авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

1

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И

ФИНАНСОВ

В.Н. НАУМОВ

РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЯМИ

В ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ

МАРКЕТИНГОВЫХ СИСТЕМАХ

Научное издание

ИЗДАТЕЛЬСТВО

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2008 2 ББК 65.050 Н 34 Наумов В.Н. РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕ ГИЯМИ В ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СИСТЕМАХ. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 203с.

В монографии рассматриваются методологические подходы к стратегиче скому управлению вертикально-интегрированными маркетинговыми система ми. Раскрывается генезис стратегического маркетинга в отечественной эконо мике, его возможности в формировании синергетического эффекта сложных организационных рыночных структур. Выявлена ключевая роль принятия ре шений при реализации стратегического плана маркетинга и выполнен анализ различных подходов к оценке его эффективности.

Монография может быть полезна преподавателям, аспирантам, слушате лям, обучающимся по программам MBA, а также практическим работникам, специализирующимся в области стратегического управления.

Рецензенты: д-р экон. наук, проф. Парфенов А.В.

д-р экон. наук, проф. Юлдашева О.У.

ISBN 978-5-7310-2323- Редактор С.А. Кабедева Подписано в печать 28.05.08. Формат 60х84 1/16.

Усл. печ. л. 12,75. Тираж 200 экз. Заказ 355. РТП изд-ва СПбГУЭФ.

Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.

ВВЕДЕНИЕ Современная экономика характеризуется динамизмом, малопредска зуемыми флуктуациями, усилением конкуренции и стремлением многих компаний к росту за счет освоения новых рынков сбыта. С точки зрения стратегического управления наметилось два тренда, особенно заметные в последнее время: первый связан с возрастающем пониманием роли страте гического подхода к принятию важных решений относительно рыночного поведения компаний и, в этом контексте, многие руководители начинают понимать доминирующую роль стратегического маркетинга в развитии сво его бизнеса. Второй тренд заключается в росте значимости сбыта для реали зации товаров и услуг и в стремлении установить с партнерами определен ные соглашения с целью получения синергетического эффекта от совмест ной деятельности. Многообразие форм и методов формирования вертикаль но-интегрированных сбытовых структур требует тщательного анализа воз можных вариантов объединения компаний-партнеров и продуманных мар кетинговых стратегий. Следовательно, теория стратегического маркетинга и методология организации системы распределения органичным образом со единяются в научно-практический континуум, требующий методологиче ского обоснования. Все большая популярность использования теоретиче ских подходов к решению практических задач предполагает дальнейшие ис следования в различных пограничных функциональных областях, в том чис ле в такой сферах как стратегический маркетинг и система сбыта.

Во многих современных компаниях стратегический маркетинг и система сбыта рассматриваются как глобальные функции в деятельности высшего управленческого звена. В настоящее время повышение эффек тивности бизнеса, базирующееся только на снижении издержек, использо вания материальных активов, логистики практически исчерпан. Компании ищут новые способы повышения своей операционной эффективности, на пример, путем интегрирования системы сбыта, внедрения в нее маркетин говых функций, разработки долгосрочных планов и обоснованного при менения той или иной стратегии.

В данной работе сделана попытка развития теории стратегического управления и стратегического маркетинга для принятия решений по управлению вертикально-интегрированными системами сбыта. В силу вы сказанных выше соображений, можно надеяться, что данная работа будет представлять определенный интерес, как для дальнейших исследований, так и для практической реализации полученных результатов.

Монография рекомендуется для слушателей, обучающимся по про граммам МВА «Маркетинг-менеджмент», «Управление предприятием», «Управление логистикой», а также может быть использована специалиста ми, занимающимися вопросами организации и управления каналами сбыта.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНЫМИ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ МАРКЕТИНГОВЫМИ СИСТЕМАМИ 1.1. Новые парадигмы стратегического управления Развитие теории управления некоторые специалисты связывают с появлением книги Фредерика Тейлора «Принципы научного управления», опубликованной в 1911 году [72, с.64]. Весомый вклад в развитие управ ленческой науки в начальной стадии внесли такие «классики» как Д. Аа кер, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гантт, А. Файоль, Л. Урвик, А. Слоун, Ф. Герцберг, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, благодаря трудам которых сложились четыре основные школы управления [72, с.70]:

школа научного управления;

классическая (административная) школа управления;

школа человеческих отношений;

школа науки управления.

А. Файоль, по мнению М. Мескона, считается «отцом» теории управления. Главный вклад А. Фаойля в теорию управления состоял в том, что он выделил в процессе управления такие функции как планиро вание и организация. Результаты исследований Ф. Тейлора, Г. Гантта, Ф.

Гилбрета и Л. Гилбрет способствовали широкому распространению идей теории научного управления, так как управление на основе научных принципов оказалось более эффективным, чем управление на основе опы та и логики здравого смысла. Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Л. Урвик, Дж. Д. Муни, А.К. Рейли, П. Альфред, А. Слоун. В то же время школа научного управления получила критическую оценку со стороны Г. Минцберга, Дж.Б. Куинна, Дж. Воейра, П. Сенге, К. Эндрюса и др., считая ее слишком формализованной. Так, в 1973 году Г. Минцберг подверг сомнению практическую значимость данной теории, выдвинув идею «ремесленной стратегии», согласно которой руководители приме няют решения больше творчески, чем осмысленно [55].

Целью классической административной школы управления явля лась создание универсальных принципов управления. Один из принципов состоял в разработке рациональной системы управления, в первую оче редь, в сфере финансов, производства и маркетинга. Второй принцип ка сался построения структуры организации и управления работниками (А. Файоль). Из других представителей «административной школы» мож но отметить М. Блюмфилда и М. Вебера, предложившего концепцию «ра циональной бюрократии». М. Вебер считал, что бюрократия является наи более эффективным способом управления сложными организациями и, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильно сти, строгости дисциплины и надежности.

Труды основоположников теории стратегического управления (И.

Ансоффа, А. Чандлера, К. Эндрюса), как отмечает Катькало В.С., вышли в свет в первой половине 1960-х гг. [51, с.3]. Поскольку стратегическое управление содержит ключевое слово «стратегия», то целесообразно ос тановиться на его этимологическом значении. Слово «стратегия» про изошло от греческого strategos, «искусство генерала». Истоки стратегии применительно к организационным рыночным структурам, по мнению Р.

Коха [55, с.28], берут начало в работах Альфреда Слоуна (A. Sloan), с по 1955 г. являвшегося главой General Motors и признанный авторитет в области менеджмента и маркетинга. Он первый «изобрел» и применил на практике стратегии децентрализации производственной деятельности компании и сегментирования автомобильного рынка. Понятие «страте гия» вошло в число распространенных управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение (И.Ансофф). Авторитетный в начале 20-го века исследователь в области экономики Альфред Чандлер (A.

Chandler, 1962) отмечал, что стратегия является важнейшем фактором, оп ределяющим структуру предприятия, и состоит «из постановки долго срочных задач и целей, определение направлений деятельности и распре деления ресурсов для достижения поставленных целей» [55, с.28]. Анало гичной точки зрения придерживается известный английский ученый Д.

Хассей, который считает, что стратегия содержит как целеполагание, так и описание путей достижения целей [140]. В противоположность точек зрения А. Чандлера и Д. Хассея, И Ансофф не включает цели или задачи фирмы в свою концепции стратегии и определяет последнюю как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [6, с.23].

Более конкретно определяет стратегию М. Мескон, представляя ее как «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» [72, с.257]. Известные специалисты в области стратегического управления А. Стрикленд и А. Томпсон определяют стратегию как «обобщающая модель действий, необходимых для достижения целей пу тем координации и распределения ресурсов компании. По существу стра тегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [115, с.565]. Если рассмотреть точку зрения на понятие стратегии известных маркетологов, то оно не от личается принципиальным образом от мнения специалистов по стратеги ческому менеджменту. Например, Ф. Котлер определяет стратегию как план достижения поставленных целей [56, с.101].

Существует также несколько различных взглядов на процесс выра ботки стратегий и, прежде всего, представляет интерес точка зрения клас сиков теории стратегического управления И. Ансоффа, А. Чандлера, К.

Эндрюса и Г. Минцберга. Касаясь процедурной стороны формулирования стратегий, И. Ансофф и К. Эндрюс проводили четкую грань между про цессом формулирования стратегии и стратегией как результатом этого процесса. В тоже время И. Ансофф больше внимания уделял процедурной стороне формулирования стратегии, в то время как К. Эндрюс – организа ционно-управленческим аспектам.

Генри Минцберг подчеркивает необходимость более широкого взгляда на формирование стратегии, представляя ей как [75]:

план, ориентир, направление развития;

принцип поведения;

позиция;

прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

В противоположность Г. Минцбергу, другой известный ученый Ф.Уэбстер определяет стратегию кратко: «Стратегия – это план достиже ния целей путем использования ограниченный ресурсов в условиях жест кой конкуренции» [118, с. 33].

Если обратиться к современным исследователям, включая россий ских, то их понимание стратегии отличается широким диапазоном мнений (таблица 1.1).

Таблица 1. Классификация определения понятия «стратегия»

Определение стратегии Автор Источник 1. Средство достижения цели Азоев Г.Л. Азоев Г.Л. Конкуренция, анализ, стратегия и прак тика. – М., 2. Совокупность решений организации относи- Афанасьев Афанасьев М.П. Марке тельно выбора целевого рынка и продукта для М.П. тинг: стратегия и практика рынка фирмы. – М., 3. Направленные на достижение стратегических Балдерьян Балдерьян И. Маркетинг целей планы действий предприятия на различ- И. территории. – СПб, ных рынках. Они задают условия и ли коридор для оперативных акций и мероприятий 4. Наиболее общий план действия. заключаю- Бизнес- http://www.businessvoc.ru/b щийся в определении целей компании на рынке словарь v/Term.asp?theme=&word_i и выборе средств маркетинга для их достижения d= 5. Генеральное стратегическое направление дея- Голубков Голубков Е.П. Маркетинг:

тельности предприятия, с которым должны увя- Е.П. стратегия, планы, структу зываться все аспекты маркетингового плана ры. – М. 6. Стратегия» имеет два значения: Завьялов Завьялов П.С. Маркетинг в генеральное стратегическое направление деятель- П.С. схемах, рисунках, табли ности предприятия, с которым должны увязы- цах. - М., Инфра – М., ваться практически все аспекты разрабатываемого плана маркетинга и средства, с помощью кото рых могут быть достигнуты ранее сформулиро ванные цели маркетинговой деятельности 7. Совокупность стратегических решений, опре- Клейнер Клейнер Г.Б., В.Л. Тамбов деляющих направления развития предприятия Г.Б. цев, Р.М. Качалов Пред приятие в нестаби-льной экономической среде. М., Экономика, 8. Постоянный и систематический анализ по- Ламбен Ламбен Ж.-Ж. Менедж требностей рынка, выводящий на разработку эф- Ж.-Ж. мент, ориентированный на фективных товаров, предназначенных для кон- рынок.- СПб.: Питер, 2004.

кретных групп покупателей и обладающих осо быми свойствами, отличающими их от това ров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное пре имущество Определение стратегии Автор Источник 9. Сочетание ресурсов и навыков организации, с Котлер Ф. Котлер Ф. Основы марке одной стороны, и возможностей риска, исходя- тинга. М.: Прогресс, щих из окружающей среды, с другой стороны, при котором достигаются основные цели 10. Стратегия представляет собой детальный Мескон М. Мескон М.Х., Альберт М., всесторонний комплексный план, предназначен- Хедоури Ф. Основы ме ный для того, чтобы обеспечить осуществление неджмента: Пер. с англ. – миссии организации и достижение ее целей М.: Дело, 1992..

11. Создание уникальной и создающей стои- Портер М. Porter M.E. What is Strat мость рыночной позиции за счет действий целой egy? // Harvard Business серии дифференцированных видов деятельности Review, 1996, November December, p.62.

12. Стратегия – план достижения цели Маркетинг / Под общей ред. В.И. Видялина. – СПб: Питер, 13. Согласованные действия компании, направ- Райс Э., Райс Э., Траут Дж. Марке ленные на одну единственную конечную цель: Траут Дж. тинговые войны.-СПб.:

достижение тактических результатов Питер, 14. Стратегия – совокупность всех действий Томпсон Томпсон А.А., Стрикленд управляющих, способствующих достижению це- А.А., А.Дж. Стратегический ма лей организации Стрикленд неджмент / Пер. с англ. – А.Дж. М. Банки и биржи, ЮНИ ТИ, 15. Взаимосвязанный комплекс долгосрочных Служба те- http://www.glossary.ru/cgi мер или подходов во имя укрепления жизнеспо- матических bin/gl_exs2.cgi?E,08*Rywg собности и мощи организации по отношению к ее толковых yljoo!uwjgtong.oo конкурентам, а также набор правил для принятия словарей решений, которыми организация руководствуется Глосса в своей деятель-ности рий.ru 16. Процесс управления с целью осуществления Хиггенс Дж. Higgins J.M. Organizational миссии организации посредством управления М. Policy and Strategic Man взаимодействием организации с ее окружением agement: Text and Cases, 2nd ed. Chicago: The Dryden Press, 17. Процесс определения и (установления) связи Шендел и Schendel D.E., Hatten K.J.

организации с ее окружением, состоящий в реали- Хаттен Business Policy or Strategic зации выбранных целей и в попытках достичь же- Management: A Broader лаемого состояния взаимоотношений с окружени- View for an Emerging Dis ем посредством распределения ресурсов, позво- cipline. Academy of ляющего эффективно и результативно действо- Management Proceedings, вать организации и ее подразделениям August Анализ представленных выше точек зрения различных исследовате лей показывает, что не существует единой точки зрения на стратегию компании. В различных концептуальных дефинициях она рассматривается как «план действий», как «целеполагание и описание путей ее достиже ния», как «ориентир, направление развития», наконец, как «совокупность стратегических решений» и т. д. Некоторые определения стратегии бази руются на широком, философском подходе в отличие от других, имеющих более узкую, функциональную направленность. В тоже время другие ис следователи обосновывают их взаимодополняемость. Например, Р. Уинс ли отмечает, что стратегия не обязательно должна быть четко и ясно вы раженной [117, с.232]. Известный специалист в области стратегического маркетинга Дж. Дэй замечает, что «стратегия – это очень эластичный тер мин, у которого так много толкований, что первоначальное его значение почти потерялось» [41, с.56]. Дж. Дэй считает, что от стратегии требуется в первую очередь заявление о направлении, которое служит как централь ная тема, вокруг которой координируются все функциональные виды дея тельности». В тоже время «заявление о намерении» можно понимать как цель, к которой стремится компания.

На наш взгляд, более правильно отражают сущность стратегии те определения исследователей, которые ее представляют как общий план, метод достижения стратегической цели. Стратегия появляется, когда есть стратегическая цель в результате анализа, выработки альтернатив и принятия плана действий.

В классическом подходе выбор стратегий производится либо на ос нове SWOT-анализа, либо с использованием матриц БКГ, Мак-Кинзи и пр.

Учитывая многовариантность стратегий, формирование новых или изме нение существующих стратегий на основании подобных инструментов не всегда возможно и эффективно. Как отмечает Г. Минцберг, главная беда стандартного подхода в том, что его приверженцы не могут дать ответа на главный вопрос, как и когда совершаются изменения стратегиями [76, с.155]. Важно подчеркнуть мысль Г. Минцберга, подтвержденная иссле дованиями, выполненными им, а так же Д. Миллером и П. Фризеном, что стратегии постоянно претерпевают незначительные изменения, а сущест венные перемены в стратегии происходят сравнительно редко. Д. Миллер и П. Фризен построили на данных исследованиях теорию, которую назва ли квантовой теорией изменений стратегии, ключевой идеей которой яв ляется утверждение о том, что компании в разные моменты времени своей деятельности придерживаются одной из двух следующих схем [76, с.156].

Одни компании предпочитают стабильность своего рыночного поведения, проводя только корректировку стратегий, в то время как другие, более мобильные, предпочитают резкие изменения своего прежнего курса. Дос тижение сбалансированности стабильности стратегического направления и «революционных» изменений стратегий является искусством высшего менеджмента любой компании.

По данным Дж. Куинна, который проводил опросы в крупнейших американских и европейских компаниях, планирование в традиционном понимании не исчерпывает всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении новых данных и подтверждении стратегий, полученным каким-то иным путем [76, с.137]. Дж. Куинн раз вивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана руково дством компанией. Такой процесс создания стратегии Дж. Куинн назвал «логическим инкрементализмом». Обосновывая инкрементальный под ход, исследователь отмечает, что никто не может предсказать точное вре мя, глубину или характер стремительно развивающихся событий вокруг компании. Осознавая это, высший менеджмент оставляет за собой воз можность маневра, чтобы обеспечить выгодное для себя развитие собы тий. На основании проведенных исследований Дж. Куинн делает вывод, что при осуществлении сложных стратегических изменений руководство компаний используют преимущественно инкрементальные методы.

Г. Минцберг, оценивая теорию «логического инкрементализма»

Дж. Куина, отмечает, что «традиционные взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения. В отличие от других инкрементальных процессов, он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер» [76, с.137].

Г. Минцберг дополняет позицию Дж. Куинна тем, что менеджер, разраба тывая стратегию, должен проявлять творчество. Данный тезис нашел от ражение в определении понятия «управление стратегией», которое дал Г.

Минцберг, как «умелое сочетание мысли и действий, контроля и обуче ния, стабильности и перемен» [76, с.157].

Дальнейшее развитие стратегического подхода в управлении ком паниями получило в работах классиков в области менеджмента П. Друке ра, Т. Левитта, И. Ансоффа, Дж. Куини, М. Мескона. К. Омае, С.К. Праха лада, А. Стрикленда, А. Томпсона, Г. Хэмела, Б. Хендерсона (автор мат рицы БКГ), А. Чандлера, К. Эндрюса и др.

И. Ансофф проводил анализ моделей стратегического управления компаниями, разделив их на реакционные и проактивные (специальные) [5, с.402]. Компании, использующие реакционный стиль управления стра тегиями обычно избегают прерывистых действий, таких как решительный пересмотр товарных и рыночных позиций до тех пор, пока не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Реакционная модель управления при меняется в условиях стабильности внешней среды, что позволяет руково дству компании минимизировать стратегические изменения. Если компа ния придерживается проактивной модели, то это значит, что она энергич но внедряет новые стратегии, идеи которых идут, как правило, снизу – от научных, технологических или маркетинговых подразделений. Термин «специальное управление» И. Ансофф использует для того, чтобы под черкнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегическо го развития;

при этом, компания активно проводит постепенные стратеги ческие перемены.

Особый вклад в теорию стратегического управления внес в 1980-е годы Майкл Портер (M. Porter), который разработал ряд моделей, позво ляющих выявить потенциальные угрозы со стороны внешней среды, оп ределить стратегии достижения конкурентных преимуществ [93]. М. Пор тер описывает стратегию как «создание уникальной и создающей стои мость рыночной позиции за счет действия целой серии дифференцирован ных видов деятельности». Однако реализация стратегических задач требу ет определенных ресурсов, потребности в которых год от года быстро рас тут. Это привело к развитию и реальному применению ресурсной теории, которая считается, по мнению исследователей (Катькало В.С., Полонский С.Ю., Юлдашева О.У. и др.) одной из наиболее перспективных экономи ческих теорий.

По мере повышения нестабильности внешней среды в теории управления появляются новые парадигмы, связанные с разработкой дол госрочного планирования деятельности компании, что, в свою очередь, вызвало необходимость трансформации стратегического планирования в стратегическое управление. Так, И. Ансофф отмечает, что «стратегиче ское планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегиче ских решений, в то время как стратегический менеджмент связан с дости жением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и / но вых технологий» [5, с.413]. Если рассмотреть семантику понятий «ме неджмент» и «управление», то на многие сходятся во мнении о идентифи кации этих дефиниций [31,115].

Дэвид А. Аакер в своей работе «Стратегическое рыночное управле ние» [2, с.42] сформулировал исходные предпосылки для разработки стра тегий: определение товарного рынка, то есть сферы деятельности компа нии, интенсивность инвестиций, функциональные стратегии, стратегиче ские активы и компетенции. В упоминавшейся выше работе И. Ансоффа [5, с.273] к основным переменным, определяющим стратегию компании, относятся:

возможности и угрозы внешней среды;

цели фирмы;

текущие способности фирмы;

будущие ресурсы.

Причем, эти переменные должны быть сбалансированы относи тельно друг друга.

Noble Charles H. относит к основным «рычагам» управления реали зацией стратегий такие факторы как: цели, организационную структуру, руководство, коммуникации и стимулы [145].

В последние годы, как в глобальном плане, так и для российских копаний в частности, резко выросла роль стратегического планирования, что соответствующим образом отразилось на необходимости совершен ствования методологии и всей науки управления в целом. Основная при чина такого тренда, по нашему мнению, состоит в давлении турбулентных внешних экономических, социально-демографических и технологических факторов внешней среды и интеграция рыночно-производственных про цессов, происходящих в самих компаниях.

Не углубляясь в многообразие точек зрения на этимологию катего рии «стратегическое управление», можно подчеркнуть, что полученные научные результаты в этой области, определили на много лет вперед фе номенологический подход к решению задач развития не только для от дельно взятой компании, но и таких сложных рыночно-ориентированных систем как корпорации, холдинги, промышленно-финансовые группы, стратегические альянсы и, наконец, вертикально-интегрированные марке тинговые системы.

По мере повышения нестабильности внешней среды в теории управления появляются новые парадигмы, связанные с разработкой дол госрочного планирования деятельности компании, что, в свою очередь, вызвало необходимость формирования стратегий в области менеджмента и маркетинга.

В последнее десятилетие появилось много работ российских уче ных (Г.Л. Азоев, И.А. Аренков, Е.П. Голубков, В.С. Катькало, Г.Б. Клей нер, А.К. Ляско, А.Н. Петров, С.А. Попов, А.Р. Стерлин, Р.А. Фатхутди нов, В.Д. Шкардун, А.А. Юданов, и др.), посвященные разным аспектам стратегического управления. Значительный вклад в осознание, системати зацию и развитие теории стратегического управления внес Катькало В.С.

[50-52]. В своем фундаментальном исследовании Катькало В.С. выделил четыре этапа эволюции теории стратегического управления [51, с. 21]:

1 этап. Доаналитический период, имевший место в 1960-е — первая половина 1970-х гг. Для этого периода в целом характерен приоритет внутренних факторов, особенно роли менеджмента в результатах деятель ности предприятий (концепции Чандлера, Ансоффа, Эндрюса).

2 этап. На этом этапе (середина 1970-х – середина 1980-х гг) проис ходит становление новой научной дисциплины стратегического управле ния, в основе которой лежит переориентация с внутренних акцентов на рыночные принципы. Широкое распространение и признание получила концепции конкурентных преимуществ М. Портера «Пять движущих сил конкуренции».

3 этап. Изменение природы конкуренции под влиянием глобализа ции бизнеса, появление новых технологий, изменение поведения потреби телей привело с середины 1980-х годов к возврату интереса к роли ресур сов, которыми располагает компания для использования их в реализации стратегических задач. Ресурсная концепция, основанная на идеях Ф. Селз ника, А. Чандлера и К. Эндрюса, отдает приоритет внутренним ресурсам и способностям компании для получения конкурентных преимуществ. Осо бенно популярной ресурсная концепция стала после выхода работы К.

Прахалада и Г. Хамела, в которой было ясно показано, что уникальное со четание ключевых компетенций может действительно создать настоящее конкурентное преимущество [122, с.281]. Катькало В.С. выделяет два важнейших, по его мнению, отличия стратегического мышления на основе ресурсного подхода: приоритет создания ценности, а не минимизации из держек, а также акцент усилий не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, труднокопируемых другими фирмами компетенций как залога лидерства в бизнесе [51, с. 28].

4 этап. Характеризуется формированием динамической теории стра тегического управления, основными парадигмами которой, по мнению В.С.

Катькало, являются: быстрое возрастание приоритета нематериальных ак тивов;

новое понимание роли экономии от масштаба;

смещение акцентов с минимизации издержек на создание дополнительной ценности;

возрас тание скорости разработки и коммерциализации новых продуктов;

появ ление технологических и организационных инноваций.

В таблицах 1.2, 1.3 приведены результаты исследований В.С.Катькало, более подробно раскрывающие генезис теории стратегиче ского управления [51, с. 22].

Таблица 1. Этапы развития теории стратегического управления Нарождающийся IV Этап I Этап II Этап III Период этап 1960-е Характе- Середина 1970-х – Конец 1980-х первая поло- Начало 2000-х ристики 1980-е годы - 1990-е вина 1970-х Формирование дина Становление но- Развитие на Уровень развития Доаналитиче- мической теории вой научной дис- собственной теории ский стратегического циплины основе управления Рост значения Высокие темпы нематериаль экономического Снижение надеж- Экономика знаний;

ных активов в роста, новые ности экономиче- усиление роли балан Организационно- конкуренции и факторы обост ских прогнозов и са глобального и ло экономические осо- глобализация рения конкурен рост международ- кального в конкурен бенности конкурен- мировой эко ции;

рост ком ной конкуренции;

ции;

сети и другие паний через номики;

разук ции и фирм деконгломерати- формы межфирмен (конгломерат- рупнение и/или зация ных организаций ную) диверси- специализация фикацию фирм Доминирующая кон Позиционирова- Динамических спо цепция успешных Планирования Ресурсная ния собностей стратегий Организацион Источники конку Конкурентные ные факторы рентных преиму преимущества (в «Состыковка»

устойчивых ществ в постиндуст основном путем Трактовка предмета фирмы конкурентных риальной экономике и правильного ры с внешней сре исследований преимуществ и механизмы их проак ночного позицио дой экономических тивного обновления нирования) рент Шумпетерианские Рикардианские Чемберлианские Тип присваемой (в т. ч. отношенче (в т. ч. репута Не обсуждался (т. н. портеров экономической ренты ские) ционные) ские) Внутренние Внешние (струк Внутренние Совместное развитие Источники конку (ресурсы и тура отрасли и (сильные внутренних и внеш рентных преиму способности и слабые сторо- иного окружения них ществ фирмы) фирмы) ны фирмы) Акцент на содер Разрыв содер Сопряжен Соотношение содер- жания и процес- жание в экономи ность содер са в рамках от- ческих и на про жания, процесса и Сопряженность со жания и про цесс - в неэконо институционального дельных кон- держания, процесса и цесса;

возрас мических концеп контекста стратегий цепций;

кон- контекста тает учет кон текст не учиты- циях;

контекст фирмы текста учитывается слабо вается Преобладает пред Предпринима Предпринима принимательский тельский и адми тельский и ад Соотношение адми стиль при важнейшей Преобладает нистративный ас министратив нистративного и роли организационно административ- пекты важны, но ный аспекты предпринимательско го обучения для под учитываются в ный стиль одинаково го аспектов стратегий держания конкурент разных соотноше важны ных преимуществ ниях Таблица 1. Этапы развития теории стратегического управления (продолжение) Теория предприни Экономиче Основные базовые на- Теория органи- Теория отрасле учные дисциплины мательства Шумпете ская теория ор заций вой организации Исследование Неортодоксаль- ра ганизаций Эволюционная эко Теория орга операций ные экономиче низаций ские теории фир- номическая теория Ранние кон- Ресурсная теория мы Социология цепции страте- фирмы Психология Теория лидерства гий фирм Ресурсная ба Стратегия фир- Стратегическое Динамические спо Новые понятия и концепции страте- за фирмы мы управление фир- собности фирмы гического управле- Организаци Корпоративная мой Управление зна ния Экономическая онные способ стратегия ниями Стратегическое эффективность Сетевая организа ности и ключе вые компетен стратегий планирование ция Типовые кон- ции фирмы Фундамен курентные стра тегии тальные про Внешний кон- блемы теории стратегическо троль фирмы го управления Б. Вернерфельт, М. Портер, Основные авторы А. Чандлер, Д. Тис, С. Уинтер, К. Прахалад, Р. Рамелт, И. Ансофф, И. Нонака, Г. Хамел, Д. Шендел, К. Эндрюс, Х. Такеучи, Г. Хамел, Д. Тис, К. Хаттен, К. Кристенсен, Б. Когут, Р. Рамелт, Ч. Хофер, Д. Тис, Дж. Штайнер и К. Зотт, М. Петераф, Р. Майлз, др. Н. Венкатраман, Ч. Сноу, М. Субраманиам, Дж. Барни, Г. Минцберг, Р.Санчес, Г. Чезборо, Д. Коллиз, Дж. Пфеффер, Х. Волберда, Р. Виттингтон, Г. Саланчик, К. Хелфат, Н. Фосс, Р. Фримен, К. Эйзенхардт и др.

С. Монтгомери, Э. Петтигрю и др. Р. Грант, Б. Когут и др.

Международ- Международные Институционализация Журналы Long Международная исследований страте- Range Planning ная конферен- конференции (фору конференция гий ция «Фунда- мы) и Центры (про (1968), The Plan- «Политика бизне граммы) по вопросам ning Review са и планирова- ментальные управления знаниями (1972) и J. of ние: состояние проблемы стра и сетевых структур Business Policy дел» (1977) тегического Журналы Stra- на базе ведущих (1970) (затем J. of управления»

школ бизнеса США, General Manage- (1990) tegic Management Бурное рас- Европы и Японии ment) J. (SMJ, 1980) и J.

Секция полити- of Business Strat- ширение SMJ Журналы In egy (1980) ки бизнеса Общество стра и планирования dustrial & Cor в Американской тегического porate Change академии ме- управления (1981) (1992) неджмента Профильная ас- и J. of Econom ics & Manage пирантура ment Strategy (1992) Как отметила О. Третьяк «Центральная предпосылка современной теории управления состоит в том, что конкурентные преимущества фирмы происходят от уникальных, трудно копируемых ресурсов» [116]. Можно согласиться с мнением Буркова В.Н. и Кондратьева В.В., что, не смотря на большой теоретический задел, практически ни на одном российском пред приятии нет в настоящее время целостных систем стратегического управ ления, т. е. отработанных методик разработки, реализации и контроля стратегических планов, хотя, по имеющимся данным, многие руководите ли предприятий и высший управленческий персонал компаний осознают необходимость таких систем [22].

1.2. Стратегические модели управления процессом развития компании Опыт компаний, давно работающих на рынке, показывает, что боль шинство предприятий меняют свою стратегию через 15-20 лет [70]. Как отме чает И. Ансофф – если спрос растет, требования и предпочтения потребите лей меняются медленно, компании продолжают эффективную работу, сфоку сировав влияние на текущей хозяйственной деятельности. Толчком к пере смотру стратегий являются следующие основные причины [5]:

смена собственника;

угрозы со стороны конкурентов (технологический прорыв конкурен тов, появление новых конкурентов и т. д.);

снижение рентабельности продаж;

изменения предпочтений потребителей.

Если собственник компании принял решение о развитии своего биз неса, то он должен выбрать направление роста компании. М. Мескон под стратегией роста понимает такую стратегию, при которой уровень кратко срочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года [72, с. 696]. В тоже время нужно отметить, что данное определение роста требует уточнения. На наш взгляд, можно говорить о росте деятельности компании, если ее показате ли, в первую очередь, темпы роста объемов продаж превышают темп роста данного рынка. Если же темп роста продаж компании равен темпу роста рынка, то можно говорить о некотором условном росте, не требующем от компании дополнительных стратегических усилий. Наконец, компания может показывать увеличение объемов продаж, но на самом деле она будет считаться не растущей, а, наоборот, отстающей по сравнению с ростом компаний-конкурентов. На рис. 1.1 показана матрица роста Хасси (Hussey), с помощью которого можно оценить положение растущей компании или ее отставание по сравнению к конкурентами [63, с.423].

(в %) Зоны потери доли рынка Средний темп роста Постоянная глобального спроса доля рынка Зоны роста доли рынка (в %) Средний темп роста продаж фирмы Рис. 1.1. Матрица роста продаж компании Из рис. 1.1 можно сделать следующие выводы:

а) если позиция компании находится ниже наклонной линии, то такая ком пания с полным основанием может считаться растущей;

б) если же позиция компании находится выше наклонной линии, то ком пания не может считаться растущей, даже, если показатели продаж у нее увеличиваются.

Постановка цели роста компании с темпом, превышающий темп роста рынка может привести к возможным негативным последствиям по следующим причинам:

не хватит оборотных средств;

может оказаться недостаточным производительность оборудования или возможности поставщиков сырья и комплектующих товаров;

рынок уже в достаточной степени насыщен;

ухудшается экономическая ситуация данного рынка;

появился мощный конкурент;

не хватит ресурсов для рекламы и продвижения;

возрастут сбытовые и маркетинговые издержки, которые могут пере крыть дополнительную выручку.

Чтобы принять обоснованное решение в отношении стратегии рос та, рекомендуется проанализировать все возможные варианты, отбросив затем совсем неподходящие или менее эффективные. Ниже рассмотрено несколько подходов (моделей), получивших широкую известность при стратегическом планировании.

А. Модель роста И. Ансоффа Как уже было сказано, сначала определяются пути корпоративного развития компании. Эта задача решается как методами стратегического менеджмента, так и инструментами стратегического маркетинга. В году прошлого века И.Ансофф предложил модель, в которой рекомендует определять вектор роста компании, исходя из 4-х возможных направлений действий (рис. 1.2):

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Развитие товара.

4. Диверсификация.

Товар Текущий Новый Стратегия Стратегия развития товара Текущий проникновения на рынок Рынок Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации Новый Рис. 1.2. Матрица роста компании «Продукт – Рынок» (по И. Ансоффу) Анализ вариантов роста в соответствии с моделью И. Ансоффа 1 вариант роста: стратегия более глубокого проникновения с имеющимися товарами на освоенном рынке. Компания, определяя для се бя стратегию более глубокого проникновения, должна учитывать состоя ние спроса на рынке (быстрорастущий, стабильный или медленнорасту щий) и цели, которые ставит для себя компания. В табл.1.4 приведены действия компании, направленные на реализацию стратегии глубокого внедрения с учетом указанных факторов.

Таблица 1. Действия компании при реализации стратегии глубокого проникновения Стратегические цели Увеличение доли рынка Увеличение объема продаж Основная задача: опережение Основная задача: рост должен Быстрора- конкурентов соответствовать росту рынка стущий Действия: Действия:

-интенсификация сбытовых -предпринимать средние по интен усилий сивности маркетинговые усилия - добавление новых каналов -акцент на расширение отноше сбыта ний с существующими клиентами - активное продвижение - наращивание ассортимента -наращивание ассортимента Метод финансирования:

Состоя- Метод финансирования: -% от объема продаж ние спро- -целевой метод Основной риск: если скорость са Основной риск: роста будет недостаточно, то -снижение прибыли можно потерять рыночную долю Основная задача: вытеснение Основная задача:

Стабиль- конкурентов развить интенсивность потребле ный или Действия: ния у клиентов компании за счет:

медленно- - снижение цен а) увеличения объема покупок;

растущий - предоставление скидок б) увеличения частоты покупок;

- добавление новых каналов в) за счет того и другого сбыта для привлечения новых Действия:

потребителей -добавление товару новых - развитие сервиса на более свойств высоком уровне, чем у конку- -изменение размера или дизайна рентов упаковки - адаптация ассортимента -увеличить интенсивность рек Метод финансирования: ламы и продвижения - целевой метод -использование активных продаж Основной риск: Метод финансирования:

- если у конкурентов много ло- - целевой метод яльных клиентов, то низкие Основной риск:

цены и скидки могут оказаться - потребители не склонны увели неэффективными чивать интенсивность потребле ния (в случае нерасширяемого спроса) Примеры:

1. МакДональдс привлекает детей в рестораны быстрого питания.

2. Памперсы сначала использовались для детей, а затем и для больных.

3. Компания «Джонсон.и Джонсон» использовала детский шампунь для взрослых, проведя активную рекламную кампанию.

2 вариант роста: стратегия развития рынка. Эта стратегия имеет целью рост объемов продаж за счет выхода с текущим ассортиментом на новые рынки. Эта стратегия имеет целью увеличить объемы продаж путем освоения новых рынков или сегментов, расширяя их географические и то варные границы. Для реализации стратегии расширения границ рынка возможны следующие действия:

поиск новых сегментов (ниш) на освоенном рынке;

предложить товар для удовлетворения потребности потребителей, на ходящихся в других отраслях (например, товар промышленного на значения вывести на потребительский рынок);

поставка товаров на другие региональные рынки через свои сбытовые каналы или местных посредников (дилеров, агентов);

заключение франчайзинговых соглашений с местными посредниче скими предприятиями.

поглощение местной компании-конкурента или партнера (например, своего франчайзи).

Стратегия развития рынка применяется компаниями, не имеющими возможности существенно улучшить товар, который находится в стадии зрелости, но испытывающие давление со стороны роста затрат на произ водственные процессы, что неминуемо приведет к падению прибыли биз неса. В таком случае приходиться увеличить объемы производства и ис кать новые рынки для реализации все большего количества продукции.

При этом большая роль отводится развитию системы сбыта и маркетинго вым действиям.

3 вариант роста: стратегия развития товара. В данном случае компания ориентируется на выпуск новых или усовершенствование имею щихся товаров. Такая стратегия применяется, когда компания имеет гиб кую технологию, научный задел, финансовые ресурсы. Стратегии разви тия товара следуют лидеры рынка, предлагая потребителям товары новинки и снимая при этом «сливки». Данная стратегия так же важна для торговых предприятий, которые именно хорошим ассортиментом привле кают покупателей. Для реализации стратегии развития товара применяют ся следующие мероприятия:

улучшение потребительских свойств товара;

улучшение воспринимаемого качества товара;

добавление характеристик;

увеличение вариантов товара (например, фабрика «Невская косметика»

выпускает около 20 разновидностей пасты «Новый жемчуг»);

оптимизация ассортимента может выполняться по нескольким направ лениям:

включение в ассортимент новинок и исключение устаревших моделей;

выделение специализированного ассортимента для удовлетворения распространенной потребности (например, в книжном магазине широ ко представить книги по маркетингу);

выделение специализированного ассортимента для удовлетворения уз кой потребности (например, в книжном магазине широко представить книги по кулинарии);

с учетом характера спроса добавлять дорогие или, наоборот, дешевые товары;

включать в ассортимент товары, предназначенные для работников или учащихся рядом расположенных учреждений;

добавлять в ассортимент те товары, которые отсутствуют в рядом рас положенных конкурентов;

дифференциация товара либо ассортимента в целом – формирование ассортимента для разных сегментов потребителей.

Целью дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов [64]. Не смотря на то, что дифференциация приводит к повышению себестоимости товара, она позволяет лучше удов летворить потребности целевой группы потребителей и, поэтому они го товы заплатить более высокую цену. Стратегия дифференциации требует значительных инвестиций не только в производство товара, но и в систему сбыта и продвижения, поскольку часто для новых товаров требуется более индивидуальный подход. В этом случае важное значение придается цено вой политике. Как отмечает П. Дойль, при дифференциации компания оказывается перед следующим выбором [42]:

повысить цену до уровня, соответствующего получаемой потребителя ми выгодой;

сохранение цены на уровне цен конкурентов и использовать преимуще ство с дифференциации для расширения доли рынка;

назначение цены, выше цен конкурентов, но ниже максимальной цены, что позволит получить хорошую маржу и расширить долю рынка.

4 вариант роста: стратегия диверсификации – предполагает обнов ление и товаров и рынков одновременно. В современной классификации та кой вариант диверсификации называется чистой или конгломерантной.

Выбор направления действия компании зависит от вида и уровня со вершенства товара (фазы жизненного цикла), возможностей предприятия улучшать технологию производства, финансовых возможностей, а так же от состояния рынка, его протяженности, степени неоднородности и т. д.

Примечание. В своей более поздней работе [5, с.170] И. Ансофф предлагает использовать не два измерения, а три:

а) рыночная потребность;

б) технология товара;

в) география рынка, определяющая регионы или страны, в которых ком пания намеревается вести свой бизнес.

Также он рассматривает вариант роста в зависимости от применяе мых технологий и типов покупателей. На рис.1.3 показан пример такого подхода.

Связанные технологии Несвязанные технологии Продукт Покупатель Того же типа Мотоциклы, Электробытовая техника газонокосилки У фирмы есть собствен- Колеса, трансмиссия Краски, стекло, покрышки ный покупатель Похожего типа Тракторы и другая сельхоз Компьютеры техника Нового типа Военная техника Лекарства Рис. 1.3. Пример вектора роста производителя автомобилей [5, с.245] Таким образом, компания имеет множество комбинаций роста от продолжения обслуживания традиционных потребностей на том же гео графическом рынке с применением традиционной технологии до резкого перехода по этим трем измерениям. Опыт работы многих компаний пока зывает, что они чаще всего используют комбинацию стратегических дей ствий одновременно.

Модель роста Д. Аакера Дэвид Аакер выделяет пять направлений роста компании [2, с.351]:

стратегия роста на существующих «товар-рынках»;

стратегия разработки новых товаров;

стратегия освоения новых рынков;

стратегия диверсификации.

стратегия вертикальной интеграции.

Первые четыре варианта роста совпадают с моделью И. Ансоффа;

некоторое различие имеет место только в методах достижения результата.

Под интеграцией Д. Аакер понимает инвестирование компании в другие предприятия, например, когда производитель приобретает сеть розничных магазинов (интеграция вперед) или когда он инвестирует сред ства в источники сырья и материалов (интеграция назад). Отмечая досто инства интеграции в виде возможности получения доступа к источникам сырья или потребителям, а также возможность контроля всей интегриро ванной цепочки, Д. Аакер предупреждает о рисках интеграции, связанных со сложностями управления разными видами бизнеса, с понижением стра тегической гибкости и появлением дополнительных выходных барьеров [2, с.370, с.376]. Аналогичную точку зрения в отношении достоинств и недостатков вертикальной интеграции высказывает и О’Шонесси [92, с.101]. В целом, интеграция целесообразна, если рынок находится в ста дии роста. Как альтернатива интеграции рост, по мнению Д. Аакера, воз можен за счет заключения долгосрочных контрактов, заключения эксклю зивных соглашений, владения активами партнеров, организации стратеги ческих альянсов, лицензирование и франчайзинг [2, с.376]. Рассматривая диверсификацию, исследователь делит ее на родственную и неродствен ную. Родственная диверсификация – это вхождение в новую сферу бизне са, обладающей существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вер тикальная интеграция.

Модель роста О’ Шонесси О’Шонесси предлагает варианты стратегий в зависимости от по ставленных компанией целей, основные из которых следующие [92, с.97]:

а) стратегии роста;

б) удержание рыночных позиций;

в) «сбор урожая»;

г) отказ от бизнеса.

Рассматривая стратегии роста, он добавляет к вариантам, предло женным И. Ансоффом, вертикальную интеграцию и различные варианты диверсификации, как это сделано Д. Аакером. При этом О’Шонесси не со глашается с мнением последнего, что неродственная диверсификация есть вертикальная интеграция, объясняя разницу между ними в неодинаковой мотивации осуществления диверсификации и интеграции [92, с.101-102].

Так, мотивом применения вертикальной интеграции является желание снизить издержки или получить больший контроль над производством или каналами распределения. Диверсификация же имеет цель расширить рыночные возможности. О’Шонесси рассматривает три варианта дивер сификации:

связанная диверсификация, когда новые и старые товары связаны как по технологии, так и по рынкам;

смежная диверсификации – в этом случае товары являются технологи чески разнородными, а рынки связанными или товары являются техно логически похожими, но предназначены для разных рынков.

несвязанная диверсификация (конгломерантная) имеет место, когда то вары и рынки радикально различаются.

Модель роста Б. Гарретта и П. Дюссожа Б.Гарретт и П.Дюссож видят возможные пути стратегического раз вития компании в трех направлениях [26, с.80]:

интернационализация;

вертикальная интеграция;

диверсификация.

Интернационализация, в понимании авторов, это такое развитие компании, при котором она осваивает новые географические рынки.

Вертикальная интеграция представляет собой развитие компании за счет осваивания отрасли экономической деятельности своих поставщиков и потребителей. В результате компания становится собственным постав щиком или собственным клиентом-потребителем. Реализация указанных направлений возможна, по мнению Гарретта Б. и Дюссожа П., за счет:


а) создания транснациональных совместных предприятий;

б) вертикального партнерства;

в) заключения межотраслевых соглашений.

Данный подход не несет, на наш взгляд, принципиально новые идеи, отличающиеся от рассмотренных выше.

Модель роста Дж. Дэя Идея подхода, предложенного Дж. Дэем, состоит в том, что учиты вается некоторое промежуточное состояние рынка или товара между их существующим и новым положением. Таким образом, появляются новые возможности роста компании путем производства нового товара, но род ственного с существующим или освоения новых рынков, но так же родст венных с существующим [41, с.544]. Рассматривая данную модель, Г. Стейнер указывает на рост риска при переходе от существующего со стояния к новым стратегиям (таблица 1.5).

Таблица 1. Модель Дж. Дэя «Продукт – Рынок»

Рынок Новый, связан- Совершенно новый Существующий ный с сущест Продукт вующим Существующий Низкий риск Высокий риск Новый, связанный с существующим Совершенно новый Чрезмерно высо Высокий риск кий риск Примечание. Похожая модель предложена С. Джонсоном и К.

Джонсом в 1957 году, в которой между существующим и новым товаров значится модифицированный товар, после существующего рынка стоит измененный рынок. Еще один вариант данной модели представили Э. Ро бертс и Ч. Бери, которые рассматривают рынки и товары как базовые, но вые, но знакомые и новые и незнакомые [2, с.409].

Ставя различные цели роста, компания должна учитывать и возмож ности появления различных рисков. Для собственников компании самый важный риск – финансовый. Компания может действовать осторожно, по возможности, перекладывая риск на своих партнеров. Например, выходя на новые рынки для снижения риска компания может использовать дист рибьюторов, получая от них предварительную оплату за поставляемый то вар. Из модели Дж. Дэя также видно, что чем дальше компания отходит от своей основной компетенции (освоенной технологии), тем выше риск. Как отмечает О’Шонесси, для минимизации риска нужно, чтобы ключевые компетенции совпадали с ключевыми факторами успеха (КФУ). С другой стороны хорошее «сцепление» обоих показателей, обеспечивая минималь ный уровень риска, может являться тормозом для развития предприятия.

Подобные модели важны для условий России, имеющей большую территорию. Например, риск выхода петербургской компании на рынок Северо-Западного региона совершенно иной, чем при освоении рынков в Уральском регионе и на более дальних территориях. Данная модель так же позволяет определить наиболее рискованные виды бизнеса, которая ведет компания. В таблице 1.6 показан пример использования модели Дж.

Дэя для классификации стратегий компании «Аларм».

Таблица 1. Пример стратегий роста компании «Аларм» (Санкт-Петербург) Рынок Существующий Новый, связанный Совершенно с существующим новый Товар Частные автовла- Коммерческие и го- Выход в другие го Установка аудиотех дельцы СПб сударственные авто- рода ники и противоугон предприятия СПб ных систем Новый товар: Частные потреби- Коммерческие и го- Выход в другие го Продажа автомобилей тели (средний сударственные авто- рода FORD класс и выше) предприятия СПб (Аларм-Моторс) Розничные автома- Сервисные авто- Оптовые поставки Новый, связанный с газины центры в регионы существующим:

Оптовые продажи ав тоэлектроники и авто аудио (Аларм-Трейд) Частные лица Туристические Гос. учреждения Новый, связанный с фирмы существующим:

Аренда автомобилей Автовладельцы Автомойки на трассе Автомойки в дру Новый, связанный с гих городах существующим:

Автомойка Клиенты компании Частные лица Предприятия Совершенно новый:

Охранное предприятие Аларм-Моторс Санкт-Петербурга Санкт-Петербурга (Аларм-Секьюрити) Клиенты компании Жители Санкт- Предприятия дру Совершенно новый:

Системы комфорта и Аларм-Моторс Петербурга гих городов безопасности объектов Предприятия Санкт недвижимости Петербурга (Аларм-Плюс) Данная матрица может использоваться для планирования деятель ности компании, исходя из ее возможностей и рыночной привлекательно сти сферы бизнеса.

Й. Бекер разработал метод «преоритизации элементов стратегий», согласно которому компания должна принимать решения, по меньшей ме ре, на четырех стратегических уровнях [23, с.107]:

1 уровень: стратегии в отношении сферы деятельности на рынке;

2 уровень: стратегии стимулирования рынка;

3 уровень: стратегии сегментирования рынка;

4 уровень: стратегии рыночного пространства.

Для реализации данной комбинаций стратегий должна быть разра ботана программа, имеющая высоту, определяемая числом уровней, и ши рину – количеством решений на одном уровне.

В заключение обзора стратегий роста компаний нужно отметить важную роль маркетинга в достижении стратегических целей, что под тверждается многочисленным использованием данных подходов в работах иностранных и отечественных авторов (Г. Азоева, Г. Л. Багиева, Ф. Кот лера, М. Мак-Дональда, Ж.-Ж. Ламбена и др.). На рис.1.4 представлена обобщающая модель роста компании, включающая в себя основные рас смотренные выше варианты.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ И ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИИ РОСТА НЕДИВЕРСИФИЦИРОВАН ДИВЕРСИФИКАЦИИ НОЙ КОМПАНИИ ИНТЕГРАЦИОН- На базе «связанной»

технологии (выпуск родствен ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ НЫЙ РОСТ ных товаров) Глубокое Расшире- Совершенст Вертикальная Концентриче Покупка, слия ние гра- вование то внедрение диверсифи- ская диверси ние, альянсы ниц вара кация фикация -поиск но-вых Развитие -расширение Горизонталь- На базе «несвязанной»

сегмен-тов и возможностей спроса:

ная интегра- технологии (выпуск новых то ниш на осво- применения -увеличение ция варов) интенсивно- енных или -модифика сти потребле- родственных ция качества, ния рынках функций товара Горизонтальная Конгломеран Вертикаль -переключе- -выход на но- -рестайлинг ние с товаров- вые рынки:

- в диверсифика- тная диверси ная интегра -дифферен заменителей дальние регио- циация ция ция фикация -привлечение ны -адаптация новых потре- -на междуна- -элиминация бителей родные рынки -наращивание -организа-ция глубины ассор Интеграция новых каналов Вытеснение тимента вверх сбыта конкурентов -совершенст за счет: -изменение вование серви системы сбыта -снижения са цены -изменение -увеличение Интеграция метода продаж -использова- срока гарантии ния скидок вниз -изменение -лучших усло- упаковки вий поставок -ребрендинг Рис. 1.4. Архитектурная модель роста компании с использованием стратегий менеджмента и маркетинга В соответствии с данной схемой компания может наметить рост в рамках своей основной деятельности через интенсификацию своих уси лий, интегрироваться с другими фирмами или осуществлять диверсифи кацию.

А) ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ Как отмечает Ф. Котлер, для выбора стратегии интенсивного роста нужно обратиться в матрице И. Ансоффа ««Продукт/Рынок» [57, с.582].

Компания должна решить, способна ли она расширить присутствие на ос военном рынке (стратегия проникновения на рынок) или более целесооб разно выходить на новые рынки или предпочтительнее заняться выпуском нового товара. Стратегия интенсивного роста применяется, когда компа ния еще не исчерпала свой рыночный или производственный потенциал.

Б) ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ Интеграция – объединение нескольких компаний, произведенное либо в форме альянса, партнерства, кооперирования, слияния либо покуп ки (поглощения) одной компании другой. Интеграция может происходить как в одной отрасли, так и в смежных отраслях. Экономическим обосно ванием интеграции является возможное снижение издержек и рисков, а также повышение конкурентоспособности компаний, входящих в объеди нение. Различают несколько стратегических решений интеграционного роста:

1. Горизонтальная интеграция – объединение компаний, находящихся на одном уровне производственной цепочки - путем покупки фирм – кон курентов или создание совместных с ними новых предприятий.

Примеры:

1. Объединение автомобильных компаний: Даймлер – Крайслер, ВАЗ – Дженерал Моторс, Рено – Ниссан.

2. Объединение компаний Сони-Эриксон для производства мобильных те лефонных трубок.

3. Объединение компаний Лего – Майкрософт для производства кибериг рушек.

4. Объединение компаний Кока-Кола – Нестле для производства чая и кофе.

5. Объединение компаний Кока-Кола – P&G для выпуска чипсов и легких закусок.

2. Вертикальная интеграция – объединение предприятий, находящихся в единой вертикальной цепочки производства и реализации товара.

Специалисты консалтинговой компании Мак-Кинзи определяют на значение вертикальной интеграции как «способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна дву сторонняя торговля» [111]. Тем самым они подчеркивают смысл верти кальной интеграции как способ объединения усилий компаний путем взаимоинвестирования или консолидации, т.е. включение интегрируемой фирмы в структуру основной в качестве подразделения либо дочернего предприятия, либо филиала. Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% продукции [45, с.30-39]. В тоже время некоторые исследователи (Л.

Штерн) под интеграцией понимают любые формы взаимодействия заин тересованных компаний в сотрудничестве.

Интегрируемые системы могут создаваться на основе обмена ак циями или путем включения в состав совета директоров одного предпри ятия представителей другого, либо предоставлением различных услуг или технологий (например, предоставление франчайзинга, ноу-хау и т. д.).

Различают два вида вертикальной интеграции:

а) обратная интеграция;

б) прогрессивная интеграция.

Обратная интеграция применяется, чтобы захватить важный источ ник снабжения сырьем или комплектующими или обеспечить доступ к новой технологии и тем самым укрепить свое конкурентное преимущест во на базовом рынке.

Например, строительная компания «Ленстройреконструкция» при обрела сырьевые предприятия по добыче морского песка и щебня, а так же кирпичный завод немецкой фирмы «Кнауфф».


Прогрессивная интеграция применяется двумя типами предприятий:

предприятиями, производящие продукцию производного спроса, кото рые могут приобрести компанию находящуюся ниже в производствен ной цепочке изготовления товара. Например, компания, осуществляю щая заготовку древесины, может приобрести мебельную фабрику.

предприятия, выпускающую продукцию конечного спроса, могут при обрести дистрибьютора или дилера. В свою очередь, оптовая компания может купить предприятие розничной торговли.

К формам прогрессивной интеграции можно отнести Стратегия интеграции может быть применена, когда компания об ладает значительными финансовыми ресурсами, на рынке имеются другие более слабые предприятия, но обладающие какими-либо привлекатель ными активами.

В) ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ Существует несколько понятий диверсификации, которые отражают многогранность ее значений и роль для предприятий, осуществляющих такую деятельность.

В самом прямом смысле этого понятия – диверсификация есть про цесс проникновения в новую или другую сферу деятельности (новый то вар на новые рынки – И. Ансофф). Такая диверсификация предполагает освоение новых технологий, не связанных с существующей на предпри ятии, позволяющих производить новые товары, как для старого рынка, так и для новых рынков.

Другие специалисты (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, А.Томпсон) трак туют диверсификацию шире, включая сюда и новую рыночную деятель ность с использованием базовой технологии предприятия, в тоже время у них есть существенные различия в определении диверсификации. Так, Ф.

Котлер рассматривает 3 вида диверсификации - концентрическую, гори зонтальную и конгломерантную, а Ж.Ж. Ламбен к диверсификации отно сит только концентрическую и чистую (конгломерантную), а горизон тальную диверсификацию определяет как интеграцию. А. Томпсон выде ляет шесть видов стратегий диверсификации [115]:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совме стное предприятие.

2. Стратегия диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегия диверсификация в неродственные отрасли.

4. Стратегия реструктурирования, восстановления и экономии.

5. Стратегия свертывания и ликвидации.

6. Стратегия многонациональной диверсификации.

Как видно из приведенной классификации А. Томпсона, не все стратегии имеют прямой выход на маркетинговое планирование роста компании. Поэтому, ниже рассмотрены такие, которые имеют значитель ную маркетинговую составляющую, то есть требуют широкое использо вание маркетинговых инструментов:

а) Вертикальная диверсификация – освоение новых технологий в вертикальной цепочке производственного цикла изготовления данного из делия или его обслуживания. Стратегия вертикальной диверсификации применяется предприятиями, желающими:

снизить себестоимость комплектующих за счет преимуществ собствен ного производства;

установить управление всей производственной цепочкой;

в случае отсутствия поставщика, отвечающего требованиям основного производства.

б) Концентрическая диверсификация – производство похожих това ров на базе существующей технологии для освоения новых рынков.

Похожесть товаров определяется не столько их функциональной схожестью, сколько одной базовой технологией, позволяющей использо вать существующее оборудование. Стратегия концентрической диверси фикации применяется в следующих случаях:

необходимости сохранения кадрового потенциала;

использования существующего технологического оборудования (эко номия средств);

рыночной экспансии путем захвата новых рынков освоенными техноло гиями или имеющимися ноу-хау.

Таким образом, вертикальная и концентрическая диверсификация предполагает развитие деятельности предприятия в базовой или связанной с ней отраслях.

в) Стратегия горизонтальной диверсификации основана на более тесном взаимодействии со старыми партнерами – покупателями путем удовлетворения их новых потребностей. Применяется, если у клиентов компании есть неудовлетворенный спрос на новые товары или услуги, а сама фирма имеет ресурсный потенциал и высокий рыночный имидж. На пример, подобную стратегию использует медицинская фирма «Меди», развивая свою деятельность от стоматологии до косметической медицины, ориентируясь на свою клиентскую базу.

г) Стратегия конгломерантной диверсификации применяется, когда существующая деятельность предприятия становится неэффективной – падает спрос, а узкая специализация предприятия делает невозможным внедрять данный товар на другие рынки.

Горизонтальная и конгломерантная диверсификация предполагает вхождение в новые отрасли, не связанные с действующем производством.

МНЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ О ДИВЕРСИФИКАЦИИ К. Боумэн и М.Портер так оценивают варианты диверсификации:

существует достаточно много свидетельств того, что диверсификация в связанных отраслях дает лучшие результаты, чем в несвязанных. Чистую диверсификацию лучше начинать с покупки уже существующей фирмы, а не с создания нового бизнеса с нуля. М.Портер высказал мнение, что пе ред началом диверсификации необходимо осуществить три теста:

Тест на привлекательность.

Тест на стоимость вхождения в новую отрасль.

Тест на дополнительные выгоды.

Из проведенного анализа возможных стратегических вариантов раз вития компании, выбор направлений достаточно велик, что подчеркивает актуальность исследований в этом направлении, особенно, когда какая либо компания связана определенными финансовыми или даже просто долгосрочными договорными отношениями с другими фирмами партнерами, находящимися в цепочке формирования ценности для потре бителей.

1.3. Анализ организационно-экономических структур для реализации стратегий, формирующих цепочку ценности Тенденции глобальных рыночных изменений, появление новых технологий, растущий дефицит ресурсов приводят к необходимости объе динения усилий многих компаний для выдерживания острой конкурен ции, получения синергетического эффекта и получения дополнительной прибыли. Принятие решения о сотрудничестве компаний, основанных на долгосрочной взаимодействии, можно назвать стратегическими целями, а выбор формы сотрудничества – выбором стратегии. В самом общем слу чае объединение компанией, начиная от создания долгосрочных союзов без взаимоинвестирования в общие цели и заканчивая объединением ка питала компаний в виде слияния и поглощения, можно назвать одним словом – интеграция. Как отметил, Л. Штерн стратегия интеграции участников каналов распределения появилась в 1990-е годы [127, с.180] и в отличие от верти кальной интеграции, подразумевающей приобретение предприятий, свя зана с созданием партнерств и стратегических союзов.

Стратегический подход к выбору организационной формы верти кально-интегрированной маркетинговой системы обосновывается тем, что она непосредственным образом влияет на создание ценности для потреби телей, с одной стороны, и на получение финансового результата для ком паний, с другой стороны. Организационная форма достигает максимума своего развития, когда ее повседневные процессы полностью разработаны и постоянно используются. С другой стороны, постоянно меняющаяся со временная рыночная среда, требует непрерывных изменений и организа ционных форм.

Исследования А. Чандлера, С. Гоушала, П. Морана, Р. Майлса, Ч. Сноу, Р. Нельсона, Э. Пенроуза, О. Уильямсона и др. показали, что концепция создания организационной формы состоит из следующих эле ментов [69, с.100]:

Интеграция (integration) - объединение в одно целое;

укрупнение.

а) формирования организационной стратегии;

б) структуры и процессов управления, объединенные в эффектив ное целое.

Особенно велика роль интеграции как объединяющего и координи рующего процесса в логистической системе каналов распределения [20, с.33;

53,с.65], где перемещаются большие материальные потоки, характе ризующиеся объемом и разнообразием товаров, ограниченным временем доставки их заказчику, большими финансовыми вложениями. Выбор стра тегии создания организационной формы сложной вертикально интегрированной маркетинговой структуры требует глубокого и всесто роннего анализа современных рыночных межфирменных отношений, имеющихся научных достижений в этой области, а также разработки дол госрочных целей развития участников интеграционного процесса. Важ нейшими мотивами, влияющими на выбор стратегии объединения с дру гими компаниями, является взаимозаинтересованность в развитии бизне са, создание входных барьеров против возможных новых конкурентов, увеличения прибыли за счет эффекта синергии. На рис.1.5 показаны раз личные организационные структуры, создаваемые компаниями как ответ на возрастающие конкурентные угрозы и нестабильность внешней среды [90, с.1086].

Изменения во вкусах потребителей Быстро изменяющиеся технологии Глобальный уровень Возрастающая конкуренция Высокие затраты на НИОКР Глобализация промышленности Либерализация уровень Изменение рынка Макро СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕАКЦИИ ФИРМ Микроуровень АЛЬЯН- ИНТЕГРА- СЛИЯ- ПОГЛО СЫ ЦИЯ НИЯ ЩЕНИЯ Рис. 1.5. Факторы формирования сотрудничества (Обурай П., Бейкер М.) Отметим, что в данной модели Обурая П., Бейкера М. интеграция существует как самостоятельная форма объединения, наряду с альянсами, слиянием и поглощением. Мы придерживаемся точки зрения Л. Штерна, которой была изложена выше, считая, что в понятие «интеграция» входят альянсы и партнерства. Разнообразие интеграционных форм межфирмен ного сотрудничества в виде альянсов, партнерств, сетей, коопераций и т. д. диктует необходимость проведения определенного семантической оценки приведенных выше концептов.

Альянсы (от фр. alliance) Рост интереса к такой организационной форме как альянс появился в начале 1980-го годов, когда произошел резкий рост объединения компа ний.

Так, по данным, приведенным в работе Б. Гарретта и П. Дюссожа [26, с. 30], в период с 1979 по 1985 годы число американских, европейских и японских компаний, заключавших договора о совместной деятельности, выросло в 30 раз. В тоже время большое разнообразие организационных структур, способствует неоднозначности толкований, в том числе и альян са. Так, «Новый экономически и юридический словарь» 2 определяет аль янс как «Союз, объединение на основе договорных обязательств». Б. Гар ретт и П. Дюссож считают, что в альянс включают компании, которые, несмотря на то, что объединены для достижения общих целей, не теряют при этом своей стратегической автономности. Они выделяют следующие виды альянсов, разбитые на три уровня [26, с.71]:

1 уровень партнерские отношения между компаниями, которые не принадлежат одной и той отрасли;

альянсы фирм-конкурентов;

2 уровень (альянсы не конкурирующих друг с другом партнеров) транснациональные совместные предприятия;

вертикальные партнерские отношения межотраслевые соглашения;

3 уровень (альянсы фирм-конкурентов) интеграционные альянсы;

псевдоконцентрационные альянсы;

комплементарные альянсы или альянсы с взаимодополняющими акти вами;

Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Ин ститут новой экономики. – 2003. – 1088 с.

Известный специалист в области маркетинга Ноздрева Р.Б. опреде ляет альянсы как соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес возможностях друг друга [88]. Основной признак альянсов, отличающий его от совместных предприятий, в понимании Р.Б. Ноздревой, является сохранение независимости входящих в него компаний. Участники альян са, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совме стного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и ус луг. Альянсы представляют собой более гибкую, нежели чем слияния и поглощения форму. Различные виды альянсов приведены в табл.1.7.

Таблица 1. Классификация альянсов в международном бизнесе [88] № Признаки Виды альянсов п/п Инвестиционные Финансовые Производственные По функциям 1 В т. ч. по унификации стандартов Научно-технические Сбытовые Комплексные, комбинированные Автомобилестроительные По отраслям 2 Авиаперевозок По разработке сырьевых месторождений и т. д.

По количеству участвующих сторон Двусторонние Многосторонние Временные Постоянные По времени и продолжительности 4 действия Краткосрочные (до 2 лет) Среднесрочные (от 2 до 5 лет) Долгосрочные (свыше 5 лет) Особое значение для компаний имеют стратегические альянсы, ос нованные на инновационном подходе, совместных инвестициях и тесных коммуникациях, делающих взаимодействие тесное и интерактивное.

Стратегические альянсы между компаниями, по мнению Р.Б. Нозд ревой, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом. Ус пех стратегических альянсов во многом зависит от степени доверия, сход ства культур и взаимопонимания его участников.

Б. Гарретт и П. Дюссож считают, что «Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий, которые намере ны заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг дру га…» [26, с.5]. К характерным особенностям альянсов они относят:

наличие нескольких руководящих центров;

отношения внутри альянсов, характеризующиеся тем, что внутри альян сов могут возникать противоречия интересов и целей компаний.

В тоже время они не видят большой разницы между партнерскими соглашениями и альянсами, считая, что это «такие понятия, которые очень сложно конкретизировать и тем более трудно измерить» [26, с.75].

Соловьева Ю.Н., развивая контентную сущность стратегического альянса, изложенного Б. Гарреттом и П. Дюссожем, определяет его, как «процесс и форма долговременного взаимодействия нескольких незави симых компаний с целью объединения компетентности, финансовых и ма териальных ресурсов, а также координации производственной и / или ры ночной деятельности при выполнении конкретного проекта без слияния и поглощения» [105, с.88].

Известный маркетолог О’Шонесси к альянсам относит «совмест ные предприятия», когда одна фирма не покупает другую, а вступает в не которое соглашение для осуществления какой-либо деятельности совме стно [92, с.103]. При этом он не указывает конкретно, горизонтальные или вертикальные имеются в виду «совместные предприятия».

Резюмируя различные подходы к определению понятия «Стратеги ческого альянса» можно заметить, что Б. Гарретт и П. Дюссож ограничи вают сферу его действия производственным процессом, Р.Б. Ноздрева и Ю.Н. Соловьева допускают возможность и рыночного взаимодействия, в первую очередь, связанного со сбытом.

Эффективность альянсов неоднократно ставилась под серьезное сомнение Дж. Бликом, Г. Хэмелом и Д, Эрнстом [122, с.354]. Альянсы имеют недостатки, связанные с возможными неравными выгодами, полу чаемые их участниками, возможными конфликтами из-за культурных раз личий, невыполнением взятых на себя обязательств. Все это приводит к тому, что организационная структура альянсов нестабильна. Так, имеются данные исследования 880 альянсов [26, с.9], из которых 40% существова ли более 4 лет и только 15% смогли пройти 10-и летний рубеж.

Партнерство Новый экономически и юридический словарь 3 определяет партнер ство как «одна из важнейших юридических форм организации предпри ятия. Партнерство создается на основе договора, которым регулируются права и обязанности пайщиков (партнеров)…». Нужно отметить, что рос сийским законодательством данная юридическая форма не предусмотре на, поскольку каждый из партнеров является самостоятельным юридиче ским лицом, а их сотрудничество может осуществляться на основании до говора о совместной деятельности. Используемые ниже понятие «постав щик-покупатель» используется в качестве общей модели взаимодействия, например, между производителем и посредниками (оптовыми или роз ничными) или между дистрибьютором и дилером.

Л. Штерн считает, что партнерские взаимоотношения основаны на тесных социальных, экономических, служебных и промышленных взаи мосвязей, возникающих со временем [127, с.40]. При этом имеет место тесное сотрудничество поставщиков и их посредников либо поставщиков и их клиентов. Стороны должны иметь одинаковые цели, стратегии, про цедуры заказов. В этом смысле весьма показателен пример партнерских отношений производителя многих потребительских товаров P&G и роз ничной компании Wal-Mart [114, с.87]. Wal-Mart разработала электронную систему обмена данными с P&G, изменила логистику закупок товаров, что значительно сократило документооборот между компаниями, ускорило время поставок, снизило уровень запасов и в целом повысило ценность взаимоотношений между компаниями.

Пример. P&G ежедневно получает по спутниковой связи данные об объемах продаж в магазинах сети Wal-Mart. Затем на основе этих дан ных автоматически разрабатывается прогноз будущих продаж и произво дится поставка товара. Wal-Mart рассчитывается с P&G за проданный то вар после того, как он проходит через сканер кассы и в тот момент, когда покупатель рассчитался за сделанную покупку.

Таким образом была решена главная цель стратегического партнер ства – снижение совокупных затрат, повышение удобства канала, следст Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Ин ститут новой экономики. – 2003. – 1088 с.

вием чего является получение взаимной выгоды. Как отмечают Д.Г. Дай ер, Донг Сунг Чо и Вуджин Чу партнерские отношения позволяют обме ниваться большим объемом информации, инвестировать средства в спе цифичные активы, связанные с взаимоотношениями, что ведет к сниже нию издержек, улучшению качества и ускорению разработок новых това ров [35, с.239]. В тоже время С. Хелпер и М. Сакко высказывают предос тережение о том, что партнерство могут снизить способность покупателей к переключению с неэффективных поставщиков на более эффективных [141]. Предложенная ими модель «вытянутой руки» предполагает взаимо действие одновременно с несколькими поставщиками и имеет две формы:

А) Традиционная модель в виде краткосрочных отношений, когда часто меняются источники закупок и поэтому заключаются краткосрочные контракты. Эффективность такой модели взаимодействия низкая вследст вие высоких операционных затрат, больших материальных запасов, увели чения штата сотрудников, потери специальных скидок, предоставляемых поставщиком покупателю, за объем закупок, за «верность» и т. д.

Б) Долговременная модель «вытянутой руки» включает в себя оценку поставщика с точки зрения не столько с точки зрения текущих вы год, сколько с оценки его потенциала для долгосрочного сотрудничества.

В перспективе такая модель должна обеспечить более низкие затраты, бо лее конкурентные цены.

Для выбора формы сотрудничества (партнерство или модель «вы тянутой руки») необходимо провести стратегический анализ, а затем должно быть проведено стратегическое сегментирование по двум группам [127, с. 252]:

одна должна состоять из контрагентов, обеспечивающих компанию не обходимыми, но не стратегически важными компонентами;

другая группа предприятий должна состоять из поставщиков стратеги чески важных компонентов.

«Стратегическими» называются изделия, обладающие высокой цен ностью, которые могут оказаться полезными при дифференцировании то вара покупающей фирмы. «Нестратегические» изделия являются, как пра вило, стандартизованными, обуславливаются низкой степенью взаимозави симости поставщика и покупателя и низкой потребностью в координации действий. На рис.1.6 представлена классификация продукции, разделенная на четыре категории в зависимости от уровня конкуренции между постав щиками и значения фирмы-покупателя для поставщиков [26, с.159].



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.