авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 4 ] --

К заинтересованным группам А. Литтл относит клиентов, служа щих, поставщиков, дистрибьюторов, акционеров. Основная задача в от ношении рабочих процессов состоит в выделении ключевых бизнес процессов, таких как создание новых товаров, стимулирования продаж и выполнение заказов. Ресурсы, по мнению А. Литтла, составляют ядро, сердцевина, стержень конкретного бизнеса, выражаемого в виде ключевой компетенции, являющейся источником конкурентного преимущества. На конец, организация, характеризующаяся определенной структурой, поли тикой и организационной культурой, должна соответствовать новым внешним условиям.

Похожая модель разработана Дж. Оклендом в рамках развития кон цепции совершенствования качества бизнеса [91, с.961]. Дж. С. Окленд предложил модель бизнеса, включающая в себя категории, которые воздей ствуют на такие сферы, как удовлетворенность покупателя, удовлетворение персонала и благоприятное влияние на общество. Данные цели достигают ся посредством процессов управления персоналом, применения политики и стратегии развития руководства, использования ресурсов (рис. 2.17).

Р УДОВЛЕ УПРАВ- ТВОРЕ У РЕ ЛЕНИЕ НИЕ ЛЮ К П ЗУ ЛЮДЬМИ ДЕЙ О Р ЛЬ В О ТА О Ц ТЫ ПОЛИ- УДОВЛЕ Д Е ТИКА И ТВОРЕ С С БИЗ СТРАТЕ- НИЕ ПО КУПАТЕ ГИЯ Т С НЕ ЛЕЙ В Ы СА О ВОЗДЕЙ СТВИЕ НА ОБ РЕСУРСЫ ЩЕСТВО Предпосылки Результаты Рис. 2.17. Модель бизнеса превосходного качества [91, 961] К результатам бизнеса Дж. С. Окленд относит такие показатели как прибыль, добавленная стоимость, оборотный капитал, а также доля рынка, уровень обслуживания и т. д.

Если сопоставить рассмотренные модели А. Литтла и Дж.С. Окленда, то можно выделить такие общие элементы, как процессы, ресурсы, поведе ние руководства, обеспечивающие построение высокоэффективного бизне са. В тоже время исследователи прямо в моделях не выделяют маркетинг как один из базовых процессов в обеспечении высокоэффективного бизнеса, хо тя понятно, что достижение высоких рыночных показателей невозможно без данного инструментария. Как справедливо заметил Дж. С. Окленд, качество начинается с маркетинга, задача которого состоит в выявлении истинных требований потребителей к товару, установлению взаимодействия между продавцом и покупателями, налаживании обратной связи. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Модель М. Портера «Цепочка ценностей» получила широкое рас пространение особенно в последнее время в связи с развитием теории и практики процессного подхода в сложных клиентоориентированных сис темах, реализованного в еждународном стандарте ИСО 9000: 2000 и дру гих его версиях. М. Портер выделяет процессы сбыта, маркетинга, прода жи и логистики как основные, влияющие на создание ценности для потре бителей и получения прибыли для компании.

Новое направление теории формирования долгосрочной стоимости компании разработано профессорами Гарвардского университета Р. Ка планом и Д. Нортоном модели «Сбалансированная Система Показателей»

(Balanced Scorecard), которая стала в настоящее время одной из популяр ных, признанной в мире концепции управления компании [48]. Сбаланси рованная система показателей включает в себя четыре составляющие:

финансы;

клиенты;

система внутренних бизнес-процессов;

обучение и развитие персонала.

Она позволяет разрабатывать комплекс мер, направленных на дос тижение стратегических целей компании и, одновременно, представляет собой эффективный инструмент контроллинга. Опросы, проведенные консалтинговой компанией Horvath & Parters, показали, что 58% компа ний, использующие сбалансированную систему показателей, имеют уве личение рентабельности, 39% компаний отметили положительное влияние на величину доли рынка, а 70% компаний подтвердили о возможности данной системы успешно реализовать стратегию [24, с.46-48]. Сбаланси рованная система показателей позволяет:

Сосредоточить все ресурсы компании на реализации стратегии и до биться неуклонного движения к поставленным целям.

Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной рабо той всех структур, за счет введения измеримых показателей, связанных с целями.

Оптимизировать собственные бизнес-процессы.

Повысить управляемость и эффективность деятельности компании.

Снизить управленческие и финансовые риски.

Настроить персонал на работу в единой команде.

Сделать компанию сильной, конкурентоспособной.

Согласно концепции ССП стоимость создается во внутренних биз нес-процессах, а финансовая и клиентская составляющие – это итоги, кото рый компания намеревается достичь. Стратегия развития должна быть сба лансированной и включать по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех направлений. И еще нужно отметить одну принципиальную особенность данной модели, а именно, авторы придают большое значение для Развития компании нематериальным активам (со ставляющая обучения и развития), состоящим из трех категорий [48, с.20]:

человеческий капитал (умения, талант, знания сотрудников);

информационный капитал (базы данных, информационные системы, сети и технологии);

организационный капитал (культура, лидерство, соответствующий пер сонал, работа в команде, управление знанием).

Ценность данных активов состоит в том, что они помогают претво рять стратегию в жизнь. В тоже время нужно отметить, что данная модель не учитывает влияние на формирование стратегии компании таких факто ров, как состояние макросреды, уровня конкуренции, особенности органи зационной структуры системы и какими ресурсами она обладает. На рис.2.18 представлена модель, включающая систему сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона и указанные выше факторы внеш ней среды и факторы самой компании.

Конкурент Макросреда ная среда Перспектива «ФИНАНСЫ»

Какая цель должна быть поставлена из финансовых ожиданий инвесторов?

Стра Страте Целевое тегич.

гич. це- КФУ значение меро ли приятия Перспектива «ПРОЦЕССЫ»

Перспектива « КЛИЕНТЫ»

Какие цели относительно процесса Какие цели относительно клиентов сбыта необходимо поставить, что необходимо поставить, чтобы дос бы выполнить цели в перспективах тичь финансовой цели?

Стратегия и миссия «Финансы/Клиенты»?

Страте- Страте Страте- Страте- Целевое Значе- гич. гич.

гич. це- КФУ гич. це- КФУ значе ние цели меро- меро ли ли ние приятия приятия Перспектива «ОБУЧЕНИЕ и РАЗВИТИЕ»

Какие цели нужны относительно пер сонала отдела сбыта, чтобы выпол нить цель по сбыту?

Стра Страте Целевое тегич.

гич. це- КФУ значение меро ли приятия Ресурсы Организация Рис. 2.18. Модель стратегического управления компанией Пояснения к рис. 2.18. КФУ (ключевые факторы успеха) – показа тели, определяющие успешное достижение поставленной стратегической цели в каждой перспективе.

Стратегические мероприятия – план работ, необходимых для дос тижения стратегической цели в каждой перспективе.

Значение цели – формулируется стратегическая цель в количест венном или качественном измерении.

Модель, представленная на рис. 2.18, позволяет учесть достоинства подходов А. Литтла, Дж.С. Окленда, Д. Нортона и Р. Каплана и может быть использована для разработки процесса стратегического управления слож ными сбытовыми системами. Данный подход является наиболее эффектив ным и важным инструментом внедрения процессного подхода к управле нию. Рассмотрим механизм применения предложенной модели для управ ления маркетинговыми стратегиями в вертикально-интегрированном кана ле сбыта. Для этого необходимо сформулировать стратегическую цель и наметить инструментарии достижения цели, а также учесть факторы окру жения и ресурсы компании (рис. 2.19).

Макросреда Конкуренция Ресурсы Организация СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ К о Стратегии ох- Стратегии тер н вата рынка ритор.охвата Перспектива «ОБУЧЕНИЕ и РАЗВИТИЕ»

к у р Стратегии Стратегический контроллинг е Ценовые позициони- н Перспектива «ПРОЦЕССЫ»

стратегии Перспектива «КЛИЕНТЫ»

Перспектива « ФИНАНСЫ»

т рования н ы е Стратегии Стратегии продвижения брендинга с т р а Сбытовые Стратегии об т стратегии служивания е г и и СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕ НИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫМИ МАРКЕТИНГОВЫМИ СИСТЕМАМИ Стратегия формирования власти в канале Рис. 2.19. Концептуальная схема стратегического управления вертикально-интегрированной маркетинговой системой сбыта (стратегический маркетинг менеджмент) Цели управления стратегиями в маркетинговых каналах могут быть направлены на получение финансовых результатов, на формирование власти в канале или на достижение определенного уровня лояльных потребителей.

Для достижения финансовых результатов используются функцио нальные маркетинговые стратегии (товарно-ассортиментные, ценовые, сбытовые и коммуникативные). При этом, очевидно, они будут отличаться в зависимости от статуса компании в канале (производитель, дистрибьютор или дилер), но в то же время управление стратегиями каждого участника должны быть соответствующим образом согласованы и конгруэнтными.

Стратегические действия по усилению власти в канале должны быть направлены, в первую очередь, на разработку следующих мероприятий:

достижение конкурентного преимущества за счет отличительных ка честв товара или всего ассортимента в целом;

формирование высокого уровня ключевой компетенции (выбор страте гии специализации или универсализации);

формирование брендинга;

формирование имиджа компании;

разработка стратегий коммуникации.

Наконец, третья цель – формирование лояльных партнеров по кана лу и потребителей является более важной, чем просто достижение удовле творенности. Например, исследования компании GENERAL MOTORS по казали, что более, чем 90% покупателей автомобилей «удовлетворены»

или «очень удовлетворены», но уровень повторных покупок составил все го 30–40 %. Руководство компании «Кей», лидера компьютерного Санкт Петербургского розничного рынка считает, что цена на компьютеры долж на учитывать такие ценности как качество (отказ от дешевых комплектую щих), надежность компании и сервис. В итоге, 75 % покупателей снова об ращаются за покупками в эту фирму, не смотря на то, что цены там не са мые низкие.

Следовательно, маркетинг получит развитие в том случае, когда ком пании будут оценивать свою деятельность не только по показателю удовле творенности клиента, а по увеличению доходов компании, приходящихся на лояльных клиентов. Для разработки маркетинговых стратегий для интегри рованной системы необходимо выполнение условий управляемости системы либо за счет того, что система принадлежит одному владельцу или за счет власти наиболее сильного участника, например, производителя. В тоже вре мя для разработки стратегий нужно поставить стратегическую цель. Чтобы реализация стратегий была успешной необходимо провести согласование целей каждого участника канала, а также выбрать одинаковые показатели оценки и иметь одинаковые методики их определения. В тоже время нужно учитывать разные условия внешней среды, в первую очередь, характер кон куренции, а также ресурсные возможности и организационную структуру каждого участника. Таким образом, стратегическое управление интегриро ванной системой с использованием подхода Р. Каплана и Д.Нортона, со стоящей из производителя, дистрибьютора и дилера, должна содержать:

представление интегрированной системы в виде каскадированных про цессов, состоящих из цепочки участников;

маркетинговые стратегии участников, входящих в вертикальную систе му, должны соответствовать стратегиям той компании, у которого име ется власть в канале, и подчиняться иерархической архитектуре, пред ставленной на рис.;

стратегии должны соответствовать целям, определенным в рамках каж дой перспективы ССП.

В таблице 2.17 приведены маркетинговые стратегии, используемые участниками вертикально-интегрированного канала сбыта, в разрезе каж дой перспективе ССП.

Таблица 2. Распределение маркетинговых стратегий в канале сбыта с использованием подхода Р. Каплана и Д. Нортона Перспек- Содержание Маркетинговые концепции и стратегии участников тива маркетингового канала Производитель Дистрибьютор Дилер Обучение Человеческий Стратегия развития Обучение персонала Обучение персонала и развитие капитал компетенции производителем производителем Стратегия инвести- Стратегия инвести- Стратегия инвести Цель: По рования в человече- рования в человече- рования в человече вышение ский капитал ский капитал ский капитал ценности нематери- Информацион- Организация единой Обмен данными Обмен данными альных ре- ный капитал базы данных сурсов Организацион- Организация работы Делегирование со- Делегирование со ный капитал в команде трудников в команду трудников в команду Процессы Маркетинг Товарная стратегия Ассортиментная Ассортиментная Ценовая стратегия стратегия стратегия Цель:

Стратегии сбытовой Ценовая стратегия Ценовая стратегия Создание коммуникации Стратегии продви- Стратегии продви ценности Ценовая стратегия жения жения для клиен Стратегии продви- Стратегия брендинга Стратегия «private тов жения label»

Стратегия брендинга Сбыт Сбытовые стратегии Стратегии дист- Стратегия месторас рибьюции положения Продажи Стратегии уровня Увеличение уровня Стратегии уровня «решения проблем дистрибьюции «решения проблем»

клиента» Стратегия «актив- Стратегия выбора ме Стратегия «актив- ных» продаж тода обслуживания ных» продаж Увеличение «зоны притяжения»

Логистика Стратегии уровня Стратегии уровня Стратегии уровня обслуживания обслуживания обслуживания Инновации Стратегии товарной Добавление ценно- Добавление ценно инновации и вариации сти сти Перспек- Содержание Маркетинговые концепции и стратегии участников тива маркетингового канала Производитель Дистрибьютор Дилер Клиенты Удовлетво- Стратегия партнер- Стратегия партнер- Стратегия формиро ренность ских отношений ских отношений вания постоянных Цель:

покупателей Удовле творение Лояльность Стратегия диффе- Стратегия диффе- Стратегия формиро потребно- ренциации ренциации вания преданных стей Стратегия концен- Стратегия концен- покупателей трации трации Развитие кли- Стратегия охвата Стратегия охвата Стратегия охвата ентской базы рынка рынка рынка Прибыльность Стратегия интегра- Стратегия интегра- Стратегия понижен клиентов ции ции ных цен Доля в бизне- Конкурентная стра- Конкурентная стра- Конкурентная стра се клиентов тегия тегия тегия Стратегия интеграции Стратегия интеграции Финансы Совершенст- Стратегия выбора Стратегия выбора Стратегия выбора вование формы интеграции в формы интеграции в формы интеграции в Цель:

структуры канале канале канале Устойчи издержек вый рост стоимо- Эффективное Стратегия выбора Стратегия выбора Стратегия выбора сти для использова- формы интеграции в формы интеграции в формы интеграции в акционе- ние активов канале канале канале ров или Увеличение Стратегия роста Стратегия роста Стратегия роста собст- дохода венников Повысить Стратегия роста Стратегия роста Стратегия роста ценность предложения Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, подход к товарному предложению дол жен быть ориентирован не столько на продажу, как на комплексное реше ние проблемы покупателей или потребителей, а это повлечет за собой из менение стратегий маркетинг-микса [63]:

Дистрибъюция: удобный, легкий, востребованный покупателем доступ к решению.

Цена: общая цена (а не цифра на ценнике), которую покупатель платит за то, чтобы получить решение.

Реклама: доносимая до покупателя информация об отличительных ка чествах предлагаемого решения.

Продажа: переговоры, или поиск решения, наиболее полно отвечающе го потребностям покупателя и выгодного для обеих сторон.

Характеристика продаж по уровню удовлетворения потребностей При прямой продаже покупателю предлагается товар «без подкре пления». Это – хорошо известный покупателю товар, давно находящийся на рынке. Например: продукты питания, повседневная одежда и т. д.

При продаже решений покупателю вместе с товаром продается решение проблемы покупателя, Например, если компания хочет решить проблему повышения эффективности своего торгового персонала, то, как возможное решение данной проблемы, ей может быть предложено приоб рести компьютеры вместе с соответствующим программным обеспечени ем и произвести обучение сотрудников. На промышленном рынке прода жа решение иногда называется «продажа под ключ». Продажа решений является хорошим инструментом, повышающим конкурентоспособность и рыночную власть в канале, но не идеальным. Для более глубокого разви тия отношений в канале между партнерами нужно переходить к стратегии «продажа результата». При продаже результатов покупателю вместе с товаром продается определенный результат его использования. Например, в рассмотренном выше случае, продавец компьютеров может гарантиро вать покупателю, что использование компьютерного обеспечения отдела сбыта позволит увеличить на определенный процент объемы продаж. На промышленном рынке такая продажа иногда называется «продажа под ключ с готовой продукцией».

В таблице 2.18 приведен пример, иллюстрирующий разные страте гии продаж на рынке ремонта автомобилей.

Таблица 2. Пример стратегий продаж автоэмалей различными компаниями Метод продаж Компания Х Компания ХХ Компания ХХХ Прямая продажа: Ассортимент эмалей Ассортимент эмалей Ассортимент эмалей - продажа красок в банках для автомобилей для автомобилей для автомобилей Продажа решений: - Изготовление смесей Изготовление смесей - изготовление смеси из эмалей из эмалей Продажа результатов: - - Покраска автомоби - покраска машин лей Следующий метод, называемой «продажей инвестиций» так же ши роко используется на промышленном рынке при продаже дорогостоящей продукции. При данной стратегии продаж компания – продавец предлагает покупателю свои товары или услуги как инвестиционный товар, способный принести последнему прибыль. В этом случае, стоимость покупки рассмат ривается не как расходы, а как инвестиции. Чтобы убедить покупателя в вы годности приобретения, продавец разрабатывает ему маркетинг – план. На пример, при продаже производственных линий, маркетинг – план должен показать прибыль, которую можно получить на данном оборудовании.

Не одна стратегия управления каналами сбыта не может быть эффек тивна без выбора оптимального соотношения коммерческих и маркетинго вых потоков. Целью разработки стратегий вертикально-интегрированной системы сбыта является достижение конкурентного преимущества.

ГЛАВА III. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ СБЫТА 3.1. Задачи и содержание стратегического плана маркетинга в контексте управления вертикально-интегрированными системами сбыта Управление процессами взаимодействия бизнес-участников верти кально-интегрированной системы требует не только формирования взаи моувязанных маркетинговых стратегий, но и программ реализации стра тегических целей создания такой интеграции. К наиболее важным страте гические решения при организации вертикальной структуры распределе ния относятся:

1. Определение типа и числа каналов сбыта (традиционный канал, элек тронная коммерция, продажа по каталогам, продажа по образцам и т. д.).

2. Выбор метода сбыта (прямой, косвенный, комбинированный).

3. Установление интенсивности охвата рынка (интенсивный, селектив ный, концентрированный, эксклюзивный).

4. Определение типов посредников (оптовики, розница) и определение их роли в каналах сбыта. При этом необходимо оценить возможности опта и розницы (размер оборота, уровень специализации, возможности осу ществлять маркетинговые, логистические, технологические и сервис ные услуги).

5. При развитии регионального сбыта – определение уровня централиза ции решений в области сбыта (решения могут быть централизованны ми или децентрализованными).

6. Выбор уровня сбытовой интеграции (определение уровня вертикаль ной и горизонтальной интеграции).

7. Принятие решения о необходимости конкуренции, как в каналах сбыта, так и между каналами.

Решение таких важных для любой компании вопросов требует про ведения анализа внешней среды, потенциала каждого участника канала, разработки стратегий, согласующихся между собой по цепочке верти кальной системы. По существу необходимо иметь документ, в котором в определенной последовательности были бы приведены доказательные ре комендации по выбору тех или иных стратегий. Следует отметить, что по существу отсутствует методологический аппарат стратегического плани рования маркетинга для таких сложных организационных структур как вертикально-интегрированные системы. Если обратиться к результатам исследования о 25 наиболее распространенных инструментов управления, полученные компанией Bain&Co, то можно увидеть, что проблемы управ ления сбытом часто находятся в фокусе внимания многих компаний (рис. 3.1.) 25.

Стратегическое планирование Бенчмаркинг Миссия и видение Управление сбытом Аутсорсинг Сервис Отношения с потребителями Корпоративный кодекс (этика) Стратегия роста Управление по целям Стержневые компетенции Ситуативное планирование Стратегические альянсы Управление изменениями Управление знаниями Стратегические карты Децентрализация Управление качеством Реинжениринг Сетевая интеграция цепи поставки Экономическая добавленная стоимость Система сбалансированных показателей Реорганизация в форме слияния Венчурное инвестирование Перезакупка акций Рис. 3.1. Рейтинг основных направлений деятельности компаний Из рис. 3.1 видно, что стратегическое планирование является самым распространенным инструментарием действием компаний. Актуальность стратегического планирования так же относится и к российским компаниям.

В тоже время исследования показали, что российские компании редко проводят исследования проблем сбыта. М.Х. Мескон определяет стратегическое планирование как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разра ботке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [72, с. 696]. М. Мак-Дональд включает в процесс стратегического планирования и сам процесс формирования дол госрочных целей [68, с. 76]. При этом он указывает путь, с помощью ко http://www.start.org.ru/inst.html#inst.

http://www.start.org.ru/inst.html#inst.

торого достигается цель планирования – сопоставление имеющихся ре сурсов и открывающихся возможностей.

И. Ансофф подчеркивает различие между стратегическим планиро ванием и стратегическим менеджментом: стратегическое планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организацион ный, занимающийся формулированием стратегий, развитием деловых способностей компании и управлением внедрением стратегий и развитием способностей. С другой стороны менеджмент (management) означает управление, а это процесс, состоящий из таких этапов как целеполагание, планирование, организация исполнения целей и контроля и охватываю щий все сферы деятельности компании. И. Ансофф считает, что стратеги ческое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратеги ческих решений, в то время как стратегический менеджмент связан с дос тижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров или новых технологий. Д. Аакер называет стратегическое управление (или стратегический менеджмент) «стратегическим рыночным управлением», в которое входят такие компоненты, как [2, с.33]:

ориентация на внешнюю среду;

разработка упреждающих стратегий;

использование информационной системы для сбора и анализа инфор мации;

знания процессов;

анализ информации и принятие решения в реальном времени;

развитие и поддержка «духа» предпринимательства;

использование маркетинга.

Д. Аакер подчеркивает роль маркетинга в стратегическом планиро вании, который на современном этапе превратился в самостоятельный объ ект планирования как на оперативном, так и на стратегическом уровнях.

Идеология и инструментарий стратегического планирования марке тинга организованных групп компаний, хотя и сохраняет общий алгоритм, изложенный в работах по стратегическому менеджменту зарубежных и российских исследователей (И. Ансофф, Д. Аакер, В.М. Архипов, О.С.

Виханский, А.Н. Петров, А. Стрикленд, А. Томпсон, Р.А. Фатхутдинов и др.), вместе с тем имеет существенные особенности.

Первая особенность состоит в разной функциональной роли, кото рую играют участники вертикальной цепочки: производитель, оптовые компании и розничные предприятия.

Вторая особенность состоит в том, что каждый участник системы может преследовать собственные стратегические цели, использовать осо бые подходы к принятию стратегических решений, владеть разным ре сурсным потенциалом.

Третья особенность состоит в неодинаковых рыночных условиях для каждой компании, определяемые не только состоянием конкуренции на горизонтальных рынках, но и разным законодательством для оптовой и розничной торговли.

Как отмечает известный специалист по маркетинговому планирова нию М. Мак-Дональд, начало становления стратегического маркетингово го планирования относится к 60-м годам прошлого века по мере роста не стабильности внешней среды, увеличившейся сложности решения марке тинговых задач, возникших в связи с высоким темпом роста послевоенной экономики и усилением конкуренции. Исследователь приводит данные, полученные на основании изучения практики планирования в 20 крупных компаниях о том, что компании, «занимающиеся маркетинговым плани рованием всегда произойдут тех, кто им не занимается» [68, с.47]. При этом были получены следующие преимущества маркетингового планиро вания:

лучшая координация работы большим количеством людей, чья дея тельность связана во времени;

повышенная вероятность определить ожидаемые события;

лучшая подготовленность к изменениям;

минимизация нерациональных действий по преодолению неожиданных событий;

улучшение коммуникаций между сотрудниками;

снижение числа конфликтов среди персонала;

систематический анализ перспективы;

более эффективное распределение корпоративных ресурсов между ры ночными возможностями;

обеспечение основы для постоянного контроля деятельности.

В таблице 3.1 приведены основные задачи, решаемые с помощью маркетингового планирования. С другой стороны, отмечаются, что только внедрение системы планирования не может устранить все проблемы ком пании.

Таблица 3. Возможности и ограничения маркетингового планирования [106] Маркетинговое планирование Может Не может • Усилить способность фирмы интегрировать • Предоставить вам некую безапелляционную все составляющие маркетинговой активности, картину гарантированного будущего фирмы с тем чтобы максимизировать усилия, прила гаемые для достижения корпоративных целей и задач • Минимизировать эффект неожиданности от • На 100% обезопасить руководство фирмы резких изменений на рынке и действий конку- от совершения ошибок рентов • Выстроить взаимоотношения со всеми струк- • Создать некое руководство с пошаговым турами организации, задействованными в дея- описанием всех необходимых к принятию ре тельности фирмы шений (принятия оперативных решений, зави сящих от ситуации, все равно не избежать) • Укрепить возможности менеджеров управлять • Предоставить годовой план, который будет организацией и ее бизнес-процессами, основы- соблюден в течение всего года (скорее всего, ваясь на четко прописанном и согласованном некоторые изменения в план придется внести со всеми ее ключевыми участниками плане не один раз) П.Дойль считает, что функции стратегического маркетингового пла нирования состоят в следующем [42, с.249]:

содействие процессу перемен;

побуждение менеджеров к формулированию «правильных» вопросов;

мотивация и контроль;

противодействие бухгалтерской тирании.

Стратегическое маркетинговое планирование формирует воспри ятие будущего, в отличие от бухгалтерского подхода, обращенного в прошлое. Прежде всего, целесообразно дать понятие стратегического пла нирования. Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как управ ленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса це лей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможно стей. Стратегическое планирование, по мнению Ф. Котлера, решает сле дующие задачи [56]:

управление инвестиционным портфелем компании;

тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение по казателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке;

разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Д. Дэй, известный специалист по стратегическому маркетингу, от мечает различие между стратегическим планирование и стратегическим маркетингом: стратегическое планирование – это почти предвидение си туации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой [138].

Результаты стратегического планирования маркетинговой деятель ности оформляются путем составления стратегического плана маркетинга, составляемого, как правило, на несколько лет и в котором описываются главные факторы и силы, воздействующие на организацию, а также со держатся долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии и ресур сы, необходимые для их реализации [30].

Г. Ассэль считает, что стратегический план маркетинга определяет ориентиры долгосрочного роста компании и весь набор товаров, который она будет предлагать (номенклатуру товаров компании), обычно разраба тывается на пять лет и должен содержать ответы на следующие вопросы [2, с.37]:

чего компания хочет добиться? Это должно выражаться в конкретных це лях, основанных на оценке руководством маркетинговых возможностей;

как фирма планирует добиться этих целей, что определяется выбран ными руководством стратегиями?

какие ресурсы руководство считает необходимыми для реализации плана?

каким образом руководство должно применять определенные страте гии?

Предметом стратегического плана маркетинга, как считает Ф. Кот лер, являются выбор целевых рынков и ценностные предложения для них после проведения анализа самых перспективных рыночных возможностей [56, с.89]. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, смысл стратегического плана за ключается в том, чтобы «четко и лаконично формулировать основные стратегические направления фирмы для обеспечения ее долговременного развития» [63, с.454]. При этом, план напрямую затрагивает такие функ ции компании, как исследования и разработки, финансы, производствен ную деятельность, человеческие ресурсы. Следовательно, стратегическое планирование маркетинга является комплексным мероприятием, направ ленным на решение важных задач развития компании. Структура страте гического плана маркетинга состоит из следующих основных элементов [63, с.458]:

изложение (заявление о) миссии;

история компании;

определение бизнеса;

корпоративные цели и ограничение;

основные стратегические варианты направления для каждой бизнес единицы компании;

внешний аудит: анализ привлекательности рынка, включающий анализ рыночных тенденций, покупательского поведения, структуры сбыта, конкурентной среды, тенденции макросреды;

внутренний аудит, включающий анализ конкурентоспособности ком пании, текущей маркетинговой ситуации в компании, приоритетных конкурентов, системы сбыта, коммуникативной политики, ценовой по литики;

принятие решения, от которых зависят выполнение целей и их инте грация – цели по сбыту, по прибыли, по отношению к потребителям;

выбор стратегического пути из стратегических альтернатив;

разработка маркетинговой программы;

анализ риска;

разработка и согласование маркетингового бюджета;

анализ устойчивости и уязвимости плана.

Таким образом, предложенная структура стратегического плана маркетинга представляет собой алгоритм действий, позволяющий, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, «создать четкую картину будущего, каким фирма хотела бы его видеть» [63, с.454]. В тоже время многие специалисты пре дупреждают об опасности «жесткого» подхода к стратегическому плани рованию (Дж. Дэй, О’ Шонесси и др.) в виду действия таких факторов как неопределенность ситуации, недостаточность информации, возможность появления непредвиденных событий, которые способны существенно по влиять на первоначально принятые решения. Как заметил Катькало В.С.

методологический комплементаризм современной теории стратегического управления не сводится к механическому сведению «под зонтик» единой теории всех концепций стратегий, предназначенных для разных техноло гических и институциональных режимов развития фирмы [51].

Альтернативой структурированного подхода, является использова ние вероятностных методов, сценарного планирования, так называемый «rolling plan», предусматривающий непрерывный мониторинг ситуации и быстрое реагирование на новую ситуацию. Дж. Дэй высказал идею «адап тированного планирования», которую можно использовать для разработки стратегического плана маркетинга для интегрированной вертикальной системы сбыта, основанную на взаимодействии верхних и нижних уров нях управления компании и ее подразделений [41, с.111]. Как считает Дж.

Дэй наиболее эффективным будет планирование, осуществляемое совме стно корпоративным менеджментом и линейными менеджерами [41, с.113].

Следовательно, стратегический план маркетинга должен содержать методики совместной деятельности компаний для реализации единой це ли, которую они формируют в рамках взаимодействия в канале сбыта. На рис. 3.2 показана принципиальная схема, определяющая разработку стра тегического плана маркетинга в рамках вертикально-интегрированной системы сбыта.

Оптовый Рынок про- Розничный рынок изводителя рынок «Частные»

«Частные» «Частные»

стратегиче стратегиче- стратегиче ские цели ские цели ские цели Показатели Общая ПОТРЕ ПРОИЗВО- ДИСТРИ- оценки реа стратегиче- ДИЛЕР лизации цели ская цель ДИТЕЛЬ БЬЮТОР БИТЕЛЬ «Частные» «Частные» «Частные»

стратегии стратегии стратегии ОБЩИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ВНЕШНЯЯ СРЕДА Рис. 3.2. Принципиальная схема для разработки плана маркетинга вертикально-интегрированной системы сбыта Рис. 3.2 показывает, что стратегическое планирование начинается с постановки целей. П. Друкер, автор концепции управления по целям, впервые сформулировал концепцию планирования, которая ставит на пер вое место не функции и процессы (как), а цели (для чего). Цель определя ет средства ее достижения, а не наоборот. В настоящее время концепция целеполагания принята многими исследователями (И. Ансофф, Г.Л. Азо ев, Е.П. Голубков, Дж. Дэй, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Мак-Дональд, В.Д. Шкардун, Р.А. Фатхутдинов и др.). Каждый участник канала сбыта имеет как общие для всех компаний цели, так и свои «частные» цели.

Приоритет целей устанавливается, исходя из желания компании сотрудни чать в интегрированной системе. Например, для эксклюзивного узкоспе циа-лизированного посредника приоритетной целью будет общая цель, а не «частная» цель. Для посредника с диверсифицированным ассортимен том более важной будет, скорее всего, «частная», а не общая цель. По скольку за целью следует стратегия, то разработка стратегий также будет зависеть от того, какая цель наиболее важная – общая или «частная». Как считает М. Мак-Дональд, стратегический анализ и выбор стратегии явля ются ключевыми этапами стратегического планирования [68, с.82]. Гра мотно разработанная маркетинговая стратегия должна быть в итоге на правлена на привлечение достаточного количества покупателей и сфор мировать большое число из них постоянных (лояльных) клиентов.

Поэтому целесообразно более подробно рассмотреть сущность и процесс стратегического маркетингового планирования. Общий алгоритм ситуационного анализа, разработан одним их крупных специалистов в об ласти стратегического маркетингового планирования Д. Дэем и представ лен в его работе [41, с.126]. Исследователь применил модель SWOT анализа, включив в алгоритм угрозы и возможности со стороны внешней среды и действие внутренних факторов в виде навыков и ресурсов, пред ставляющие сильные или слабые стороны компании. М. Мак-Дональд, используя подход Д. Дэя, изложил процесс разработки стратегии, пока занный на рис. 3.3 [68, с. 79].

Определение Предва бизнеса ком ритель пании ные цели Окружающая ситуация Возмож- Стратегиче- Анализ:

ности и ское осмыс- -выбор опасности ление: проблемы;

-определение -оценка Конкурент ключевых вариантов ная ситуация вопросов;

Сильные и Принятие -разработка слабые решений:

вариантов стороны -стратегия;

стратегий Ресурсы и -цели способности Анализ Детализация прошлой существую деятельно щей страте сти гии Рис. 3.3. Процесс разработки стратегии По мнению М. Мак-Дональда, анализ внешних и внутренних факто ров проводится с целью выработки стратегий, определению конкурентного преимущества. Оценка конкуренции проводится после выявления прямых и потенциальных конкурентов, как с точки зрения выявления возможных с их стороны угроз, так и служить объектом для определения сильных и сла бых сторон компании [68, с.82]. Результатом анализа является получение информации об окружающей среде, конкуренции, внутренних навыках и ресурсах. Аналогичной точки зрения на процесс разработки стратегии при держивается Дж. Дэй [41, с.126], в тоже время добавляя, что существенным элементом в структуре анализа является выявление проблем, с которыми может столкнуться компания. Стратегическая проблема – это условие или давление на бизнес, вызываемые внутренними или внешними событиями или их последствиями, включающими [41, с.148]:

1. Возможный результат, который окажет большое воздействие на буду щие показатели функционирования бизнеса.

2. Противоречивость, связанную с тем, что люди на основании имеющего ся у них опыта и убеждений могут занимать и защищать различные по зиции относительно того, как следует справляться с рассматриваемой проблемой.

3. Стратегические последствия, так как решение может означать измене ния в принятой стратегии.

При анализе проблем и разработки предложений для их решения, следует определить приоритеты, которым нужно уделить первостепенное внимание. Для этой цели полезной будет решетка, предложенная Дж. Дэ ем, представленная на рис. 3.4.

Потенциальное воздействие на показатели деятельности (позитивные или негативные) Основные Второстепенные Приоритетные проблемы: Вспомогательные проблемы:

Степень Немедленно -выявление альтернатив -делегирование полномочий срочности наступающие действий по принятию решений;

(вероятность - решение в контексте более проявления и приоритетных проблем близость во Появляющиеся проблемы: Не относящиеся к классу времени) Будущие - тщательное отслеживание;

проблем - хеджирование рисков Рис. 3.4. Решетка определения вероятности и воздействия для классификации стратегических проблем [41, с.148] Проведение ситуационного анализа основывается на применении ме тодического аппарата, позволяющего, с одной стороны, формализовать процесс планирования, а, с другой стороны, избежать ошибок в получении результатов и в выработке решений. Шкардун В.Д. определяет методиче ский аппарат стратегического планирования как «совокупность моделей и методик, а также соответствующих рекомендаций по их применению для решения конкретных задач» [125, с.194]. К основным методикам он отно сит: методики анализа внешней и внутренней сред, методики отраслевого анализа, методика комплексной оценки соответствия рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия, методики (модели) формирования и оценки стратегических альтернатив. В контексте рассматриваемого в данной главе вопроса разработки стратегического плана маркетинга к ука занным выше методикам целесообразно добавить методики разработки стратегических целей, методики принятия стратегических решений, мето дики оценки эффективности реализации стратегии. Если иметь в виду, что стратегический план реализуется через рабочие программы, то необходимо сформировать методики по оперативному маркетингу. Структура стратеги ческого плана Ж.-Ж. Ламбена, изложенная выше, не учитывает вопросы внедрения намеченных мероприятий. В тоже время часто хорошие планы на бумаге не исполняются в виду плохой их реализации. Поэтому на пред ставленной ниже схеме (рис. 3.5) показаны как структура стратегического плана маркетинга, так и основные мероприятия по его реализации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА Объекты:

Маркетинговый канал Компания (СХЕ) Отдел Бизнес-процесс МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЕМ Определение цели или проблемы Формирование центра, ответствен ного за принятие решений Методологическое обеспечение Маркетинговые исследования разработки стратегического плана внешней и внутренней среды (стра маркетинга тегический маркетинг – аудит) Выбор модели и метода принятия решений Анализ информации и принятие Выбор организационной структуры решения о достаточности информа внедрения ции Организация взаимодействия SWOT – анализ центров ответственности Разработка системы стратегическо Разработка долгосрочного, сред го маркетинг-контроллинга:

несрочного и краткосрочного про -мониторинг (контроль) гнозов -корректировка -изменение стратегий Уточнение стратегической цели -отказ от цели Разработка системы мотивации Разработка альтернативных вари- участников внедрения стратегий антов стратегий Выбор методики согласования ре шений между участниками вертикаль Выбор стратегий по критериям но-интегрированной системы эффективности Разработка бюджетов, планов и программ для выполнения цели на первый год Рис. 3.5. Структура стратегического плана маркетинга Разработка стратегического плана маркетинга начинается с опреде ления стратегической цели, которая должна не только показывать количе ственный или качественный результат реализации плана, но и определять его товаро-рыночные границы. Последнее обстоятельство позволит прово дить анализ внешней среды, включая определение потенциала рынка и его сегментов, уровня конкуренции и пр. По результатам комплексного марке тинг-аудита возможно уточнение или изменение первоначальной цели. По сле окончательного утверждение цели, для достижения которой предназна чен стратегический план маркетинга, основное внимание уделяется выбору стратегий. Разработка и внедрение стратегий является необходимым эле ментом современного менеджмента, который играет большую роль в орга низации работ по достижению поставленной цели. Поэтому стратегический план маркетинга должен давать четкое представление кто будет отвечать за его реализацию, кем и как будут приниматься и контролироваться решения, какова система вознаграждения участников, способствовавших достиже нию целей. Чем крупнее предприятие, тем важнее становится роль страте гического маркетинга как основного инструментария, с помощью которого разрабатывается стратегический план развития компании. Конечным ре зультатом эффективной маркетинговой стратегии является не только хо рошие финансовые показатели, отражаемые в балансе, но и, что очень важ но, - насколько удовлетворены партнеры интегрированной системы, осо бенно являющиеся покупателями и потребителями. Именно поэтому те компании, которые в фокус своей деятельности поставили фактор удовле творенности потребителя, добиваются стабильных успехов. Нужно отме тить, что существует ряд проблем, связанных с использованием стратеги ческого маркетинга. Первая состоит в том, что только крупные компании могут позволить себе содержать штат маркетологов-аналитиков, способ ных разрабатывать стратегии. Вторая проблема находится в области вне дрения стратегий. Разработка самого идеального стратегического плана маркетинга не гарантирует его успешную реализацию. С одной стороны, здесь «виновата» быстро меняющаяся внешняя среда, а, с другой – как пра вило, слабый менеджмент, присущий многим российским компаниям, ру ководители которых привыкли действовать интуитивно, а не на фактически имеющихся прогнозах. Принимать правильные стратегические решения, ориентируясь лишь на финансовые отчеты и на собственный опыт, стало недостаточным и даже ошибочным способом. И если, когда еще динамика роста многих рынков позволяет сегодня так действовать, то завтра подоб ные методы управления стратегиями может привести к краху компании. С течением времени это понимает все большая часть предпринимателей и они осознают важность контроля над происходящими в компании процес сами, особенно требующими значительных ресурсов.

Поэтому все большее распространение получает внедрение систем ного управления бизнес-процессами компании, в том числе и в составе различных стратегических альянсов. Внедрение стратегического плана маркетинга предполагает определенный набор действий, начиная от орга низационных мероприятий и заканчивая разработкой мероприятий по контролю за реализацией стратегий. Если немедленно наступающие про блемы могут быть тщательно продиагностированы и определены с точки зрения возможных последствий, то будущие проблемы и их последствия могут быть оценены только с определенной степенью вероятности, что вызывает необходимость использования дополнительных ресурсов для снижения или исключения возможных соответствующих рисков. Страте гический анализ и выбор стратегий, по мнению Мак-Дональда, являются наиболее слабыми и сложными моментами данного процесса. Поэтому разработка моделей принятия стратегических решений в условиях неста бильной внешней среды, не смотря на большое число проведенных иссле дований, является актуальной и на сегодняшний день.

3.2. Разработка методологических подходов к принятию решений о выборе маркетинговых стратегий Стратегическое маркетинговое решение представляет собой опреде ленную процедуру выбора наилучшего варианта достижения стратегиче ской цели из возможных альтернатив. По сравнению с другими функцио нальными областями деятельности предприятия, маркетинг – это сфера принятия рискованных решений, поскольку при выборе стратегий нужно учитывать множество независимых и взаимозависимых внешних и внут ренних факторов.

Обычно руководство компании приближается к выработке главных стратегических решений постепенно шаг за шагом, часто начиная с фор мулирования в самом общем виде исходной концепции, а затем дополняя ее по мере накопления информации. Как считает А. Томпсон, тем самым достигается минимальный уровень совершения серьезной ошибки [115].

Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеального хода реализации стратегии. Методология приня тия решений является наиболее ответственным элементом в теории стра тегического управления и, несмотря на большое число научных работ, выполненных в этой области зарубежными и отечественными исследова телями (Ансофф И., Агафонов В.А., Аренков И.А., Багиев Г.Л., Блейк Р., Клейнер Г.Б., Минцберг Г., Мескон М., Моутон Д., Нойбауэр Г., Ор лов А.И., Саймон Г., Татаренко В.Н., Фатхутдинов Р.А., Чандлер А.и др.), остается до конца не проработанной.

На наличие проблемы принятия решений в маркетинге указывает американский специалист П. Диксон [37]: «Фирмы часто не разрабатыва ют на бумаге четких и ясных операционных процедур принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надежность маркетинговых пла нов увеличивается при наличии соответствующих правил и процедур, раз работанных при широком участии специалистов». Дж. Шапиро разделяет точку зрения П. Диксона, заявляя, что, вероятность принятия верного и рационального решения значительно увеличивается, если менеджерам предоставляется действительно полная информация относительно поло жения дел в компании и за ее пределами [124, с. 643]. Согласно теории рационального выбора основана на четырех следующих элементах:

знание альтернатив возможных действий;

знаний последствий, возможных для каждого действия;

последовательная установка предпочтений для сравнения альтернатив ных действий;

правило выбора решения, обеспечивающее наибольшую выгоду.

Выбор маркетинговых стратегий носит мультиальтернативный ха рактер, поэтому велик риск принятия неверного решения. Процедура при нятия решения по выбору конкретной стратегии состоит в том, чтобы сна чала наметить несколько альтернатив, а затем из них принять один вари ант (см. примеры ниже). В таблице 3.2 приведены примеры вариантов альтернативных стратегий.

Таблица 3. Примеры альтернативных стратегий № Наименование стратегических Стратегический выбор п/п показателей поведения 1 Пространственное выделение рынка - локальный, региональный или глобальный?

2 Выбор рынка - рынок новый или старый?

3 Способ охвата рынка - один сегмент, несколько сегментов или весь рынок?

4 Тип маркетинга -дифференцированный, недифференцирован ный или концентрированный?

5 Позиционирование - товара (марки) или компании?

- одно- или многокритериальное?

6 Первичная цель - объем или рентабельность?

7 Отношение к конкурентам - соперничество или сотрудничество?

№ Наименование стратегических Стратегический выбор п/п показателей поведения 8 Отношение к интеграции - горизонтальная или вертикальная интегра ция?

9 Выбор торговой марки - мономарка или мультимарка?

10 Отношение к инновации - инновация или модификация?

11 Методы продвижения - проталкивание или втягивание?

12 Отношение к продвижению - адаптация или стандартизация?

13 Отношение к методам сбыта - прямой или непрямой сбыт?

Рассматривая выбор стратегий из альтернатив, можно говорить о трех возможных подходов:

а) детерминированная альтернатива, когда решение, о котором известно, что оно безусловно приведет к некоторому конкретному результату (исходу);

б) допустимые альтернативы – отобранные в процессе принятия решения, которые в целом не противоречат поставленным целям;

в) стохастическая альтернатива - решение, выбранное случайным образом из множества возможных.

При выборе стратегий необходимо расположить их в определенной последовательности (иерархии) и учитывать вид предыдущей стратегии для выбора последующей. Сначала нужно разработать (или оставить без изменения существующую) корпоративную стратегию, затем перейти к выбору рыночной и конкурентной стратегий и, наконец, осуществить вы бор маркетинговых стратегий. На каждом этапе иерархической ступени выбор стратегий производится путем сравнения альтернатив.


Стратегическое маркетинговое решение представляет собой опреде ленную процедуру выбора наилучшего варианта достижения стратегиче ской цели из возможных альтернатив.

Под решением понимается определенное воздействия со стороны лица, принимающего решения (ЛПР, стратега) на объект (систему, ком плекс и т. д.) управления, позволяющее привести данный объект в желае мое состояние или достичь поставленной цели.

Некоторые исследователи, рассматривая процесс принятия решения по выбору стратегий, включают в него требования экономичности для принимаемых курсов действий – «стратегическая альтернатива определя ется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска» [110, с.16]. Следовательно, для выбора стра тегии необходимо разработать критерии, по которым данный вариант бу дет считаться наилучшим. В тоже время часто бывает, что нельзя полу чить наилучшее решение, поскольку оно не соответствует какому-либо критерию, поэтому речь часто идет только о приемлемом решении. Осо бенно сложно принимать решения, которые устраивали бы одновременно всех участвующих структурных единиц интегрированной структуры. Ре шение в данном случае может быть принято на основе компромисса или волевым методом наиболее сильного участника вертикальной структуры.

На рис. 3.6 показаны четыре важных фактора, ограничивающие выбор стратегий, включающие в себя наличие у компании необходимых ресур сов, требования потребителей, действия конкурентов и уровень интегри рованности компаний, входящих в вертикальный канал сбыта.

Целевые покупатели Ресурсы Выбор стратегий Уровень интегри рованности верти Конкуренты кального канала Рис. 3.6. Основные факторы, влияющие на выбор стратегий Ф. Уэбстер рассматривает ситуации взаимодействия продавцов и по купателей, начиная от простых сделок и заканчивая заключением между ними стратегических альянсов [118, с.49]. Так, при простых сделках отно шения между покупателями продавцами являются чисто соперническими в том смысле, что каждая из сторон пытается получить выгодные для себя условия и решения о выборе стратегий будут строго индивидуальными.

При заключении стратегического альянса обе стороны поддержи вают долгосрочное стратегическое сотрудничество, поэтому они будут со гласовывать свои стратегические действия, стараясь достигнуть синерге тического эффекта. Данные ограничения показывают еще раз то, что наи лучшее решение будет таковым с учетом возможностей компании и внешнего окружения. М. Мескон приводит следующие факторы, опреде ляющие стратегический выбор [72, с. 279]:

риск, который является фактором жизни компании. Высокая степень риска может ее разрушить;

знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно ру ководство находится под воздействием прошлых стратегических аль тернатив, выбранных компанией;

реакция на акционеров. Часто акционеры ограничивают руководство компаний при выборе конкретной альтернативы;

фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к провалу стратегии.

Выбор стратегии определяется тем, какие стратегические цели по ставлены. Например, если организовывается новое розничное предпри ятие, то стратегически важными решениями будут выбор места размеще ния магазина, целевых сегментов, позиционирование, определение уровня товарной специализации и т. д. Если же рассматривается существующее розничное предприятие, то типичными стратегическими задачами явля ются поиск возможностей роста оборота, в том числе за счет маркетинго вых усилий или за счет внедрения корпоративных стратегий (создание розничной сети, добавление новых каналов розничных продаж, диверси фикация). Обычно руководство компании приближается к выработке главных стратегических решений постепенно шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в самом общем виде исходной концепции, а затем дополняя ее по мере накопленной информации. Как считает А. Томпсон, тем самым достигается минимальный уровень совершения серьезной ошибки [115]. Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной ход реализации стратегии.

Процедура принятия решений является наиболее ответственным элементом теории управления и, несмотря на большое число теоретиче ских разработок и богатый мировой опыт, применительно к российским предприятия, разработана слабо. Теории и практики принятия решений посвящены исследования таких зарубежных специалистов как Р. Акофф, И. Ансофф, С. Бир, Дж. Диксон, К. Друри, Л. Ластед, Р. Льюс, М. Мескон, Р. Мюллер, С. Оптнер, Х. Райфа, Р. Стэнсфилд, Дж. Форрестер, Ф. Эмери, М. Эддоус, К. Эндрюс др. Можно отметить также отечественных исследо вателей (П.В. Авдулов, А.Г.Венделин, Д.М.Гвишиани, В.М.Глушков, Д.

Н. Егорычев, Л.В.Кантарович, Г.Б. Клейнер, О.И.Ларичев, Лукичева Л. И., И.М. Сыроежин и др.), вложивших существенный вклад в развитие и обо гащение теории принятия решений. Методологической базой принятия решения в области маркетинга служат исследования И.А. Аренкова, Г.Л.

Багиева, Дж. Дэя, Данько Т.П., Е.П. Голубкова, Ф. Котлера, Б.А Соловье ва, В.Н. Татаренко, В.Д. Шкардуна, О’ Шонесси и др. В частности, пред ставляет интерес классификация видов решений, выполненная И.А. Арен ковым и Г.Л. Багиевым (таблица 3.3).

Таблица 3. Классификация видов решений [10] Классификационный признак Вид решения 1.Степень структуризации исследуе- Хорошо струк- Плохо структури- Не структури мой проблемы турированное рованное рованное 2.По количеству этапов реализации Статические Динамические решения (с одним этапом) (много этапов) 3. По уровню информированности о В условиях опреде- В условиях В условиях неопре состоянии проблемы ленности риска деленности 4. По количеству лиц, участвующих в Один участник Много участников процессе принятия решений 5. По содержанию Стратегические Тактические Данная классификация подчеркивает сложность и неоднозначность проблемы подготовки и осуществления решения. Центральное место в стратегическом планировании занимает процесс принятия решения о выбо ре направления действия компании. В стратегическом маркетинге наиболее распространенными решениями являются выбор рыночно-товарных, кон курентных, ценовых, сбытовых и коммуникативных стратегий, основанные на системном подходе, основные элементы которого показаны на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Системный анализ в принятии маркетинговых решений [10] В процессе принятия структурированного решения сначала диагно стируется проблема, затем собирается внешняя и внутренняя информация, формулируются критерии принятия решения, определяются и выбираются альтернативные стратегические варианты. Следовательно, речь идет о не котором алгоритме – рациональном подходе к решению поставленной це ли, состоящем из двух этапов: системном анализе проблемы и принятии решения. К основным методам системного анализа, используемым в стра тегическом маркетинге, относятся:

метод экспертной оценки;

ситуационный анализ;

математические методы.

Метод экспертной оценки, позволяющий количественно оценить привлекательность того или иного стратегического варианта, получил очень широкое распространение как инструмент системного анализа [13, 18, 23, 37, 56, 68, 81, 105 и др.]. Недостатком метода является определен ный субъективизм, зависящий от квалификации, уровня вовлеченности и методики, применяемой экспертом для оценки альтернатив.

Ситуационный анализ – поиск оптимального решения на основа нии исследования внешней и внутренней среды предприятия. Данный ме тод является самым распространенным при выборе маркетинговых стра тегий, используемый многими исследователями [2, 5, 8, 13, 17, 30, 41, 56, 63, 64 и др.]. Для принятия стратегических решений проводится анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон компании, выявляются наиболее важные проблемы на основе прошлого и настоящего опыта и за тем выполняется прогноз развития событий в будущем.

Недостатком ситуационного анализа является отсутствие четких ре комендаций по объему собираемой информации и определения того мо мента, когда дальнейший ее поиск нужно прекратить. Информации может быть собрано очень много, но это не является безусловной гарантией выбо ра правильного решения. Как сказал Рассел Акофф, «руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше».

Математические методы являются привлекательными с точки зрения получения однозначного количественного результата. Чаще всего применяются такие математические методы, как линейное программиро вание, корреляционный анализ, теория массового обслуживания, теория игр и вероятностные модели. Например, если участники вертикальной системы действуют независимо, то вероятность принятия общего решения будет равна произведению вероятности принятия решения каждого участ ника [92, с.774 ]. При этом нужно учитывать непредсказуемость внешней среды, вероятность наступления благоприятных или, наоборот, неблаго приятных факторов воздействия на компанию или группу компаний в це лом. Чем более интегрированный канал, тем больше вероятности приня тия решений будут больше и больше будет общее их произведение.

В современных условиях особое значение приобрели критериаль ные вероятностные методы, позволяющие выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности [129, с.81]. Подобные математические модели позволяют выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности данных, используя вероятностные модели [66]:


а) критерий Вальда – критерий минимальных затрат. Данный критерий рекомендует выбирать стратегию, при которой в худших условиях выигрыш будет максимальным. Это сверхосторожный подход, кото рый оправдан при реализации крупных проектов;

б) критерий Сэвиджа – это критерий минимального риска. Он рекомен дует выбирать ту стратегию, при которой риск сводится к минималь ному значению в самой неблагоприятной ситуации, т. е. к минимуму максимального риска;

в) критерий Гурвица – критерий оптимизма / пессимизма. Этот критерий рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности, за даваясь некоторым значением коэффициента пессимизма, можно по лучить некое среднее значение.

г) критерий Лапласа. Он применяется, когда различным возможным со стояниям приписываются соответствующие значения вероятности.

В середине 1990-х годов теория игр стала важнейшей частью эконо мической теории, используемой для анализа традиционных рыночных ме ханизмов. Теория игр используется и в маркетинге для более глубокого анализа конкурентных стратегий и разработки новых механизмов обмена [17]. Багиев Г.Л., Зайталь Х. и Татаренко В.Н. использовали для принятия маркетинговых решений методы линейного и динамического программи рования [15, с.46]. В целом можно сказать, что математические модели мо гут только показать количественные предпочтения той или иной стратегии, но они не могут заменить опыт и интуицию лица, принимающего важное решение. Поэтому математические модели в стратегическом маркетинге применяются редко. Однако некоторые из них, например, формулу Гурви ца, целесообразно использовать как инструментарий построения прогнозов.

Если в рассмотренных выше случаях предполагалось, что решение принимается одно, то решения по выбору маркетинговых стратегий при нимаются в иерархическом порядке, то есть решение, принятое на верх нем уровне, является исходным положением для принятия решения сле дующего уровня. В этом случае применяют подход, называемый «деревом решений» [129, с.96].

К недостаткам математических моделей следует отнести ограни ченное число рассматриваемых факторов, влияющих на принятие реше ния, и возможные ошибки в прогнозе вероятностей будущих событий.

Ошибки прогноза зависят так же от корректности принятой модели для проведения расчетов, от выбора исходных данных, влияющих на характер тренда, от критериев выбора наилучшего стратегического варианта.

Проведя анализ методов принятия решений и практику их примене ния, можно выделить две основные точки зрения на данную проблему.

Первая представляет собой классическую модель принятия решения, ос нованную на системном подходе, предусматривающем тщательный ана лиз внешних и внутренних факторов, выявление проблемы, постановка стратегической цели с последующей ее декомпозицией и, наконец, фор мулирование всех возможных альтернатив решения проблемы. Данная модель, представленная в работах Дж. Стейнера, К. Эндрюса, И. Ансоффа, П. Лоранджа, А. Томпсона и др., отражает основной тезис экономической теории об «объективной рациональности», когда «экономический чело век» принимает решения на основе сознательного выбора из нескольких альтернатив по однозначно выбранному критерию. Другая точка зрения, основанная на поведенческой теории, высказана Г. Саймоном, согласно которой решения принимаются в условиях ограниченной рациональности [100]. Если в экономической теории цель принятия решения всегда рацио нальна - это максимизация прибыли, то Г. Саймон утверждает, что не мак симальная прибыль, а удовлетворенность при разумном уровне прибыли является одним из самых важных мотивов в принятии решений собствен ника компании. Г. Саймон первым включил психологические факторы в теорию принятия решений, тогда как классическая экономическая теория не принимает в расчет эти важные аспекты человеческого поведения.

Аналогичной точки зрения в отношении роли личности в управле нии придерживается и Г. Минцберг, отметивший в своей книге «Природа управленческого труда», что менеджеры погружены в «беспорядочную реальность» и не являются по этой причине рассудительными аналитика ми. Заслугой Г. Минцберга является создание аналоговой модели выбора стратегии (выбор стратегии напоминает работу гончара, когда он лепит из глины сосуд на основании ощущений формы, а не на основании мысли тельного анализа). Как отмечает М. Мескон «Принимать решения, как правило, легко. Трудно принять хорошее решение» [72]. Так же он обра щает внимание на то, что принятие решения – это психологический про цесс, основанный как на логике, так и на чувствах. Следовательно, целе сообразно выделить основные психологические характеристики менедже ра, которые в наибольшей степени оказывают влияние на принятие важ ных решений. На наш взгляд, к ним относятся:

Следуя концепции ограниченной рациональности, руководитель, принимающий решение, может поступить следующим образом:

выбрать стратегию, при которой рентабельность и риск будут наимень шими;

разработать вариант, дающий некоторое среднее значение рентабельно сти, одновременно предусмотрев меры по снижению риска;

принять решение, полагаясь на свою интуицию и некоторые сужде ния 27.

Таким образом, методология принятия стратегических решений, на наш взгляд, состоит из этапа подготовки решения с использованием сис темного подхода и самой процедуры принятия решения, основанной на теории ограниченной рациональности, включающая в себя психологиче ские особенности лица, принимающего решение, его интуицию и сужде ния.

На этапе подготовки решения наиболее обоснованно применение ситуационного анализа вместо балльной экспертной оценки, позволяюще го принимать важные стратегические решения в условиях неопределенно сти и непредсказуемости факторов внешней среды. Такая ситуация имеет место при выборе маркетинговой стратегии. По сравнению с другими функциональными областями деятельности предприятия, маркетинг – это сфера принятия рискованных решений, поскольку при выборе стратегий нужно учитывать множество как независимых, так и взаимозависимых внешних и внутренних факторов. Поэтому приходиться отбирать наибо лее релевантные и наиболее вероятностные факторы и проводить оценку степени влияния их результаты деятельности компании, если будет вы брана какая-либо маркетинговая стратегия. Специалисты по управлению считают, что не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений. Гибкий подход, основанный на решении отдель ных вопросов, может подойти, например, для небольшой фирмы, дейст вующей в быстро меняющихся условиях. В других случаях, когда фирма имеет сложную организационную структуру, требуется больше уделять внимания механизму принятия решения.

На практике часто принимаются менее структурированные реше ния, чем это приведено выше, более рассчитанные на отдельные конкрет ные ситуации, чем процесс стратегического маркетингового планирова ния. Например, лицо, принимающее решение (генеральный директор), ни с кем не консультируется и не составляет планов, однако имеет четкое ви дение того, как должна развиваться фирма. В иных случаях руководство устанавливает основные ориентиры для менеджеров подразделений и пе редает им полномочия, что предполагает высокий уровень ответственно сти низших звеньев управления в принятии решений.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накоп ленным опытом (М. Мескон и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992, - с. 200.).

К основным факторам, влияющим на принятия решений, относятся:

Личностные качества и интересы лиц, принимающие решения.

В первом случае ключевые роли играет характер личности, проявляю щийся в ее ментальности (осторожность или, наоборот, склонность к риску, решительность);

профессиональная компетентность;

стили управления - авторитарный (американская модель) или сопричастный (японская модель). Наиболее приемлемым поведением руководителя в отношении риска - следовать концепции приемлемого риска, ориенти руя руководителя на сознательное, рациональное – в противовес аван тюрному, безответственному отношению к риску [108]. Во втором слу чае, следует различать интересы собственников фирмы и наемных со трудников;

интересы людей настроенных на карьеру, более высокую зарплату и людей полностью удовлетворенных существующим «статус кво». В частности у собственников ориентация на экономические вы годы может превалировать перед социальными, эстетическими и дру гими ценностями.

Тип восприятия и интерпретации информации:

а) Интуитивный тип (интуиция – чутье, догадка, проницательность);

При интуитивном восприятии информации человек чувствует истину, но не может это доказать. Некоторые психологи считают интуицию начальной фазой мышления.

б) Мыслящий тип, ориентирующийся на факты. Важнейшие формы мышления - анализ, синтез и обобщение. Ярким проявлением мысли тельной деятельности является воображение.

Воображение часто называют инструментом интеллекта: с помо щью него стратеги может придумывать новую действительность в отно шении будущего состояния дел. Мышление получает материал для обра ботки внешнего мира через ощущения и восприятия. Мышление продол жает и развивает познавательную работу ощущений, восприятий и вооб ражений, далеко выходя за их пределы. Психологи-бихевиористы (Джон Уотсон) отождествляли мышление с внутренней речью и невербальными средствами общения.

Тип организационной структуры компании или всего вертикального канала в целом. Например, если компания или вся система каналов сбыта имеют сложную многорыночную структуру, то центральный офис не может всегда адекватно оценивать региональную ситуацию, в которой находится тот или иной филиал компании. Поэтому имеет смысл децентрализовать принятие многих маркетинговых решений пу тем делегирования филиалам определенных полномочий.

Качество информации, собранной при подготовке решения, позволя ет избежать возможные ошибки и быстрее принять требуемое решение.

Среда принятия решения (виды и уровни рисков, определенность по ведения других фирм-участников рынка, динамичность изменения внешней среды и т. д.).

Уровень влияния на другие решения. Например, выделение финан сирования для реализации данной маркетинговой стратегий может привести к срыву других стратегических задач.

Уровень негативных последствий для собственников фирмы, ответ ственных исполнителей. Негативные последствия наступают, если реа лизуются один или несколько факторов риска. Г. Клейнер определяет риск стратегического решения как «возможность нежелательного раз вития событий, взятую в совокупности с их последствиями и рассмат риваемую соотносительно с возможным ущербом»[108]. Таким обра зом, риск можно охарактеризовать как совокупность факторов, вероят ности их появления и уровнем воздействия на компанию. Факторы уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уро вень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шка ле. В таблице 3.4 представлен пример принятия решения по выбору маркетинговой стратегии с учетом риска.

Таблица 3. Пример определения риска при выборе маркетинговой стратегии при выводе на рынок альтернативных марок товаров А и Б Факторы риска Стратегия 1 Стратегия Вывод марки А Вывод марки Б (баллы) (баллы) Недостаточен спрос на данную товарную категорию 21 Курсы валют будут расти 14 Риск нельзя разделить с посредниками 12 Конкуренты активно будут противодействовать 15 Цена недостаточно привлекательна 10 Всего 72 Уровень общего риска, % 28,8 Вероятность успеха, % 71,2 Таким образом, в данном примере риск составляет около 30% и 40% соответственно. Формально, первый вариант лучше второго, однако нет гарантии, что вывод марки 1 позволит решить поставленную задачу. С другой стороны, различие рисков в количественном отношении не такое значительное и может находиться в пределах ошибки измерения. Поэто му, следуя концепции ограниченной рациональности, руководитель, при нимающее окончательное решение, вынужден все же полагаться на свой опыт и интуицию. Поэтому, дальнейшее исследование проблемы приня тия решения представляет собой актуальную задачу.

Учитывая, что российские предприятия еще не приобрели доста точного опыта в управлении маркетинговыми инструментариями и посто янно испытывают мало предсказуемые воздействия со стороны турбу лентной внешней среды, те стратегические решения, которые приходятся принимать собственникам компаний, часто носят инновационный харак тер [128]. В этой ситуации структурированные решения не всегда эффек тивны в силу того, что они основываются на анализе факторов, имеющих место в прошлом или в настоящем, а решение должны приниматься на бу дущее. Модели принятия решений, разработанные на основе школы науч ного управления (А. Фаойль, Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилбрет и Л. Гил брет, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли, Альфред П. Слаун), не могут эффективно использоваться в условиях быстроменяющейся внешней среды. В частности, широко распространенный в стратегическом маркетинге SWOT-анализ, предложенный К. Эндрюсом в 1971 году, не дает однозначных результатов в отношении выбора стратегий. По мнению Р. Коха [55, с. 202] данная модель слишком бессодержательна, поскольку дает мало информации в отношении того, как оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Аналогичные проблемы характерны для портфельных моделей (матрицы И. Ансоффа, М. МакДональда, БКГ, Мак Кинзи и др.), так же используемые при принятии стратегических марке тинговых решений. Эти, а так же другие модели, равно как и специальные компьютерные программы, служат лишь для поддержки принятия реше ний, но не дают самого решения. Следовательно, возрастает роль незапро граммированных (инновационных) решений особенно в ситуациях новых, нестабильных и непредсказуемых. Поэтому, вполне обоснованно Генри Минцберг подверг сомнению практическую значимость теории научного управления, выдвинув идею «ремесленной стратегии», согласно которой руководители применяют решения больше творчески, чем осмысленно.

М. Мескон и его коллеги подтверждают тезис Г. Минцберга, считая, что принятие решения представляет собой психологический процесс, в основе которого лежит иногда логика, а иногда чувства. Примерно также выска зался Р. Кох, который, используя «теорию хаоса», высказал разумную мысль, что «между мышлением и действием, между анализом и наблюде нием, между мысленными моделями и опытом, между теорией и интуици ей существует симбиоз. В конечном счете, однако, решения, как правило, принимаются интуитивно» [55, с. 108].

Важно так же отметить, что стратегические решения в отношении развития компании чаще всего осуществляются собственником, а послед ний отличается индивидуальным менталитетом, культурой, уровнем соци альной ответственности, системой ценностей и т. д. Правда, как указывает Р. Кох, в крупных корпорациях власть, наоборот, перешла от собственни ков к высшим менеджерам, которые проводят свою линию в отношении развития компании [55]. Менеджериальная теория фирмы, по мнению Р.

Коха, находит все большее подтверждение на практике. В принципе это означает, что вектор принятия решений собственником и высшим ме неджментом компании может отличаться из-за разной их мотивации. Так, для собственника критерием принятия того или иного решения может быть рост стоимость компании, а для менеджера – рост получаемого им дохода. В дальнейшем мы будем называть лицо, принимающий решение, независимо от того, является ли он собственником или менеджером, стра тегом. Как отмечал К. Роджерс, каждый человек обладает своим индиви дуальным и неповторимым «полем опыта», включающий в себя события, восприятия, ощущения, воздействия, которые могут и не вполне осозна ваться человеком. Это частный, личный мир может соответствовать, а может и не соответствовать наблюдаемой, объективной реальности [99].

Влияние ментальности человека, принимающего решение, так же указы вали Дж. Л. Стимперт, Е. Вессерман, М. Джаярам [107]. Ментальность стратега, по их мнению, обуславливается убеждениями и представления ми о возможных причинах и последствиях. Вопреки последовательности и логике, ментальные модели, которые использовались для интерпретации и реагирования на прошлые ситуации, затем могут быть повторно использо ваны при столкновении с новыми воздействиями. Как отметили С. Кислер и Л. Спроулл «менеджеры работают с ментальными образами…которые скорее формируются прошлыми условиями, а не настоящими» [142]. Это объясняет, почему стратеги ошибочно определяют или низко оценивают новые тенденции, товары, услуги, технологии или даже конкурентов.

На решающую роль личности в принятии управленческих решений указывали многие зарубежные и отечественные ученые (Р. Аккоф, Г. Минцберг, Г. Саймон, М.Х. Мескон, Г.Б. Клейнер, П.Дойль, П. Рэй монд, Г. Эдельман и др.).

В то же время, нужно отметить, что в существующей литературе по стратегическому маркетингу влияние человеческого фактора на принятие решения о выборе стратегий практически не рассмотрено. Наиболее важ ным фактором, определяющим подход стратега к принятию решений, яв ляется ментальность, связанная с такими показателями как склонность к риску, решительность, тип мышления и с другими психологическими ха рактеристиками, рассмотренными выше. Так, в книге «Стратегия бизнеса:

Аналитический справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера» выделяются среди многих типов два, на наш взгляд, наиболее характерных [108]:

- «Целеустремленный стратег». Как считают авторы, руководитель данного типа пытается проектировать стратегическое развитие, истолко вывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и соз нательно осуществляемый мыслительный процесс. В данном случае имеет место когнитивный тип мышления, когда решения принимаются на осно вании анализа, продуманно. Недостатком когнитивной психологии при менительно к процедуре принятия решений является недооценка непред сказуемого поведения стратега в различных обстоятельствах, которые мо гут повлиять на первоначальное намерение.

- «Проницательный преобразователь» – это человек, который ин туитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематической аналитической работе, основанной на перера ботке большого количества информации. Следовательно, подход, осно ванный на интуиции, по своей сути противоположен когнитивному под ходу.

Роль когнитивной теории в принятии решения весьма велика и простирается от изучения процесса покупки товара потребителем до стра тегического планирования развития крупных диверсифицированных ком паний. Не смотря на кажущуюся разность решаемых личных или корпора тивных задач, в обоих случаях когнитивный процесс во многом одинаков и зависит от уровня вовлеченности и степени рационализации принятия решения (рис. 3.8).

Степень рационализации Высокая Низкая Степень вовлече- Высокая Расширенное рациональ- Расширенное эмоциональ ния человека в ное решение проблемы ное решение проблемы процесс принятия решения Низкая Рутинные Импульсные решения решения Рис. 3.8.Классификация моделей принятия решений [42] Из рис. 3.8 видно, что П. Дойль в своей классификации решений различает расширенное решение, основанное на рациональном подходе (например, при покупке программного обеспечения) и на эмоциональном уровне решения проблемы, которое может иметь место, например, при длительных партнерских взаимоотношениях.

Концепция «вовлеченности», разработанная в 1965 г. Гербертом Э. Кругманом (Herbert Krugman), в 70-е годы приобрела особый интерес со стороны исследователей рекламы. Вовлеченность он связывает с лич ной заинтересованностью.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.