авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 3 ] --

руководитель компании вынужден принимать стратегические решения в условиях неопределенности, неизвестности, используя только свой опыт, интуицию и несистемную отрывочную информацию;

отсутствие стратегического мониторинга внешней среды, поведения по требителей и конкурентов приводит к инерционности, следованию «старым курсом», что неизбежно ведет к снижению прибыли и потере рыночных позиций компании.

Наиболее распространенной проблемой является неспособность ру ководства компаний реализовывать новые стратегии. Данные, имеющиеся в литературе, говорят о том, что 70-90% компаний терпят неудачу при осуществлении своих долгосрочных программ [48]. Ошибки являются платой за «экономию» средств, необходимых на организацию в компании структуры стратегического менеджмента.

Задачи, находящиеся в компетенции стратегического менеджмента, связаны с выбором направления развития компании, распределением ре сурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений.

Интеграция двух подходов потребовало переосмысление роли стра тегического менеджмента и стратегического маркетинга в процессе стра тегического управления компанией. Можно считать, что в иерархии при нятия решений стратегический маркетинг находится, с одной стороны, «под стратегическим менеджментом», а, с другой стороны, является мето дологической базой стратегического управления развитием компании. Эту мысль фактически подтверждает П. Дойль, который маркетинг считает неотъемлемой частью менеджмента и рассматривает его как управленче ский процесс, направленный на максимизацию доходов акционеров по средством развития отношений компании с ценными покупателями и соз дания конкурентных преимуществ [42, с.53]. В таком контексте можно го ворить о конвергентности задач стратегического менеджмента и стратеги ческого маркетинга. В тоже время нужно указать и на дивергентность данных стратегических функциональных областей деятельности компа нии. Так, задачи, находящиеся в компетенции стратегического менедж мента, связаны с выбором направления развития компании, распределени ем ресурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений.

Фокус внимания стратегического маркетинга направлен на внешнюю сре ду, в которой работает компания. Так, J. Lynch в 1994 году высказал сле дующее: «Если стратегической менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, ко торое освещает эту стратегию» 16. Аналогично рассуждает и Дж. Дэй:

«Стратегическое планирование - это почти предвидение ситуации в буду Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management in the modern organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.

щем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой». Высказанные выше дефиниции впол не согласуются с моделью, предложенной Н. Пирси (N. Piercy) и его кол легами (рис. 2.4).

Фокус внимания руководства Внутренний Внешний Высокий Решения по корпора- Рыночная тивным и портфель- стратегия ным инвестициям Уровень принятия решения Низкий Оперативное Маркетинговое пла планирование и нирование и управле управление ние Рис. 2.4. Интеграция маркетинга и стратегии [146] В соответствии с представленной моделью сфера компетенции маркетинга распространяется как на оперативное планирование и управ ление, так и на разработку рыночных стратегий. В первом случае речь может идти об оперативном маркетинге, а во втором случае – о стратеги ческом маркетинге. Главный вопрос взаимодействия между блоками ры ночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Для принятия решений по выработке маркетинго вых стратегий необходимо утвердить стратегии развития предприятия в целом. Особенно это важно для крупных диверсифицированных компа ний, число которых в России постоянно увеличивается. Наиболее подроб ную классификацию стратегий дали М. Портер, А. Томпсон и А. Стрик ленд [115]. В соответствии с принципом иерархии, которые авторы поло жили в основу классификации, сначала разрабатываются стратегии разви тия компании (корпоративные стратегии), затем – рыночные и конкурент ные стратегии и потом – функциональные. Используя подход указанных специалистов, нами предложена обобщенная модель взаимодействия стратегий в виде иерархии (рис. 2.5), которая, в дальнейшем будет исполь зована для более глубокой классификации маркетинговых стратегий.

ЦЕЛИ:

1. Финансовые цели.

2. Размещение инвестиций:

-увеличение доли рынка -диверсификация -интеграция.

3. Отказ от бизнеса.

Корпоративные 4. Прочие цели.

стратегии Деловые стратегии:

рыночные стратегии конкурентные стратегии Функциональные стратегии:

Закупки Производство Маркетинг Персонал Финансы Операционные маркетинго вые стратегии:

Товарная стратегия Ценовая стратегия Сбытовая стратегия Стратегия продвиже ния Стратегия брендинга Рис. 2.5. Иерархия стратегий менеджмента и маркетинга Как видно из представленной иерархической модели стратегий, их реализация зависит от целей и формирование стратегий по принципу «сверху-вниз» предусматривает обратную связь согласования стратегий по принципу «снизу-вниз». И. Ансофф обращает внимание на разработку целей, которые должны быть поставлены компанией, перед тем, как будут разрабатываться стратегии.

Формулирование цели, не смотря на кажущуюся простоту, пред ставляет большую проблему, на которую обращают внимание многие ис следователи (И. Ансофф, П. Друкер, Р. Сайерт, Дж. Марч, А. Томпсон, А.

Стрикленд, М. Мескон и др.). Сторонники классической экономической теории придерживались концепции максимизации прибыли, не задумыва ясь о разности между текущими и долгосрочными целями. Согласно дан ной теории максимальная прибыль достигается при таком объеме продаж, когда дальнейшее увеличение затрат не приводит к росту дохода. Более поздние исследования показали (П. Друкер), что максимизация прибыли является ошибочной концепцией. Важное уточнение сущности цели сде лали Р. Сайерт и Дж. Марч, заметив, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди» [5, с. 77].

Однако, как отмечено в работе В.С.Ефремова и И.А.Ханыкова [43], некоторые исследователи подвергали резкой критике практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания (Р. Хайес, Х. Итами и др.). Сле дуя концепции ресурсной теории, получившей распространение в 1960-80-х годах, они считали, что стратегия каждой компании формируется использо ванием набора ресурсов, в том числе нематериальных (репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей) который имеет ся у компании. Таким образом, ресурсы, накопленный опыт, сильные сторо ны компании являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех. В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), П. Селзник стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реали зации выработанной политики. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка [149]. Для сторонников ресурсной школы (Коллис Д., Монтгомери С., Прахалад К., Хэмел Г. и др.) стратегический анализ начина ется с рассмотрения внутренних возможностей компании, позволяющих по лучить конкурентные преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы раз личны. Более глубокий поиск возможностей увязать способности организа ции и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конку рентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и су ществующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [143].

Корпоративная стратегия является общим планом управления ди версифицированной компании. И. Ансофф аналитическое формулирование корпоративной стратегии относит к компетенции стратегического менедж мента [5, с.8]. Кроме этого, по мнению И. Ансоффа, за стратегическим ме неджментом остаются организационные вопросы [5, с.413]. За разработку корпоративной стратегии отвечают управляющие высшего ранга, а реше ния принимаются Советом директоров во главе с собственником.

Корпоративные стратегии предполагают не только рост рыночной деятельности компании, но и разработку различных вариантов сокраще ния бизнеса вплоть до его ликвидации. Стратегия сокращения применяет ся, если деятельность всей фирмы или отдельных ее структур, направле ний бизнеса, оказывается нерентабельной. При сворачивании бизнеса ру ководство фирмы рассчитывает, в лучшем случае, на возврат остаточной суммы денег, которые можно использовать в других направлениях. В худшем случае – прекратить финансирование убыточных направлений деятельности даже путем потери вложенных средств.

Деловая стратегия – план действий для управления одним видом бизнеса. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной кон курентоспособной позиции компании на рынке. Сущность деловых стра тегий состоит в том, чтобы показать, как завоевывать сильные долгосроч ные конкурентные позиции. Внутри фирмы деловые стратегии направле ны на развитие профессионализма (знание, навыки, умения) сотрудников в сфере НИОКР, производства, сбыта и продаж, сервиса, и объединение усилий разных подразделений для решения стратегических целей. Эти стратегии находятся в зоне ответственности руководителей (директоров) бизнес-направлений.

Пример: Макдональс превосходит своих конкурентов по стоимост ным параметрам, ограниченного, но качественного набора блюд, квали фикации персонала, скорости обслуживания.

Функциональная стратегия относится к деятельности отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри опре деленной сферы бизнеса. Роль функциональных стратегий состоит в под держке деловых стратегий и конкурентоспособности компании. Решения принимаются руководителями соответствующих подразделений, имеющих на то полномочия. При централизованной системе управления стратегиче ские решения в этой сфере принимаются высшим руководством компании.

Операционная стратегия – план реализации оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Например, стратегия рекламы, сти мулирования, управления запасами запасных частей и пр. Ответствен ность за принятие и реализацию операционных стратегий полностью воз лагаются на руководителей подразделений.

В книге «Стратегия бизнеса: аналитический справочник / Под ред.

Г.Б. Клейнера» [108] так же приводится классификация стратегий, состав ленная по иерархическому принципу. В отличие от классификации А.А.

Томпсона и А.Дж. Стрикленда в указанной выше работе верхний уровень составляют товарно-рыночные и ресурсно-рыночные стратегии, а затем уже идут корпоративные стратегии. Базовый блок состоит из восьми ви дов стратегий:

1. Товарно-рыночная стратегия.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

3. Технологическая стратегия.

4. Интеграционная стратегия.

5. Финансово-инвестиционная стратегия.

6. Социальная стратегия.

7. Стратегия управления.

8. Стратегия реструктуризации.

Каждая из перечисленных выше стратегий имеет стратегические ва рианты более низкого уровня.

1. Товарно-рыночная стратегия 1-1. Товарная стратегия 1-1А. Товарная стратегия, направленная на выбор типа номенк латуры:

монономенклатурное производство;

доминантно-номенклатурное производство;

полисегментная номенклатура производства;

изменение номенклатурного типа предприятия.

1-1Б. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента:

широкоассортиментное производство;

узкоассортиментное производство;

среднеассортиментное производство;

изменение ассортиментного типа производства.

1-1В. Стратегия обновления номенклатуры производства:

расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близ ких к выпускаемым видов продукции;

расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту по требления к выпускаемым видов продукции;

расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получае мой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции;

расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с произ водимыми видов продукции.

1-1Г. Стратегия масштабов производства:

расширение масштабов производства;

сокращение масштабов производства;

сохранение масштабов производства.

1-1Д. Стратегия качества продукции:

лидерство в качестве профильной продукции;

минимальное качество профильной продукции;

среднеотраслевой уровень качества профильной продукции.

1-2. Рыночная стратегия 1-2А. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:

моносегментный рынок сбыта;

доминантно-сегментный рынок сбыта;

полисегментный рынок сбыта;

смена типа структуры рынка сбыта продукции.

1-2Б. Стратегия рыночной экспансии:

расширение охватываемого сектора товарного рынка;

сокращение сектора рынка;

сохранение сектора рынка.

1-2В. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке:

концентрация усилий на завоевании потребителя;

концентрация усилий на рекламе продукции;

концентрация усилий на отношениях с конкурентами.

1-2Г. Стратегия ценообразования:

ценообразование на базе уровня издержек;

ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную про дукцию;

ценообразование на базе издержек производства;

ценообразование на базе уровня спроса;

ценовое лидерство;

ценообразование по принципу «гонки за лидером»;

минимизация цен;

компенсационное ценообразование.

2.Ресурсно-рыночная стратегия 2-1. Ресурсная стратегия 2-1А. Стратегия объема ресурсных запасов:

формирование долгосрочного запаса ресурсов;

формирование краткосрочного запаса ресурсов;

формирование среднесрочного запаса ресурсов.

2-1Б. Стратегия качества ресурсов:

лидирующее качество;

минимальное качество;

среднеотраслевое качество.

2-1В. Стратегия на рынке ресурсов (Стратегия выбора структу ры поставщиков ресурсов):

моносегментный рынок поставщиков;

доминантно-сегментный рынок поставщиков;

полисегментный рынок поставщиков;

переход от одного типа рынка поставщиков к другому.

3. Интеграционная стратегия 3А. Стратегия вертикальной интеграции консолидация (присоединение);

франчайзинг;

группировка (обмен правами);

целевая пролонгация договоров о правах и поставках.

3Б. Стратегия горизонтальной интеграции.

3В. Стратегия диагональной интеграции.

Примечание. Выше приведены только стратегии, имеющие непо средственное отношение к стратегическому маркетингу. Другие стратегии (технологическая, финансово-инвестиционная, социальная и другие) на ходятся в зоне компетенции стратегического менеджмента и в данной классификации не рассматриваются.

Достоинством данного подхода к классификации стратегий являет ся учет наиболее важных составляющих стратегического маркетинга (ры ночные, товарные, конкурентные и ценовые стратегии). В то же время в анализируемой выше работе отсутствуют такие маркетинговые стратегии как сбытовые, коммуникативные, стратегии позиционирования и брен динга. Не дается пояснение, что авторы подразумевают под рынком – территорию, отрасль или группы посредников или потребителей. Кроме этого, на верхнем уровне находятся товарные стратегии, а потом уже рас сматриваются рыночные. В принципе, такой подход можно допустить, ес ли компания следует товарной концепции и спрос на товар установлен.

Если же использовать современную концепцию маркетинга, то целесооб разно сначала изучить потенциальные рынки, разработать рыночные стра тегии, а затем приступать к формированию товарной стратегии. На наш взгляд, товарные и рыночные стратегии взаимосвязаны и находятся на од ном уровне принятия решения об их выборе.

2.2. Феноменологический 17 подход к классификации маркетинговых стратегий Маркетинговые стратегии, встроенные в иерархическую структуру стратегий компании, так же имеют иерархию. Следовательно, каждый участник вертикального канала разрабатывает маркетинговые стратегии, согласованные или несогласованные между компаниями в зависимости от уровня межфирменного взаимодействия. К сожалению, в научной литера туре практически отсутствуют подходы к построению классификации маркетинговых стратегий. Можно упомянуть только работы Й. Бекера [23, с.107], разработавший 4-х уровневый метод «приоритизации элементов стратегий» и Никифоровой С.В [86, с.77], которая предложила модель «вложенных стратегий», где в качестве внутреннего контура модели при водятся товарные, ценовые, сбытовые и стратегии продвижения, а внеш ний контур состоит из рыночных стратегий: стратегия масштаба рынка, стратегия выхода на рынок и стратегии географии рынка. Таким образом, модель позволяет принимать решения где (география), когда (время выхо да на рынок), в каком объеме (масштаб рынка) и как (стратегии марке тинг-микса) компания будет выходить на выбранный целевой рынок В то же время построение иерархии маркетинговых стратегий по зволяет определить последовательность и направление разработки страте гического плана действия компании. На рис. 2.6 представлена архитектура маркетинговых стратегий в виде определенной иерархии, которую можно использовать для реализации поставленных перед компанией задач.

Начало формирования феноменологического учения было положено Гуссерлем в «Логических исследованиях» (1900/01), где феноменология мыслилась как необходи мая подготовительная работа к созданию «чистой логики». Разработанная Гуссерлем феноменология – это феноменология сознания. По Гуссерлю, именно опыт сознания является тем первичным опытом, в котором нам даны «сами вещи». Феноменологиче ский метод, ориентированный на получение ясных, точных и систематичных описа ний тех или иных аспектов получил распространение, прежде всего, в психологии, философии и социологии.

1-й уровень маркетинговых стратегий Стратегии территориального Стратегии охвата Товарные стратегии охвата рынка покупателей Товарные стратегии 1-го уровня: Стратегии охвата 1-го уровня: Стратегии охвата 1-го уровня:

стратегия вариации стратегия развития существующей территории;

стратегия полного охвата стратегия вывода на рынок нового товара, стратегия освоения новых территорий, связанных с стратегия селективного охвата концентрированная стратегия технологически или функционально освоенными территориями связанного с выпускаемыми товарами Стратегии охвата 2-го уровня: нишевая стратегия стратегия дифференциации стратегия масштаба рыночной деятельности: стратегия достижения стратегия изменения качества -внешний рынок конкурентного преимущества в -внутренний рынок Товарные стратегии 2-го уровня: сегментах покупателей -региональный рынок стратегия товарной инновации Стратегии охвата 2-го уровня:

-местный рынок стратегия вывода на рынок нового товара, стратегия адаптация;

стратегия выбора числа рынков: стратегия стандартизации;

не связанного с выпускаемыми -один рынок стратегия достижения стратегического комбинированная стратегия -несколько рынков конкурентного преимущества в товарном -много рынков предложении стратегия освоения новых территорий, не связанных с освоенными стратегия достижения конкурентного преимущества на данной территории 2-й уровень маркетинговых стратегий Ценовые стратегии Стратегия позиционирования Стратегия брендинга стратегия позиционирования компании стратегия мономарки Ценовые стратегии 1-го уровня стратегия высоких цен стратегия позиционирования товара стратегия мультимарки стратегия средних цен одно- или многокритериальное позиционирование «зонтичная» стратегия стратегия низких цен поиск конкурентного преимущества в поиск стратегического Ценовые стратегии 2-го уровня позиционировании преимущества в области (ценовая политика): брендинга политика неизменных цен политика гибких цен политика «снятия сливок»

политика «внедрения»

политика «входных барьеров»

поиск ценового конкурентного преимущества 3-й уровень маркетинговых стратегий Сбытовые стратегии Коммуникативные стратегии Стратегии обслуживания стратегия метода сбыта стратегия уровня обслуживания Коммуникативные стратегии 1-го уровня:

стратегия фокуса коммуникации в маркетинговом стратегия уровня интенсивности сбыта стратегия уровня адаптации обслуживания к канале стратегия уровня сбытовой интеграции разным сегментам стратегия личных или неличных коммуникаций стратегия размещения центров хранения стратегия места размещения торгового стратегия охвата коммуникативным воздействием товаров (продукции) центра стратегия уровня адаптации стратегия содержания товарных запасов стратегия уровня централизации стратегия взаимодействия стратегия достижения конкурентного решений в сбыте стратегия планирования конкуренции в Коммуникативные стратегии 2-го уровня: преимущества в обслуживании стратегия каналов коммуникации каналах сбыта стратегия достижения конкурентного стратегия рекламных каналов стратегия стимулирования преимущества каналов сбыта компании стратегия личных продаж стратегия прямого маркетинга Рис. 2.6. Архитектура маркетинговых стратегий, построенная по иерархическому принципу Из рис. 2.6 видно, что маркетинговые стратегии разбиты на три базо вых уровня. На первом уровне находятся товарные стратегии, стратегии территориального охвата и стратегии охвата рынка покупателей. Стратегия охвата рынка предполагает его сегментирование и определение, с какими сегментами покупателей компания будет работать. Под покупателями по нимаются юридические лица (компании-посредники, предприятия потребители) и физические лица (посредники – индивидуальные предпри ниматели и потребители). На втором уровне располагаются ценовые страте гии, а так же стратегии позиционирования и брендинга. Наконец, на третьем уровне находятся сбытовые, коммуникативные стратегии и стратегии кана лов обслуживания. Используя данный иерархический подход, можно соз дать алгоритм принятия решения в отношении маркетинговых стратегий любым участником вертикально-интегрированной маркетинговой системы.

Выбирая товарную стратегию, компания должна принять ряд важ ных решений. В первую очередь необходимо определиться с альтернати вой – производить товар, спрос на который на рынке уже есть (стратегия следования за лидером) или производить товар «мировую новинку», спрос на который еще не известен (стратегия лидера). И та и другая стратегия имеют свои достоинства и недостатки. Результаты исследований, осно ванные на изучении 700 фирм, показали, что товары-мировые новинки со ставляют лишь 10% от общего объема производимых компаниями товар ными вариациями [64, с.353]. Нужно так же добавить, что 60-80% удач ных мировых новинок имеют рыночное происхождение, то есть выпуска ются в развитие существующего спроса, а остальные 20-40% всех выве денных на рынок товаров были придуманы в лабораториях, имевшие ори гинальные технологии.

Во вторых, И. Ансофф обращает внимание на то, что вектор страте гического развития может быть направлен на расширение или изменение товарного портфеля компании путем производства товаров на базе сущест вующей технологии или связанной технологии, либо применяя новую тех нологию. При этом, покупатели могут быть те же, что и ранее, похожие на них или новые [5, 41]. Таким образом, оптимальная товарная стратегия по зволяет реализовать сильные стороны (ключевые компетенции), конку рентное преимущество, синергизм за счет «критической массы» ассорти мента, стратегическую гибкость и получить власть в канале распределения.

При разработке новых товаров, в компаниях, где доминирует другая (не рыночная) культура, цена формируется как совокупность внутренних издержек и может не соответствовать рыночным ценам. Такой ресурсный подход к ценообразованию приводит к неудовлетворенности других уча стников канала и к падению конкурентоспособности компании поставщика. Напротив, в компании, ориентирующейся на рынок, отправ ной точкой служит приемлемая рыночная цена. Она же является своего рода ограничением для разработчиков и производителей. В этом случае процент успеха новых товаров гораздо выше (Ж.-Ж. Ламбен).

Особенностью архитектурной модели, представленной на рис. 2.6, является распределение конкурентных стратегий по функциональным об ластям стратегического маркетинга. То есть разработку конкурентных стратегий нужно производить на каждом иерархическом уровне. Согласно данной концепции на первом уровне маркетинговых решений выбирается такие конкурентные стратегии, которые обеспечат долгосрочное конку рентное преимущество. Автор имеет в виду выбор вариантов, предложен ных М. Портером:

стратегия низких издержек;

стратегия дифференциации;

стратегия концентрации.

Решение о следовании той или иной конкурентной стратегии при нимается одновременно во взаимоувязке с товарной и рыночной страте гиями.

Если установлен уровень спроса и выбрана товарная стратегия, то в качестве дальнейших шагов проводится анализ рынков и выбор рыночных стратегий. Важность выбора стратегии территориального охвата и опре деленных сегментов потребителей признается многими исследователями (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Й. Винд и др.). Различия в потребительских предпочтениях приводят к тому, что многие товары предлагаются не все му рынку, а конкретным сегментам.

СТРАТЕГИЯ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ Практическая значимость сегментирования состоит в оптимизации распределения ресурсов компании, повышении конкурентоспособности.

Например, апробация результатов сегментирования, позволила одной компании увеличить объем продаж на 12-18%, в то время как без приме нения сегментирования продажи упали на 15% [113, с.259]. Как считает Йорам Винд следование стратегии сегментирования рынка позволяет фирме повысить прибыльность за счет ценовой дискриминации [113, с.257]. Не смотря на то, что концепция сегментирования рассматривалась как ключевая компетенция маркетинга с начала 1960-х годов, она не толь ко не потеряла актуальность, но и получила новое масштабное развитие как стратегия товарной и ценовой дифференциации. Р. Уинсли считает сегментирование рынка центральным понятием маркетинга, отличая его от близкого понятия «структура рынка», основанного на «структуре взаи модействия между производителями, поставщиками, розничными продав цами посредниками» [117, с.197]. Для проведения сегментирования по тенциальных покупателей и потребителей, на первом этапе изучается структура рынка, схематично представленная на рис. 2.7.

ТОРГОВЫЕ ПО- ПРОИЗВОДСТВЕН СРЕДНИКИ НЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЛАСТИ СЕГМЕНТИРО ВАНИЯ КОНЕЧНЫЕ ПО- КОНЕЧНЫЕ ПОКУ КУПАТЕЛИ: ПАТЕЛИ:

НАСЕЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Рис. 2.7. Модель структуры рынка, как объект сегментирования Из структуры рынка выбираются те объекты, которые вписываются в вертикальную структуру маркетингового канала. Выбор сегментов про изводится по специальным критериям. На рис. 2.8 приведены объекты и критерии сегментирования, часто использующиеся на рынке В2В.

Рис. 2.8. Объекты и критерии сегментирования на рынке В2В Сегментирование, как стратегическая процедура поиска новых возможностей роста компании, способно реализовать следующие цели:

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ БОЛЕЕ ТОЧНО ОЦЕНИТЬ ЕМ КОСТЬ И ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ВЫЯВИТЬ НОВЫЕ ТЕНДЕН ЦИИ РАЗВИТИЯ СПРОСА СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ВЫЯВИТЬ КЛЮЧЕВЫЕ ФАК ТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ КАЖДОГО СЕГМЕНТА СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ОРГА НИЗОВАТЬ РАБОТУ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ ПРО ЦЕДУРЫ ОБЩЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЛУЧШЕ СПЛАНИРОВАТЬ МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ И ПРОДВИЖЕНИЮ ПРОДУКЦИИ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ САМЫХ ОПАС НЫХ КОНКУРЕНТОВ В КАЖДОМ СЕГМЕНТЕ Детальный анализ сегментов может выявить РЫНОЧНУЮ НИШУ – незанятый небольшой сегмент, очень однородный по своим потребно стям или РЫНОЧНОЕ ОКНО – неудовлетворенный спрос большей части потребителей данного сегмента.

Ж.-Ж. Ламбен обращает внимание на макро- и микросегментирова ние. Разделение сегментирования на два этапа необходимо для крупных компаний, работающих в нескольких отраслях или на нескольких терри ториях 18 [63, с.268].

Макросегментирование проводится для идентификации «товарных рынков», а микросегментирование – для выявления покупательских сег ментов. Багиев Г.Л. добавляет к макро- и микросегментированию также сегментацию вглубь, вширь, предварительную и окончательную [13, с.142].

Выбор сегментов или рынка в целом производится по показателям привлекательности. Обзор литературы показывает, что не существует единого подхода к оценке привлекательности рынка. Ф. Котлер, рассмат ривая привлекательности рынка или сегмента, использует модель М. Пор тера «Пять движущих сил конкуренции» [56, с.200].

Багиев Г.Л. в качестве информации для анализа рынка использует следующие параметры, позволяющие произвести комплексную оценку его привлекательности:

количественные данные о рынке (емкость, рост и т. д.):

качественные данные о рынке (структура потребности, мотивы покуп ки и т. д.);

анализ конкуренции (стратегии, сильные и слабые стороны и т. д.);

структура покупателя (количество, размеры покупателей и т. д.);

структура отрасли (количество продавцов, загрузка производственных мощностей и т. д.);

структура распределения (по каналам сбыта, географическое распреде ление);

надежность, безопасность (барьеры для доступа, возможность появле ния товаров-заменителей).

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. – Спб: Пи тер, 2005. – 800 с.

Й. Винд в качестве показателей привлекательности предлагает ис пользовать [113, с.270-271]:

размер и рост сегмента;

факторы риска;

стоимость охвата сегмента.

Сильные стороны фирмы в сегменте могут включать:

реальная и ожидаемая доля сегмента;

ожидаемая прибыль.

Дж. О’Шонесси показатели привлекательности делит на две группы [92, с.256]:

1. Общие факторы:

возможности компании и ее потенциал;

размер сегмента и потенциал роста;

требуемый объем инвестиций;

уровень прибыльности;

риски;

конкуренция.

2. Факторы, относящиеся к конкретному сегменту:

долговечность сегмента;

мобильность сегмента;

отличие сегмента;

доступность сегмента и затраты;

простота входа в сегмент и рыночная власть покупателей и по ставщиков.

Дж. Дэй подходит к анализу факторов, определяющих рыночную привлекательность, с точки зрения их влияния на прибыль (таблица 2.3).

Таблица 2. Факторы, влияющие на рыночную привлекательность [41, с.207] № Факторы привлекательности Понизят Повысят п/п прибыльность прибыльность 1 Соперничество среди конкурентов - по структуре Многочисленные или Доминирует один в равной степени сба- участник лансированные - по постоянным издержкам Издержки Низкие - по дифференциации Незначительные Существенные - по издержкам на покупательское пере- Низкие Высокие ключение - по разнообразию стратегий и целей Значительные Ограниченные - по барьерам, препятствующим выходу с Низкие Высокие рынка 2 Барьеры для входа на рынок - издержки, связанные с факторами произ- Новый участник Старожил имеет водства имеет преимущества преимущества - высота барьеров Незначительные Высокие - дифференциация Незначительные Существенные - переполнение каналов дистрибуции Легкий доступ Затруднительность с доступом - прошлая реакция старожилов Пассивные Агрессивные 3 Потребительская мощь Возможность рыночного влияния:

- число покупателей Незначительные Многочисленные - объем закупок Большие Небольшие - способность переключаться на субститут Высокая Ограниченная или на других поставщиков - угроза регрессивной интеграции Вполне достоверная Невозможность - знания о деятельности поставщиков Полная Незначительные Ценовая чувствительность:

- влияние на показатели конечной продукции Скромная Сильное - издержки на продукцию как доля в общих Высокие Низкие расходах - прибыльность Низкая Высокая - воспринимаемая дифференциация про- Незначительная Значительная дуктов 4 Мощь поставщика - размер в сопоставлении с размером по- Высокая Небольшой требителя - зависимость от поставщика Высокая Низкая - достоверность угрозы прогрессивной ин- Высокая Низкая теграции 5 Угрозы со стороны субститутов - экономические стимулы к переключению Высокая Низкая - сопротивление переключению Низкая и продол- Высокая и про жающаяся снижаться должающаяся уве личиваться Алгоритм выбора сегмента состоит в сравнивании сегментов по вы деленным критериям привлекательности и в возможности компании рабо тать в данном сегменте. Наиболее удобным инструментом выбора сегмен та является использование матрицы, представленной на рис. 2.9.

Привлекательность рыночного сегмента Непривлека- Средний Привлекатель тельный ный Текущие или Малые Уклонение Уклонение Уклонение потенциальные преимущества Средние Уклонение Уклонение Наименее при компании в об- влекательный служивании сегмент рыночного сег- Сильные Наименее при- Второстепенный Основной сег мента влекательный сегмент мент сегмент Рис. 2.9. Выбор целевого сегмента [113, с.299] Текущие или потенциальные преимущества компании в обслужива нии рыночного сегмента представляют собой сильные стороны по отно шению с конкурентами. Следовательно, при выборе сегмента нужно про вести оценку конкурентоспособности компании, ориентируясь больше на возможности прямых конкурентов, чем на общую конкурентную ситуа цию в отрасли. Д. Дэй, в этой связи, справедливо отмечает, что привлека тельный с точки зрения структуры сегмент не всегда может быть подхо дящей целью для какой-то конкретной компании. Только когда компания имеет хорошее соответствие навыков и ресурсов с требованиями сегмента, она может его выбрать как цель [41, с.216].

Пример реализации стратегии сегментирования рынка кабельной и проводной продукции Изучение структуры отрасли, сделать оценку привлекательности отрас ли в целом и каждого отраслевого рынка, с точки зрения возможностей, угроз для компании.

В каждом выбранном регионе провести макро – и микросегментацию по определенным критериям (емкость, потенциал роста, уровень конкурен ции, прибыльность, статус, объем закупок, платежеспособность и т. д.).

В отобранных сегментах провести детальный анализ потенциальных или реальных предприятий-покупателей.

Сделать общие и частные выводы о привлекательности сегментов в це лом и каждого покупателя отдельно.

1. Макросегментирование: выбор отраслевых или географических границ рынка Вариант А: построение матрицы «Товар – рынок (географические границы, таблица 2.4) Таблица 2. Границы географического рынка Товар Москва Северо-Запад СПБ Электропровод 1. Оптово-розничная Строительство Оптово марки ХХХ торговля розничная 2. Строительство торговля 3. Энергетика … … … … … Вариант Б: построение матрицы «Товар – рынок» (отраслевая сег ментация, таблица 2.5) Таблица 2. Отрасли Товар Оптово-розничная Строительство Энергетика торговля 1.СПб 1.СПб СПб Электропровод 2. Северо-Запад 2.Москва марки ХХХ … … … … 2.Микросегментирование выбранного рынка (Санкт-Петербург) приведе но на рис. 2.10.

Микросегменты:

Критерии сегментирования:

1. Объем закупок. 2. Потенциал роста. 3. Условия закупок. 4. Прибыльность....

Строитель Сетевые Специа- Дистрибь Оптовые строймар- лиз.строит. компании юторы ные базы кеты магазины Оптово-розничная торговля (1-ый макросегмент) ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПРОВОДНОЙ ПРОДУКЦИИ 2-ой макросегмент 3-ий макросегмент Строительные компании Энергетические компании Городские.

Строитель- Строитель- Строитель- Объекты Частные ство жилья ство про- ство торго- РАО ЕС ТЭК ТЭК мышл. объ- вых центров ектов Рис. 2.10. Карта сегментирования рынка кабельной и проводной продукции 3. Выбор микросегментов по показателям привлекательности (таблица 2.6) Таблица 2. Макро- Емкость Потен- Уровень Прибыль Выводы сегмент сегмента циал конку- ность роста ренции емкости Строительство жилья Строительство промышл. объ ектов Строительство торговых цен тров 4. Выбор компаний в микросегментах по показателям привлекательности (таблица 2.7).

Таблица 2. Наиме- Объем Потен- Доля про- Условия Плате- Платеж- Прибыль нов. закупок циал дукц. закупок жеспо- ная дис- ность компа- всего роста произво- собность циплина нии дителя Метрика Строи тель Макси дом … Всего Примечание. Для более полного анализа можно использовать дополнительные крите рии сегментирования: доступность, методы закупок, чувствительность к цене и т. д.

При окончательном принятии решения о выборе сегмента нужно оценить возможности компании в преодолении конкуренции, с которой может столкнуться компания, проводя переговоры с потенциальным по купателем.

После выбора стратегии охвата рынка наступает этап позициониро вания компании или ее товаров в каждом сегменте. Стратегическими ре шениями являются выбор критериев позиционирования.

СТРАТЕГИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ Позиционированием называется процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги, которая выгодно отличает ее (его) от положения конкурентов [ 113, с.291].

Как отмечает Г. Хулей позиционирование относится к долгосроч ной стратегии и для создания позиции требуется время. Особенностью по зиционирования является то, что оно осуществляется в сознании потреби телей. Исследования показали [130], что покупатели могут быстро назвать магазин, если его спросить о том, какой магазин приходит на ум при упо минании таких показателей как «самый низкий уровень цен», «наиболее удобный» и т. д. Таким образом, задача розничного предприятия состоит в том, чтобы каким-то образом попасть в сознание покупателя и вызывать определенные ассоциации.

Цели позиционирования могут быть направлены на то, чтобы укре пить в сознании покупателя определенный образ компании/товара или на замену этого образа на новый (репозиционирование), который бы более всего соответствовал ценности для достаточно большого числа потреби телей. Например, «Селла» позиционировалась как сеть магазинов, тор гующих по невысоким ценам, а сейчас как магазины, ориентирующиеся на потребности молодых покупателей.

Позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения и это делается так, чтобы предложение имело большую цен ность, чем предложение конкурентов. Для осуществления позициониро вания целесообразно составить таблицу (таблица 2.8), в которой изложить возможные направления позиционирования и выбрать наиболее сущест венные для покупателя отличительные свойства.

Таблица 2. Выбор направления позиционирования в каналах распределения По ассортименту По ценам По услуге По типу ка- По имиджу нала Специа- Наличие осо Наличие осо- Наличие Наличие бого свойства особых цен особых ус- лизация бого имиджа ассортимента луг на особом канале Правильное позиционирование канала распределения позволяет привлечь большее число покупателей и, соответственно, получить боль шую прибыль. Предприятие достигает конкурентного преимущества в той мере, в какой он способен обеспечить потребителям наивысшую цен ность: либо за счет предложения товаров по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления других выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены. Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации маркетингового пред ложения компании с тем, чтобы оно несло большую ценность для потре бителей, чем предложения конкурентов.

Как отмечает Грахам Дж. Хулей позиционирование компании в ос новном базируется на комбинации цены и качества [113, с.291]. Позицио нирование, основанное на высоком качестве производимой продукции, часто ассоциируется с престижностью.

Пример. В таблице 2.9 представлены данные экспертного опроса (по 10-и балльной шкале) некоторых розничных сетей по показателям:

воспринимаемые цены, воспринимаемый уровень качества товаров, дос тупность и имидж.

Таблица 2. Исходная таблица для выработки стратегии позиционирования Лента О'кей Пятерочка Карусель Цена 5,60 7,07 5, 4, Качество 5,73 4,00 5, 7, Имидж 5,60 3,60 5, 7, Доступность 5,47 7,07 5, 7, Из табл.2.9 следует, что для «Пятерочки» позиционирование целе сообразно проводить по таким показателям как «низкие цены» и «доступ ность», а для сети «О'кей» - по показателям «высокий имидж» и «высокое воспринимаемое качество». Для компаний «Лента» и «Карусель» нужно выявлять другие критерии позиционирования. Так, «Карусель» в рекламе, сопровождаемой слоганом «Хорошие цены, хорошая жизнь» выражается идея хорошего настроения после посещения данного торгового супермар кета. Для наглядности позиции, занимаемой компанией на рынке, реко мендуется показывать графическое изображение в осях, отображающих наиболее важные для потребителей характеристики. Например, на рис. 2.11 приведена карта позиционирования некоторых розничных сетей по соотношению «Цена-качество».

Оценка по соотношению "Цена-Качество" 8, 7, 6, Лента 5, Окей Цена 4, Пятерочка 3, Карусель 2, 1, 0, 0,00 2,00 4,00 6,00 8, Уровень воспринимаемого качества Рис. 2.11. Карта позиционирования розничных сетей по соотношению «Цена-качество»

Примечание. Результаты позиционирования получены на основании опроса выборки покупателей, посещающих данные розничные сети. Оценка уровень цен и восприни маемого качества товарного комплекса (товар, обслуживание, атмосфера) производи лась по 10-ти балльной шкале.

Возможные направления и глубина стратегий адаптации представ лена в таблице 2.10.

Таблица 2. Стратегии рыночной адаптации Стратегии рыночной адаптации Параметры адаптации Стандартизация Полная адаптация Частичная адаптация Товары, произведенные Продукты питания, с использованием неко Производство го- Производство товаров, произведенные из ме торых видов сырья по тового товара комплектующих и зап- стного сырья («Мак ставщика («Coca-Cola», доналдс») частей осуществляется Р&G) на базовых предприятия для всех рынков по Производство стандартной технологии комплектующих и запчастей Для всех рынков ис- Для каждого рынка Для каждого рынка ис Дизайн, упаковка пользуются единые используются ин- пользуются как стан Свойства товара маркетинговые страте- дивидуальные мар- дартные, так и индиви гии кетинговые стратегии дуальные маркетинго Марка товара вые стратегии Цена товара Реклама Продажи Сервисное обслуживание Адаптированные стратегии применяются для продвижения марочных товаров в упаковке, т.к. в каждой стране существуют свои покупательские предпочтения. Центры ответственности за решения переносятся в соответст вующую страну. Основной принцип: мыслить и действовать локально. Хо рошим примером реализации рыночной стратегии адаптации международ ных компаний является стратегия адаптации, которую применяет француз ская компания «Данон». Сбыт продукции этой компании в Европейском ре гионе (за исключение Франции) составляют 47,5% от всего производимого товара, т.е. можно сказать, что компания зависит от уровня продаж в Европе, так как в самой Франции сбыт составляет лишь 25,5% от общего производст ва, а в остальном мире - 27,4%. Адаптации могут носить чисто маркетинго вый характер (изменение имени продукта), а могут быть и более существен ными (изменение состава продукта для продажи его в конкретной стране).

После маркетинговых исследований местных особенностей и вкусов потре бителей «Данон» применил многонациональный подход, т.е. ввел различные рыночные стратегии и как следствие, изменил рекламные обращения и пози ционирование товара. При этом следует признать, что положительное пред ставление о стране происхождения (Франция) обеспечивает для «Данон»

существенную часть продаж. Однако «Данон» стремится добиться опреде ленной экономии в издержках, умело выделяя из ассортимента те товары, которые при выведении на мировой рынок не потребуют значительных «вкусовых адаптации». Среди них - минеральная вода «Эвиан». Поэтому при выходе на новый географический рынок целесообразно изучить потенциал территории, характеризуемый ее инвестиционной привлекательностью.

2.3. Стратегические решения по выбору территориальных границ рынка сбыта Выбор направления развития компании с помощью модели И. Ан соффа «Товар-рынок» не охватывает все возможности компании наращи вать свои рыночные возможности. Как признал в своей последней работе «Новая корпоративная стратегия» необходимо учитывать и географиче ский вектор. [5, с.168].

Географические границы, в которых производитель организовывает свою систему сбыта, определяются несколькими факторами, важнейшими из которых являются:

потенциалом объемов сбыта продукции компании;

логистическими возможностями доставки товара с точки зрения цено образования и доступностью его для потребителей.

Закон РФ от 22.03.1991 N 948-1 «О конкуренции и ограничении мо нополистической деятельности на товарных рынках» рекомендует опре делять географические границы товарного рынка на основе следующей информации [1]:

а) о регионе, в котором действует хозяйствующий субъект;

б) о ценообразовании на рынке рассматриваемого товара или о различиях в уровнях цен на данный товар на территории Российской Федерации;

в) о структуре товаропотоков (о границах территории, за пределы кото рой вывозится и на которую ввозится не более 10 процентов от общего объема рассматриваемой товарной массы).

Решения по выбору территории для осуществления сбытовой дея тельности компании относится к стратегическим. Как отмечает О.У. Юл дашева, выход на региональные рынки позволяет не только увеличить объемы продаж, но и продлить жизненный цикл товаров, находящихся в стадии зрелости. 19 Разработкой рыночных стратегий занимались такие ис следователи как И. Ансофф, Д. Аакер, Д.И. Баркан, Ч. Берри, П. Винкель манн, Д. Дэй, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, С.В. Никифорова, Э. Робертс, Г.

Юлдашева О.У. Исследование и отбор региональных рынков // Маркетинг и марке тинговые исследования. – 2002. - №6. – с.4-10.

Сабхэш и др. В тоже время разными авторами предложен неодинаковый подход к классификации возможных вариантов представления рынка и рыночных стратегий. Наиболее полная классификация рыночных страте гий предложена Г. Сабхэшем (таблица 2.11).

Таблица 2. Типы и варианты рыночных стратегий [148] № Типы стратегий Варианты стратегий 1 Стратегия границ рынка - Стратегия единичного рынка - Многорыночная стратегия - Стратегия всеобщего рынка 2 Стратегия географической протя- - Стратегия местного рынка женности рынка - Региональная стратегия - Стратегия внутреннего рынка - Стратегия внешнего рынка 3 Стратегия входа на рынок - Стратегия пионера на рынке - Стратегия раннего вступления на рынок - Стратегия позднего вступления на рынок 4 Стратегия капитальных вложений в - Стратегия крупных вкладов рынок - Стратегия средних вкладов - Стратегия малых вкладов 5 Стратегия сокращения рынка - Стратегия демаркетинга - Стратегия сокращения низкоприбыльных рынков - Стратегия ключевых рынков - Стратегия сбора урожая В зависимости от поставленных целей компания может разработать комплексную стратегию освоения рынков в выбранных географических границах.

Э. Робертс и Ч. Барри считают, что правильный выбор стратегии за висит от уровня осведомленности как о рынке, так и о реализованных в товарах технологиях [2, с.409]. Авторы делят рынок на три уровня: базо вый, новый, но знакомый и незнакомый. Аналогично определяют три уровня осведомленности с технологиями: базовая, новая технология, но знакомая и незнакомая.

Д. Дэй в модель рынка включает географическую ось, составляю щую из локального, регионального, национального, международного и глобального масштаба деятельности [41, с.338]. В тоже время при проек тировании системы сбыта необходима более детальная классификация по географическим границам рынка, учитывающая особенности масштабы российской территории и масштабы деятельности компании. Так, регио нальный российский рынок должен быть поделен на близкие региональ ные рынки, средние и дальние.

В свою очередь, в классификации Д. Дэя присутствует неопреде ленность понятия «локального» рынка. Нам представляется, что вместо локального рынка лучше использовать более конкретные территориаль ные образования – областные, районные, городские, поселковые админи стративные единицы. В тоже время внутри территориальных администра тивных единиц существуют микролокальные рынки, территориальные границы которых образуются доступностью покупателей к местам приоб ретения товаров. Такие микролокальные рынки образуются вокруг роз ничных предприятий (рынки В2С).

На рис. 2.12 показана базовая модель исходных концептов в виде системы «товар – географический рынок – посредник – потребитель», по зволяющая сформировать необходимые варианты маркетинговых каналов компании.

Товар Y Фокус внимания Новый при разработке маркетингового канала Связанный с сущест вующмй Сущест вующий Рынок Х Посредник:

-Оптовый Поку -Розничный пате ль Z Потребитель:

-Предприятие -Индивид Локальный Региональ- Националь- Внешний рынок ный рынок ный рынок рынок Территория России Глобальный рынок -В административ -Микролокальный Международный -Средний рынок -Близкий рынок ных границах -Дальний рынок Рис. 2.12. Базовая модель рынка сбыта для построения системы маркетинговых каналов Проблема выбора территориального рынка актуальна для всех уча стников вертикально-интегрированной системы: производителя, оптовой компании и розничной сети.


Процедура выбора потенциально привлекательной территории состоит в последовательных действиях, на чинающихся в определения перечня показателей привлекательности, учи тываемых для принятия решения о выходе на тот или мной рынок. Про блема состоит в том, что территория России очень неоднородна с точки зрения экономического и потребительского потенциалов и трудно вы брать достаточно универсальный набор показателей (критериев), по кото рому может быть проведено оценивание привлекательности территории в целом. Причины неоднородности регионов России исследованы в теории региональной экономики. На потенциал территории влияют такие факто ры, как наличие природных ресурсов, социально-экономическая обста новка, поведение местных властей в отношении стратегий развития адми нистративных образований т.д. Например, Ройзман И.И., Гришина И.В. в набор факторов включают 20:

1. Географическое положение.

2. Обеспеченность природными ресурсами и их доступность.

3. Состояние окружающей среды.

4. Структурное разнообразие экономики.

5. Состояние и развитие инфраструктуры рынка.

6. Развитие культуры и образования населения.

7. Социально-политическая стабильность.

8. Экономическая стабильность.

9. Взаимодействие органов управления с предприятиями.

10. Информационное и коммуникационное поле.

11. Нормативно-правовое поле.

12. Система льгот инвесторам.

Перечисленный факторы позволяют оценивать различные состав ляющие привлекательности территории, но требуют сбора большого объ ема информации. В России существенный вклад в становление современ ной методологии региональных исследований и формирование регио нальной политики внесли труды Е.Г. Анимицы, М.К. Бандмана, Н.Ю.

Власовой, А.Г. Гранберга, Т.В. Комовой, В.В. Кулешова, В.Н. Лексина, О.А. Романовой, А.И. Татаркина, А.Н. Швецова и др., Проблемы органи зации и методического обеспечения территориального стратегического планирования отражены в работах Б.М. Гринчеля, Н.Е. Костылевой, П.В. Лукаша, А.Г. Мокроносова, Н.В. Новиковой, Ю.В. Савельева, Ройзман И.И., Гришина И.В. Сложившаяся и перспективная инвестиционная при влекательность крупнейших отраслей отечественной промышленности // Инвестиции в России. - 1998. - № 1, с. 38.

О.П. Сушкова, И.Д. Тургель, А.И. Шишкина, А.Э. Яновского. Естествен ные различия регионов выражаются в различной ресурсной обеспеченно сти, неодинаковых климатических условиях, удаленностью от централь ных районов и пр. Посредством региональной политики несбалансиро ванность социально-экономического развития может быть сглажена, в то время как естественные (неизменяемые) различия предопределяют воз можности регионального развития. К неизменяемым факторам относятся:

1. Географическое положение (удобство расположения, возможность дос тупа к основным рынкам, транспортным путям и ресурсам);

2. Обеспеченность природными ресурсами по доступным ценам.

Это те факторы, с которыми приходится мириться – они могут быть как в высшей степени благоприятными, так и неблагоприятными, они оп ределены априори.

Изменяемые факторы поддаются изменениям, но различаются по срокам их осуществления. В связи с этим они делятся на две группы:

медленно изменяемые, такие как транспортная и техническая инфра структура (наличие дорог, портов, аэропортов, газо- и нефтепроводов, линий электропередач, средств связи, очистных сооружений и стои мость их получения), социальная, политическая и экологическая обста новка, а также интеллектуальный потенциал территории (квалификация рабочей силы, наличие инновационных центров);

быстро изменяемые, такие как местное законодательство (система нор мативных правовых актов, регулирующих инвестиционную деятель ность на территории) и политика органов местного самоуправления в отношении инвесторов (например, создание системы развития и сопро вождения бизнеса, разработка имиджа территории).

Неблагоприятные неизменяемые факторы вовсе не означают, что территория не может стать привлекательной для построения системы сбы та и получения прибыли. Привлекательность территории независима от значения неизменных факторов в том случае, если изменяемые факторы имеют положительную динамику, т. е. постоянно улучшаются. Поэтому при выходе на географический рынок целесообразно использовать потен циал территории, характеризуемый ее привлекательностью. Компания решает вопрос – во что обойдется ей реализация стратегия выхода на ры нок и получит ли она требуемую прибыль.

Дж. Энджел говорит о том, что разработчики маркетинговых стра тегий сталкиваются с тремя уровнями принятия решений о выборе терри тории [130, с. 597]:

выбор рынка;

анализ территории;

оценка конкретного местоположения.

По мнению Дж. Энджела, пространственный анализ – это последо вательный процесс, когда, во-первых, выбираются рынки, затем – торго вые зоны этих рынков и, наконец – местоположения конкретных мест реа лизации товаров. Как уже упоминалось выше для российской действи тельности больше подошла бы мультиструктурная 4-х уровневая модель (рис. 2.13), рассматривающая привлекательность территории в разрезе:

1. Региона (так как региональные отличия в нашей стране весьма сущест венны), 2. Города (опять же, для России характерно, что внутри одного и того же региона города могут многократно отличаться друг от друга по всем экономическим показателям) 3. Района (магазин, расположенный в спальном районе, отличается по структуре своих покупателей от магазина, расположенного в центре города), 4. «Зоны притяжения конкретного торгового предприятия» по сравнению с расположенными рядом точками конкурентов.

Привлекатель ность региона Привлека тельность администра тивной еди Стратеги- ницы (горо ческие да, поселка) решения Привлекатель ность микроло кальной террито рии Привлекательность торговой «зоны притяжения»

Рис. 2.13. Модель включенных территорий для оценки привлекательности внутреннего рынка РФ В зависимости от уровня территории возможны различные страте гические решения, подробно рассмотренные в таблице 2.12.

Таблица 2. Стратегические решения по выбору уровня территории Значимость показателей Альтернативные стратегические ре Уровни (на основа- шения по выбору места размещения Показатели территории нии экс- торгового предприятия пертных оценок) Удаленность Регион 2 1. По отдаленности:

Ближний регион – прямое при Имидж 3 сутствие Наличие квалифициро- 4 Дальний регион – франчайзинг:

ванных кадров в области производства Численность 1 в области продаж Динамика промышлен- 7 2. По размеру ного развития В крупных городах 1 млн. чел.

В средних по численности горо дах 300 тыс. чел. 1 млн. чел.

В небольших городах 50 тыс.

Наличие льгот по нало- чел. 300 тыс. чел.

гам на прибыль и имущест 3. По отраслевой специализации во В промышленных центрах В научных центрах Инженерная разработан- В городах, ориентированных на ность (насыщенность ком производство военных и косми муникациями, наличие ческих технологий подъездных дорог и т.п.) В туристических центрах В сельскохозяйственных центрах Численность Размещение за городской чертой Город, поселок Размещение на окраине Структура населения 1 Размещение в центре города Размещение у крупных транс Насыщенность торговли 4 портных узлов Наличие рабочей силы Наличие ресурсов Криминогенность Доход Объем розничной тор- говли, в т.ч. доля сетевых торговых предприятий Плотность торговых то- чек на 1км Значимость показателей Альтернативные стратегические ре (на основа- шения по выбору места размещения Уровни Показатели территории нии экс- торгового предприятия пертных оценок) Численность В деловом центре района Микроло- кальная В спальных районах Плотность населения территория Вдоль автодорог Вблизи спортивных, концертных, Доход 2 культурных центров Род занятий Число торговых сетей Объем транспортных по- токов Плотность торговых то- чек на 1км Близость метро и остано- Рядом с прямым конкурентом Торговая «зона Рядом с конкурентом, у которого вок транспорта притяже- частично непересекающийся ассор Плотность и численность ния» тимент проживающих Доход проживающих Плотность транспортного потока Сила конкурентов Относительная покупа- тельная сила на одного жи теля Поток прохожих в час Торговые площади Наличие стоянок Возможности поставки Для оценки привлекательности территории можно использовать специальный показатель – индекс покупательной способности (ИПС), ши роко используемый в США [56, с.138]. На рис. 2.14 показаны данные рас чета ИПС, для некоторых областей, расположенных в Северо-Западной части РФ.

3, Индекс покупательной способности 3, 2, 2, 1, 1, 0, 0, я ми ь рг ь ть ь ь ь ь г ли ст ст ст ру ст ст ст бу с Ко ла ла ла ре ла ла ок ла ла ер а Ка об об об об об об об й ет к ли ны я -П а я ая я ая я ая ка а к ка уб ка м ли кт ск к ск к дс но дс дс сп вс ьс ан н ад уб то го ма ра ро Ре о ел С сп ск гр ло ав нг го ур нг П ин Ре Во ов ни ха й М н ки Н Ле ли Ар ец Ка ен Н Ре гионы Се ве ро-Запада Рис. 2.14. Оценка ИПС регионов Северо-Запада РФ Кроме расчета ИПС можно воспользоваться результатами эксперт ных оценок, проводимых различными консалтинговыми компаниями или данными комитета по статистике РФ. При проведении привлекательности территории экспертным методом выбираются критерии оценки и их ран жирование. Составляющими для оценки рейтинга, применяемыми при расчете, являются потребительский, инвестиционный, трудовой, интел лектуальный, производственный, инфраструктурный, финансовый, инсти туциональный, инновационный и природно-ресурсный потенциалы, а также законодательный, политический, экономический, финансовый, со циальный, криминальный и экологический риски. Например, в табли це 2.13 приведены данные оценки инвестиционного климата Санкт Петербурга рейтинговым агентством «Эксперт». Комова Т.В., Наумов В.Н. Маркетинговая оценка привлекательности территории при размещении торговых центров // Управление каналами дистрибуции. – 2005. - № (06). – с.158-169.


Рейтинговое агентство Эксперт РА http://www.raexpert.ru/database/regions/spb/.

Таблица 2. Динамика рейтинга составляющих инвестиционного климата Санкт-Петербурга Год Ранг Доля в об- Ранг Ранг риска Средне- Средневзве рейтинга потен- щероссий- риска без учета взвешен- шенный индекс циала ском по- законода- ный ин- риска без учета тенциале, % тельного декс риска законодатель риска (Россия=1) ного риска 2004 2 6,572 3 - 0,872 2003 2 5,229 2 - 0,787 2002 2 5,662 8 - 0,852 2001 2 5,136 5 - 0,833 2000 2 4,885 11 - 0,892 1999 2 4,886 2 - 0,670 1998 2 5,093 1 1 0,662 0, 1997 3 - - 3 - 1996 4 - - 12 - Анализ таблицы 2.13 показывает, что динамика привлекательности Санкт-Петербурга в исследуемые периоды времени устойчиво растет, на чиная с 2000-х тысячного года, но вместе с этим средневзвешенный ин декс риска имеет тенденцию к росту.

Для выбора микролокальных территорий, например, при размеще нии торговых центров, необходимо разрабатывать модели, которые по зволили бы подвести методическую базу для принятия соответствующих решений. Такая проблема особенно актуальна для предприятий розничной торговли, особенно торговых сетей, осуществляющих стратегию внедре ния на региональные рынки и расширяющие свое присутствие на сущест вующих территориях. По мнению некоторых специалистов [38, с.78;

23, с.475] выбор правильного месторасположения – это ключевой фактор ус пеха. Здесь следует обратить внимание на два ключевых вопроса:

1. Где могут быть обнаружены целевые группы покупателей?

2. Какое месторасположение компании-продавца будет для них наиболее подходящим?

Выбор целевого регионального рынка начинается с анализа тенден ций экономического развития розничного бизнеса в различных регионах.

В любом случае придется рассматривать и сравнивать потенциал торговли в различных конкурентных окружениях. Окончательное решение должно быть принято только после полного анализа каждой административно территориальной единицы.

Перед любым крупным ритейлером рано или поздно встает вопрос выбора местоположения торговой точки. Дж. Энджел отмечает, что разра ботчики маркетинговых стратегий сталкиваются с тремя уровнями приня тия решений о выборе территории [130, с.597]:

1) Выбор рынка.

2) Анализ территории.

3) Оценка конкретного местоположения.

П. Викельманн указывает на следующие способы размещения торгово го предприятия [23, с.475]:

центр города;

граничные зоны центра города;

жилые микрорайоны, не слишком далеко расположенные от центра;

окраины города;

«зеленый луг» (пригородные территории).

Говоря о размещении торгового предприятия, нужно учитывать, как уже упоминалось, его формат, а также уровень специализации. Специализи рованное торговое предприятие с глубоким ассортиментом может привлечь большое число покупателей, даже если интенсивность конкуренции будет высокой. Целевые покупательские группы, на которых направлен ассорти мент, также сильно влияют на месторасположение компании-продавца. Неко торые розничные предприятия не смогут завоевать доверия клиентов, если не будут расположены в престижном и процветающем месте торговли. Напри мер, престижные товары должны продаваться в деловом центре города, а то вары постоянного спроса – в месте проживания потребителей.

Существуют несколько главных способа оценки притягательности различных центров торговли для покупателей [38]:

определение факторов, привлекающих покупателей в центр торговли;

анализ и установление пределов территории, охваченной торговлей;

разнообразные розничные торговые точки, предлагающие всеохваты вающий ассортимент и выбор товаров и услуг;

банковские отделения;

хорошие и незагруженные подъездные пути, а также хорошо функ ционирующий общественный 'транспорт;

просторные автостоянки;

места для отдыха и развлечений;

приятная обстановка для совершения покупок, чистые современные магазины, отсутствие мусора, надписей на стенах и сломанных пред метов, удобное сообщение между магазинами, автостоянками и остановками общественного транспорта.

Определив границы площади охвата, доход и количество покупателей в ее пределах, можно установить потенциал территории (потенциальную ем кость территории как рынка сбыта). Понятно, что знать количество потенци альных покупателей на площади охвата и знать, сколько они будут делать по купок, — это разные вещи. Потенциал торговли определенной площади охва та равен произведению фактического количества покупателей на их расходы на товары. Поэтому необходимо знать: 1) количество потенциальных покупа телей на площади охвата;

2) средние расходы в расчете на одного покупателя или одну семью за определенный период (неделя, месяц, год). Эту информа цию можно получить либо из опубликованных источников, либо из своего собственного исследования, либо из того и другого. При принятии решения о размещении предприятия-продавца самым весомым фактором можно считать количество потенциальных покупателей. Например. большинство новых су пермаркетов в крупных городах открывается в жилых кварталах, за предела ми деловых центров, где концентрируется большое количество населения и соответственно велика потребность в продовольственных магазинах. Основ ные критерии выбора территории для размещения торговых точек торговых корпоративных структур отражены в таблице 2.14.

Таблица 2. Критерии выбора территории Критерий Цель определения Данные о численности населения Данные о численности населения можно использовать для района приблизительной оценки торгового потенциала.

Национальный состав населения Например, большое число среди жителей мусульман мо торгового района жет потребовать внесения соответствующих изменений в выбор мясных продуктов Рост населения района в последние годы? Новый супермаркет лучше размещать в районе с растущим Есть ли место для строительства новых населением, где имеются участки для строительства ново жилых домов? го жилья. Если перспективы развития района положитель Ведется ли в районе жилищное строи- ны, то может быть так, что потенциальные возможности тельство? оправдывают риски, связанные со строительством торго Является ли район стабильным, разви- вого предприятия в районе, который на первый взгляд не вающимся или он бесперспективен? соответствует необходимым требованиям Источники доходов населения Предпочтительны для размещения супермаркета такие районы, где население имеет различные источники дохо дов, что делает совокупный покупательский спрос менее чувствительным к отраслевым кризисам или банкротству отдельного производства.

Социально-демографическая струк- Позволяет выделить целевые группы потенциальных поку тура населения пателей и определить концепцию торгового предприятия.

Удобное для покупателей располо- Должны быть удобными подходы и подъезды в зонах с жение интенсивным движением, трамвайных и железнодорож ных путей и пр.

Критерий Цель определения Близость жилых домов Важнейшим критерием при выборе торгового предприятия является близость его расположения Доступность данного района Возможность посещения покупателями из других районов (шоссе, метро, маршрутный транспорт) Доступность других торговых рай- Просто ли живущим в данном районе людям осуществлять онов покупки за его пределами или они будут покупать только здесь?

Объемы расходов на товары насе- Величина потенциальной прибыли ления, фактически проживающих в торговом районе Установившиеся транспортные по- Люди привыкают к определенным транспортным маршру токи там и расположение торгового предприятия в стороне от них усложнит привлечению покупателей Чтобы определить территорию «зоны притяжения» торгового пред приятия, многие специалисты по подбору участков наносят на карту изо хроны 23, отмечая точки с фиксированным временем передвижения в авто мобиле по каждой из улиц, идущих от выбранного места. Соединяя точки между собой, получают изохронные линии. Точки, проставляемые, на пример, через каждые 5 минут, на улицах в жилых кварталах располага ются близко друг к другу, на автомагистралях, где скорость движения выше, они находятся друг от друга значительно дальше, на узких пет ляющих улицах расстояние между точками, наоборот, сокращается. Изо хронные линии, отражающие зависимость времени и расстояния, делают более очевидными дистанционные факторы. Районы, которые выглядят географически удаленными от участка, в контексте «время - расстояние»

могут оказаться вполне доступными. А массовое строительство автомаги стралей позволяет покупателям значительно быстрее добираться до мага зинов. Рассматривая участок для размещения супермаркета в качестве центральной точки и нанося изохроны с интервалами в 5, 10, 15 и 20 ми нут, специалист может определить количество домашних хозяйств, яв ляющихся потенциальными клиентами будущего торгового предприятия, на территории торгового района.

Другие специалисты по подбору участков предпочитают использо вать фактическое расстояние в километрах для определения территории торгового района. Предполагаемый участок рассматривается в качестве центральной точки, из которой на карту наносятся концентрические ок ружности на расстоянии 0,25, 0,5, 1, 2, 4 и 5 километров. Процент потен циального спроса для каждой окружности рассчитывается по-разному.

Значительная доля покупателей магазина, расположенного в перенаселен ном городском районе, будет находиться в радиусе 500 метров. Супермар Современный супермаркет // Сайт http://www.retail.ru/biblio/supermarket/super02.htm.

кеты, расположенные в пригородной зоне, будут привлекать покупателей с более обширной территории. Компании, владеющие сетью супермаркетов, могут рассчитать тор говый потенциал будущего торгового предприятия, сравнивая торговый район с аналогичными районами, в которых подобные предприятия уже работают. С этой целью вычисляется средний объем продаж в расчете на тыс. жителей рассматриваемых районов. Полученное значение умножает ся на число жителей исследуемого района, и в результате определяется ожидаемый объем продаж нового торгового предприятия.

Для определения «зоны притяжения» торгового предприятия мож но использовать модель Райли [38]:

1 (N Б /N А )0, Радиус площади охвата центра А, Расстояние от А до Б где NБ – численность населения, посещающего торговый центр Б;

NА – численность населения, посещающего торговый центр А.

Согласно модели Райли существует равновозможная точка Х, рас положенная на границе между зонами притяжения двух торговых центров, находясь в которой, покупатель может пойти как в торговый центр А, так и в торговый центр В.

Пример. В целях иллюстрации применения модели Райли восполь зуемся схемами на рис. 2.15. Допустим, число посетителей магазина А для покупателя равняется 8000, магазина В – 2000 человек, а расстояние меж ду магазинами равняется 3 км. Тогда, из формулы Райли получаем, что «зона притяжения» магазинов будет равна в том случае, если потребитель живет на расстоянии 1 км от менее привлекательного магазина В и 2 км от более привлекательного А.

Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход: 8-е изд. – М.:

Вильямс ИД, 2003. – 1184 с.

а) Магазин А Магазин В Расстояние от А до В Расстояние от А до В Магазин В Расстояние, которое прой дет от А до В потребитель б) Магазин А Расстояние, которое пройдет по требитель, чтобы добраться от А до В с) Магазин В Магазин А Расстояние от А до В Рис. 2.15. Иллюстрация к применению модели Райли На наш взгляд, более объективно, чем это дано в модели Райли, оценить привлекательность торговых центров можно с помощью ком плексного показателя, включающего в себя наиболее важные для покупа телей характеристики. Модель Райли имеет также другой существенный недостаток: расчет по ней возможен только в том случае, если потенци альный покупатель находится между оцениваемыми торговыми точками на одной воображаемой линии с ними, если же хотя бы один из них не со ответствует этому условию, то применение формулы становится невоз можным (рис. 3 в, с).

Для преодоления указанного недостатка мы предлагаем другой под ход, рассчитывая выбор потребителем места посещения для покупок по формуле:

П В, Р где В – показатель предпочтения для посещения покупателем того или иного торгового центра;

П – мера привлекательности торгового центра для покупателя, при этом привлекательность магазина является функцией от множества переменных П = f(x,y,…).

P – Расстояние, которое должен преодолеть покупатель, чтобы дос тигнуть тот или иной торговый центр, – коэффициенты, получаемые эмпирическим путем, на основании сравнения посещаемости разноудаленных торговых мест, причем в данном исследовании принималось, что =1, а коэффициент варьи ровалось от 1 до 0,5.

Пример. Рассчитаем, показатель предпочтения В трех недалеко рас положенных друг от друга магазинов: «Пятерочки» и его 2-х конкурентов, имеющих условные названия А и Б. Расстояние от жилого массива до тор говых центров составляет, соответственно, 0,7 км, 1,4 км и 0,6 км. Исход ные данные для расчета привлекательности представлены в таблице 2.15.

Таблица 2. Оценка привлекательности торгового центра для покупателя Оценка по 10-ти балльной шкале Важность Параметры параметра «Пятерочка» А Б Ассортимент 0,1 9 7 Цены 0,13 9 7 Качество 0,11 10 10 Маркетинговая активность 0,06 8 7 Удобство парковки 0,08 8 7 Удобства входа в магазин 0,1 3 7 Близость магазина 0,09 6 8 Система скидок 0,1 8 6 Качество работы персонала 0,07 7 10 Уровень мерчендайзинга 0,05 9 8 Часы работы 0,11 7 8 Итого: Итого 7,64 7,69 6, Таким образом, наиболее привлекательным для посещения является магазин А. Теперь рассмотрим как повлияет на выбор покупателем мага зина его удаленность. Для этого, определим уровень предпочтения В, принимая =1 и = 0,5. Результаты расчета представлены в таблице 2.16.

Таблица 2. Уровень предпочтения посещения покупателем оцениваемого торгового центра «5» А Б Привлекательность торгового центра для покупателя 7,64 7,69 6, Расстояние до торгового центра, которое должен преодо 0,7 1,4 0, леть покупатель Вероятность предпочтения покупателям оцениваемого 9,1 6,5 8, торгового центра Из полученных результатов видно, что, в итоге покупатель предпоч тет «Пятерочку» - она ближе расположена, чем несколько лучший магазин А и более привлекательна, чем магазин Б, хотя он расположен близко.

Таким образом, используя этиологию маркетинга территорий, а также его теоретико-концептуальное содержание, играющее кардинальную роль для оценки маркетинговой привлекательности территории, оказалось возможным разработать подход по совершенствованию стратегического планирования размещения торговых корпоративных структур, находящихся в вертикально интегрированной системе сбыта и играющих важную роль в формировании ценностей для конечных покупателей.

2.4. Формирование концепции управления маркетинговыми стратегиями в вертикально-интегрированных системах Новая экономика выдвинула на первое место важность взаимоотно шения с клиентами. Глобальные рыночные тенденции, в той или иной сте пени, отражающиеся и в российской действительности, заставляет компа нии разрабатывать стратегии управления каналами доставки товаров, ком муникаций и обслуживания по вертикальной цепочке от производителя до потребителей. Как отмечает Дж. Дэй «в течение длительного времени ди стрибьюция была у стратегий падчерицей» [41, с.433]. Однако сейчас, про должает Дж. Дэй, все больше компаний понимают, что это пренебрежение, пусть даже снисходительное, связано как с дополнительными рисками, так и с неиспользованными возможностями с точки зрения конкурентного пре имущества, что для бизнеса недопустимо [там же, с.433]. Р. Уинсли также указывает на важность отношений с каналами распределения: «система распределения … является ключевым внешним ресурсом. Обычно на ее создание уходят годы, изменить ее так же не очень просто…она отражает общее убеждение в необходимости такой политики и практических мер, которые формировали основу для совместных действий на основе длитель ного и прочного партнерства» [113, с.237].

Роль маркетинга в развитии деятельности компании определяется четырьмя ключевыми процессами, выявленными в результате обследова ния 26 крупнейших компаний США [113, с.439]:

1. Установление конкурентного положения.

2. Определение целевых рынков и разработка товаров/услуг для обслу живания данных рынков.

3. Доставка товаров/услуг на целевые рынки;

4. Создание и управление спросом.

Если в прежние годы производители диктовали условия покупате лям, то сейчас сила покупателей, в первую очередь, розничных выросла настолько, что уже они формируют требования к поставщикам. Причем, они хотят получать от производителей не только товары, но иметь важные конкурентные преимущества от сотрудничества.

Необходимость стратегического подхода к управлению маркетин говыми каналами вызвана появлением новых видов субканалов, например, в виде продажи через Интернет или открытием крупных распределитель ных центров, выполняющих роль дистрибьюторов, а и то и производите лей. Таким образом, становится все больше посредников, способных су щественно увеличивать ценность для потребителей. Подобные тенденции приводят к осознанию о необходимости стратегического подхода к управ лению маркетинговыми каналами.

Стратегическое управление маркетинговыми каналами состоит из нескольких последовательных этапов:

компания разрабатывает способы охвата рынка, на котором планирует ся создавать канал;

компания определяет целевые сегменты потребителей;

компаний вырабатывает стратегию конкурентного взаимодействия, ос нованную на конкуренции или сотрудничестве;

компания определяет стратегию позиционирования в выбранных сег ментах рынка;

компания определяет структуру канала распределения;

компания разрабатывает стратегический комплекс в соответствии с моделью «4Р»;

компания определяет стратегию коммуникации с другими участниками канала.

Основной целью разработки маркетинговых стратегий является ор ганизация действий участников вертикального канала по созданию потре бительской ценности для потребителей и одновременно получения конку рентного преимущества как канала в целом, так и каждого субъекта по от дельности. На рис. 2.16 показана модель взаимодействия компании – уча стницы маркетингового канала, формирующая ценность для потребителя в условиях конкуренции.

Ценности Производитель Конкуренты Маркетинговый канал Маркетинговый канал ПОТРЕБИТЕЛИ Рис. 2.16. Модель взаимодействия с потребителями в условиях конкуренции Из рис.2.16 следует, что конкуренты могут атаковать канал сбыта компании и ее потребителей. Поскольку цепочка ценностей представляет собой сумму цепочек ценностей его участников, то очень важно, чтобы стратегические усилия каждого участника канала были между собой ско ординированы таким образом, чтобы способствовать достижению конку рентного преимущества как отдельной компании, так и канала сбыта в це лом [127, с.43]. Подобная задача может быть решена только построения высокоэффективной модели организации системы взаимодействия участ ников канала и разработки соответствующих маркетинговых стратегий. В качестве базы для такой модели целесообразно рассмотреть подходы А.

Литтла и Дж. С. Окленда, М. Портера «Цепочка ценностей», Д.Нортона и Р. Каплана. Так, А. Литтл выделил четыре ключевых факторов построения высокоэффективного бизнеса [56, с.68]:

заинтересованные группы;

рабочие процессы;

ресурсы;

организация.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.