авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 2 ] --

Значение покупателя Небольшое Большое 1. Продукция, не требующая 3. Потенциально высоко Интенсивность Высокая специальных технологий доходная продукция конкуренции между постав 2. Узкоспециализированная 4. Стратегическая продук щиками Низкая продукция ция Рис. 1.6. Категория продукции 1. Продукция, не требующая специальных технологий. В этом случае по ставщики не могут рассчитывать на покупателя как на стратегического партнера, поэтому взаимодействие будет осуществляться на основании традиционных договоров о закупке.

2. 2. Узкоспециализированная продукция предлагается ограниченным кру гом поставщиков, поэтому, последние будет вести себя с позиции силы, если покупателей много.

3. Потенциально высокодоходная продукция – это продукция, в котором нуждается ограниченное число покупателей при большом числе пред ложений. В данном случае покупатель ограничится традиционными до говорными соглашениями.

4. Производство стратегической продукции требует, чтобы поставщик об ладал специфическими технологиями, а число покупателей было бы ог раничено. В этом случае создаются условия для заключения стратегиче ского партнерства.

Поставки стратегически важных изделий приводит к необходимо сти установления между поставщиком и покупателем стратегического партнерства, основанного на большой взаимозависимости и требующие множественных согласований, координации действия, как в области со вместного производства, так и продвижения продукции на рынок. В этом случае становится высокая мотивация партнеров, поскольку обе стороны осуществили специализированный инвестиции, которые обладали бы меньшей ценностью в отсутствие таких взаимоотношений. Устанавливая стратегическое партнерство, компании должны быть уверены в наилуч шем выборе партнеров, с кем можно устанавливать доверительные отно шения в обмене информации, в готовности к конкретным действиям по инвестированию в совместные проекты.

Сравнительный анализ модели длительных отношений на «рас стоянии вытянутой руки» и модели стратегического партнерства приведен в таблице 1.8.

Таблица 1. Сравнение длительных отношений «на расстоянии вытянутой руки»

и стратегического партнерства [35, с. 257] Длительные отношения Стратегические «на расстоянии вытянутой руки» партнерства (квази-рынки) (квази-иарархии) Характерис- - Товары широкого потребления/ - Изготовляемые на заказ нестандар тики товара/ стандартизованные товары тизованные товары закупаемых - Товары с открытой архитектурой - Товары с закрытой архитектурой компонентов - Автономные (отсутствие или малое - Многочисленные эффекты взаимо число эффектов взаимодействия с действия с другими компонентами другими компонентами) - Высокая степень взаимодействия - Низкая степень взаимодействия по- поставщика с покупателем ставщика с покупателем - Компоненты, обладающие высокой - Компоненты, обладающие низкой ценностью ценностью Практика - Один функциональный интерфейс - Множественные функциональные управления {например, купля-продажа] согласования (к примеру, конструи поставщиками - Ценовой бенчмаркинг рование-конструирование, производ - Минимальное содействие (мини- ство-производство) мальное инвестирование в межфир- - Бенчмаркинг потенциальных воз менные процедуры передачи знаний) можностей - Деятельность поставщиков легко - Значительное содействие (крупные контрактируема (ограничена и повто- инвестиции в межфирменные проце ряема) дуры передачи знаний) - Оговоренные в контрактах гаран- -Важна неконтрактируемая деятель тии достаточны для соблюдения со- ность поставщиков (связанная, на глашений пример, с инновациями, качеством) -Для оптимальной деятельности не обходимо заключение самособлю даемых соглашений (то есть доверие, владение акциями и т. д.) Примечание. Сущность квази-рыночного подхода состоит в воз можности использования между компаниями некоторых традиционных рыночных отношений, например, покупатель может объявить торги меж ду выбранными заранее поставщиками для снижения цены контракта, создавая дополнительные стимулы для поставщиков по совершенствова нию товаров и комплектующих.

Стратегические партнерства, как правило, предпочтительны для производства и продвижения технически сложной продукции, во время долгосрочного роста экономики, когда может возникнуть проблема не хватки ресурсов, когда может быть поставлена задача создания ценности в долгосрочном периоде путем разработки и внедрения новых технологий.

Долгосрочным соглашениям «на расстоянии вытянутой руки» может от даваться предпочтения в отраслях несложных товаров, в отраслях, в кото рых наблюдается спад, когда у поставщиков имеются избыточные мощно сти и когда ставится задача снижения издержек в краткосрочном плане [122, с.257-258].

Сеть В указанном выше словаре (стр. 37) сеть представляет собой сово купность однородных организаций и учреждений. Сети могут состоять из розничных предприятий, банков, компаний-поставщиков, объединенных вокруг предприятия-производителя и т. д.

Теория сетей появилась первой половине 1980-х годов, благодаря исследованиям К.Имаи, Х.Итами, Р.Майлза, Л.-Г. Мэтсона, Ч.Сноу, Х.Торелли, Х. Хаканссона, в которых рассмотрены процессы взаимодей ствия компаний, основанные на накопленных способностей дополнять друг друга. Шведская школа в лице Х. Хаканссона определила, что рынки представляют собой сети и что большинство фирм испытывают воздейст вие рыночных сил через сеть покупателей и поставщиков [122, с.353-354].

По мнению некоторых исследователей [26, 122 и др.], стратегиче ская сеть имеет четкий центр, действующий как мозг и «стратег» для сво их партнеров. Центр принимает на себя множество ролей, осуществляя управление большой, комплексной, вертикально-интегрированной орга низацией.

Среди российских исследователей, рассматривающих в своих рабо тах теоретические аспекты сетей, можно отметить В.С. Катькало [52], В.И.

Катенева [53], О.А.Третьяк [116], C.П. Куща [62], Ю.Н. Соловьеву [105], О.У. Юлдашеву [132] и др. Подробнейший обзор и периодизация развития исследований новой организационной стратегии представлен в работе В. Катькало [52]. В.И. Катеневым предложена классификация рыночных сетей, позволяющая определять основные характеристики проектируемой сети исходя из целей ее создания (рис.1.7).

СЕТИ По степени По степени По роли По степени По размеру формали- открыто- сетевого стабильности фирм-участниц зации от- состава уча сти брокера ношений стников Формальные сети Сети, контролируемые Состоящие из круп (франчайзинговые сетевым брокером ных компаний сети) Состоящие из малых Сети, координируемые фирм Неформальные се- сетевым брокером ти Смешанные Сети, основанные на долго Открытые срочных контрактах (стабильные сети) Закрытые Сети, участники которых меняются в зависимости от изменений спроса (динамические сети) Сети для реализации кратко срочных проектов (проектные сети) Рис. 1.7. Классификация сетей [53, с.12] Классификация сетей представляет большое значение для более глубокого понимания управления вертикально-интегрированными систе мами, разработки стратегии формирования структуры, в наибольшей сте пени соответствующей формированию ценностей для потребителей и по лучения устойчивых стратегических конкурентных преимуществ. В тоже время нужно признать, что использование термина «сеть» значительно шире, чем это показано на приведенном выше рис. Можно дополнить дан ную классификацию такими понятиями как «сеть дистрибьюторов» (дист рибьюторская сеть), «розничная сеть» или «сетевая розница» (сетевой ри тейл), «партнерская сеть», рассмотренные в фундаментальной работе по управлению продажами Д. Баркана [16].

Кооперация Кооперация (кооперирование) – организация длительных производ ственных связей между предприятиями на основе углубления их специа лизации. 4 Многообразные организационные формы межфирменных от ношений можно представить в виде пошаговой модели, представленной на рис. 1.8 [118].

Долго срочные Слияния Сроки получения результатов от данного Сети и блоки объединения Стратегические альянсы Партнерства покупа телей и поставщиков Долгосрочные взаимоотношения Непосредст- Рыночный венные обмен Стратегические Операционные Тип целей сотрудничества Рис. 1.8. Лестница межфирменных взаимоотношений (по Ф. Уэбстеру) По мере того как цели сотрудничества становятся все более страте гическими, изменяются и потребности в инвестициях, риски и сроки по лучения результата от данного объединения. В отличие от некоторых форм кооперации, лежащих в основании лестницы, в стратегических аль янсах акцент делается на будущих аспектах взаимодействия. Партнерства покупателей и поставщиков, по мнению Ф. Уэбстера, преследуют только оперативные цели, в то время как альянсы направлены на достижение стратегических задач. В тоже время существуют высокие формы партнер ства, которые ведут в тотальной интеграции: сети, блоки и слияния.

Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Ин ститут новой экономики. – 2003. – 1088 с.

Быстрое распространение партнерства и альянсов имеет тенден цию, по мнению М.Бейкера и П. Обурая к дальнейшему росту. Особенно большое внимание уделяется тем альянсам, которые «связывают» компа нии по вертикали, например, между производителем и дистрибьютором, поскольку они считаются более значимыми [90, с.1089].

Рассмотренные выше организационные формы взаимодействия ха рактеризуются гибкостью, адаптированностью с акцентом на управлении отношениями, а не на рыночных сделках. Как считает Х. Торелли, они не являются иерархиями, хотя и зависят от административных процессов [150]. Ф. Уэбстер поясняет, что назначение подобных организационных форм состоит в возможности быстрой реакции на динамичные перемены в технологиях, конкуренции и предпочтениях потребителей [113, с.421].

1.4. Факторы синергизма в вертикально-интегрированных системах Одним их распространенных мотивов организации совместной дея тельности компаний, находящихся в одном канале распределения, является возможность получения дополнительного эффекта по отношению к тому, если бы каждая из них действовала самостоятельно. Такое свойство систе мы называется синергией 5. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальное значения поодиночке [2, с.233]. Не смотря на то, что в теоретическом плане синергизм в рамках корпорации исследован многими учеными (Д.А. Аакер, И. Ансофф, Р. Баззел, Б. Гейл, Х. Итами, Б.

Келин, Р. Кох, М. Портер, К.Прахалад, К.Д. Притскер, Р. М. Кантер и др.), пока что не существует методологии создания и оценки синергии, которую можно получить в случае интеграции цепочки «поставщик-посредник потребитель». Нужно отметить, что работа компании по интеграции канала сбыта с целью получения синергетического эффекта имеет стратегический характер вследствие важности принимаемых решений.

Как заметили Б. Келин и К. Мот [122, с.45] компании используют кооперацию с целью создания ресурсов. Кооперация между компаниями об ладает тремя атрибутами: возможность получения дополнительных способ ностей;

облегчения приобретения или обмена;

возможность создать стои мость и ускорить адаптацию компании к окружению. Чем выше уровень кооперации между компаниями, тем значительнее их вовлеченность в со вместную деятельность, тем может быть сильнее синергетический эффект.

И. Ансофф первый сформулировал концепцию синергизма приме нительно к компании, рассматривающей совместные эффекты от товарно рыночных решений, выражающуюся в том, что потенциальный возврат Синергия (от греч. synergeia) – совместное, согласованное действие.

инвестиций в «интегрированной» компании больше, чем совокупный воз врат инвестиций от независимых компаний [5, с.126].

Для достижения эффекта синергизма необходимо интегрированную систему представить как систему бизнес-процессов, для каждого из кото рых разрабатываются стратегии на корпоративном, бизнес- и функцио нальном уровнях. Стратегии на корпоративном уровне, по мнению Прит скера К.Д., должны учитывать [122, с.131]:

портфель процессов, определяющих, над какими горизонтальными или вертикальными цепочками должен быть установлен контроль (и с какой целью?);

стратегические альянсы: какие типы соглашений будут выгодны всем участникам?

сферу влияния: как можно получить контроль над другими процессами для повышения ценности результатов основного процесса, особенно че рез контроль над информацией, жизненно необходимой для нижераспо ложенных цепочек создания стоимости?

Стратегии на уровне бизнес-единиц должны быть направлены на разработку системы цепочек создания стоимости. Стратегии на функцио нальном уровне могут быть реализованы только в рамках бизнес процессов, поскольку реализация товаров представляет совокупность от дельных процессов в виде скоординированных частных бизнес-процессов (подпроцессы, процедуры).

Другая точка зрения принадлежит Д. Аакеру, который синергизм связывает не столько с товарами, сколько с ресурсами, в тоже время предупреждая о возможной переоценки эффекта синергизма, если объединяемые компании имеют разные организационные структуры и культурные уровни. Исследователь приходит к мнению, что «многие попытки добиться синергизма заканчиваются ничем именно из-за трудно стей с исполнением планов» [2, с. 386]. Синергия интегрированных систем будет иметь место только после получения ответов на вопросы, связанные с перемещением стоимости по маркетинговому каналу, скоординирован ным действием всех участников в отношении распределения различных материальных и нематериальных ресурсов.

П. Дойль обращает внимание на важность таких нематериальных ресурсов как маркетинговый опыт и отношения с потребителями [42, с.135]. К маркетинговым ресурсам он относит партнерства с поставщика ми, дистрибьюторами и рекламными агентствами, которые дополняют ор ганизационные ресурсы своими знаниями и умениями. Багиев Г.Л. опре деляет синергетический эффект в системе маркетинга как «результат ори ентации всех субъектов маркетинговой системы в процессе их взаимодей ствия на нужды потребителя, удовлетворение его потребностей» [13, с.721]. При этом, отмечает Г.Л. Багиев, результат синергии от маркетин говых усилий может быть как положительным, так и отрицательным в за висимости от эффективности взаимодействия партнеров, наличия, отсут ствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов.

Х. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения эффек тивности использования ресурсов, которые он делит на физические (мате риальные) и невидимые (нематериальные) [59, с.29]. Нужно заметить, что точка зрения И. Ансоффа на составляющие синергизма отличается от мнения Х. Итами более широким подходом, но в то же время он не выде ляет отдельно нематериальные активы как важные источники синергизма.

В качестве нематериальных активов экспертами-маркетологами рассматриваются различные источники, не нашедшие отражения в суще ствующих стандартах, но повышающие капитализацию предприятия, об ладающие способностью генерировать поток будущих доходов. Однако единства мнений специалистов относительно источников капитализации и их классификации нет. Обобщение данных, полученных в ходе исследо вания, позволило расширить список нематериальных активов, оказываю щих влияние на капитализацию (таблица 1.9).

Таблица 1. Нематериальные активы, влияющие на уровень маркетинговой капитализации Авторы идеи Источники повышения капитализации человеческий капитал Шульц Т., Беккер Г., Боуман А М. и пр.

социальный капитал информационный капитал Каплан Р., Нортон Д. и пр.

организационный капитал капитал бренда Аакер Д.А., Йохимштайлер Э., Капфер, К.Келлер Ж.-Н. и пр. марочный капитал конкурентоспособность продукции Эксперты РАМ (показатели представ лены в порядке убывания значимости) высококвалифицированный персонал опыт и репутация руководства развитые сбытовая и сервисная сети эффективная маркетинговая стратегия бренд ноу-хау разработанный план маркетинга информационная открытость Христофорова И.В. Маркетинговая капитализация предприятий сферы услуг : авто реф. дис. докт. экон. наук: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством / Христофорова И.В.;

Московский государственный университет сервиса. – 2007. – 51 с.

Стремясь структурировать эти источники, специалисты предлагают различные варианты их классификации. Например, Брукинг Э. вводит тер мин «интеллектуальный капитал», объединяющий человеческие активы, интеллектуальную собственность, инфраструктурные активы и рыночные активы. Хотинская Г.И. и Нечаева Л.Н. выделяют такие функциональные группы, как: имущественные права, или права пользования, интеллекту альная собственность, отложенные или отсроченные расходы, привилегии и преимущества предприятия.

Рассматривая синергизм как один из компонентов товарно рыночной стратегии компании, И. Ансофф отмечает, что синергетический эффект будет иметь место только в том случае, если сотрудничество меж ду подразделениями управляется и координируется из одного центра. Ес ли подразделения самостоятельны в плане принятия управленческих ре шений, то синергизм не будет иметь никакого значения [5, с.229]. Следуя логике И. Ансоффа, можно предположить, что эффект синергии будет выше в случае, когда маркетинговый канал будет принадлежать одному владельцу, чем если бы он состоял из независимых компаний.

В табл.1.10 приведены сводные данные подходов различных авто ров, характеризующих влияние факторов на достижение синергетического эффекта.

Таблица 1. Факторы, обеспечивающие синергетический эффект Фактор Содержание фактора Автор (ы) Синергизм Использование одних и те же каналов распределения И. Ансофф продаж Централизация управления процессом продаж [5] Использование одних складских помещений Проведение общей рекламы и стимулирования сбыта Оперативный Использование основных средств синергизм Использование персонала Распределение накладных расходов Совместное обучение Организация крупных закупок Инвестици- Использование производственных мощностей онный синер- Использование общих запасов сырья гизм Перенос исследований и разработок с одного продукта на дру гой Общая технологическая база Синергизм Использование опыта менеджмента менеджмента Управление и координация из одного центра Фактор Содержание фактора Автор (ы) Покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для Д. Аакер создания системного решения) [2] Торговый персонал или канал распределения Торговая марка и ее имидж Производственные, офисные, складские помещения Исследования и разработки Персонал и информационные системы Маркетинг и маркетинговые исследования Материаль- Использование общих производственных мощностей Х. Итами ные ресурсы [59, с.29] Нематериаль- Использование марочного имени ные ресурсы Использование знания потребителей Обладание общей технологией Использование высокой вовлеченности сотрудников Использование корпоративной культуры Обобществ- Использование общих производственных ресурсов Баззел Р.

ление ресур- Организация закупок и Гейл Б сов/ деятель- Использование объединенного торгового персонала [59.с.87] ности Использование общих каналов распределения Эффекты Организация рекламы и стимулирования сбыта «разлива» Организация продаж маркетинга Эффект достигается благодаря использованию маркетинга ка ждым участником канала.

«Схожие» от- Использование знаний и навыков, особенно в области марке расли тинга, позволяют эффективно функционировать в определен ных бизнес-контекстах или отраслях знаний Общий Ценность отдельных бизнес-единиц «прирастает» имиджем имидж участников корпоративной структуры Все исследователи пришли к выводу о том, что синергизм достига ется при использовании общих производственных мощностей и за счет организации работы персонала. Д.А. Аакер. И. Ансофф, Р.Баззел и Б. Гейл отмечают влияние на синергетический эффект маркетинговых факторов, а так же использование общего канала распределения, в то время как Х.

Итами обращает внимание на использование марочного имени и корпора тивной культуры.

В отличие от мнения Х. Итами, Баззел Р. и Гейл Б. выделяют такой фактор синергизма как общий имидж интегрированной системы, влияю щий на имидж отдельной компании-партнера. К этому нужно добавить, что на формирование общего имиджа канала сбыта оказывает большое влияние качество реализуемых через канал товаров. Высокий имидж уча стников канала могут привести к росту продаж товаров низкого качества, но, с другой стороны, эти товары «топят» продажи высококачественных товаров. Следовательно, компании, не контролирующие согласованность уровня качества товара в канале распределения, будут иметь более низкие финансовые результаты. Чистый синергетический эффект может быть в этом случае отрицательным.

Компания, имеющая возможность осуществлять синергию в марке тинговых каналах, обладает большей конкурентоспособностью за счет воз можности снижения себестоимости и, таким образом, предложения рынку более низких цен или при неизменных объемах продаж получать более вы сокую отдачу от вложенных инвестиций. Снижение расходов происходит за счет исключения дублирования функций, реализуемых каждым участни ком канала, когда он действует самостоятельно. Кроме этого, как отмечает П. Дойль [42], минимизируется количество конфликтов между членами ка нала, когда они имеют четкие программы и планы действий. Синергетиче ский эффект может проявиться в результате использования опыта и компе тенции членов канала, что приведет к снижению уровня маркетинговых и трансакционных издержек на продвижение товаров.

Примечание. М. Портер более осторожно подходит к передаче зна ний и управленческого опыта, считая данную форму взаимосвязей самой недолговечной и слишком часто не оправдывающейся. Сложность поиска и воплощения значимых нематериальных взаимосвязей является одной из причин разочарования в синергизме многих компаний [92, с.135].

По нашему мнению, модель формирования синергизма состоит из четырех стратегических элементов, связывающих участников интегриро ванной цепочки «Производитель-дистрибьютор-дилер»:

организационная стратегия, определяющая уровень интегрированности канала;

стратегия коммуникативного взаимодействия между участниками кана ла, создающая эффект синергии;

стратегия коммерческого взаимодействия;

стратегия обслуживания покупателей и потребителей.

Наиболее интегрированной структурой является вариант, когда ка нал сбыта принадлежит одному владельцу (корпоративный канал). В этом случае наиболее вероятна синергетическая эффективность. Если же канал построен на конвенциальной основе, то трудно достигнуть координации действий, поскольку каждый участник стремиться максимизировать толь ко свою краткосрочную прибыль. В тоже время добиться синергетическо го эффекта в конвенциальном канале возможно за счет власти наиболее сильного его участника, благодаря которой чему осуществляется опреде ленная координация действий всех компаний-партнеров.

При разработке стратегии коммуникативного взаимодействия меж ду участниками канала должны приниматься такие важные решения как совместное использование торговой марки, проведение рекламы и акций по стимулированию сбыта, формирование единой межкорпоративной культуры.

При выборе стратегии коммерческого взаимодействия определяет ся возможность участия членов канала сбыта в общих закупках, в совме стном использовании транспорта и складов. Важным для получения эф фекта синергии является организация координации работы торгового пер сонала. Рассматриваются вопросы упрощения взаиморасчетов, возможно сти Интернета для осуществления трансакций и т. д.

Определение стратегии обслуживания покупателей и потребителей предполагает, во-первых, выбор центра обслуживания (на базе производи теля или посредника), а во-вторых, разработка механизма обратной связи между компаниями-партнерами, продавцами и потребителями.

Анализ экономических выгод от синергизма в каналах распределе ния не должен превалировать над оценкой организационных издержек, появляющихся в результате его осуществления. К. Прахалад и И. Доз счи тают, что менеджерам необходимо использовать бухгалтерский подход, составляя своего рода баланс затрат и выгод [59, с.100]. Возьмем данную идею в качестве базы для проведения анализа возможных источников по ложительного и отрицательного эффекта синергизма. Поскольку синер гизм может проявиться после реинжинирига бизнес-процессов, осуществ ляющих формирование добавочной ценности, то целесообразнее всего для этой цели взять модель М. Портера «Цепочка ценностей», которая позво ляет не только смоделировать основные бизнес-процессы в канале «Про изводитель-дистрибьютор-дилер», но и дать оценку, каким образом си нергизм меняет (усиливает или снижает) структуру создания ценности для потребителей (таблица 1.11).

Таблица 1. Балансовый подход к оценке эффективности синергизма в маркетинговом канале Цепочка Действия участни- Источники положи- Источники отрицательного формирова- ков маркетингово- тельного синергетиче- синергетического эффекта ния ценно- го канала ского эффекта стей Материально- Закупка материаль- Совместное финанси- Возможен избыток запасов техническое ных ресурсов (МР) рование закупок боль- МР обеспечение ших партий МР деятельности Хранение МР Использование общих Усложняется учет запасов предприятия складов Транспортировка Использование общего Могут возрасти транспорт МР транспорта ные расходы Контроль качества Участие во входном Требуется инвестиции в обо МР контроле рудование Требуется штат специали стов Производст- Упаковка и фасовка Упаковка и фасовка под Требуется инвестиции в обо венные про- готовой продукции потребителей рудование цессы Сборка Сборка под потребите- Требуется штат сборщиков лей Тестирование гото- Совмещение выходного Требуются инвестиции в вой продукции и входного контроля оборудование со стороны по ставщика Штрих-кодирование Возможность использо- Требуется инвестиции в обо вания более мощного рудование оборудования посред ника Подготовка доку- Подготовка документа- Требуется специалист ментации ции на языке потреби- переводчик телей Материально- Хранение товаров Размещение товаров на Ухудшается контроль за со техническое складах посредника стоянием запасов обеспечение Транспортировка Товар может быть дос- Может возрасти доля расхо сбыта товаров тавлен транзитом по- дов на доставку в общей требителю структуре затрат Обработка заказов Может быть стандарти- Требуется автоматизирован зована система обра- ная система обработки зака ботки заказов, в т.ч. за зов счет автоматизации Комплектация зака- Может быть организо- Требуется дополнительные зов вана комплектация складские площади предварительных зака зов Цепочка Действия участни- Источники положи- Источники отрицательного формирова- ков маркетингово- тельного синергетиче- синергетического эффекта ния ценно- го канала ского эффекта стей Маркетинг и Расходы на персо- Возможно уменьшение Возможно увеличение штата продажи нал штата торгового персо- вспомогательного персонала нала Трансакционные Снижается уровень Возможен рост «теневых затраты, включаю- трансакционных затрат, представительских» расхо щие: связанных с перегово- дов -переговоры;

рами, поездками, обсу -поездки, команди- ждением контракта ровки;

-подарки Затраты на подго- Разработка типового Могут быть дополнительные товку документации договора о сотрудниче- издержки, связанные с невы стве полнением условий договора Ведение базы дан- Единая база данных Требуется инвестиции в IT ных технологии и администратор сети Цена Цена соответствует Возможно снижение цены ценности товара и ре- для постоянного клиента гулируется в канале Реклама Реклама может совме- Посредник не заинтересован стно финансироваться в финансировании рекламы для достижения наи- товаров поставщика, считая, лучшего эффекта что это должен делать по ставщик самостоятельно Стимулирование Минимизируются рас- Посредник может добиваться сбыта ходы на стимулирую- существенных скидок и от щие мероприятия срочки платежа за приобре тенный товар Брендинг Синергия брендов спо- Посредники могут быть за собствует росту продаж интересованы в продвижении собственных брендов Бенмаркинг и мар- Сбор информации в од- Информация от посредников кетинговые иссле- ном центре способству- может быть неточна и не дования ет более продуманным своевременна решениям Отношения с потре- Возможно укрепление Негативное отношение по бителями лояльности потребите- требителей может переки лей нуться на другого участника канала Обслуживание Установка, подклю- Возможна совместная Поставщик может быть не чение изделия работа специалистов заинтересован в организации поставщика и посред- обслуживания, переложив ников это на «плечи» посредника Цепочка Действия участни- Источники положи- Источники отрицательного формирова- ков маркетингово- тельного синергетиче- синергетического эффекта ния ценно- го канала ского эффекта стей Ремонт изделия Возможна совместная Требуются инвестиции в ор работа специалистов ганизацию службы ремонта:

поставщика и посред- приобретение диагностиче ников ского оборудования, найм специалистов, обеспечение запасными частями и рас ходными материалами.

Посредник может не уделять должного внимания ремонту продукции данного постав щика Обучение персонала Обученный персонал Требуются постоянные инве будет заинтересован в стиции в обучение, посколь продвижении продук- ку это не разовое мероприя ции данного поставщи- тие ка Снабжение запас- Возможно более скоор- Централизованное снабже ными частями динированные меро- ние запасными частями мо приятия по управлению жет увеличить сроки обслу запасами живания Гарантийное обслу- Соблюдение стандартов Посредники могут быть не живание обслуживания может заинтересованы в участии в привести к увеличению гарантийном обслуживании гарантийного срока Таким образом, пользуясь балансовой моделью, можно определить, в каких функциональных областях можно ожидать положительный, а в ка ких отрицательный синергетический эффект маркетинговых каналов.

Си нергия от совместной деятельности участников маркетингового канала требует определенных решений от всех заинтересованных сторон, в пер вую очередь, в области товарных, ценовых, коммуникативных, марочных стратегиях. Только согласованность и конгруэнтность стратегий может дать снижение издержек на маркетинговые усилия и привести к росту объ емов реализации товаров через данный канал. Однако синергетический эф фект от объединения маркетинговых функций может быть сведен на нет, если не будет достигнуто управленческое соответствие между участниками канала. Только совмещение маркетингового и управленческого соответст вия может привести к положительному синергетическому эффекту.

Анализ различных функциональных затрат при разной конфигура ции маркетинговых каналов может показать, в каком случае синергетиче ский эффект будет выше. В тоже время Д. Аакер предупреждает, что час то происходит переоценка потенциального синергизма, когда компания начинает предпринимать соответствующие организационные мероприя тия, в частности, интеграцию компаний [2, с.394]. Совместная деятель ность всегда предполагает наличие некоторых затрат на координацию усилий всех участников и эти затраты могут превысить эффект от синер гизма. Вторая причина возможного не достижения положительного си нергизма может состоять в том, объединение усилий происходит в тех функциональных областях, которые не являются их сильными сторонами.

И Ансофф обращает внимание на необходимость выполнения процедуры «оценки сильных и слабых сторон», чтобы выявить профиль способностей компании и только после этого выявлять синергетические характеристики [5, с.124]. Наконец, третьей причиной возможного отрицательного эффек та от синергии может быть несовпадение или вообще конфликтность кор поративных и функциональных стратегий участников. Чтобы избежать потери синергетического эффекта, стратегии каждого бизнес-партнера должны быть согласованы, что решается еще на стадии формирования вертикально-интегрированной маркетинговой системы и контролируется в процессе ее функционирования.

Следовательно, эффективность синергизма может быть положи тельна, если расходы на организационные мероприятия и инвестиции в материальные и нематериальные активы окажутся ниже роста синергети ческого эффекта (например, в виде выручки).

Пример. Сотрудничество американской компании DuPont и завода «Демидовский», входящий в Группу СУАЛ, по ключевым компетенциям позволило последнему стать лидером среди российских производителей в продажах антипригарной посуды в России.

Ниже представлен возможный алгоритм принятия решения о соз дании интегрированных маркетинговых каналов, дающих положительный синергетический эффект (рис. 1.9).

Синергетическая эффективность Развитие новых Поиск новых компетенций и рыночных Р навыков возможностей о с т Оценка Оценка новых а приобретаемых рыночных к ресурсов возможностей т и в о Формирование Формирование в маркетинговых архитектуры стратегий маркетингового канала Конгруэнтность стратегий участников вертикально-интегрированной маркетинговой системы Рис. 1.9. Основные решения для достижения синергетической эффективности вертикально-интегрированной маркетинговой системы Из рис. 1.9 следует, что синергетическая эффективность складыва ется из мероприятий, направленных на развитие внутреннего потенциала компании и из результатов оценки рыночной ситуации, позволяющей сформировать такую архитектуру вертикально-интегрированных каналов, которая позволит увеличить активы каждого бизнес-участника. Общее ус ловие достижения синергизма – достижения конгруэнтности стратегий во всех функциональных областях между членами маркетингового канала.

Как считает Д.А. Аакер концепция организационной конгруэнтности предполагает взаимосвязь между структурой, системами, людьми и куль турой [2, с.488].

В таблице 1.12 приведены данные анализа соответствий для разных типов вертикально-интегрированных маркетинговых систем по источни кам возникновения синергии.

Таблица 1. Источники синергизма при разных организационных структурах вертикально-интегрированной маркетинговой системы Центры Источники Тип вертикально-интегрированной системы синергии (по синергии И. Ансоффу Концессионная Управляемая на Корпоративная [5] (полностью не- добровольных управляемая) принципах Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна за Синергизм Управление сутствует вероятна счет централизации продаж продажами функций продажи ис пользования автомати зированной системы взаимодействия с кли ентами (CRM программы) Логистика Синергия мало- Синергия воз- Синергия возможна за хранения вероятна можна за счет счет использования использования единого склада и единого склада транспорта Реклама и Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна за стимулиро- сутствует вероятна счет единых реклам вание сбыта ных акций и кампаний по продвижению Использо- Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна Оператив вание пер- сутствует вероятна ный синер сонала гизм Совместное Синергия от- Синергия воз- Синергия возможна обучение сутствует можна персонала Организа- Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна ция сутствует вероятна закупок Совместные Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна Инвестици инвестиции сутствует вероятна онный си в канал нергизм Использо- Синергия от- Синергия мало- Синергия возможна Синергизм вание опыта сутствует вероятна менеджмен в управле та нии Из таблицы 1.12 следует, что ожидать эффекта синергизма можно, если канал принадлежит одному владельцу. В случае не корпоративного, но управляемого канала синергетический эффект может быть как положи тельным, так и отрицательным в зависимости от степени координации действий участников канала.

Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существен ному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оп равданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточ ные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важ ность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Главной стратегической целью использования синергизма является улучшение экономических показателей каждого участника вертикально интегрированной системы, а так же повышение их конкурентоспособно сти за счет сокращения отдельных операций и роста значимости таких не материальных активов как торговая марка (бренда) и имиджа. Существу ют несколько подходов на то, какие показатели могут быть использованы для оценки синергетического эффекта. Так, Д. Аакер считает, что синер гизм обеспечивает достижение одну или несколько целей [2, с.234]:

увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж;

снижение операционных издержек;

уменьшение потребностей в инвестициях.

По мнению И. Ансоффа оценка синергизма может быть произведе на двумя способами [2]:

определение уровня экономии издержек при одинаковом доходе;

определение прибыли при данном уровне инвестиций.

В первом случае, сравнивая экономию на издержках, можно пред положить, что прибыль каждого участника канала возрастет при условии, что выручка не изменится. Во втором случае, компании, осуществляющие совместные инвестиции, могут рассчитывать на рост прибыли. В качестве количественного критерия эффективности синергизма И. Ансофф предла гает коэффициент возврата инвестиций ROI (Return on Investment) от n-го товара:

Sn O n ROI, In где Sn – объем продаж n-го товара;

On – текущие расходы, приходящиеся на n-й товар;

In – размер инвестиций, необходимые для производства и развития n-го товара.

Если сопоставить коэффициент возврата инвестиций независимых компаний, реализующих n-й товар и некоторой интегрированной компа нии, то при наличии синергетического эффекта будет иметь место сле дующее неравенство:

(ROI)с (ROI)о, где (ROI)с – показатель возврата инвестиций «интегрированной» компа нии;

(ROI)о – суммарный показатель возврата инвестиций, вложенных в каждую независимую компанию.

То есть отдача от совместных инвестиций будет выше чем, если бы они инвестировала в канал по отдельности. Если размер инвестиций в обоих случаях одинаков, то в результате синергии можно получить боль шую прибыль. В тоже время приведенное выше неравенство, предложен ное И. Ансоффом, не дает полного представления о степени эффективно сти синергизма. По нашему мнению лучше воспользоваться следующим неравенством:

(ROI)c K s 1, (ROI)o где Ks – коэффициент мультипликации 7 прибыли от инвестиций.

Подход И. Ансоффа к определению эффекта синергии предполагает вложение соответствующих инвестиций. В тоже время существуют другие методы, ориентированные не на инвестиции, а организационные меро приятия, благодаря которым можно достичь синергетического эффекта. В этом случае критерием эффективности может быть рост прибыли каждого участника канала (если канал не корпоративный) или рост прибыли для компании, если канал корпоративный. Тогда коэффициент мультиплика ции прибыли от реализации организационных мероприятий будет выгля деть следующим образом:

Ps Ks 1, Po где Рs – прибыль как результат синергии;

Ро – прибыль до организационных преобразований.

Мультипликатор – от лат. multiplicator – умножающий.

Для решения вопроса, какие организационные мероприятия влияют на прибыль, необходимо рассмотреть ее составляющие. С этой целью представим прибыль в виде следующей формулы:

P = X*Цr – (C + v*X), где P – прибыль от реализации товара;

X – объем реализации товара;

Цr – цена реализации товара;

C – постоянные издержки, отнесенные на данный товар;

v – переменные издержки, приходящиеся на единицу товара;

Если показатель прибыли до проведения организационных меро приятий обозначить как Ро, а показатель прибыли после организационных мероприятий – Рs, то коэффициент мультипликации Кs, будет равен:

X s * Ц rs (C s v s * X s ) Ks, X o * Ц ro (C o v o * X o ) где индексы «о», «s» обозначают показатели, относящиеся до и после про ведения организационных мероприятий соответственно.

Чтобы коэффициент мультипликации был больше единицы, необхо димо с помощью организационных мероприятий снизить издержки (Cs Cо;

vs vо) оставляя неизменными другие параметры (Xо = Xs;

Цо = Цs) или одновременно со снижением издержек увеличить объем продаж.

Примечание. В структуре издержек интегрированного канала долж ны учитываться все затраты, связанные с организацией эффекта синергии.

Рассмотренные выше подходы оценки эффективности синергизма не дают возможности оценить рост стоимости компании, интегрирован ной в канал распределения. Это обстоятельство можно учесть путем ис пользования показателя «экономической добавленной стоимости» - EVA (economic value added), широко используемый в последнее время многими исследователями (Мельситов М.В., Полонский С.Ю., Белосипецкий В.Г., Ларионова Е. и др.). Концепция расчета эффекта, основанная на определе нии экономической добавленной стоимости (EVA) будет более подробно рассмотрена в третьей главе.

ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫМИ СИСТЕМАМИ СБЫТА 2.1. Генезис процесса становления теории стратегического маркетинга как доминантной функции управления Российский уровень потребления товаров постепенно входит в ста дию, характеризующуюся насыщением спроса, что уже давно произошло в развитых странах Америки и Европы и где сформировалось, по выраже нию Даниэла Белла, так называемое «постиндустриальное общество». Это обстоятельство является сигналом для российских компаний, менять свою стратегию ориентации на продукт на стратегию, с ориентацией на потребности рынка. Ж.-Ж. Ламбен отметил, что «подключение» стратеги ческого направления маркетинга, возникает тогда, когда рынки настигают стадии насыщения, когда ключевыми аспектами становится сегментиро вание и позиционирование, когда усиливается конкуренция и возрастает скорость появления технологических инноваций [63, с.52].

Стратегический маркетинг позволяет, с одной стороны, формиро вать рыночную идеологию компании, а, с другой стороны, принимать фундаментальные решения по выбору рынков и направлений производст венной или торговой деятельности. Важность стратегического маркетинга для реализации долгосрочной политики компании подтверждается многи ми практиками и учеными. Так, по мнению ряда экспертов 9, наличие у компании маркетинговой стратегии поднимает ее капитализацию в сред нем на 18%. При этом в таких отраслях, как торговля, транспорт, связь, этот показатель держится на уровне 21-22%, в машиностроении он, прав да, существенно ниже – 11%.

В этой ситуации все большее признание и значение приобретает теория стратегического маркетинга. Смещение акцента внимания в сторо ну стратегического маркетинга, как отмечают Г. Дей и Р. Венсли, про изошло в 1980-е годы [113, с.62]. В первом учебнике по стратегическому маркетингу, выпущенному в 1979 году Д. Эйбеллом (Abell) и Дж. Хам Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирова ния. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. под ред. д-ра эконом наук В.Л. Иноземцева. 2004. - 788 с.

Браверман А.А., Цветков В. Маркетинговая стратегия: еще один фактор капитализа ции // Эксперт. – № 43 (349). Электр. ресурс: http://www.expert.ru/printissues/expert/2002/43/ 43ex-braver/.

мондом (Hammond) его точное определение отсутствовало. Г. Ассэль счи тает, что концепция стратегического маркетинга начала формироваться в 1970-х годах (рис. 2.1).

Стратегическая концепция мар кетинга Ориентация на конкуренцию Ориентация на потребителя Ориентация на сбыт Ориентация на производство 1900 1930 1950 1970 1990 Рис. 2.1. Ориентация маркетинга в прошлом и настоящем [8, с.20] Согласно Г. Ассэлю стратегическая концепция маркетинга заключает ся в удовлетворении потребности потребителей и, в то же время, в сохране нии преимущества пред конкурентами для обеспечения долговременной прибыльности [8, с.6]. Указанная концепция сочетает ориентацию на покупа теля и на конкуренцию. В целом, в ранний период становления стратегиче ского маркетинга дискуссия о роли маркетинговой стратегии шла в направ лениях – это философия или функция. Сторонники последней концепции к области стратегического маркетинга относят элементы маркетинга-микс в большей степени, чем проблемы потребителей и взаимоотношений в каналах распределения [113, с.233]. Другие исследователи (Ж.-Ж. Ламбен, Г.Л. Баги ев, М.Дж. Бейкер, М. Мак-Дональд, Х. Мефферт) считают, что в современ ных условиях маркетинг – это философия ведения бизнеса, базирующаяся на миссии, видении, ценностных принципах, социальных обязательствах, удов летворения потребителей. Следовательно, компания, воспринимающая дан ную философию, должна создать структуру, отвечающую требованиям об щества, рынка и способная создавать ценность для потребителя.

Как заметил Майкл Дж. Бейкер [113], философия маркетинга на правлена на то, чтобы учитывать интересы и желания потребителей, на лаживание с ними долговременной системы отношений. На рис. 2.2 изо бражена матрица, на которой показано соотношение между применением маркетинга как философии и уровнями маркетинговых навыков в компа нии [68, с.36].

Навыки маркетинга Высокие Низкие 1 "Превосходный Вы маркетинг" сокое Развитие марке тинговой филосо 3 фии Низ кое Рис. 2.2. Новая маркетинговая ориентация, основанная на маркетинговой философии В ячейку 1 могут быть отнесены компании, у которых развита мар кетинговая философия и одновременно имеются высокие навыки в ис пользовании маркетинга. В ячейке 2 находятся компании, которые осоз нали необходимость ориентации на потребности рынка, но еще не имеют необходимой маркетинговой квалификацией. В ячейке 3 находятся ком пании с низкой ориентацией на рынок, а высокий уровень маркетинговых навыков реализуется в качестве операционной деятельности (чаще всего для организации рекламы). Ячейка 4 представляет собой наихудшее по ложение компании, не использующие маркетинг как активную функцию управления компанией. К таким компаниям относятся те, которые зани мают монопольное положение на рынке (сырьевые, энергетические секто ры экономики). По существу, в компаниях, находящихся в ячейках 3 и маркетинг выражается в виде сбытовых функций.

Следовательно, компания, воспринимающая данную философию, должна создать структуру, отвечающую требованиям общества, рынка и способная создавать ценность для потребителя.

Как считает Ж.-Ж. Ламбен, стратегический маркетинг слишком ва жен для организации в целом, чтобы свести его лишь к деятельности ком мерческих служб [64, с.11]. К основным компонентам рыночной ориента ции, выражающим сущность стратегического маркетинга, он относит:

ориентация на конечного потребителя путем создание ценностей, пони мание и предугадывание его потребностей;

ориентация на промежуточного клиента для того, чтобы учесть их спе цифические требования;

ориентация на конкурентов, предполагающая изучение их сил и слабо стей, используемые стратегии, для того, чтобы осуществить быструю реакцию на действия конкурентов;

межфункциональная координация означает участие всех подразделени ях компании при формировании стратегии;

мониторинг среды – постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен, законодательной базы, представляющие собой благоприятные возможности или угрозы для компании.

Например, Р. Уинсли считает, что маркетинговая стратегия может рассматриваться только с позиции развития конкурентных преимуществ, напрямую связанных с функцией маркетинга, таких как лояльность потре бителя и контроль каналов распределения [113, с.232]. Он формулирует основной принцип маркетинговой стратегии так: достижение устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной борьбы. К методам созда ния устойчивого конкурентного преимущества, как считает исследова тель, относятся: преимущество фирмы в целом, преимущество в таких функциональных областях как НИОКР, производство, поставки и марке тинг. Преимущества, основанные на издержках и технологии, часто взаи мосвязаны с преимуществами фирмы на рынке. Другие специалисты оп ределяли понятие «маркетинговая стратегия» косвенно как одно из на правлений стратегического управления маркетингом [113, с.232].

Стратегический маркетинг стал применяться при изучении конку ренции, в организационных инновациях и адаптации. В то же время мно гие авторы отмечают определенные проблемы широкого использования теории стратегического маркетинга. Например, из-за того, что стратегиче ские решения могут привести к изменению статуса сотрудников компа нии, то они оказывают сопротивление внедрению. По данным консалтин говой компании «Balanced Scorecard Collaborative» существуют следую щие причины, затрудняющие реализацию стратегий:

Только 5% рабочей силы понимает стратегию своей компании.

Только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связан ное со стратегией.

60% организаций не связывают бюджет со стратегией.

86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.

В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие проблемы разработки и реализации стратегий: 1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со страте гией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым фи нансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менедже ров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии.


3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компа ний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориенти рованы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни ми нуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Г. Минцберг в отношении необходимости разработки стратегий приводит такие доводы как снижение неопределенности, воспрепятство вание созданию непредвиденных ситуаций, определения направления раз вития, концентрации усилий на наиболее приоритетных участках [110, с.18]. В тоже время он предупреждает, что «стратегии являются силой, препятствующей изменениям».

Ж.-Ж. Ламбен, рассматривая проблему использования стратегиче ского маркетинга, также отмечает, что никто не отрицает его важности, но на практике компании ограничиваются только операционным маркетин гом, оставляя стратегический маркетинг «в сфере благих намерений» [64].

Поэтому задачей стратегического маркетинга является не только выбор маркетинговых стратегий, но и успешная их реализация, чтобы улучшить рыночное положение компании и получить дополнительную прибыль.

Для понимания семантического и лексиграфического различия ме жду стратегическим маркетингом и маркетинговыми стратегиями, приве дем определения специалистов в данной предметной сфере.

Нужно отметить, что определение сущности стратегии маркетинга трактуется разными специалистами неодинаково. Например, Ф. Котлер так Коробков А. The Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – новые возможности для эффективного управления [Электронный ресурс] – режим доступа:

http://www.consult.ru/themes/default/ publication.asp?folder=1924&publicationid=106.

определяет стратегию маркетинга: стратегия маркетинга – это рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которые включают в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг [57, с.587]. Ф. Котлер отходит от концепции «массового» марке тинга и обращает внимание на то, что компания должна сначала сегменти ровать потребителей, выбрать целевой рынок, каждый из которых имеет ин дивидуальные потребности, предпочтения, покупательские критерии и, на конец, позиционировать свой товар наиболее привлекательным образом.

Стратегия маркетинга, в понимании Дж. О’Шонесси, представляет собой широкую концепцию того, как товар, цена, продвижение и распре деление должны функционировать скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга [92, с.118].

Причем, в случае недостаточной продуманности любого из элементов маркетинга-микса или плохой их скоординированности стратегия может привести к неудаче.

С.В. Никифорова дает следующее определение стратегии маркетин га: «Детализация маркетинговой части стратегии фирмы, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответст вующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные меро приятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии фирмы» [86, с.28].

Голубков Е.П. под стратегией маркетинга понимает «главное на правление маркетинговой деятельности, согласно которому СХЕ (страте гическая хозяйственная единица) организации стремится достигнуть сво их маркетинговых целей» [29, с.60].

Беляевский И.К. определяет стратегию маркетинга как «выбор оп тимального направления фирмы на перспективу, базирующийся на глубо ком анализе рыночной ситуации, изучения поведения и намерений конку рента и объективной оценке собственных возможностей» [18, с.315].

Резюмируя точку зрения различных подходов, можно сделать вывод о неоднозначности трактовок понятия «стратегия маркетинга». Если Ф.

Котлер включает в стратегию маркетинга элементы планирования в виде рационального логического построения, в то время как Дж. О’ Шонесси стратегию маркетинга определяет лишь как широкую концепцию. Боль шинство же исследователей (И.К. Беляевский, Е.П.Голубков, Дж. Дэй, С.В. Никифорова и др.) представляют стратегию маркетинга как направ ление реализации общей стратегии компании. Дж. Дэй подчеркивает, что стратегия – это фактические заявления о направлении действий, а не фик сированная позиция;

здесь описывается набор вариантов для выбора, ко торые может сделать компания, чтобы доставить предложенную ею цен ность целевой группе потребителей [41, с.9]. Направления действий, по мнению Дж. Дэя, задаются четырьмя выборами:

сферы деятельности: рынков, которые предполагается обслужить, и потребительских сегментов, которые необходимо заполучить;

преимущества: позицией, которая отличает данный бизнес от конку рентов;

доступа: коммуникациями и каналами дистрибьюции, применяемыми для выхода на заданный рынок;

видов деятельности: соответствующего масштаба и размаха видов деятельности, которые необходимо осуществлять.

В тоже время следует подчеркнуть, что все определения сформули рованы слишком в общем виде, не позволяющем понять содержательную сущность стратегии маркетинга. По нашему мнению стратегия маркетинга должна давать более конкретное представление о позиции, которую заня ла компания по отношению к конкурентам, своим партнерам и потребите лям, которым она передает свои ценности. Стратегия маркетинга мо жет быть сформулирована в виде концепции, отражающей точку зрения компании на ее взаимодействие с внешней средой. Отсюда и по являются различные варианты стратегий маркетинга, которые может вы брать компания:

стратегия маркетинга, основанная на рыночных концепциях (производ ственная, товарная, сбытовая, маркетинговая, социально ответственная);

стратегия маркетинга, основанная на сделках;

стратегия маркетинга, основанная на взаимодействии (на взаимоотно шениях 11).

Маркетинговые концепции подробно изложены в литературе по мар кетингу. Не смотря на то, что маркетинговая концепция определяется как философия, общий замысел [13, 56], ее выбор, на наш взгляд, представляет собой стратегическое решение, по сути представляющее стратегию марке тинга. Так, стратегия маркетинга, основанная на сделках, предполагает ин тенсивные усилия по продвижению и сбыту товаров с ориентацией на ог раниченные по времени коммерческие трансакции и получения кратко срочной максимальной прибыли. Стратегия маркетинга, основанная на взаимодействии (взаимоотношении), делает акцент на формирование усло вий долгосрочного сотрудничества со своими бизнес-партнерами. По мере структурирования российских рынков стратегия маркетинга, основанная на В отечественном маркетинге сложилось два подхода, описывающего процесс обме на ценностями между участниками трансакционного взаимодействия. Так, одни ис следователи используют понятие «маркетинг взаимодействия» (Багиев Г.Л.), в то время как другие (Кущ С.П.) оперируют понятием «маркетинг взаимоотношений».

долгосрочном сотрудничестве, является наиболее важной и перспективной с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества и ста билизации финансовых результатов. Теория маркетинга партнерских от ношений (взаимодействия) активно развивается многими российскими учеными (Аренков И.А., Багиев Г.Л., Бичун Ю.А., Катькало В.С., Кущ С.П., Третьяк О.А., Юлдашева О.У. и др.), благодаря работам которых поя вились новые возможности рыночного развития отечественного бизнеса. В тоже время, как справедливо заметил С.П. Кущ, нельзя абсолютизировать парадигму маркетинга взаимоотношений, поскольку во многих случаях традиционный маркетинг продолжает играть значительную роль.

Можно сказать, что организация рыночного долгосрочного взаимо действия является функциональной областью стратегического маркетинга, а инструментальной частью последнего является маркетинговые страте гии. В отличие от стратегии маркетинга как общей концепции, маркетин говые стратегии представляют определенный инструментарий, с помощью которого формируется план действий в области товара, цены, сбыта, про движения, брендинга, сегментирования и позиционирования таким обра зом, чтобы добиться определенного конкурентного преимущеста.

Р. Уинсли [151] формулирует основной принцип маркетинговой стратегии так: достижение устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной борьбы. К методам создания устойчивого конкурентного преимущества, как считает исследователь, относятся: преимущество фир мы в целом, а так же преимущество в таких функциональных областях как НИОКР, производство, поставки и маркетинг. Преимущества, основанные на издержках и технологии, часто взаимосвязаны с преимуществами фир мы на рынке. Точку зрения Р. Уинсли в оценке роли маркетинговой стра тегии вполне поддерживают Ж.-Ж. Ламбен и П. Диксон, выделяя концеп цию получения устойчивого конкурентного преимущества в качестве кон структивистской парадигмы, позволяющей, в итоге, достичь показателей рентабельности выше среднерыночных [64, 37].

Е.П. Голубков определяет маркетинговые стратегии как способы и средства достижения маркетинговых целей и охватывает четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителей. Интересно также рассмотреть, как разные специалисты понимают сущность стратегического маркетинга и его предназначение, в том числе в системе стратегического управления маркетинговыми каналами. С этой це лью приведем определения специалистов, которые провели исследования в данной области. Можно также с уверенностью сказать о разных точках зрения на видение роли, которую играет стратегический маркетинг в со Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – 192 с.

временной экономике. Одно из первых определений стратегического мар кетинга в зарубежной литературе дано Г. Ассэлем [2], П. Диксоном [37] и Д. Кревенсом [61], которые определили стратегический маркетинг как кон цепцию, согласно которой основой для маркетингового планирования яв ляется выявление маркетинговой возможности, акцентирование роли мар кетинга в разработке новых продуктов, а также его более широкого и дол говременного значения в определении направления роста организации».


П. Диксон концепцию стратегического маркетинга рассматривает «как целенаправленные действия корпорации по поиску устойчивого кон курентного преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей» [37, с.24].

Ж.-Ж. Ламбен видит задачу стратегического маркетинга в посто янном и систематическом анализе потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров – конкурентов и таким образом создающими изготовителю ус тойчивое конкурентное преимущество [63, 64]. Таким образом, Ж.-Ж.

Ламбен считает, что главная задача стратегического маркетинга состоит в развитии товара, лучшего, чем он есть у конкурентов. В то же время он обращает внимание на недооценку аналитического аспекта стратегическо го маркетинга [64, с.2]. Существенным вкладом в содержательную сущ ность данного понятия является то, что Ж.Ж. Ламбен выделяет три аспек та, по которым распределяются функции стратегического маркетинга:

АНАЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – понимание рынков, позволяющее про гнозировать ситуацию, поведение потребителей и конкурентов;

АКТИВНЫЙ АСПЕКТ – разработка стратегий освоения рынков;

ИДЕОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – формирование миссии, ценностей, образа мышления сотрудников компании.

Если рассматривать генезис стратегического маркетинга в отечест венной литературе, то практически до средины 1990-х годов в научном плане он не рассматривался, а объектом интереса российских аналитиков являлось стратегическое управление [51]. Одной из первых работ, в кото рой рассматривались маркетинговые стратегии, является книга Ноздревой Р.Б. и Цыгичко Л.И., изданная в 1991 году [89]. В 1994-95 годах наиболее глубокие и всесторонние исследования в области стратегического марке тинга проведены Валовой М.Д. 13 и Никифоровой С.В. [86] не только с теоретической точки зрения, но и в плане его практического использова Валова М.Д. Становление и использование стратегического маркетинга в процессе раз вития рыночной экономики: автореф. дис. д-ра экон. наук / Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М., 1994. - 38 с.

ния для российских компаний. Заметный интерес к стратегическому мар кетингу появился с конца 1990-х годов, когда были опубликованы работы Азоева Г.Л., Аренкова И.А., Багиева Г.Л., Баркана Д.И., Герчиковой И.Н., Гольцова А.В., Голубкова Е.П., Данько Т.П., Демидова В.В., Истамова В.

К., Завьялова П.С., Кретова И.И, Мардановой Э.У., Никифоровой С.В., Панкрухина А.П., Романова А.Н., Семенова И.В, Соловьева Б.А., Фатхут динова Р. А., Черенкова В.И., Светунькова С.Г. и др.

Г.Л. Багиев рассматривает стратегический маркетинг как процесс разработки стратегического комплекса – микса, основных направлений стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учетом факторов, постоянно меняющейся марке тинговой среды [13, с.721]. В данном случае подчеркивается, что страте гические маркетинговые решения должны учитывать факторы перемен ной внешней среды.

С.В. Никифорова определяет стратегический маркетинг как сово купность целенаправленных действий, процессов, методов и инструмен тов, путем упорядочненного применения которых фирма формирует и реализует стратегию маркетинга [86]. В тоже время исследователь добав ляет важную мысль, что в стратегическом маркетинге следует видеть, прежде всего, программный способ мышления руководителей компании, обеспечивающий согласованность целей и стратегии фирмы и маркетинга с возможностями компании и их реализация в виде стратегии маркетинга.

Касаясь процесса реализации стратегического маркетинга, Никифоро ва С.В. выделяет четыре основных этапов:

разработка стратегии маркетинга, состоящей из анализа, отбора сег ментов, позиционирования, стратегического комплекса маркетинга и обеспечения реализации стратегии маркетинга (финансовое, правовое, кадровое и пр.);

воплощение в жизнь стратегии маркетинга;

оценка результатов реализации стратегии маркетинга;

выработка корректирующих воздействий.

Таким образом, на основании анализа существующих определений стратегического маркетинга можно сделать следующее заключение:

стратегический маркетинг содержит аналитическую, управленческую и реализационную функции, направленные на решение стратегических маркетинговых и корпоративных целей компании;

стратегический маркетинг состоит из маркетинговых стратегий, преж де всего, в области «классического микса»: товара, цены, распределе ния и коммуникаций;

решения в области стратегического маркетинга должны учитывать со стояние внешней среды;

основная задача стратегического маркетинга состоит в получении ус тойчивого конкурентного преимущества.

Таким образом, на основании анализа существующих определений стратегического маркетинга можно сделать следующее заключение:

стратегический маркетинг содержит аналитическую, управленческую и реализационную функции, направленные на решение стратегических маркетинговых и корпоративных целей компании;

стратегический маркетинг состоит из маркетинговых стратегий в об ласти товара, цены, распределения и коммуникаций;

решения в области стратегического маркетинга должны учитывать со стояние внешней среды;

основная задача стратегического маркетинга состоит в получении ус тойчивого конкурентного преимущества.

В то же время нужно отметить отсутствие в определениях стратеги ческого маркетинга рыночных, конкурентных стратегий, а так же таких стратегий как позиционирование и брендинга.

Раскрывая сущность стратегического маркетинга, ниже приведены главные доминантные его функции, определяющие фокус внимания стра тегического рыночного управления компании.

Определения стратегического маркетинга, рассмотренные выше, представляют собой онтологию, но не раскрывают в полной мере его функциональных областей методологического и практического использо вания. Для этого нужно знать, какие функции присуще стратегическому маркетингу и в чем они отличаются от функций оперативного маркетинга или даже от функций стратегического менеджмента.

Раскрывая сущность стратегического маркетинга как инструмента рия достижения конкурентного преимущества, в табл.2.1 приведены глав ные доминантные его функции, определяющие фокус внимания стратеги ческого рыночного управления компанией.

Таблица 2. Функции стратегического маркетинга Доминантные функции стратегического Содержание доминантных функций маркетинга (рабочие функции) выявление тенденции изменения внеш Долгосрочное прогнозирование ней среды (PEST-анализ);

Цель: разработка перспективных целей выявление тенденции изменения ко развития компании.

нечного спроса (глобального спроса, регионального спроса, спроса на про дукцию компании);

выявление тенденции на всех этапах производного спроса;

выявление тенденции в изменении по ведения потребителей;

выявление тенденции в изменении стоимости ресурсов определение границ базового рынка;

Анализ рынка сбыта сегментирование рынка;

Цель: выявление новых сегментов или не выявление привлекательных рынков и удовлетворенных потребностей сегментов;

выбор целевых сегментов;

позиционирование компании и товара определение группы стратегических Анализ конкуренции конкурентов;

Цель: разработка стратегических преиму анализ стратегий самых опасных кон ществ в конкуренции курентов;

анализ стратегий фирмы-лидера (стра тегический бенчмаркинг);

анализ силы бизнеса компании по от ношению к конкурентам анализ портфеля диверсифицированной Портфельный анализ компании;

Цель: разработка товарной стратегии и на анализ портфеля не диверсифицирован правления инвестирования ной компании разработка стратегических альтернатив;

Разработка маркетинговых стратегий определение оценочных критериев;

Цель: выбор стратегических альтернатив выбор стратегии определение бюджета;

Разработка программ действий разработка планов мероприятий;

Цель: разработка стратегического плана организация стратегического контрол маркетинга линга разработка миссии компании;

Разработка идеологии компании разработка ценностных принципов, по Цель: разработка имиджа, ценностных ложенных в основу ведения бизнеса ориентиров разработка внутрифирменной культуры разработка принципов взаимодействия с партнерами Рассматривая доминантные функции стратегического маркетинга, можно отметить, что пять первых функций носят аналитический характер, предшествующей этапу принятия решений по выбору соответствующей стратегии. Особенностью шестой функции (разработка маркетинговых стра тегий) является процедура выбора стратегий. Решение о принятии той или иной стратегии является наиболее важной проблемой стратегического мар кетинга, остающейся до конца не решенной. Если для реализации аналити ческих функций прогнозирования, анализа рынка сбыта, анализа конкурен ции, портфельного анализа имеется необходимый набор техник, моделей, матриц, то принятие решений во многом относится к области психологии лица, выбирающего тот или иной вариант стратегии. Другая сложность со стоит в том, что анализ выполняется на основе прошлых и настоящих собы тий и данных, а решение нужно принять с учетом будущего состояния реле вантных факторов внешней и внутренней среды компании. Видение буду щего возможно только с вероятностной точки зрения, следовательно, собы тия могут развиваться в разных направлениях. В то же время существует ус тойчивая точка зрения на то, что грамотное стратегическое планирование снижает риск неверных решений и негативных последствий для компании.

Например, М. Мак-Дональдом приводятся данные исследований 20 крупных американских компаний, которые говорят о том, что компании, готовившие ся к вероятным переменам, оказались в лучшем положении, чем застигнутые врасплох изменениями на рынках, в товарах и методах [68].

Следующая доминантная функция – разработка программ действий, связывает стратегический маркетинг с операционным маркетингом, благо даря чему выбранные маркетинговые стратегии реализуются через вне дренческие мероприятия. Особая роль стратегического маркетинга принад лежит в реализации функции формирования корпоративной идеологии.

В.Д. Шкардун определяет маркетинг как идеологическую, информацион ную и методическую (инструментальную) основу для стратегического пла нирования [125, с.7]. Не случайно некоторыми исследователями маркетин говые коммуникации рассматриваются как стратегические [92, 104].

Недооценка роли стратегического планирования и управления в общем и использование методологии стратегического маркетинга в част ности, приводит к таким проблемам как:

нерациональное расходование ресурсов для решения задач, которые яв ляются неперспективными или где компания не имеет стратегического конкурентного преимущества;

руководитель компании вынужден принимать стратегические решения в условиях неопределенности, неизвестности, используя только свой опыт, интуицию и несистемную отрывочную информацию;

отсутствие стратегического мониторинга внешней среды, поведения по требителей и конкурентов приводит к инерционности, следованию «старым курсом», что неизбежно ведет к снижению прибыли и потере рыночных позиций компании.

Актуальность рассматриваемой проблемы подтверждает статистика ошибок, сделанная американским бизнес-консультантом Дж. Воззой, на основании изучения работы американских компаний:

Недостаточная компетенция…………………….………….….……..90 %.

Неправильно анализируют движение наличности………….……....84 %.

Не делают вообще или делают неправильно прогноз рынка………81 %.

Составляют слабый бизнес – план……………….……..……………76 %.

Выбирают неверную стратегию ценообразования.……………..…..75 %.

Как видно из приведенных статистических данных, большинство ошибок, так или иначе, связаны со стратегическим планированием.

Ошибки являются платой за «экономию» средств, необходимых на орга низацию на предприятии структуры стратегического планирования.

Существует ряд объективных причин недостаточного уровня вне дрения стратегического планирования на отечественных предприятиях.

Одна из причин состоит в том, что многие российские компании успешно развивались вследствие динамичного роста спроса и не было необходимо сти предпринимать какие-то стратегические усилия. Дело ограничивалось оперативной маркетинговой деятельностью, а главная роль отводилась от делу сбыта. Вторая причина – дефицит специалистов-аналитиков. Во мно гих компаниях, где есть должности аналитика, их часто занимают люди, не имеющей соответствующей подготовки и осваивающие теорию стратеги ческого управления «по ходу дела». Исследования автора показали, что ос новной проблемой, сдерживающей использование стратегического марке тинга на российских предприятий, является недостаточный уровень квали фикации, как руководителей, так и других сотрудников (таблица 2.2).

Таблица 2. Причины отсутствия стратегического маркетинга на российских предприятиях № Причины Относительный п/п вес фактора, % 1 Отсталая система управления 2 Недостаточная квалификация руководителя 3 Неквалифицированный персонал 4 Ориентация на производство 5 Получение краткосрочной прибыли 6 Маркетинг в целом не является стратегическим направлением 7 Отсутствие информация о рынке 8 Малые размеры компании 9 Прочие Всего, % Таким образом, основная причина того, что стратегический марке тинг медленно внедряется на российских предприятиях, является несоот ветствующий уровень квалификации в первую очередь топ-менеджеров.

Среди прочих причин, которые не отображены в таблице 2.2, респонденты указали такие как:

отсутствие долгосрочных целей;

экономия на затратах на маркетинг;

слабая конкуренция на рынке;

недостаток финансовых средств;

не накоплен достаточный опыт.

Приведенные данные свидетельствуют о проблемах российских компаний в отношении долгосрочного планирования и реализации страте гических целей компаний. В то же время следует отметить, что стратеги ческий маркетинг в последнее время получил новый импульс, когда на российских отраслевых рынках наметилась относительная стабилизация спроса и, соответственно, усилилась конкуренция. Собственники компа ний, почувствовав снижение рентабельности своего бизнеса, стали больше обращать на маркетинг и на его стратегическую роль в развитии компа нии. Поэтому, интерес к стратегическому планированию и, в частности, к стратегическому маркетингу быстро растет.

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен стратегический маркетинг создает сис тему, которая [64, с.16]:

а) прислушивается к голосу покупателя;

б) ориентирует инвестиции и производство на предвидимые потребности;

в) учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков;

г) стимулирует инновацию и предпринимательскую деятельность.

При организации системы стратегического управления компанией должен быть решен вопрос взаимодействия функций стратегического маркетинга и стратегического менеджмента. Одними из первых исследо ваний данной проблемы в России является работы Михайловой Е.А. [77] и автора. 14 Стратегический менеджмент охватывает все сферы деятельности компании, начиная от формирования глобального направления развития бизнеса, выработки стратегий получения и распределения ресурсов и до повышения ее рыночной стоимости (рис. 2.3).

Наумов В.Н. Проблема взаимосвязи стратегического менеджмента и стратегическо го маркетинга. // Научная конференция проф – препод. состава по итогам НИР года, март – апрель. Сб. докл. Изд. СПБГУЭФ, 2000.

Формирова- Стратегиче ние страте- ские решения гических це- по финансам лей Стратегиче- Стратегиче Стратегиче- ский ме ские решения ское плани- неджмент в сфере про рование (стратегиче изводства ское управ ление) Организация Стратеги выполнения ческий мар стратегиче- кетинг ских планов Стратегиче Стратегиче ские реше ский кон ния по по троллинг вышению стоимости компании Рис. 2.3. Основные компоненты стратегического менеджмента Не смотря на то, что организационно стратегический маркетинг может быть отделен от других сфер деятельности компании, на самом де ле он функционально проникает во все уровни управления, служит анали тическим центром для претворения стратегических рыночных целей ком пании в жизнь. Маркетинг интегрирует все функции бизнеса в единый процесс, который фокусируется на потребителе.

Формирование стратегии компании необходимо рассматривать с учетом того, что она привнесет в маркетинговую деятельность, а какие элементы маркетинга содержатся в стратегии и как их можно использо вать на практике. Вопросы взаимодействия маркетинга и стратегического менеджмента с позиций разных подходов (индустриально-экономический и ресурсный подходы) рассмотрены Томасом Йеннером. 15 Согласно ин дустриально-экономической парадигме вклад маркетинга в стратегию Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - №6. – с. 106-111.

компании состоит в оценке рынка с точки зрения его рентабельности.

Важное место отводится таким специфически маркетинговым концепци ям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций. В противоположность индустриально-экономической точке зрения сторон ники ресурсного подхода считают, что внутренние ресурсы компании мо гут рассматриваться в качестве факторов успеха и служат базой для фор мирования стратегий [122]. Речь при этом идет не только о материальных ресурсах, но и о нематериальных факторах: репутация, «ноу-хау», товар ная марка, человеческие ресурсы, специфические навыки и опыт. В году, написав книгу «Лидерство в управлении», Ф. Селзник стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организа ции определяют вероятность успеха в реализации выработанной стратегии [149]. Таким образом, заключает Ф. Селзник, влияние внутренних соци альных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка. Ресурсный подход на первый план выдвигает анализ сильных и слабых сторон предприятия. Дальнейшие исследования Лернда, Кристен сена, Эндрюса и Гута показали, что и индустриально-экономический под ход, и ресурсная точка зрения, взятые по отдельности, не могут проявить себя в полную силу. Более того, оба эти подхода не только не конкуриру ют между собой, но, наоборот, дополняют друг друга и в принципе явля ются двумя сторонами одной медали. Ряд их публикаций привел к появ лению широко известной модели стратегического анализа сильных и сла бых сторон компании, внешних возможностей и угроз.

Стратегический маркетинг, проникая во все уровни управления, служит для претворения стратегических рыночных целей компании в жизнь. Как отметил М. Мак-Дональд [68], «маркетинг существует на трех уровнях: корпоративном, стратегическом и функциональном / операцион ном. Это выражается в разделении маркетинга по трем плоскостям: мар кетинг как культура (ценности и выгоды), как стратегия (сегментирова ние, позиционирование, торговые марки, информация и т. д.) и как такти ка (четыре Р)».

Использование инструментариев стратегического маркетинга не разрывно связано с постановкой в компании системы стратегического ме неджмента.

Недооценка роли стратегического менеджмента в общем и страте гического маркетинга в частности, приводит к таким проблемам как:

нерациональное расходование ресурсов для решения задач, которые яв ляются неперспективными или где компания не имеет стратегического конкурентного преимущества;



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.