авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |

«С ерия «В ы сш ее о б р а з о в а н и е » В. И. Черенков ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ: ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ УЧЕБНОЕ ...»

-- [ Страница 7 ] --

Исходя из рада существующих определений этой бизнес-опе­ рации как субподрядной1 в рамках которой, • все экспортные поставки (продажи) товарных позиций согласовываются и заказываются заранее;

• организация маркетинговой деятельности лежит на За­ казчике»;

• собственно товар фирмы-заказчика производится на территории зарубежного рынка по контракту между За­ казчиком и Исполнителем, можно представить следую­ щую обобщенную блок-схему подобных международных бизнес-операций (рис. 7.2).

В конечном итоге, все множество разнообразных между­ народных бизнес-операций, формализация которых сводится к организации, на тех или иных условиях, зарубежного про­ изводства по контракту, может быть структурировано следую­ щим образом:

1) по технологическим этапам организации работы по кон­ тракту за рубежом:

a. выпуск за рубежом конечного товара (international con­ tract manufacturing) — полное соответствие блок-схеме на рис. 7.2;

b. зарубежное производство узлов и комплектующих (inter­ national sub-contracting), или аутсорсинг (outsourcing), для сборки конечного товара на предприятиях Заказчика (или третьей стороны) — единственное отличие от ситу­ ации по п.а. (см. выше) в том, что в блок-схеме на рис. 7.2 вместо «Конечный товар» следует читать «Узлы и/или комплектующие изделия»;

1L o r e R Wlsh L International Business Operation. — Helsinki u sta in n., e,.

School of Economics, Helsinki, 1997. — P. 112.

Рис. 7.2. Обобщенная блок-схема организации зарубежного производства по контракту {foreign assembly) — см. рис. 7.1.

с. зарубежная сборка 2. по рынку принимающей страны для выпускаемых за ру­ бежом (относительно резидентности компании-контрактора) товаров:

a. локальный (национальный, отечественный) рынок про изводителя-контракти (И сполнителя) — Страна В (рис. 7.1 и рис. 7.2);

b. рынок принимающей страны, в качестве которого здесь для товара выступает рынок компании-контрактора (За­ казчика) — Страна А (рис. 7.1 и рис. 7.2);

c. рынки обговоренных в контракте третьих стран — Стра­ ны С, D Z (рис. 7.1 и рис. 7.2).

Наиболее близкой к зарубежному производству по контрак­ ту формой российской хозяйственной практики является, по­ жалуй, договор о производстве на давальческом сырье. По сути дела, международная компания-заказчик «арендует», вернее, «нанимает» производственные мощности « “ кадровый потенциал местной (возможно, также международной) ком­ пании, а не учреждает для такого способа проникновения на данный рынок собственную компанию.

Что касается маркетинговой деятельности по производимо­ му иностранной компанией-заказчиком конечному товару, то она, чаще всего, остается за фокальной компанией-заказчи ком. Зарубежное производство по контракту представляет со ­ бой довольно популярную форму успешного экспорта, по­ скольку позволяет использовать глобальное конкурентное пре­ имущество, выражающееся одновременно в облегченном про­ никновении на удаленные (сложные) рынки, получении выигрыша за счет экономии масштаба и в оптимальном ис­ пользовании более дешевых производственных ресурсов.

В соответствии с пропагандируемой нами концепцией интег­ рального подхода к международным бизнес-операциям, как к формам международной торговли, зарубежное производство по контракту представляет собой такую превращенную форму международной торговли, которая заключается в организации за рубежом производства конечных товаров фокальной компа­ нии без создания там собственной промышленной собствен­ ности;

в результате чего международная компания получает по исполнении контракта в собственность товар, произведенный местной компанией-производителем (и уже находящийся на намеченном к освоению зарубежном рынке), которая по кон­ тракту несет ответственность только за производство данного товара, а маркетинговые функции продаж, продвижения и дистрибьюции остаются в сфере ответственности компании заказчика товара.

Так, компания N atSteel Electronics (NEL) является одним из лидеров рынка элементной базы для современной электро­ ники. Эта компания выступает в роли глобального контракт­ ного производителя электронных комплектующих изделий, располагая стратегическими бизнес-единицами в Индонезии, Малайзии, Китае и Мексике. Нетрудно заметить, что все упомянутые страны отличаются относительно дешевой рабочей Таблица 7. Преимущества и недостатки зарубежного производства по контракту (сточки зрения компании-контрактора) ПРЕИМУЩЕСТВА н едо статки • Трудности с поиском совмес­ • Возможность повышения кон­ тимой и достаточно толерант­ курентоспособности произво­ ной в бизнес-коммуникациях димого за рубежом товара в зарубежной компании результате снижения издержек контрактора.

производства за счет:

• Проблемы преодоления техно­ относительно низкой цены логических, управленческих, рабочей силы, что особенно ментальных, языковых и иных весомо для трудоемких кросс-культурных бизнес производств, перемещаемых барьеров, часто имеющих место в страны с пониженной в психологически, или марке­ ставкой оплаты труда;

тингаво, удаленных странах;

специфики национальной • Возможность клонирования, системы налогообложения или выращивания, конкурента принимающей страны, бла­ гоприятствующей вновь ор­ • Дешевая рабочая сила также ганизуемому бизнесу, состав­ часто имеет отрицательные ляющему предмет контракта последствия, отражающиеся на качестве продукции и на вы­ на производство за рубежом;

полнении графика производст­ относительно дешевых ло­ ва, чему причиной:

кальных энергетических низкая производительность ресурсов;

относительно дешевого труда;

своеобразные социально­ местного сырья.

классовые и национально­ • Ослабление значимости поли­ этнические традиции ме­ тических рисков в принимаю­ неджмента в трудовых от­ щей стране, поскольку они пе­ ношениях (Индия, Южная реносятся на локальную ком панию-контракта (Исполните­ Корея, Африка), порож­ дающие частые конфликты ля).

между рабочими и менед­ • Создание позитивного имиджа и гудвилла компании- жерами.

• Обострение в трудовых отноше­ контрактора (Заказчика), осо­ ниях на базовом производстве в бенно перед официальными кругами принимающей стра­ отечестве фокальной компании ны, в частности, за счет созда­ за счет переноса производствен­ ния новых рабочих мест. ной деятельности (особенно • Отсутствие курсовых валют­ трудоемкой) за рубеж, так как ных рисков (инфляции и де­ это может вызвать в отечестве сокращение числа рабочих мест.

вальвации), поскольку компа ния-контракти несет ответст­ • Обычные проблемы с техноло­ венность перед компанией- гически правильной организа­ контрактором не в денежной, цией производства и, особен­ а в натурально-вещественной но, с качеством продукции на начальном периоде организа­ форме (то есть, в единицах из­ делий или в объеме произво­ ции зарубежного производства димого товара). по контракту.

Окончание табл. 7. ПРЕИМУЩЕСТВА • Снижение потребности в отвлечении ресурсов (в первую очередь, финансовых) компании-контрактора, необходимых на ведение за­ рубежных операций и осуществлении инвестиций в зарубежное производство.

• Получение доступа на такие закрытые рынки, куда традиционный товарный экспорт (из-за высоких барьеров для импорта в прини­ мающую страну) практически невозможен или экономически неце­ лесообразен.

• Сохранение контроля над рынком и возможность получения пер­ вичной информации о рынке, поскольку маркетинговую деятель­ ность компания-контрактор оставляет за собой.

Защитные меры (компании-контрактора) В силу того, что зарубежная компания-контракта (contracte) остается формально независимой от своего заказчика, можно выде­ лить одну, но важную и универсальную защитную меру - правильный подбор компании-контрактора, которая должна соответствовать сле­ дующим критериям1:

• Гибкость и освоенность системы поставок типа «точно вовремя»

(JIT).

• Способность удовлетворять принятым в фокальной компании стан­ дартам и внедрять систему тотального управления качеством (TQM).

• Прочное финансовое положение.

• Способность всесторонне интегрироваться в бизнес фокальной компа­ нии.

• Наличие планов действий по непредвиденным обстоятельствам, чтобы справляться с последствиями неожиданных изменений спро­ са.

силой, удлиненной рабочей неделей, высокой дисциплиной и исполнительностью работников;

к тому же именно в этих странах (а не в Триаде) осуществляется окончательная сборка бытовой электроники и компьютерной техники. Этот факт снимает проблемы поставки и преодоления тарифных/нета­ рифных барьеров при обеспечении сборочного производства в указанных странах такими серьезными компаниями-заказчика 1 Hibbert, Е.Р. Global Make-or-buy dcisions / Industrial Marketing Management. 1993. № 22. — P. 67— 77.

ми как Compaq, IBM, Apple и Hewlett-Packard. В Санкт-Пе­ тербурге во времена дефицита какао-полуфабриката, необхо­ димого для производства кондитерских изделий, ЗАО КФК (Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской, Санкт-Петер­ бург) выпускало для немецкой компании по подобному кон­ тракту шоколад Dolce Vita. При расчетах часто практикуется разделение готовой продукции, поэтому произведенный товар частично оказывается на рынке принимающей страны, а о с­ тальная часть направляется по указанию компании-заказчика, обычно оставляющего за собой основную маркетинговую дея­ тельность.

В конечном итоге, зарубежное производство по контракту оказывается достаточно эффективной техникой вхождения на зарубежные целевые рынки, отличающиеся сильной тарифной защитой. По своей экономической сущности зарубежное про­ изводство по контракту представляет собой «нечто среднее»

между вхождением на зарубежный целевой рынок в рамках ли­ цензионных соглашений (лайсензинг) и прямыми зарубежными инвестициями (FD I). М ожно даже сказать, что зарубежное производство по контракту представляет собой вариант, рас­ сматриваемого далее контрактного, или кооперативного, с о ­ вместного предприятия (контрактного совместного венчурного проекта), предметом которого является производство или сборка товаров на территории одной из сторон по контракту.

Обязанности зарубежной стороны, предоставляющей по кон­ тракту свои производственные мощности в принимающей стране, как правило, ограничиваются только производством обговоренной продукции.

Иногда, по согласованию сторон, компания-сборщик п о­ лучает часть произведенной продукции в свое распоряжение как ф орм у оплаты по встречному методу (см. Главу 5).

В последнем случае, компания-заказчик ограничивает для компании-сборщика список рынков, где он мог бы реализо­ вать собранные по данному контракту конечные товары.

9. З к а. 66 7.3. З а р у б е ж н о е с о в м е с т н о е п р е д п р и я т и е Прежняя практика международной экспансии МНК пока­ зала, что одной из наиболее жизнеспособных форм, на кото ры77шя~мпжет бьттт» оснпнана ^ тдя ттсп гпммргтныр предпри­ ятия (joint ventures)'. Совместные предприятия (СП), в случае их организации на территории становящихся рынков (напри­ мер, в СН Г), являются гибридной формой, позволяющей совместить в производстве товара/услуги, с одной стороны, опыт бизнеса более развитого рынка и, с другой стороны, знание локальной маркетинговой среды и возможности при­ влечения подходящих локальных ресурсов (как правило, для становящихся рынков — материально-технических и персони­ фицированных интеллектуальных). Классической формой СП (для России2 — в силу исторически имевшей место специфики привлечения иностранного капитала и нематериальных акти­ вов на условиях 51-процентного минимума участия советской стороны) является такое предприятие, которое предполагает учреждение на территории целевого рынка нового юридиче­ ского лица, чьи акции распределены между сторонами-парт­ нерами пропорционально их вкладу.

В целях классификации СП можно использовать следую­ щие признаки:

• Форма и национальная принадлежность собственности СП.

ч ст ы СП — с участием лишь частного капитала, а не см анны СП — с участием частного и государ­ еш е ственного капитала, н ц он л ы СП — с участием только отечественно­ а и а ьн е го капитала, м дународны СП — с участием капитала разных еж е стран и международных организаций.

1 Напомним, что в советское время при образовании русскоязычного термина «совместное предприятие» (СП) акцент как-то был поставлен на «совместное» {joint), а рискованность/прибыльность (venture— ср.

«авантюра») «куда-то задевались» — как сказал когда-то первый прези­ дент России Б.Н. Ельцин о почти миллиардных долларовых кредитах ЕБРР, — но именно в них заложен сам смысл образования СП, что необходимо помнить, рассматривая вопросы, связанные с сущностью совместных предприятия и стратегических альянсов (см. далее — 7.7) в целом.

2Достаточно долго такая практика имела место и в Китае.

• Местонахождение СП и его учредителей'.

учредители и СП на территории одной страны, учредители из разных стран, а СП — на территории одной из них, учредители из разных стран, а СП — на территории третьей страны.

• Доля участия партнеров в капитале С1Г:

на паритетных началах (равная доля участия партне­ ров в капитале СП), с преобладающей долей иностранного капитала и с меньшей долей участия иностранного партнера.

• Вид деятельности СП:

закупочные СП, НИОКР СП, производственные СП, торговые СП, комплексные СП.

• Вовлеченность партнеров в менеджмент СП:

равноценное активное участие во всех сферах менедж­ мента (от стратегического до функционального), выделение лидера менеджмента2, с сохранением за остальными участниками финансового контроля и решений по инвестициям, но без активного участия в процессе оперативного управления СП.

Заметим, что число сторон в СП может быть и больше двух. Правда, в последнем случае следует помнить, что воз­ можные проблемы менеджмента СП будут возрастать в «гео­ метрической прогрессии». Заметим, что, несмотря на отмеча­ емые проблемы совместимости национальных стилей марке тинг-менеджмента, многосторонние совместные предприятия все же возникают как в сфере реализации инфраструктурных проектов (в силу необходим ости огромных инвестиций, а иногда и разрешения территориальных проблем на пригра­ ничных территориях), так и в отраслях высоких технологий, где бывает необходимость сочетания стратегических стержне­ вых компетентностей (например, высокотехнологичной) и 1Часто налоговый режим СП определяется долей в нем иностранно­ го капитала.

2 Чаще всего — учредитель из принимающей СП страны.

9* возможностей инвесторов и создателей интеллектуальной (промышленной) собственности, вовлекаемых в международ­ ную инновационную деятельность. Важным признаком СП яв ляется совместная собственность партнеров на конечный про­ дукт. По этому признаку, предопределяющему порядок расче тов между партнерами, СП однозначно отличают от организа­ ционного оформления других международных бизнес-операций.

Можно выделить следующие причины и ожидаемые резуль­ таты (рис. 7.3), которые побуждают как международные (гло­ бальные) компании, так и представителей малого и среднего бизнеса (ЗМЕб) 1 использовать технику вхождения на зару­, бежные рынки, предполагающую там создание СП:

• Обнаружение новых потенциально привлекательных, но труднодоступных рынков.

• Стремление к получению надежного доступа к новым, технологически совместимым источникам сырья.

• Необходимость иметь дело с «экономическим национа­ лизмом», или ксенофобией, что часто имеет место в Рис. 7.3. Основная причина [элемент стенью] и ожидаемые результаты создания зарубежного совместного предприятия 1Sm and m all edium enterprises.

развивающихся странах, где требование участия мест­ ных партнеров бывает категорическим.

• Снижение рисков политической нестабильности, терро­ ризма и иных локальных неопределенностей среды меж­ дународного бизнеса.

• Обеспечение «плацдарма» для развития экспорта в но­ вом регионе (например, если зарубежный партнер явля­ ется резидентом страны-участницы регионального экономического соглашения, то совместное предприя­ тие с его участием получает доступ ко всему, охватыва­ емому этим соглашением рынку).

Принято различать два основных типа совместных пред­ приятий1:

1) контрактное или кооперативное, совместное предприятие ooperativejoint venture — CJV) и (ic 2) акционерное совместное предприятие (equity joint vent­ u — EJV).

re 7.3.1. Кооперативное совместное предприятие Кооперативное совместное предприятие, которое в западной литературе, применительно к научно-производственной коо­ перации, иногда, определяется как «кооперативный венчур» {cooperative ven re), фактически представляет собой контрак­ tu тное соглашение о сотрудничестве (кооперации) между парт­ нерами, которое не влечет за собой инвестирования в акцио­ нерный капитал и прохождения процесса учреждения и реги­ страции нового юридического лица. В соответствии с приня­ той нами концепцией интегрального подхода к определению международных бизнес-операций, международное коопера­ тивное, или контрактное, совместное предприятие представ­ ляет собой превращенную форму международной торговли, в рамках которой товар, предназначенный для продажи на за­ рубежном рынке, создается зарубежным совместным пред­ приятием, где каждый партнер, в соответствии с условиями 1 Luostarinen R., Welsh L. International Business Operation. — Helsinki School of Economics, Helsinki, 1997. — P. 158.

2 Kotabe, M., Helsen, K. Global Marketing Management. — John Wiley & Sons, Inc., New York, etc., 2001. — P. 298.

контракта, определяющими распределение прав и обязаннос­ тей сторон, выполняет свою часть производственной/марке­ тинговой деятельности и получает долю прибыли и/или про дукции (обычно, если иное не обговорено, в пропорции уча­ стия своего капитала);

срок действия, или суще с 1ыования, такого СП определяется условиями контракта (табл. 7.2).

Например (рис. 7.4), первый партнер может вложить в дело свою одновременно квалифицированную и относительно де­ шевую рабочую силу (Китай), а второй — предоставить соб­ ственную налаженную сеть дистрибьюции на целевом рынке (Россия). Оба партнера могут в целях получения синергичес­ кого эффекта объединить свои стратегические стержневые ре­ сурсы — финансы и технологии, — чтобы в результате обра­ зованное кооперативное СП получило глобальное конкурент­ ное преимущество, основанное на вновь образованных страте­ гических стержневых компетентностях.

Примером мультиплицированного создания кооперативных совместных предприятий может служить деятельность компа­ нии Cisco по реализации ее стратегии продаж в Азии. Компа­ ния Cisco предпочла не инвестировать в создание собственной торговой сети, а создать систему партнерств с дистрибьютора­ ми, именуемыми в ком п ью терн ом би зн есе вендорами (vendor), торгующими компьютерным аппаратным оборудова­ нием (например, IBM ), консалтинговыми агентствами (на­ пример, KPMG) или системными интеграторами (например, сингапурское отделение компании D atacraft). Эти партнеры обеспечивают продажу и монтаж сложного коммуникацион­ ного оборудования для компьютерных сетей, разрабатываемо­ го компанией Cisco.

Создание зарубежных кооперативных СП часто осуществля­ ется в рамках так называемой «паутинной стратегии»1 (spider’ s w stra eb tegy), когда «вес» участников СП неодинаков и одной из сторон СП выступает какая-либо известная МНК. Так, например, ведет себя за рубежом компания Siem ens. Для «младшего брата» такого СП существует потенциальная опас­ ность поглощения «старшим братом», который в свою очередь испытывает опасение, что необходимый для нормального 1 Bradley F. International Marketing Strategy. — FT-Prentice-Hall, Harlow, England, etc., 2005. — P. 248— 249.

Таблица 7. Характерные отличительные черты некоторых форм стратегических альянсов Акционерное СП Контрактное СП Партнерство Учреждается...

на основе контракта и на основе соглашения на основе местного хозяйственного права, местного гражданско­ о партнерстве и мест­ юридических и подза­ го (торгового) права, ного законодательства, касающегося контрак­ конных актов.

касающегося партнер­ ства.

тов.

Образование отдельного юридического лица Отдельное юридиче­ Нет необходимости в Совместный ме­ образовании отдель­ неджмент в отдель­ ское лицо, собствен­ ный персонал (вклю­ ного юридического ной, идентифици­ чая менеджмент).

руемой хозяйствен­ лица, однако может существовать совме­ ной структуре, но без выделения отдельно­ стный менеджмент по проектам и/или го юридического лица.

функциям, назначе­ ние которого прово­ дится партнерами в рамках основного контракта.

Инвестиции и...

... расходы распреде­... контракты с треть­ „.контракты с треть­ ляются и осуществ­ ими сторонами про­ ими сторонами про­ ляются в соответст­ водятся лишь в каче­ водятся от собствен­ вии с процентными ного имени;

может стве агента партне­ соотношениями, ров и с их санкции. выступать как ист­ обговоренными в цом, так и ответчи­ основном контракте;

ком в суде.

контракты с третьи­ ми сторонами долж­ ны быть санкциони­ рованы.

Ответственность...

... ограничена объеди­... каждого из партне­... распространяется ненными активами ров ограничена его на активы партнеров.

совместного предпри­ инвестициями в со­ ятия.

вместное предпри­ ятие, если иное не обговорено в основ­ ном контракте.

Окончание табл. 7. Контрактное СП Партнерство Акционерное СП ---------------------------------- Штотпдный налог. т.

...выплачивают парт­...выплачивает само...исчисляется либо неры, он просто по результатам дея­ совместное предпри­ проводится по отчету ятие.

тельности совмест­ ного предприятия, о прибылях и убыт­ ках каждой стороны.

либо разносится по партнерам (по мест­ ному законодатель­ ству).

Распределение работы по...

... условиям согла­... условиям устав­... конкретному кон­ шения о партнерстве. ных документов.

тракту о кооперации.

Накопление прибыли...

...предусматривает... может осуществ­...и реинвестирова­ ее распределение ляться в предусмот­ ние может осуществ­ ляться в том порядке, между партнерами по ренном уставом по­ мере накопления.

который предусмот­ рядке.

рен основным кон­ трактом.

Активы...

... могут быть заяв­... представляют... могут быть заяв­ лены в соглашении о собой собственность лены в соглашении о партнерстве как не­ совместной деятель­ совместного пред­ делимые. приятия.

ности как недели­ мые.

Совместная деятельность...

...ограничивается по...не ограничивается... не ограничивается ни сроками, ни вы­ времени и еще по ни сроками, ни вы­ полнением конкрет­ полнением конкрет­ узкоопределенной ной задачи - задается ной задачи.

цели (например, вы­ только общая цель, полнение конкретно­ в соответствии с тем, го проекта).

как это указано в соглашении о парт­ нерстве.

Прекращает свое действие...

...путем выхода... в соответствии с... путем ликвидации партнеров из согла­ условиями прекраще­ или банкротства в шения или в опреде­ соответствии с пра­ ния действия по ос­ ленные в соглашении вилами местного новному контракту сроки. хозяйственного пра­ (часто по исполнении ва.

проекта или в определенный срок).

Уникальные Локальная сеть технологии дистрибьюции компании В компании В Квалифицированная Финансовые ресурсы рабочая сила компании В компании В Кн рк ы по зос вно и актноо о тат а ривдте нй мре иг вй ---- хое в н оярщж *. * OtW'* • е ё укмаий ( таа )м о пне В( таа ) мнд а пне А с рн А кмаий с рн В Глобальный Уникальные J брэнд технологии компании А компании А Глобальная Финансовые \ ^ маркетинговая ресурсы компетентность компании А ( компании А Рис. 7.4. Обобщенная схема образования акционерного зарубежного (относительно компании А, когда выход конечного товара происходит на производственных мощностях компании В или втретьей стране) совместного предприятия «АВ»

функционирования СП информационный обмен может (на­ пример, по истечении срока действия обязательств сторон СП) усилить основных конкурентов. Международные коопе­ ративные СП исключительно разнообразны как по форме и сфере деятельности, так и по числу участников1. Они были представлены в литературе под множеством наименований2, 1 Luostarinen R., Welsh, L. International Business Operation. — Helsinki School of Economics, Helsinki, 1997. — P. 190-207.

2 Auster E.R. International Cooperative Linkages: Dynamic Forms in Changing Environments. //Columbia Journal of World Business, v. 22, No2, 1987. Saunders C.T. East-West Cooperation in Business: Inter-Firm Studies, Springer-Verlag, Vienna, 1977.

среди которых отметим «международные кооперативные опе­ рации» (in a a cooperative op tion «формы или сп осо­ tern tion l era s), бы международной кооперации» ( in a a coopera tern tion l tionform s or m odes), «международные соглашения о сотрудничестве»

(in a a collaborative agreem tern tion l ents), «международные коопе ративные венчуры». Позже, на смену перечисленным терми­ нам пришли: «международные стратегические партнерства»

(in a a stra ic pa ersh tern tion l teg rtn ips) и «международные корпора­ тивные связи» ( international corporative linkages), «сп особы промышленной кооперации» (industrial cooperation m odes) и «неакционерные венчуры» (non-equity ventures). В наше вре­ мя, обобщающим и поглощающим как все сказанное, так и все прочие международные бизнес-операции, группы «произ­ водство/инвестиции» является термин «международные стра­ тегические альянсы» (international strategic allia ces).

n 7.3.2. Акционерное совместное предприятие Акционерное совместное предприятие представляет собой более глубокое партнерство, также часто именуемое «стратеги­ ческий альянс», так как является таким соглашением, в рам­ ках которого партнеры договариваются о создании и возмож­ ном увеличении уставного капитала СП пропорционально тем пакетам акций, которым владеет каждый из них. В соответ­ ствии с принятой концепцией интегрального подхода к меж­ дународным бизнес-операциям, международное акционерное совместное предприятие также можно рассматривать как пре­ вращенную форму международной торговли, в рамках которой товар, предназначенный для продажи на зарубежном рынке, создается зарубежным совместным предприятием непосред­ ственно на разрабатываемом рынке, где каждый партнер сде­ лал свой вклад в уставной капитал либо в денежной форме, либо в виде технологического ноу-хау, либо средств производ­ ства, в предположении получения прибыли в соответствии со своим вкладом;

срок действия или существования такого предприятия, как правило, формально не обговаривается (табл. 7.2).

Например, такая форма совместного предприятия была ис­ пользована британской компанией C able & W ireless (C&W) при вхождении на рынки Японии. Для того чтобы вновь со ­ здаваемое совместное предприятие получило доверие и благо­ расположение в глазах японского правительства, компания установила партнерство с крупнейшими японскими корпора­ циями. Абсолютный контрольный пакет был поровну разде­ лен между компанией C&W и двумя японскими Toyota и C.Itoh (по 17% каждой). Остальные акции были распределены между держателями миноритарных пакетов. Разумный подход к сложному японскому рынку (где, как и в Латинской Амери­ ке, без партнеров-резидентов работать почти невозможно) привел к тому, что этот стратегический альянс заполучил 16% всего рынка телекоммуникаций Японии1.

Понятно, что в силу установившихся обычаев ведения со­ вместного бизнеса, «вес» того или иного партнера по СП в процессе принятия решений напрямую зависит от его вклада в этот бизнес2. С точки зрения фокальной компании, рассмат­ ривающей создание зарубежного СП как международную биз нес-операцию по вхождению на новый рынок, для нее, в за­ висимости от принадлежащего ей пакета акций в учреждаемом СП, возможны три типа участия в зарубежном акционерном СП:

ajority), предполагающее владение 1) мажоритарное СП (m фокальной компанией более чем 50 процентами акций;

2) равноценное, или паритетное, СП (fifty-fifty) — 50 про­ центов;

inority) — менее 50 процентов.

3) миноритарное СП (m Для любого варианта зарубежного СП (да и любой иной формы международного стратегического альянса) критиче­ ским вопросом был и остается подбор адекватного партнера2.

Знаменитый игрок бриллиантового рынка, компания De Beers, ставя себе задачу закрепления за собой существенной доли этого рынка под брэнд-неймом De Beers, создала в 2001 г.

1 Kotabe М., Helsen К. Global Marketing Management. — John Willet & Sons, Inc., New York, etc., 2001 — P. 287— 299.

2 Этот вклад может быть, в большинстве случаев, представлен не только капиталом, но и иными материальными и нематериальными активами.

3 Bradley F. International Marketing Strategy. — FT-Prentice-Hall, Harlow, England, etc., 2005. — P. 256— 258.

Таблица 7. Преимущества и недостатки зарубежного акционерного СП (сточкизренияотечест н к п н и вен ой ом а и -соуч еди ел ) р тя ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ • Увеличение прибыли в силу • Невозможность иметь полный самого принципа образования контроль над совместным пред­ дохода компании-соучредителя, приятием для фокальной ком­ которая, будучи в данной си­ пании-учредителя в силу самой туации полноправным партне­ природы акционерного капита­ ром в СП, получает не роялти ла.

или паушальный платеж (как • Нехватка доверия и взаимные при франчайзинге или лайсен- конфликты сторон по поводу зинге), а (при нормальных усло­ стратегического распределе­ виях работы) существенно ния ресурсов, большую долю прибыли от трансфертного ценообразо­ контролируемого ей бизнеса, вания, пропорциональную своему собственности на критиче­ вкладу в зарубежное совмест­ ские активы (например, тех­ ное предприятие (пакету ак­ нологии и брэнд-нэймы), ций).

принципиальных различий • Больший контроль над деятель­ стиля менеджмента, ностью зарубежного СП и, сле­ различий корпоративной и довательно, зарубежным рын­ даже бытовой культуры ком, чем это было в других, ра­ нее рассмотренных формах ме­ ждународной торговли.

ПРЕИМУЩЕСТВА • Обеспечение единственно возможного средства для организации производства за рубежом в некоторых странах, где существует зако­ нодательство, запрещающее учреждение полностью ( 100%) ино­ странных компаний.

• Обеспечение разделения и минимизации рисков за счет объединения ресурсов и производственных/маркетинговых компетентностей парт­ неров.

• Обеспечение большей конкурентоспособности производимых СП товаров/услуг и большей прибыли каждому из партнеров по СП за счет синергического эффекта, возникающего от взаимодополняюще­ го сочетания стратегических стержневых компетентностей партнеров по СП (например, со стороны фокальной компании: профессиональ­ ный опыт маркетинг-менеджмента, инновационные технологии, фи­ нансовые и материальные ресурсы;

со стороны локальной компании в принимающей стране: связи с администрацией, социально значи­ мый имидж, земельный участок, сырье, опыт бизнеса в местной марь кетинговой среде, подключение к существующей сети дистрибью­ ции).

Продолжение табл. 7. Защитные меры (входящей на рынок компании-соучредителя) — опыт компаний из С Ш А • Обеспечение входящей компании-соучредителю условий получения (если это не противоречит законам принимающей страны) мажори­ тарного пакета акций в зарубежном СП.

• Назначение на ключевые посты СП (например, финансы, маркетинг) экспатриантов отечества входящей компании-соучредителя.

• Оставление за входящей компанией поддерживающих бизнес СП функций (маркетинг-менеджмент, контроль качества, допродажное и послепродажное обслуживание).

• Правильный выбор партнера по СП, часто предварительно оценивае­ мого в терминах размеров вновь организуемого бизнеса и распола­ гаемых ресурсов.

• Четкая формализация миссии, стратегии, целей и задач СП.

• Специальные меры по преодолению кросс-культурных различий между партнерами по СП (включая взаимное изучение языков и спе­ циальные психологические тренинги).

• Обеспечение для топ-менеджмента СП доступа к топ-менеджменту обеих родительских компаний.

• Использование метода постепенного (по мере полного освоения) расширения функций СП.

• Применение специальных формально-казуистических уловок, обес­ печивающих фокальной компании больший контроль над зарубеж­ ным СП, чем у ее зарубежного партнера даже при равновесном уча­ стии сторон, а именно:

Выпуск двух типов акций — голосующих и не голосующих, что обеспечивает равное распределение прибыли СП, но при наличии большей части акций первого типа у входящей компании соучредителя обеспечит ей большинство при принятии решений в СП.

Создать такую структуру акционерного капитала СП, которая обеспечивает распределение с аборигенным партнером 49/49, но одюарсменпо привлечь в СП полностью контролируемую вхо­ дящей компанией-соучредителем третью сторону («карманная компания»), имеющую долю в 2% в уставном капитале и пред­ ставляющую национальный капитал принимающей страны.

Добиться при разработке устава СП такого положения, при ко­ тором входящая компания-соучредитель будет иметь больше голосов в Совете директоров.

Добиться в уставе СП такого положения, при котором подбор и назначение ключевого менеджмента остается за директорами от входящей комп ании-соучредителя.

Окончание табл. 7. Защитные меры (входящей на рынок компании-соучредителя) — опыт компаний из США Добиться в уставе СП такого положения, при котором в случае ничейного (равного) голосования будет проходить предложение входящей компании-соучредителя.

Обеспечить наличие управленческого контракта у входящей ком пании-соучредителя по ключевым бизнес-единицам зарубежного СП.

Организовать бизнес таким образом, чтобы контракт на продажу практически всей продукции СП оказался у маркетинговой ком­ пании (дистрибьютора, агента), подконтрольной входящей ком­ пании-соучредителю.

Создать одновременно с производственным СП (где структура капитала 49/51 обеспечивает большую долю аборигенной сторо­ не), работающее с ним «в сцепке» второе маркетинговое СП, уч­ реждаемое для эффективной реализации продукции первого предприятия (где распределение капитала будет обратным 51/49, в пользу входящей компании-соучредителя).

Согласиться с требованиями принимающей страны отдать 50% капитала «карманной» компании-резиденту, но передать в управ­ ление (залог) половину этого капитала, например, подконтроль­ ной резидентной страховой компании;

Эго, с одной стороны, обеспечит формальное исполнение национального требования к структуре капитала СП (50/50), но, с другой, оставит реальный контроль на стороне входящей компании-соучредителя, посколь­ ку страховая компания не заинтересована управлять в СП и не имеет для этой цели квалифицированного менеджмента.

Постараться обеспечить распыление всей или части партнерской доли уставного капитала зарубежного СП между многими мест­ ными акционерами, что затруднит согласованное противодейст­ вие политике входящей компании-соучредителя в случае спорных вопросов._ _ совместное предприятие с компанией LMVH1, что позволило соединить ценный брэнд D Be eers со знанием специфики роз­ ничной торговли товарами роскоши. Этот опыт французская холдинговая компания LMVH, образовавшаяся в результате слияния известного производителя шампанских вин Moet et C handon и лидера рынка коньяков Hennessy, можно сказать получила генетически, что сразу же породило создание в пяти 1http://www.lvmh.com \ Уникальные jУникальные Глобальный технология технологии s —' брэвд / компании В компании A ^—\ компании А — Дешевая Региональная сеть (СсПАВ^)^ ^рабочая сила дистрибью-/', ЦН v И ----------- компании В компании В j Глобальная 1—. Финансовые L'"^маркетинговая Финансовые ресурсы у ресурсы -хомпетентност»

компании В компании А компании В Рис. 7.5. Обобщенная схема образования акционерного зарубежного (относительно компании А, когда выход конечного товара происходит на производственных мощностях компании В или втретьей стране) совместного предприятия «АВ»

мировых столицах новых специализированных магазинов.

Успех этого совместного предприятия подтверждается тем1, что через пять лет оно уже располагало на территории СШ А двумя десятками таких т типов2.

Считается3, что достижению успеха зарубежного СП сп о­ собствует решение следующих четырех дилемм:

1http://www.diamondvues.com/2005/07/debeers_profits.html 2 Адрес одного из таких магазинов говорит сам за себя: New York’s Fifth Avenue.

3 Smith A., Reney M.C. The Matting Dance: A Case Study of Local Partnering pricess in developing Countries.// European Management Journal, 1997, 15 (2).

1) как разыскать принципиально подходящие локальные фирмы;

2) как добиться совместимости характеристик сторон;

3) как определить операционное согласование с кандида том в партнеры;

----------------------------------------- 4) как четко и понятно специфицировать и детализировать собственно конкретный проект в устанавливаемом аль­ янсе.

Несмотря на кажущуюся простоту поставленных вопросов, решение указанных дилемм не составляет простой задачи.

Поиск партнера в собственной отрасли может быть затруднен в силу специфики понимания международной конкуренции кандидатами в партнеры. Кроме того, после проведения целе­ вого скрининга компаний в принимающей стране (или полу­ чив их имена от дружественных банков или компаний) многие из них должны быть отсеяны в силу того, что они уже связаны с кем-то различными формами кооперативных соглашений.

Процесс поиска партнера может быть лучше понят при рас­ смотрении схемы поиска зарубежного партнера для междуна­ родного трансфера технологии (рис. 7.6). Беглый взгляд на эту схему уже показывает применение в ней принципа марке­ тингового экологического равновесия1 и технологии марке­ тингового аудита2. В рамках последней могут применяться специальные чек-листы, аккумулирующие собственный опыт фокальной компании, накопленный в ходе разработки и реа­ лизации прежних кооперативных международных бизнес-опе­ раций, или обнаруживаемые у сторонних консалтинговых организаций или даже в Интернете.

7.4. М е ж д у н а р о д н ы е с т р а т е г и ч е с к и е а л ь я н с ы Как уже отмечалось выше, в современной литературе наи­ более принятым для международных бизнес-операций, осуще­ ствляемых для вхождения на зарубежный рынок и для попол­ нения совокупности доступных стратегических стержневых 1 Черенков В.И. Маркетинговая экология / / Инновации. — 2002. — № 9 -1 0 (56-57).

Уханов В.А. Согласующий аудит в международном бизнесе: Научное издание. — СПб.: Изд-во ВАШ, 2004.

Л Входящий окал ы ьн й ПР НР АТ Е партнер Технология Технология Финансы Финансы Согласование Кадры Кадры ресурсов Согласование Аудит Аудит «повар- «товар-ры ок»

• О А -Р Н К «Т В Р Ы О » н рынок»

Ц и ком ел пании Ц ком ели пании П ривлекательность Привлекательность ры нка рынка Конкурентная К курен аяп ц я он тн ози и П лы опы рош й т Определение бизнеса П лы опыт рош й формы стра­ Анализ странового бизнеса тегического риска Анализ странового альянса риска Маркетинговое согл ен е аш и Лайсензннг.

Франчайзинг Совместное Рис. 7.6. Блок-схема выбора зарубежного партнера для проведения международного трансфера технологии компетентностей, термином является международный страте­ гический альянс. В эпоху тотальной глобализации и в виду резкого роста стоимости разработки и внедрения многих, обе­ щающих в перспективе хорошую прибыль проектов, происхо­ дит все большее расширение кооперативной деятельности меж­ ду известными глобальными компаниями. Причем размер вступающих в глобальный стратегический альянс компаний не играет критической роли.

Стратегический альянсинг (a n g и партнерство опреде­ llia cin ) ляются1 как «кооперативное развитие успешных, непрерывно улучшающихся, долгосрочных, стратегических взаимоотноше­ ний, основанных на взаимном доверии, наилучшей в мире практике (w orld class/besi practice) устойчивом конкурентном 1 Lendrum, T. T he Strategic Partnering P ock etb ook : Building Strategic Partnership and Alliances. — The M cG raw -H ill Com panies, Sydney, etc., 2004. - P. V II.

преимуществе и выигрышах для всех партнеров, также имею­ щих для общества четкое и позитивное воздействие вне инте­ ресов данного партнерства/альянса». В современном понима­ нии, различные организационно-правовые формы объедине ния бизнес-компетентностей ряда сторон — кросс-лайсензинг, создание СП, НИОКР-партнерство и неформальные марке­ тинговые соглашения — все это подпадает под понятие между­ народные или глобальные стратегические альянсы ( in a atern tion l or global stratgie a n llia ces), которые можно определять в соот­ ветствии с нашей интегральной концепцией следующим обра­ зом: превращенная форма международной торговли, обеспе­ чивающая создание товара/услуги на зарубежном рынке в силу совокупности формальных и неформальных соглашений между двумя или более организациями, являющимися резидентами разных стран, нацеленных на достижение взаимовыгодных стратегически важных целей.

В случае образования международного стратегического аль­ янса, оперативные решения, принимаемые в контуре стратеги­ ческого планирования1, имеют целью объединить в наиболее выигрышной комбинации стратегические стержневые ресур­ сы, создающие необходимые компетентности сторон, а имен­ но: финансы, доступ к рынкам, владение земельными участ­ ками, производственное оборудование, технологии, профес­ сиональный опыт и интеллектуальную собственность. Подоб­ ное комбинирование ресурсов, понимаемых в этом контексте как источник синергического эффекта2, должно обеспечить усиление конкурентной позиции каждой из сторон стратеги­ ческого альянса без привлечения заемных активов третьих сто­ рон и может послужить гарантией довольно длительного со ­ трудничества. Наиболее распространенными считаются следу­ ющие основные организационно-правовые формы стратеги­ ческих альянсов (см. табл. 7.2.):

• контрактное, или кооперативное, совместное предпри­ ятие;

• акционерное совместное предприятие;

1Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Пи­ тер, 2005. — С. 26;

Чр н о В. Международный маркетинг: Учебное е е к в.И пособие. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. — С. 644.

2Du la S.P Ca C. International Marketing Research. — Prentice o g s., r ig.S Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983.

• партнерство {partnership), проявившееся — в разное время и в разных странах — в таких видах, как:

консорциум (c sortiu );

on m соглашение о сотрудничестве ( collaborative agree­ ment);

собственно стратегический альянс (stra tegic a n llia ce).

Принцип реализации стратегического партнерства находит себе все время новые формы. Так, во Франции сложились группы эк о н о м и ч е ск и х интересов (groupement d’interest conom ique — G IE), впечатляющим и успешным примером которых может служить консорциум A irbus, где первоначально были слиты капиталы компаний четырех стран (Франция и Германия — по 38%, Великобритания — 20% и Испания — 4%), а инжиниринговая и производственная деятельность так­ же распределилась между компаниями этих стран. Француз­ ская модель стратегического партнерства получила европейское признание и легитимизацию в Европейском Союзе в виде ев­ ропейских групп экономических интересов (EEIG), принципы формирования и юридического оформления которых стали едиными для всего Европейского Союза.

Популярность и успешность партнерства в виде стратеги­ ческих альянсов основана на следующих характеристиках:

• небольшие прямые зарубежные инвестиции (либо их отсутствие) со стороны партнеров;

• создание небольших, но очень эффективных объеди­ ненных групп менеджмента по отдельным бизнес-функ циям;

• интеркорпоративный/интракорпоративный обм ен /ро­ тация персонала, обеспечивающие трансфер бизнес знания;

• интенсивное развитие интеркорпоративных коммуника­ ций всех типов (материальные, финансовые, информа­ ционные);

• долгосрочность обязательных отношений сторон, даю­ щая позитивный вклад в их надежность.

1 АЭРОФЛОТ недавно (март, 2007) объявил о планах закупки 22 аэробусов А-350, а 19 марта 2007 г. состоялся первый перелет через Атлантический океан самого теперь большого пассажирского самолета в мире А-380.

Целесообразность такой формы международного сотрудни­ чества как международный стратегический альянс определяет­ ся тем, что он о должно1 базироваться на создании ценности товара за счет сочетания стратегических стержневых ресурсов двух или более сторон. В противном случае, это вновь будет вариант обычной связи фокальной компании с поставщиками и покупателями. Международное совместное предпринима­ тельство в области научных исследований и разработок (часто доводимых до стадии НИОКР) является в настоящее время весьма популярной формой деятельности на рынках высоких технологий. В свете современного взгляда на взаимодействия хозяйствующих единиц, связанных общим бизнесом, можно рассматривать СП и весь класс стратегических альянсов как формы экономического симбиоза, под которым в отечествен­ ной экономической литературе понимается «союз экономиче­ ских объектов, предполагающий устойчивый тип взаимодей­ ствия между ними, приносящий каждому из них экономиче­ скую выгоду (эффект) и сформированный в процессе их фун­ кционирования»2. Наиболее хорошо изучен и описан симбиоз крупного и малого предприятия3 в российской и абстрактной экономической среде. Российские определения стратегическо­ го альянса весьма похожи на зарубежные (за исключением от­ сутствия, вероятно, понимаемого российскими авторами по умолчанию, «постоянно поддерживаемого конкурентного пре­ имущества», имеющегося у цитированного ранее Т. Лендра ма4), что свидетельствует о привлекательности модели страте­ гического партнерства/альянса в современном международном бизнесе.

1D a n iV n a A stinF Strategic Thinking in Tactical Times. — Palgrave u.

McMillan, Basingstoke (UK), 2004. — P. 28.

2Стратегия развития предпринимательства в реальном секторе эко­ номики. — М.: Наука, 2002. — С. 240.

3 Егорова Н.Е. Моделирование деятельности малого предприятия, функционирующего в симбиозе с крупным промышленным объектом / / Экономика и математические методы. 1999. Т. 35. № 2;

Бухвалъд Е., Виленский А. Российская модель взаимодействия малого и крупного предпринимательства / / Вопросы экономики. 1999. №12.

4 L n r m Т The Strategic Partnering Pocketbook: Building Strategic e du.

Partnership and Alliances. — The McGraw-Hill Companies, Sydney, etc., 2004.

Интересен тот факт, что в стратегические альянсы в наше время часто вступают компании, бывшие в прошлом непри­ миримыми конкурентами. Стратегический альянс — требова­ ние эпохи глобализации для всех тех компаний, которые хотят быть и оставаться глобальными со всеми из этого вытекающи­ ми преимуществами. Кооперация стала императивом совре­ менного международного бизнеса. Опыт компании General Motors, которая еще в 1940-е гг., полностью обеспечивала себя всеми необходимыми технологиями, в современной дей­ ствительности международного бизнеса больше не может быть повторен.

Таким образом, международные стратегические альянсы замыкают множество форм международных бизнес-операций, представляя собой превращенную гибридную форму междуна­ родной торговли, простейшим видом которой может быть международное лицензионное соглашение, а в сложных видах стратегических альянсов могут сосуществовать практически все рассмотренные выше формы производственной/маркетинго­ вой кооперации и заимствований. Конкретный концептуаль­ ный вид и организационно-правовое оформление альянса в значительной степени зависят от отрасли и обычаев междуна­ родной торговли по выпускаемому товарному ассортименту.

Так, в высокотехнологичных отраслях основу альянса часто составляет взаимообмен высокими технологиями. На потре­ бительском рынке в основу может быть положена эксплуата­ ция дистрибьюторской сети одного партнера в пользу потен­ циально глобальных товаров и брэндов другого.

Так, компании Coca-Cola и N estle образовали успешный стратегический альянс через соглашение о маркетировании брэндов N escafe и Nestea через сети дистрибьюции компании Coca-Cola. Хорош о теперь известные в России подгузники Huggies компании K berley-Clark производятся и маркетиру im ются в Индии через посредство установления стратегического альянса с локальной компанией H industan Lever, которая, являясь локальной дочерней компанией от U ilever, распола­ n гает мощнейшей сетью дистрибьюции, охватывающей более 400 О О торговых точек. Наконец, стимулом к созданию меж О дународногостратегического альянса может быть взаимообмен производственными/маркетинговыми технологиями и воз­ м ож ностям и, что имело м есто в классическом создании совместного предприятия NUMMI конкурирующими на миро­ вом авторынке компаниями T oyota и G era M en l otors.

Международным стратегическим альянсам в силу их гиб­ ридной природы могут быть, в той или иной степени, свой ственны все или некоторые преимущества и недостатки, отме ченные нами для ранее приведенных форм международной торговли, или техники введения товаров/услуг на зарубежные рынки. Поэтому, вместо их повторения, приведем рекомен­ дации по поводу успешной деятельности международных стра­ тегических альянсов, выработанные известной консалтинговой компанией M cKinsey.

• Редко хорош работ т а ья сы м ду си ьн м и сл ­ о аю л н еж лы а б м п р н а и Слабый партнер рано или поздно ста­ ы а т ер м.


новится обузой? мешающей развитию и сохранению конкурентоспособности. Это — общий закон сложных систем — результирующий параметр определяется сла­ бейшим из всех, ответственных за него звеньев.

• А оном вт ност и гибкост — ключевые составляющие ь ь любого успешного партнерства. Автономность предпо­ лагает наличие у альянса собственного совета директо­ ров и группы менеджмента, что существенно ускоряет процесс принятия решений. Гибкость необходима для своевременного реагирования на изменения окружаю­ щей бизнес-среды.

• Р вн я собст аа венност Это — важный психологический ь.

момент в действиях топ-менеджмента, поскольку равная собственность сторон в альянсе уравнивает важнейшие характеристики лю бого бизнеса: прибыль, риски, от­ ветственность.

7.5. С о б ств е н н а я з а р у б е ж н а я ком п ан и я Одной из наиболее популярных форм международных биз­ нес-операций последних лет, осуществляемых для зарубежной экспансии бизнеса и, в конечном итоге, обеспечивающих про­ дажу товаров/услуг фокальной международной компании на территории принимающей страны (не прибегая к экспорту), является создание полностью (в основном) собственных пред­ приятий на территории принимающих стран (статус в России:

предприятие со 100% иностранными инвестициями). Образо­ ванная таким образом зарубежная дочерняя компания (воз­ можны и иные формы) представляет собой — в соответствии с нашим интегральным подходом к международным бизнес операциям — превращенную форму международной торговли, в рамках которой товар, предназначенный для продажи на зарубежном рынке, создается собственной зарубежной дочер­ ней компанией, образованной путем аквизиции или создания «с нуля» и являющейся резидентом данного рынка. Существу­ ют два основных способа для достижения этой цели.

П ервы способ1состоит в покупке или поглощения ( ta e over) й k уже существующей зарубежной компании, интерес к которой у фокальной компании (которую в данном случае часто имену­ ют аквизит — acqu ор isitor) может быть вызван следующими, способствующими зарубежной торговле фокальной компании причинами:

• родственная отраслевая принадлежность аквизируемой компании;

• принадлежащая аквизируемой компании развитая сеть национальной/региональной дистрибьюции;

• наличие у аквизируемой компании собственной коди­ фицированной интеллектуальной собственности (напри­ мер, патенты и ноу-хау) и потенциала для ее создания (НИОКР-подразделения);

• наличие собственных сильных брэндов аквизируемой компании;

• выгодное географическое положение производствен­ ных/складских сооружений аквизируемой компании (на­ пример, близость морского порта, таможенного терми­ нала).

Примерами одних из оервдх иностранных аквизиций, про­ веденных в Санкт-Петербурге, могут служить парфюмерно­ косметическая фабрика «Северное сияние» (аквизитор — U nilever), табачная фабрика им. Урицкого (Philip M orris), acob Suchar). Од­ кондитерская фабрика им. Самойловой (J ной из сильнейших в мире компаний-аквизиторов считается американский интергломерат, S ara Lee, который, развивая 1 M on gh B gtsson A Managing Mergers and Acquisitions:

cD a en,.

A European Perspective. Gower, Hants (UK), Brookfield (USA), 1992.

свое глобальное присутствие на мировом рынке, поглотил много, в том числе европейских компаний. Причем для этого интергломерата характерно инвестирование в локальные брэн­ ды, рассматриваемые им как один из важнейших среди при обретаемых в результате аквизиции нематериальных активов.

Так, Sara Lee успешно использует следующие локальные брэн­ ды: D e Egberts (кофе), Pickw (чай), D (трикотаж).

ouw ick im Буквальное вторжение корейских товаров на рынок США было осуществлено после аквизиции американских компаний AST и Zenith, соответственно, чэболами Samsung и LG Electronics.

Заметим, что родственные по технике исполнения операции международных слияний (merger), в результате которых за ру­ бежом появляется в той или иной степени зависимое от ком­ пании-аквизитора предприятие, также смогут быть отнесены к этому способу, на что также указывает применяемый к ним общий родовой термин — аквизиции (acquisition).

Вт орой способ состоит в создании нового предприятия на выделенном в долгосрочную аренду (купленном) земельном участке (Greenfield), или как его называют, «пят застрой­ не ки». Такое строительство часто оказывается оправданным, если нет возможности отыскать уже существующее в принима­ ющей стране предприятие, оборудование которого или, по крайней мере, производственные помещения могли бы быть использованы в ходе реконструкции, необходимой при интег­ рировании вновь авизированной компании в международную производственно-маркетинговую систему фокальной компа­ нии-аквизитора. По этому пути пошли в Санкт-Петербурге, например, такие компании как Coca-Cola, U nilever и Wrigley’.

s Более того, в большинстве случаев, если только такое «пятно застройки» не оказывается вне социально-экономической ин­ фраструктуры выбранной территории, именно операции типа «Greenfield» считаются наиболее предпочтительными. Созда­ ние зарубежного предприятия «с нуля» стимулируется следую­ щими соображениями:

• удается избежать часто довольно сложных инженерных и технологических работ, связанных с интеграцией и ре­ инжинирингом технологических систем приобретенного бизнеса;

• новый набор кадров в новое предприятие избавляет от необходимости решать массу сложных вопросов с прежними работниками, профсоюзами, а главное, с таким неосязаемым, но важным для интегрирования менеджмента явлением как унаследованная от авизиро­ ванной компании интракорпоративная культура;

• поскольку появление нового предприятия предполагает появление новых рабочих мест (что практически всегда совпадает с политикой занятости правительства прини­ мающей страны), появляется реальная возможность ис­ пользовать налоговые льготы, налоговые каникулы, премии за занятость и тому подобные материальные и нематериальные (позитивное отношение публики при­ нимающей страны) льготы и бенефиции.

В то же время, операции типа «Вты/феМ», предполагаю­ щие, например, покупку обанкротившегося предприятия или аквизицию функционирующего для последующего дивестиро­ вания и перепрофилирования, также существуют в практике международного бизнеса и даже стимулируются локальными властями с целью решения социально-экономических проблем.

Каким бы ни был исходный путь образования производ­ ственной/маркетинговой собственности, полностью принад­ лежащей фокальной компании в принимающей стране, ос­ новное назначение этой собственности, в большинстве случа­ ев, остается тем же, что и во всех рассмотренных ранее формах международных бизнес-операций (международной торговли) — наиболее эффективно ввести товары/услуги, а также брэнды и имя фокальной компании на новый зарубежный рынок. Эта форма однозначно (в отличие, например, от зарубежных СП) подпадает под понятие прямых зарубежных инвестиций, а получаемый полный контроль над зарубежным предприяти­ ем, порождаемый 100%-ной собственностью фокальной ком­ пании, является основой ряда преимуществ, с которыми со­ седствуют недостатки, причина которых — нахождение отече­ ственной промышленной собственности в неуправляемых мар­ кетинговых измерениях макроуровня ГМС в принимающей стране (табл. 7.4).

Таблица 7. Преимущества и недостатки прямого зарубежного инвестирования в промышленную собственность (сточки зрения входящего на рынок принимающей страны стратегического инвестора) ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ • Полный контроль стратегиче­ • Принятие на себя всех воз­ ского инвестора над его зару­ можных в принимающей стра­ бежными производственны­ не рисков.

ми/маркетинговыми операция­ Особенно это касается поли­ ми, что позволяет избежать всех тическихрисков в ряде раз­ неприятностей и рисков, свя­ вивающихся стран (напри­ мер, национализация).

занных с кросс-культурными проблемами международного • Принятие на себя всех воз­ можных в принимающей стра­ партнерства.

• Получение в распоряжение не издержек бизнеса.

стратегического инвестора всей • Рост затрат стратегического прибыли, остающейся после инвестора не только за счет уплаты налогов. пропорционального увеличе­ ния доли этих расходов (до • Повышенные по сравнению со случаем СП, быстрота и про­ процентов стоимости проекта), стота (с точки зрения бюро­ но и в силу недостатка опыта кратических проволочек и со­ ведения бизнеса в принимаю­ гласований) учреждения пред­ щей стране без локального приятия, что достижимо в от­ партнера.

дельных странах (например, в КНР).

Защитные меры ( собственника создаваемого за рубеж предприятия) ом • приглашение авторитетных бизнес-консультантов;

причем для большей объективности и надежности, как локальных, так и меж­ дународных.

• меры по локализации (localizing), или натурализации, собственного зарубежного предприятия в принимающей стране, в состав которых могут входить, например, следующие маркетинговые мероприятия класса коммуникативной тактики:

Наем местного управленческого персонала и рабочей силы.

Использование (закупка) местных материальных ресурсов.

Разработка/использование локальных брэндов.

Спонсирование местных спортивных и культурных мероприя­ тий.

Подключение к инвестированию в локальные социально­ значимые (культурные и экологические) проекты, способст­ вующие наработке позитивной репутации компании.

7.6. Международный стратегический альянс как бизнес-операция по реализации инновативно-кооперационной стратегии Проследим логику выбора и формулирования инновативно кооперационной стратегии2 малого ВТ-предприятия3, или стратегии сотрудничества с зарубежным партнером, которая в отличие от характерной для периода конкурентно-стратегиче ского маркетинга «игры с нулевой суммой» должна обеспечи­ вать новое взаимовыгодное отношение сторон типа «win win». Выбор реализуемой при помощи международных страте­ гических альянсов инновативно-кооперационной стратегии, по Виссеме-Ёзеру4, можно обосновать следующими причина­ ми, которые мы адаптировали к случаю российских высоких технологий, несколько расширив их список:


• Разделение затрат и рисков между сторонами альянса на технологические инновации, поскольку они (и соответ­ ствующий им риск) во все большей степени становятся чрезмерными для одной компании. Эта причина фор­ мирует базис инновационных бизнес-сетей в промыш­ ленности, причем не только в малом бизнесе, но и практикуется крупными компаниями, такими как IBM, Philips, Sony, Siemens.

• Разделение рисков связано с наличием естественного для научных исследований набора неопределенностей5 (тех­ нологические, рыночные и административные), свя­ занных как с требуемым временем на разработку новой 1 Сравнение теории международного НИОКР-альянсинга и факти­ ческого развития стратегических и оперативных решений малого ВТ-пред­ приятия сделано при участии Михаила. Толстоброва, директора высоко­ технологичного ООО «Импульсные системы» (Санкт-Петербург).

2 Черенков В.И., Толстобров М.Г. Стратегия российского высокотех­ нологичного научно-производственного малого предприятия в систе­ ме международаого трансфера инноваций / / Инновации. 2006.

№ 3 (90).

3 Высокотехнологичное предприятие 4 Wissema J.G., Euser L. Successful Innovation Through Inter-Company Networks / / Long Range Planning, December 1991, Vol. 24, No. 6.

p. 33-40.

5 Ford D. Managing Business Relationships. John Wiley & Son, Chichester, etc., 1998. P. 30.

технологии, так и с далеко ненулевой вероятностью от­ рицательного результата НИОКР.

• Объединение взаимодополняющих элементов научно технического знания, что особенно важно для высоких ---------технологий, где часто требуется композиция знаний из различных технических областей доступных сторонам.

• Разделение маркетинговых и НИОКР-функций между сторонами стратегического альянса в соответствии с вы­ явленными стратегическими стержневыми компетент­ ностями сторон.

• Разработка нового зарубежного рынка, что, как раз, характерно для неравномерно развитых НИС сторон стратегического альянса, когда создание НИОКР-венчу ра открывает вновь созданным высоким технологиям международные рынки за счет маркетингового опыта и известности брэнда стороны, принадлежащей к более развитой НИС.

• Стандартизация научно-технического продукта малого ВТ предприятия. Процесс коммерциализации высоких технологий может быть успешным только в том случае, когда они соответствуют национальным стандартам рынков принимающих стран, а собственные возмож­ ности для таковой стандартизации у российской стороны НИОКР-альянса малы или отсутствуют.

• Патентование и иные формы защиты ИС, связанной с высокими технологиями, также облегчаются с помощью партнера по НИОКР-альянсу и, к тому же, служат дока­ зательству патентной чистоты научно-технического про­ дукта.

Оперативные решения по реализации инновативно-коопе рационной стратегии, принимаемые в контуре стратегическо­ го планирования1 имеют целью объединить в наиболее выиг­, рышной комбинации активы обеих, принадлежащих разным НИС, сторон международного стратегического альянса, а именно: финансы, доступ к рынкам, уникальное производ­ ственное оборудование и технологии, профессиональный 1 Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Пи­ тер, 2005. С. 26, рис. 1.4;

Черенков В.И. Международный марке­ тинг. — СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2003. С. 664, рис. 12.1.

опыт и интеллектуальную собственность. Причем последний вид активов можно рассматривать как важнейший, поскольку именно он является побудительной причиной для принятия такого оперативного решения, которое имеет своей целью со­ здание той или иной формы стратегической кооперации. По­ добное комбинирование активов, понимаемых в этом контек­ сте как источник синергического эффекта1 должно обеспечить, усиление конкурентной позиции каждой из сторон стратеги­ ческого альянса без привлечения активов третьих сторон и может послужить гарантией довольно длительного сотрудниче­ ства. В ходе развития отношений между сторонами такого НИОКР-альянса происходит изменение природы этих отно­ шений, что соответствует концепции маркетинга отношений и менеджмента клиентских отношений. Для лучшего понима­ ния сказанного приводим (рис. 7.7) графическую схему эво­ люции соотношения стратегических, оперативных и такти­ ческих решений по мере становления стратегического альян­ са. С этой целью использована несколько модернизированная модель Луостаринена-Уэлша становления международной бизнес-операции в системе «измерений интернационализа­ ции бизнеса»2.

Известно3 что сотрудничество должно базироваться на со­, здании ценности товара за счет сочетания ресурсов двух или более компетентностей и установления связи сторон природы симбиоза, где успех каждой стороны обусловлен общими уси­ лиями сторон. Практика международного ВТ-бизнеса показа­ ла, что до сих пор одной из наиболее жизнеспособных форм НИОКР-альянсов в мировой экономике является СП. Пояс­ няя смысл образования технологического СП, К. Боумен пи­ шет4 «компании, располагающие выдающимися технологичес­ :

кими компетентностями, входят в сотрудничество с компани­ ями, отличающимися сильной маркетинговой деятельностью, 1Douglas S.P., Craig C.S. Evolution of Global Marketing Strategy: Scale, Scope, and Synergy / / Columbia Journal of World Business, 1989, (24), Fall.

2 Luostarinen R., Welsh L. International Business Operation. — Helsinki School of Economics, Helsinki. 1997. — P. 252., Fig.l.

3 Di Vanna J., Austin F. Strategic Thinking in Tactical Times. — Palgrave McMillan, Basingstoke (UK), 2004. P. 58.

4 Bowman C. Strategy in Practice. Prentice Hall Europe, London, etc., — P. 175-176.

Страна А Щ Страна В Что? Стратегическое решение Куда?

Экспорт ВТ-товара Товар I ВТ-инжиниринг прототип, кон­ ВТ-Рынок сультация) В Т НИОКР-альянс Дочернее зарубежное ВТ предприятие (филиал) Адаптация Выбор формы международной Исследование бизнес-операции маркетинг- рынка микса Оперативное решение Какой? Каким образом? Какой?

Основа так­ Тактическое решение тического решения Взаимодополняющие ресурсы и компетентности сторон - базис выбора формы международной бизнес-операции ЛЕГЕНДА: 1 — технологическая компетентность;

2 — междуна­ родная маркетинговая компетентность;

3 — менеджерская ком­ петентность;

4 — креативный и интрапренерский ресурс;

5 — финансово-кредитный ресурс.

Система принципов стратегических, оперативных Р ис. 7. 7.

и тактических решений в предположении реализации инновативно-кооперационной стратегии (масштаб в составе и долях компетенций и ресурсов международного НИОКР-альянса приблизителен) а совместное развитие оказывается подходящим для тех случа­ ев, когда достижение постоянно поддерживаемого конкурен­ тного преимущества обусловлено совместной деятельнос­ тью, где слабая бизнес-компетентность одного партнера усиливается при помощи стержневых компетентностей друго­ го». Понятной формой, например, российско-американско­ го ВТ СП, в силу специфики восприятия страновых рисков американской стороной, должно было бы быть СП, учреждаемое на территории США или третьей страны с разви­ той НИС.

Важнейшее преимущество зарубежного СП перед, напри­ мер, международным лайсензингом заложено в принципе образования дохода малого ВТ-предприятия, которое, будучи в международном инновационном НИОКР-альянсе полноп­ равным партнером, получает не договорно определяемые ро­ ялти или паушальный платеж (платежи), а существенно боль­ шую долю контролируемой (при нормальных условиях работы) прибыли, пропорциональную вкладу в акционерный капитал зарубежного СП. Более того, в отличие от ранее рассмотрен­ ных формальных и реальных способов защиты права интеллек­ туальной собственности малого ВТ-предприятия, последнее получает больший контроль за маркетинговыми и финансовы­ ми аспектами инновационной деятельности на рынках разви­ тых НИС. Кроме того, в СП имеют место «справедливое»

разделение и минимизация рисков за счет объединения ресур­ сов и производственного/маркетингового опыта партнеров, что, к тому же, обеспечивает синергический эффект, создаю­ щий глобальное конкурентное преимущество этой формы стратегического альянса и, как следствие, обеспечивающий большую прибыль каждому из партнеров по СП. Наконец, СП может оказаться единственной возможной «точкой входа»

на ВТ-рынки многих стран, либо с высоким уровнем развития НИС (постиндустриальные страны), либо с малоизвестными национальными особенностями НИС (например, страны Азии1), где технологические инновации традиционно ассоци­ ируются не с Россией, а с США, Японией и странами ЕС.

Как и любая другая форма международного стратегического альянса, НИОКР-СП имеет недостатки, концентрирующиеся вокруг следующих вопросов1:

• распределение между сторонами поставки стратегических стержневых ресурсов;

1 Chen M. Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of Business. Thompson, London, 2004. — P. 244-261.

2 Deresky H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. — Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 2003. — P. 178—182.

Mead R. International Management: Cross-Cultural Dimensions. Blackwell Business, Oxford, 2000. — P. 338—341.

• принимаемые схемы ценообразования и покрытия из­ держек;

• распределение собственности на критические нематери­ альные активы (например, патенты и брэнд-неймы), • принципиальные кросс-культурные различия сторон в стилях менеджмента и учета, • кросс-культурные различия бытовой культуры и поведе­ ния контактирующих менеджеров и научно-технических работников.

Тем не менее, при оценке композиции преимуществ и не­ достатков НИОКР-СП можно считать сохраняющим силу по­ ложение о том, что «концепция и практика инновационного процесса на основе альянсов развивалась в последнее десятиле­ тие наиболее заметно»1. Собственно НИОКР-СП рассматри­ вается как простейшая, зачаточная форма международных инновационных НИОКР-альянсов, в развитии которых выде­ ляются следующие три тенденции2:

1) специфика современной научно-исследовательской дея­ тельности усложняет образование международных НИ ОКР-альянсов, где рамки обязанностей раздвигаются так широко, что речь идет об интегральном менеджмен­ те и коллективной ответственности, в отличие от стан­ дартного двустороннего СП, где стороны обычно «по­ лярно» распределяют свои обязанности по созданию ВТ продукта и его маркетированию, в минимальной степе­ ни интегрируя между собой эти функции;

2) инновационные НИОКР-альянсы, в силу усложнения задач и роста рисков, включают в себя широкий спектр организаций: частные, государственные и некоммер­ ческие;

3) новая экономика, понимаемая, также, как сетевая эко­ номика «networked econom y»3, вносит структурные осо 1 Doz, Y, Hamel, G. The Alliance Advantage. — Harvard Business School Press, 1998. — P. 4.

2 Lord M.D., deBethizy J.D., Wager M.D. Innovation that Fits:

Moving Beyond the Fads to Choose the RIGHT Innovation Strategy for Your Business. Pearson—Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, etc., 2005. - P. 104.

3 Hansen M.T., Chesbrough H.W., Nobria N., Sull D. Networked Incubators: Hothouses of the New Economy.// Harward Business Review, September, 2000.

СТЕПЕНЬ:

доверия ВЫСОКАЯ лояльности кооперации открытости комплексности ROI конкурентного СРЕДНЯЯ преимущества удовлетворенности покупателя инновационности НИЗКАЯ Эволюция роли малого ВТ- предприятия П род авец ПОСТАВЩИК • ПАРТНЕР ‘ Проведение Ориентация на Высокая Культура сделок, покупателя, гибкость, ориентация на непрерывные накопление силы, издержки, улучшения, инновационность, партнерские защитная тотальный ОТНОШЕНИЙ СТОРОН позиция отношения менеджмент ка­ чества Минимум из­ Решение Добавление Стратегия держек альтернативы ценности (стоимость- мирового класса (низшая цена) ценность) с наилучшей практикой Организованная по Традиционная Многоуровневая Структура КОМПОНЕНТЫ проектным командам Базовая Комплексная Менеджмент Процесс купля-про­ купля-продажа отношений дажа Бюрократический Торговые Организаторы Ключевые аппарат кадры | предста­ альянсов и комшний вители, партнерства дилеры.

Рис. 7.8. Изменение компонент в построении отношений сторон по мере становления международного НИОКР-альянса 10. Зак. 566 бенности в организацию инновационных НИОКР-аль­ янсов, где происходит трансформация плоскостной ар­ хитектуры альянсов, состоящей из «паутин» (webs) и --------- «сетей» (networks), в объемную, представляющую собой многоуровневую «маркетинговую инновационную экоси­ стему».

Как показало изучение опыта развития международной ко­ операции российского высокотехнологичного научно-произ водственного малого предприятия (ВТ-НПМП) «Импульсные системы» (Санкт-Петербург), переход от традиционных СП к инновационным сетям (маркетинговым инновационным экоси­ стемам) не является какой-то эфемерной и далекой перспекти­ вой. Налаженное сотрудничество с одной только зарубежной ВТ-компанией, которая является звеном указанной сети, фактически предоставляет российскому малому ВТ-предприя тию «точку входа» в эту систему. Рисунок 7.8 (см. выше) де­ монстрирует специфику последовательного перехода российс­ кого ВТ-НПМП от статуса продавца к статусу поставщика и, далее, партнера, где последний в наибольшей степени соот­ ветствует прочному включению ВТ-НПМП в международный стратегический НИОКР-альянс.

7.7. Совместные предприятия и стратегические альянсы «Международный стратегический альянс» чаще всего вы­ ступает как зонтичный термин, под которым обнаруживаются различные организационно-правовые формы партнерских вза­ имоотношений, — СП, стратегическое партнерство, кросс лайсензинг, ко-брэндинг (co-branding), соглашения по транс­ феру технологий (technology transfer agreement), — посредством которых две или более хозяйствующих единиц из двух или бо­ 1 Проявление этого параграфа вызвано тем фактом, что в современ­ ной литературе, родственной темам настоящего пособия, сложилось та­ кое двойственное положение, при котором термины «стратегический альянс» и «совместное предприятие» используются иногда как синони­ мы, а иногда, соответственно, как общий и частный термины для конноти рования форм международных бизнес-операций группы «производсгво-ин вестиции».

лее стран организуют совместный бизнес, целью которого яв­ ляется достижение общей для сторон такого альянса цели или группы целей1:

• прямое инвестирование в общий бизнес в обмен на по­ лучаемый пакет акций и/или интеллектуальную соб­ ственность и/или права на дистрибьюцию;

• «замещение капитала» (capital substitution) — вместо по­ лучения ресурсов за счет собственного/заемного капита­ ла используется схема совместного венчуринга {joint venturing)', • уход (при помощи лайсензинга) от трудозатрат и расхо­ дов на НИОКР за счет получения потенциально мень­ шего дохода (за минусом роялти или паушальных пла­ тежей — см. рис. 6.3).

В международном бизнесе существует исключительное мно­ гообразие партнерских отношений, которое в соответствии с довольно удачной, частично метафорической2 классификаци­ ей А. Шермана3 можно, в зависимости от размеров и числа, ходящих в стратегический альянс компаний, разбить на следу­ ющие четыре группы:

«Голиаф-Голиаф» — две очень большие компании входят 1.

в некоторую форму партнерских отношений, чтобы координи­ ровать действия по маркетированию своих товаров и, в резуль­ тате, увеличению рынка каждой из них.

• Примером может послужить партнерство двух крупных авиаперевозчиков, каждый из которых обслуживает географически отличающиеся маршруты, но вместе ' Sherm A.J. Franchising & Licensing: Two Powerful Ways to Grow Your an Business in Any Economy. — AMACOM, New York, etc., 2005. — P. 383-387.

2 Метафора, взятая из Библии (Ветхий Завет, Первая Книга Царств), предназначена охарактеризовать размеры компаний. «Голиаф»

здесь представляет крупную компанию («И выступил из стана Филистим ского единоборец, по имени Голиаф, из Гефа;

ростом он — шести лок­ тей и пяди (около 3 м 8 см). Медный шлем на голове его;

и одет он был в чешуйчатую броню, и вес брони его — пять тысяч сиклей меди (около 43 кг):» — Библия, Первая Ю*ига Царств, 17), а «Давид» — представи­ теля малого бизнеса («Давид же был меньший [сын Ефрафянина]» — Библия, Первая Книга Царств, 17).

3 Sherm A.J. Franchising & Licensing: Two Powerful Ways to Grow Your an Business in Any Economy. — AMACOM, New York, etc., 2005. — P. 383-387.

10* они предлагают пассажирам общую программу на­ копления миль для получения бесплатных билетов и/ или иных льгот. В эту же группу может быть вклю _чено сотрудничество МсОопаИ’Б и 018пеу, в рамках которого продажа, при посещении родителями с детьми ресторанов МсОопаШ’Б лицензионных игру­, шек товарного ряда и под брэндом 01Бпеу способ­ ствует росту совокупных продаж обеих компаний.

2. «Давид-Давид» — две небольшие компании, каждая из которых обладает ограниченными ресурсами, кооперируются для усиления своих сильных сторон.

• Пример могут составить два представителя малого бизне­ са, борющиеся за тендер, когда ресурсы и компетентно­ сти каждого из них недостаточны, чтобы получить вы­ ставленный на тендер государственный заказ. Понятно, что для успешного партнерства необходимо согласова­ ние целей сторон и обеспечение взаимной выгоды.

Иными словами, объединение сторон должно создать синергический эффект.

3. «Давид-Голиаф» — небольшая компания ищет выгод от партнерских отношений с намного более крупным союзником.

• Пример: в роли которого может выступать крупная иностранная компания, а «младший» участник такого союза — представлен университетской или государ­ ственной малой компанией, ищущей партнера для коммерциализации разработанной технологии.

4. «Ценностные сети/федерации — множество участников:

совместных предприятий, стратегических альянсов, коопера­ тивов, консорциумов1 и т п., цель объединения усилий кото­ рых состоит в совместном использовании ресурсов и каналов дистрибьюции, в распределении и уменьшении затрат при со­ хранении правовой и оперативной автономии менеджмента участников. Диапазон задач таких альянсов весьма широк — от совместной рекламы и продвижения, веб-сайтов коллек­ тивного пользования и колл-центров бесплатных звонков до создания принципиально новых бизнесов.

1Следует помнить, что, в принципе, конкретное видовое наимено­ вание стратегического альянса часто зависит от предпочтений руководи­ телей его сторон и, вообще, может не нести организационно-правовой нагрузки.

Обнаруживается тенденция обособления СП от прочих форм стратегических альянсов (табл. 7.5), что представляется нам оправданным только для рассмотренных выше акционер­ ных СП. В силу этой тенденции СП определяется как вновь создаваемая компания (регистрируемая как юридическое лицо с двумя или более учредителями), предназначенная ряд биз­ нес-задач. В свою очередь, стратегические альянсы (именуе­ мые, в зависимости от сочетания целей и задач, также как группы, партнерство, кросс-лайсензинг и ко-брэндинг) ос­ нованы на формальном или неформальном распределении бизнес-функций между становящимися взаимозависимыми компаниями, что осуществляется на платформе:

• разделяемых сторонами целей;

• разделяемой сторонами стратегии;

• разделяемых сторонами рисков;

• распределяемого сторонами дохода и нематериальных выигрышей (активов).

Вне зависимости от конкретной структуры, организацион­ но-правовой формы, отраслевой принадлежности и даже со­ вокупности поставленных целей и задач, успешность стратеги­ ческих альянсов в целом и СП в частности определяется нали­ чием следующих критических факторов успеха:

• наличие взаимодополняющих целей и задач, которые связывают вместе две или более компаний;



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 14 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.