рынка, изменений предпочтений клиентов относительно формы и уровня логистического сервиса и своевременное реагирование автосалонного предприятия путем определения оптимальных объемов ресурсов;

надежность и гибкость логистического сервиса;

оптимизация материальных запасов в системе логистического сервиса;

нацеленность логистического сервиса на определенные сегменты рынка и целевые группы потребителей;

постоянное совершенствование качества логистического сервиса на всех этапах предоставления на основе концепции TQM;

обеспечение максимальной доступности логистического сервиса;

технико технологическая адаптивность логистического сервиса в зависимости от характеристик материального потока и организации движения прочих сопутствующих потоков;

максимально возможное сокращение издержек и времени хранения и транспортировки.

Концепцию организации системы логистического сервиса можно в общем случаесформулировать как «bettertopreventthediseasethentocureit»

(«легче предупредить, чемлечить»). Концепция акцентирует внимание на предупреждении недостатковорганизационными мероприятиями и предполагает, что процесс организации логистическогосервиса планируется и реализуется таким образом, что он обеспечивает предоставлениелогистического сервиса требуемого уровня с первого же раза.

Основная цель формирования системы логистического сервиса заключается впостроении таких отношений с клиентом, в рамках которых возможно максимальноеудовлетворение всех запросов клиента на основе изучения его потребностей и предпочтений(действует принцип «клиент всегда прав»).

Следует отметить, что формирование системы логистического сервиса автосалона осуществляется в соответствии со следующими принципами:

обеспечение максимального соответствия логистического сервиса требованиям потребителей, специфике или определенному уровню обслуживания;

оптимизация стратегии логистического сервиса и управления цепями поставок автомобилей, запасных частей, других ресурсов в процессе обслуживания клиентов;

систематическое маркетинговое исследование рынка, изменений предпочтений клиентов относительно формы и уровня логистического сервиса и своевременное реагирование автосалонного предприятия путем определения оптимальных объемов ресурсов;

надежность и гибкость логистического сервиса;

оптимизация материальных запасов в системе логистического сервиса;

нацеленность логистического сервиса на определенные сегменты рынка и целевые группы потребителей;

постоянное совершенствование качества логистического сервиса на всех этапах предоставления на основе концепции TQM;

обеспечение максимальной доступности логистического сервиса;

технико-технологическая адаптивность логистического сервиса в зависимости от характеристик материального потока и организации движения прочих сопутствующих потоков;

максимально возможное сокращение издержек и времени хранения и транспортировки.

В тоже время особый интерес представляет проблема формирования моделей и методов управления логистическим сервисом в автосалонном бизнесе. Проведенные исследования показали, что целесообразно воспользоваться разработанным и апробированным аналитическим аппаратом моделей и методов управления материальными потоками, в частности, имеющимися решениями следующих задач: выбор логистических посредников;

прогнозирование (показателей, материальных потоков и т.д.);

«сделать или купить» (модели принятия решений);

определения номенклатурных групп (анализ АВС и др.);

аддитивные временные модели («точно вовремя»);

выборвидов транспорта и способов перевозки (транспортные задачи, сетевые методы и др.);

многокритериальная оптимизация в условиях риска и неопределенности;

модели синтеза (проектирования) логистических систем с использованием «минимизации общих издержек» или «экономических компромиссов»;

В соответствии с предлагаемой методологией представляется возможным учесть не только традиционные критерии управления и моделирования системы логистического сервиса, но и требования, выдвигаемые быстроменяющимися условиями внешней среды.

Таким образом, формирование системы логистического сервиса автосалонного предприятия в соответствии с вышеизложенными концептуальными положениями способствует укреплению не только конкурентного, но и финансового положения автосалона, а также позволяет оптимизировать операции по обслуживанию клиентов, повысить качество логистического сервиса, снизить затраты на организацию потоковых процессов, минимизировать риски некачественных поставок.

2.3. Формирование системы логистического сервиса Формирование систем логистического сервиса позволяет получить оптимальные решения, например, минимизировать общие затраты ресурсов в производстве и обращении продукции при условии обеспечения заданного уровня качества выполнения заказов потребителей. Разработка и внедрение систем логистического сервиса является инструментом экономии материальных, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

Отличительной особенностью системы логистического сервиса является ее направленность на удовлетворение требований потребителей.

Среди предпосылок организационно-экономического плана, влияющих на формирование систем логистического сервиса, необходимо выделить усиление, с одной стороны, конкуренции, с другой – интеграционных процессов организационных структур бизнеса;

увеличение количества и изменение отношений между производителями продукции и их партнерами в бизнесе. Появление большого числа коммерческо-торговых, транспортных, экспедиторских, складских, информационных и других предприятий подрядчиков повлекло за собой усложнение рыночных взаимоотношений, как между ними, так и между производителями, подрядчиками и потребителями продукции. Это, в свою очередь требует поиска новых форм управления, отношений координации и интеграции партнеров по бизнесу, что успешно может быть реализовано в системах логистического сервиса различного уровня.

Принципиальным для формирования систем логистического сервиса является фактор эффективного удовлетворения требований потребителей автосалонов. Возрастание роли обеспечения требуемого уровня логистического сервиса, ужесточение требований потребителей к уровню качества обслуживания, стимулирует оптимизационные подходы специалистов предприятий-производителей и подрядчиков к производству и доставке продукции. Потребители с набором ожиданий, установленным лучшими компаниями в мире, требуют более высокого уровня качества обслуживания, по более низкой стоимости, быструю реакцию на их заказы и доступность приобретения. Предприятия все больше оцениваются не только с точки зрения уровня качества их продукции, но и способности поставлять продукцию вовремя, в необходимых объемах к непосредственному месту потребления. Потенциал логистического сервиса позволяет реализовать целевые установки предприятий в рамках их миссий с позицией наиболее максимального удовлетворения требований потребителей, являясь стратегическим фактором в условиях усиления рыночной конкуренции.

В условиях глобализации рыночных отношений и финансового кризиса, особую актуальность приобретают вопросы повышения конкурентоспособности автосалонов путем оценки качества логистического сервиса. Поскольку автосалоны совмещают функции продаж автомобилей и запасных частей к ним, а также оказания сервисных услуг, как в гарантийный период, так и во время эксплуатации автомобиля, то организация эффективного управления логистического сервиса гарантирует экономическую безопасность, является способом борьбы за клиента, способствует повышению его лояльности к автосалону и доверия к бренду, что повышает конкурентоспособность автосалона при расширении рынков сбыта автомобильной продукции.

Эффективность автосалонного бизнеса за счет логистического сервиса связано с высоким уровнем организации текущего и стратегического управления совокупными потоковыми процессами взаимодействия производителя и потребителя автомобилей и следует оценивать: повышением уровня обслуживания клиентов, путем расширения ассортимента и улучшения качества инфраструктурных услуг;

снижением общих и удельных издержек.

Задача управления эффективностью автосалонного бизнеса может рассматриваться с различных позиций таких как, выбор варианта сервисной стратегии;

прогноз масштабов системы логистического сервиса (объемов сервиса), которые обеспечат окупаемость затрат при заданном уровне сервиса;

прогноз уровня затрат, необходимых для реализации сервисной стратегии, параметры которой известны;

прогноз уровня логистического сервиса, обеспечиваемого заданным сочетанием объемов сервиса и затрат на него.

Следует отметить, что оптимизация управления такой сложной системой, как система логистического сервиса, возможна только с позиций системного подхода, при наличии общей цели, согласованной с целями всех подсистем, в том числе производственной и логистической. Управление должно осуществляться с помощью обратной связи, базирующейся на точной, своевременной и достоверной информации о текущем состоянии системы, что позволит, как своевременно корректировать стратегические цели автосалона, так и перераспределять, при необходимости, ресурсы.

Необходимо учитывать, что при формировании системы логистического сервиса должны соблюдаться следующие принципы системного подхода, соблюдение которых позволяет определенным образом сориентировать конкретные исследования:

• принцип единства (производится совместное рассмотрение системы логистического сервиса как единого целого и как совокупности частей);

• принцип развития (учитывается изменяемость системы, ее способность к развитию и накапливанию информации);

• принцип глобальной цели (оптимальная цель каждой подсистемы может не являться главной стратегической целью системы в целом);

• принцип функциональности (хотя структура системы рассматривается совместно с функциями, последние имеют больший приоритет);

• принцип иерархии (учитывается соподчиненность и ранжирование частей системы);

• принцип неопределенности (допускаются вероятностные события);

• принцип последовательного продвижения по этапам создания системы логистического сервиса;

соблюдение этого принципа означает, что система сначала должна исследоваться на макроуровне, т. е. во взаимоотношении с внешней средой, а затем на микроуровне, т. е. внутри своей структуры;

• принцип согласования информационных, надежностных, ресурсных и других характеристик проектируемой системы логистического сервиса;

• принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и целями всей системы логистического сервиса автосалона.

Внедрение и использование системы логистического сервиса в автосалонах позволяет: осуществлять объективный мониторинг состояния внутренней и внешней среды предприятия;

создать единую систему учета и контроля за формированием и движением высокотехнологичной автомобильной продукции от завода-производителя до конечного получателя-клиента автосалона;

обеспечивать возможность прогнозирования сроков последующих заказов постоянных покупателей и предоставлять более персонализированный сервис;

автоматизировать процессы учета и контроля финансового и информационного потоков;

сократить время обслуживания;

обеспечивать установление длительных отношений с клиентами и оптимизировать управленческую деятельность автосалона.

В целом, вся система логистического сервиса призвана обеспечить необходимый уровень обслуживания потребителей автосалона, в том числе ремонта автомобиля, и каким бы автосалоном не проводились обозначенные работы, они должны соответствовать стандартным требованиям к техническому состоянию автомобиля. Но есть мнение специалистов, с которым мы вполне согласны, что система логистического сервиса является наиболее эффективной в организации обслуживания автомобилей, поскольку предприятие-изготовитель имеет широкие возможности в обеспечении автосалонов оригинальными запасными частями, в подготовке квалифицированных кадров, обеспечении технической документацией, а также необходимым оборудованием и инструментом, что способствует Построение системы логистического сервиса автосалонного предприятия в соответствии с вышеизложенными принципами способствует укреплению не только конкурентного, но и финансового положения фирмы, а также оптимизировать операции по обслуживанию клиентов, повысить качество логистического сервиса, снизить затраты на организацию потоковых процессов, минимизировать риски некачественных поставок.

Поскольку улучшается взаимодействие между базовыми сферами бизнеса за счет сглаживания и оптимизации внутрифирменных противоречий и межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.


Таким образом, эффективность системы логистического сервиса включает в себя задачу сравнения фактических и ожидаемых значений по набору важных для клиента критериев выбора автосалона таких, как качество оказываемых услуг, гибкость, адаптивность, надежность поставок, уровень цен, ассортимент, диапазон дополнительных услуг. Рассматривая систему логистического сервиса как сложный развивающийся многоуровневый, иерархический, самоорганизующийся объект, возможно на основе системного подхода построить обобщенную модель современного логистического сервиса, выделить специфические свойства системы, а также выявить многообразие связей и отношений, имеющих место как внутри данного объекта, так и в его взаимоотношениях с внешней средой.

Системный подход позволяет рассматривать систему логистического сервисакак стратегическую систему потоковых процессов, ориентированную на удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Система логистического сервиса включает в себя следующие фазы:

производство, эксплуатация, сервисное сопровождение и утилизация высокотехнологичной продукции с длительным жизненным циклом и является результатом совместной работы трех подсистем (производственной системы, системы распределения и обеспечения, системы логистического сервиса), успешность функционирования которых в значительной степени зависит от эффективного механизма взаимодействия между ними, а функциональное качество сервиса является решающим при оценке потребителями конечного результата (рис.9) Сфера сбыта Сфера эксплуатации Сфера производства автомобильной автомобильной продукции автомобильной продукции продукции Уровень логистического сервиса II III I СЕРВИС Уровень затрат Утилизация Проектирование Производство Продажа Эксплуатация Этапы жизненного цикла высокотехнологичной продукции Финансовые потоки Сервисные потоки Информационные потоки Материальные потоки Рис. 9. Сервис как функциональный элемент логистической системы автосалона Формирование системы логистического сервиса является сложным процессом. Приступая к ее созданию, первоначально изучают и определяют совокупность целей, которая влияет на взаимодействие элементов данной системы и затрагивает такие определяющие аспекты, как удовлетворение спроса на рынке, количество структурных подразделений (на микроуровне)и предприятий, входящих в логистическую систему (на макроуровне).

Ограничениями при этом выступают уровень рентабельности, обеспеченность материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Далее целесообразно определить границы формируемой логистической системы, которые также будут оказывать влияние на ее объектный состав и выполняемые участниками системы функции. Необходимо отметить, что любая логистическая система включает следующие составляющие:

1) организационную структуру, предполагающую сочетание субординации и координации, т.е. подчиненности и согласованности;

2) экономическую структуру, включающую совокупность отношений собственности;

3) информационную структуру, объединяющую совокупность формальных и неформальных потоков информации;

4) материальную структуру, т.е. совокупность потоков сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции;

5) техническую структуру, объединяющую комплекс технических средств и механизмов;

6) финансовую структуру, интегрирующую совокупность финансовых потоков;

Системе логистического сервиса в автосалонах присущи основные черты сложных систем, позволяющие применять к их анализу и проектированиюсистемный подход, а именно:

• сложность. Сложность системы логистического сервиса характеризуется такими основными признаками, как наличие большого числа элементов (звеньев);

сложный характер взаимодействия между отдельными элементами;

сложность функций, выполняемыхсистемой;

наличие сложно организованного управления;

воздействие на систему большого числа стохастических факторов внешнейсреды;

Т.Е. Евтодиева Методические аспекты формирования логистических систем [Текст]// Известия алтайского государственного университета. - Барнаул: Алтайский государственный университет, 2012. - С. 281-285.

• иерархичность, т. е. подчиненность элементов более низкогоуровня (порядка, ранга) элементам более высокого уровня в планелинейного или функционального логистического управления;

• эмерджентность (целостность), т. е. свойство системы логистического сервиса выполнять заданную целевую функцию, реализуемое только системой в целом, а не отдельными ее звеньями илиподсистемами;

• структурированность. Предполагает наличие определеннойорганизационной структуры системы логистического сервиса, состоящейиз взаимосвязанных объектов и субъектов управления, реализующих заданную цель.

Кроме того, необходимо учитывать, что большинство звеньев системы логистического сервиса являются синтезом субъектов и объектовлогистического сервисасо своими организационно функциональными структурами и локальными критериями оптимизациифункционирования, которые в общем случае могут не совпадатьс глобальной целью. Это значительно усложняет формирование управления системой логистического сервис иприводит к необходимости создания органа высшего логистического управления для координации и интеграции действий звеньев системы логистического сервиса.

Определяющими для формирования системы логистического сервиса являются концепции минимизации общихлогистических издержек и управления качеством на всех этапахпроизводственно-распределительного цикла.На рисунке 10в укрупненном виде представлена система логистического сервиса в автосалонах. Базисные логистические функции(снабжение, производство, сбыт) реализуются в зависимости отпоставленных перед системойлогистического сервиса целей и критериевоптимизации путем создания специальной организационно функциональной структуры, которая включает в себя высший логистический менеджмент, осуществляющий координацию и интегрированное управление материальными (финансовыми, информационными) потоками, и множество звеньев системы логистического сервиса. Звенья логистической системы могут быть как внутрифирменными подразделениями (транспортными, производственными, складскими, грузоперерабатывающими и т. п.), так и привлеченными предприятиями, организациями и учреждениями (логистическими посредниками), выполняющими те или иные логистические операции и функции.

На рис. 10 показаны логистические функции, выполняемые звеньями системы логистического сервиса в процессах снабжения, производства и сбыта. Кроме прямыхматериальных потоков ресурсов и готовой продукции напоказаныфинансовые, информационные, и сервисные, образуемыев товаропроводящих сетях сбыта (дистрибьюции). Общая структура системы, логистического сервиса представленная на схеме (рис. 10), может функционировать как интегрированная, внешняя или внутрипроизводственная логистическаясистема в зависимости от степени охвата базисных логистических функций и цели синтеза. Для достижения этой цели управляющие воздействия в системе логистического сервиса реализуютсяобычно на внутрифирменном уровне специальным отделом логистики или интегральным менеджером, принимающим решения и координирующим работу всех элементов системы.

Цели создания макрологистических систем могут в значительной степени отличаться от целей и критериев построения микрологистических систем. Для фирмы в качестве критериев оптимизации ее функционирования в рыночной среде бизнеса и соответственно формирования логистической организации и управления могут применяться, например, такие критерии, как минимум общих логистических издержек, максимальный объем продажготовой продукции (или прибыли), завоевание максимальной долирынка, удержание позиций на рынке сбыта, максимальная величина курсовой стоимости акций и т. п. Обязательным условиемпри этом является наиболее полное удовлетворение запросов потребителей относительно качества продукции, сроков выполнения заказов, уровня логистического сервиса.

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС В АВТОСАЛОНАХ ИП ИП ГП ГП СП СП ЗЛС ЗЛС Производитель ЗЛС ЗЛС ЗЛС Поставщики СП Посредники Производственный цикл Конечные Автосалоны ИП Поставка товаров и ИП СП комплектующих для проектирования, создания и потребители ИП ИП ФП ФП производства производства автомобилей ФП ФП высокотехнологичной продукции МП МП ПРОИЗВОДСТВО СБЫТ СНАБЖЕНИЕ - продажа автомобилей и запасных частей сквозное планирование и управление - проектирование и разработка автомобиля (использование различных форм и технологий поставщиками;

(комплектация автомобиля);

продаж);

- своевременное предоставление услуги;

- обеспечение финансовой - обеспечение надежности работы звеньев - обработка заказа под особые желания клиента ответственности автосалонов;

логистической системы (страховые риски);

(обеспечение ассортиментной гибкости и - организация привлечения и возврата - тестирование автомобиля;

персонализации);

ресурсов «точно вовремя»;

- обеспечение ассортиментной гибкости;

- послепродажное сопровождение товара и - создание технологической - планирование и координация оказание сопутствующих услуг;

документации от замысла и концепции производственных процессов (презентация - прием рекламаций;

урегулирование («с нуля»);

продукта, оформление договора);

возможных форс-мажорных ситуаций;

- обучение и развитие практических - управление информацией о клиентах с - процедура возврата;

навыков и творческих способностей целью обеспечения быстрой реакции на - мониторинг поставок;

персонала изменения спроса, рыночной конъюнктуры и - совершенствование процедур взаимодействия цепях поставок услуг и технологий управления поставками посредством интеллектуального и творческого труда персонала ЗЛС - звенья логистической Сервисный поток (СП) системы Информационные и финансовые ГП – готовый продукт (пакет услуг) потоки (ИП, ФП) Поток готового продукта (ГП) Материальный поток (МП) Рис. 10. Система логистического сервиса в автосалонах Глава 3. Методические рекомендации по управлению системой логистического сервиса в автосалонах.


3.1. Формирование интегрированной модели управления системой логистического сервиса в автосалонах.

В современныхусловиях модернизация экономики поворачивается в сторону системныхструктурных преобразований, перспективы новой экономики характеризуются эффектом интеграции современных методов менеджмента, вызванным существенным снижением затрат и качеством обслуживания потребителей. При данных условиях существует необходимость управления качеством процессов, которые могут меняться врежиме реального времени, адаптироваться к условиям внешней среды.

Вэтих условиях формирование интегрированной моделиуправлениясистемой логистического сервиса в автосалонахявляется крайне важным.

Поскольку основной проблемой в деятельности автосалонов является отсутствие системы организации качества, е единой концепции,четкого представления обо всем комплексе функций звеньев системы логистического сервиса, а также схемах их взаимодействия, то проблемы эффективного управления системой логистического сервиса в автосалонах должны рассматриваться на качественно новой основе, связанной с интегрированным подходом применительно как к процессам, так и ресурсам.Специфика современных проблемуправления связана с необходимостью учитывать высокий уровень изменчивости окружающей среды ибыстрое развитие технологий Следует отметить, что основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

• TQM (TotalQualityManagement) — система всеобщего управления качеством;

• PIQS (ProcessIntegratedQualitySystem) — система менеджмента качества,интегрированная с бизнес-процессами;

• МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требованияк системам менеджмента качества;

• WFMS (WorkFlowManagementSystem) — система управления потоками работ;

• — комплексная система ERP (EnterpriseResourcePlanning) планированияи управления ресурсами организации.

При внедрении процессного подхода к управлению системой логистического сервиса в автосалонах используются следующие методики:

• создания сети бизнес-процессов;

• определения владельцев бизнес-процессов;

• моделирования (описания) бизнес-процессов;

• регламентации бизнес-процессов;

• управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

• аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению системой логистического сервиса в автосалонах являются:

определение и описание существующих бизнес-процессов и 1) порядка ихвзаимодействия в общей сети процессов организации;

четкое распределение ответственности руководителей за каждый 2) сегментвсей сети бизнес-процессов организации;

определение показателей эффективности и методик их измерения 3) (например, статистических);

разработка и утверждение регламентов, формализующих работу 4) системы;

управление ресурсами и регламентами при обнаружении 5) отклонений,несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешнейсреде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению системой логистического сервиса автосалоны имеют следующие возможности.

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

• порядок планирования целей и деятельности;

• взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

• ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

• порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

• порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

• система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

• порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановыхпоказателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

проводится распределение ответственности за результаты работ, 1) входящих в состав процессов;

определяется система взаимодействия процессов между собой, а 2) такжес внешними поставщиками и потребителями;

определяется перечень документации, необходимой для 3) функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

составляется график разработки и внедрения этой документации;

4) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и 5) формысбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

определяются границы показателей, характеризующие 6) нормальное течение процессов;

устанавливаются критерии, по которым начинается работа по 7) устранению причин отклонения.

Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

• показатели результата деятельности отдельных процессов и организациив целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству,номенклатуре и срокам);

• показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени,финансовых и других ресурсов);

• показатели продуктов, производимых процессами организации;

• показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

• система основана на измерении показателей деятельности организации,планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

• система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц,заинтересованных в деятельности организации:

соучредители (инвесторы);

1) потребители на рынке;

2) персона организации;

3) поставщики;

4) общество.

5) Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Использование процессного подхода к управлению системой логистического сервиса позволяет описать, проанализировать, измерить и оценитьсуществующие управленческие, обеспечивающие и основные процессы в автосалонах.

Для формирования интегрированной модели управления системой логистического сервиса необходимо рассмотреть управлениес позицииУ.Э.

Деминга. Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основные составляющие:

1) статистическое управление процессами;

2) научные основы управления;

3) психологию управления;

4) системный подход.

В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа — это процесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от поставщиков сырье, материалы, информацию в результаты, предлагаемые потребителю.

Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой — создание конечного продукта, не просто соответствующего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их. В книге «Выход из кризиса» он пишет:

«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он немного потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Основную часть дохода предприятия приносят постоянные потребители, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своихдрузей» [7, с. 154]1. Таким образом, задача управления системой логистического сервиса состоит в оптимизации всей системы процессов в автосалоне. Для этого необходимо понимать, чем нужно управлять, прежде всего, процессами, а не людьми.

Для управления процессами в системе логистического сервиса необходимо применять статистические методы контроля. Подобные методы, являющиеся важнейшим инструментом управления качеством, широко разрабатывались зарубежными и отечественными учеными. Научный подход построен на принятии решений и формировании политики предприятия на основе надежной информации. Это означает, что управленческие решения должны приниматься на основе фактов, а не эмоций или необоснованных предположений. Объективные данные, анализ и планирование должны стать основой принятия решений.

У.Э. Деминг был сторонником менеджмента, основанного на плодотворном сотрудничестве, в противовес менеджменту на основе конфликта. В соответствии с таким подходом в организации необходимо создать условия, при которых каждый работник осознает свой вклад в достижение качественных результатов деятельности всей организации. На практике, по мнению ученого, этот принцип часто не соблюдается из-за применения методов управления, которые он считал порочными, таких, например, как ежегодная аттестация и использование условных количественных показателей. Данные методы, по мнению ученого, провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми.

Важнейшим положением философии Деминга был системный подход к решению проблем качества, известный как цикл Деминга, или PDCA представляет собой простейший PDCA.Методология алгоритмдействий по управлению процессом и достижению его целей. Схема циклапредставлена на рисунке 11.

Деминг У.Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994.

Рисунок11 - Цикл PDCA Цикл Деминга включает четыре шага:

Plan- планирование (закупка автомобилей, запасных частей) Do- осуществление(предоставление услуги по гарантийному и постгарантийному сервису) Check- контроль (проверка качества выполненных действий) Act- управление воздействием (улучшение работ по техническому обслуживанию и ремонту).

По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению процессами должна состоять из четырех последовательных этапов, представляющих собой систему. Рассмотрим более подробно этапы циклаPDCA:

Планирование - установление целей и процессов, необходимых длядостижения целей, планирование работ по достижению целей процесса иудовлетворения потребителя, планирование выделения и распределениянеобходимых ресурсов.

Выполнение - выполнение запланированных работ.

Проверка сбор информации и контроль результата на основеключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполненияпроцесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Действие (управление, корректировка) принятие мер по устранениюпричин отклонений от запланированного результата, изменения впланировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно сразличной периодичностью. При выполнении основной деятельности циклPDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования.При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может бытьменьше или больше длительности циклов отчетности и планирования иустанавливается в зависимости от характера, объема, длительности исодержания мероприятий по устранению причин отклонения.Цикл PDCA известен как модель непрерывного улучшения процессов.

Составляющие цикла PDCA, в свою очередь, содержат обязательные элементы деятельностиавтосалонов. Всеуказанные элементы представлены ниже. После применения цикла PDCA процесс внутреннего аудита на в автосалонах выглядит таким образом:

1) Планирование процесса (Plan) включает в себя:

- определение целей и задач процесса;

- установление показателей качества процесса и соответствующих целей в области качества;

- составление графиков, планов;

- выдача заданий исполнителям;

- установление нормативов производительности;

- обеспечение ресурсами:

персонал;

методики, технологии;

инфраструктура;

производственная среда;

измерения;

2) Осуществление процесса (Do):

- наличие и состояние документации на рабочих местах;

Каждый пункт можно оценить по определенным критериям ипредставить в виде таблицы. Возможно, это кажется сложным, но примененияцикла несет с собой ряд преимуществ:

сопоставимость результатов аудитов различных процессов, сравнениес прежними результатами, но уже не по числу несоответствий;

- наглядность результатов аудита для руководства, при этом качествонаглядного представления во многом зависит от последовательностиразмещения разделов, и выигрывает при переходе от общей оценки кпояснению и подробностям фактического материала;

- системность и полноту проводимых аудитов. Ни для кого не секрет,что зафиксировать несоответствия на аудите еще не означает дать полнуюкартину: к несоответствиям относятся лишь обнаруженные недостатки.

- методическую помощь при подготовке и проведении аудитов, так какданная форма отчета задает круг тем, по которым должен быть собранфактический материал и подтверждено соответствие или несоответствиеобъекта аудита;

возможность обобщения и анализа результатов проведеннойпрограммы аудитов, возможная интерпретация результатов аудитов. Даннуюработу проводит, как правило, уже не группа аудита, а, например,аналитическая группа службы качества при подготовке к анализу ИСМвысшим руководством предприятия.

Цикл PDCA предусматривает возможность пересмотра процесса аудитас целью его изменения и улучшения. Ведь причиной плохой результативностивнутреннего аудита на предприятии может быть не только ненадлежащиекорректирующие и предупреждающие действия, но и недостаточноепланирование процесса аудита. В этом случае цикл PDCA позволяет нампостоянно совершенствовать процесс путем возвращения к планированию, какпоказано на рисунке 12.

Рисунок 12 - Применение цикла PDCA Наиболее полно взгляды У.Э. Деминга отражены в принципахуправления. В кратком виде их содержание приведено ниже.

1. Постоянство цели. Постоянное, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, деятельности организации.

2. Новая философия. Восприятие необходимости глубоких фундаментальных изменений в организации, лидерство менеджеров на пути к переменам.

3. Уничтожение зависимости от массового контроля.

Исключениезависимости от массовых проверок и инспекций как способ достижения качества путем «встраивания» качества в продукцию.

4. Отказ от практики закупок по самой низкой цене. Уменьшение числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции.

5. Улучшение каждого процесса. Постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого процесса.

6. Введение в практику подготовки и переподготовки кадров. Обучение является такой же частью процесса улучшения качества, как и собственно производственный процесс.

7. Учреждение лидерства. Важную роль в процессе улучшения деятельности играет система управления персоналом. Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу.

8. Изгнание страхов. Поощрение эффективных двусторонних связей и других средств для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно.

9. Разрушение барьеров. Исследования, проектирование, производство и реализация должны осуществляться вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Отказ от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.

п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

11.Устранение произвольно установленных заданий и количественных норм. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей, замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы непрерывно совершенствовать качество и производительность.

12. Работники должны иметь возможность гордиться своим трудом.

Упраздните почасовиков среди рабочих, управляющих и инженеров;

упраздните определение годовых и других рейтингов и управление постановкой задачи.

13. Поощрение стремления к образованию и совершенствованию.

Учредите программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников.

14. Действия для осуществления изменений. Позвольте каждому работать так, чтобы достигать изменений. Координация работ всех людей, связанных с организацией, внесет значимый вклад в снижение вариаций и оптимизацию системы в целом.

В исследовании была проанализирована система логистического сервиса и процесс внутреннего аудита в ООО «Автомир-Саратов».

Предложены способы улучшения действующей в автосалоне системы управления логистическим сервисом путем создания отдела внутреннего аудита и применения цикла PDCA с целью улучшения самого процесса.

Предпринятые меры позволили:

- совершенствовать бизнес-процессы, которые стали системными и более полными, что непосредственно увеличило их результативность в автосалоне;

- результаты стали более наглядными для руководства ООО «Автомир Саратов», что уменьшило затруднения в понимании высшим руководством результатов управления системой логистического сервиса;



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.