авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 5 ] --

Согласно современной трактовке, вовлеченность представляет собой состояние, при котором со стимулами окружающей среды обращаются осознанно, а индивид вовлечен в активное создание своей окружающей об становки. 28 В противоположность высокой вовлеченности, может иметь место невовлеченность. Невовлеченность определяется как состояние сни женной когнитивной деятельности, при котором индивид обрабатывает стимулы окружающей обстановки достаточно автоматически, не принимая во внимание новые (или просто иные) аспекты этих стимулов. Следова тельно, вовлеченность можно определить как уровень активации мысли тельной деятельности человека при решении важных для него задач.

С точки зрения сторонников когнитивной теории стратегические решения должны быть в высокой степени рациональными при высокой вовлеченности стратега в процесс стратегического планирования. Эмо циональная составляющая в этом случае будет невелика по сравнению, например, с покупками определенных товаров, хотя в обоих случаях мо жет иметь место высокая вовлеченность. Высокая вовлеченность предпо лагает следующие действия стратега:

- обширный процесс обработки информации;

- осознанный сбор информации;

- поиск оптимальных альтернатив;

- тесная взаимосвязь решения с личностью и стилем жизни ЛПР;

- оценка рисков.

На рис. 3.9 представлена экспликативная модель процесса реализа ции стратегической цели на основе когнитивной теории.

Психологическая энциклопедия. / Под ред. Р. Корсини и А. Ауэрбаха. http://sexualdysfunction.ru/839.html.

Повторные Поиск новых вари решения антов Стратегия Стратегия реализована не реализована Реализация стратегии Принятие решения Оценка стратегических вариантов Сбор релевантной информации Осознание проблемы ( осознание необходимости изменения стратегии) Стимулы Мотивы Стратегическая цель Рис. 3.9. Экспликативная модель процесса реализации стратегической цели Если стратег видит цель в развитии бизнеса, то источником этого могут быть как его личные мотивы, так стимулы со стороны внешней сре ды (например, давление конкурентов, рост издержек и т. д.). Мотивацион ный механизм представляет собой сочетание психологических состав ляющих (эмоции, порыв, побуждение), благодаря которым происходит ак тивация эмоционального состояния человека и познавательного процесса, в основе которого лежит целевая установка, направленная на реализацию потребности (рис. 3.10).

Основные побудительные силы Познавательные процессы Эмоции, желания, побуждения, Ориентация на цель диссонансные ощущения Стимулы МОТИВАЦИЯ Рис. 3.10. Составляющие мотивационного механизма принятия стратегического решения Мотивы – это эмоции, порывы, побуждения, желания, хотения, ко торые ориентируют человека на определенное поведение. Как отмечает Шубаева В.Г. - «чем выше сила мотивации к достижению цели, тем ак тивнее будет реализовываться творческий потенциал предпринимателя»

[128]. В основе мотива лежит так же когнитивный диссонанс (психологи ческий дискомфорт), впервые открытый в 1957 году психологом Леоном Фестингером (Leon Festinger) [121]. В соответствии с подходом Л. Фес тингера, любой человек стремится уменьшить дискомфорт, что приводит к инициированию определенных решений. Процесс принятия решения на чинается с того, как стратег стал ощущать разницу между желаемым и фактическим состоянием своей компании или собственным статусным положением в обществе. Ощущение дискомфорта достигает такой силы, что она активизирует его желания в направлении разработки новой стра тегии развития бизнеса.

Таким образом, благодаря действию стимулов и мотивов, происхо дит осознание появления проблемы и тогда наступает этап сбора инфор мации, необходимой для принятия решения (см. рис. 3.9). По разным при чинам (острота потребности, сложность ситуации, финансовые возможно сти и т. д.) стратег может рассматривать подготовку к решению как дли тельный, обычный или мгновенный процесс. Основные факторы, опреде ляющие длительность процесса принятия решения приведены на рис. 3.11.

Модели поведения стратега по длительности принятия решения Длительный Мгновенное Обычный процесс решение процесс Модель поведения: Модель поведения: Модель поведения:

-сбор большого объ- -ограниченный во -используется только ема внешней и внут- времени сбор ин- внутренняя инфор ренней информации;

формации;

мация;

-консультации с -консультации со спе- -минимум времени внешними специали- циалистами, работаю- на обдумывание;

стами щими в компании -интуитивное реше ние Рис. 3.11. Модели поведения стратега в зависимости продолжительности принятия решения Длительный процесс принятия решения может быть так же в случае отсутствия у стратега понимания направления действия. Тогда непринятие решения так же можно рассматривать как решение о следовании прежним курсом.

Процесс принятия решения может оцениваться не только с точки зрения длительности по времени, но и насколько он интенсивно соверша ется. Джон Говард и Джагдиш Шет, рассматривая поведение покупателей, различают три типа подхода, связанных с принятием решения [54]:

– экстенсивное решение;

– лимитированное решение;

– рутинное реагирование.

Следуя данной классификации, можно соответствующим образом интерпретировать подходы Д. Говарда и Д. Шета на область принятия стратегических решений.

1. Экстенсивное решение проблемы. В данном случае принятие стратегического решения происходит в новых, ранее не встречавшихся условиях, когда еще не сформирована стратегическая цель. Например, та кая проблема имеет место при диверсификации компании. Стратег нужда ется в большом количестве информации для того, чтобы не только понять – как оценить тот или иной вариант диверсификации, но и по каким кри териям их выбирать.

2. Лимитированное решение проблемы. На этом уровне стратег уже определил направление деятельности, то есть принял корпоративные стра тегии. Проблема состоит в выборе рыночных, конкурентных и маркетинго вых стратегий, а так же в определении критериев, по которым он будет их оценивать и сравнивать. Усилия направлены на сбор дополнительной ин формации для того, чтобы выбрать оптимальный вариант маркетинговых стратегий. В целом здесь так же имеет место когнитивное поведение, но с уменьшением интенсивности умственной деятельности стратега.

3. Рутинное реагирование. В этом случае стратег уже имеет доста точный опыт принятия относительно стандартизованных решений. В дан ной ситуации ему может потребоваться минимум дополнительной инфор мации. Скорее всего, он мысленно продумывает то, что уже знает. Напри мер, торговая сеть «Пятерочка», проникая в регионы, имеет определенную методику принятия решений по входу на новые рынки и только требуется собрать некоторую уточняющую информацию об особенностях данного региона.

Таким образом, в зависимости от сложности и степени известности решаемой задачи, стратег, как разумный человек, принимает разные по степени интенсивности решения. На рис.3.12 показана зависимость видов решений от степени когнитивности, то есть продуманности в отношении всего, что касается выбора варианта действий.

Решение, основанное на привычке Расширенные Ограниченные решения решения Импульсные решения Степень наличия когнитивного процесса Высокая Низкая степень степень Рис. 3.12. Классификация решений в зависимости от интенсивности когнитивного процесса (адаптированная модель Катоны и Говарда-Шета) Из рис. 3.12 видно, что наиболее ответственные решения, в том числе инновационные, происходят при высокой степени когнитивного процесса. В этом большую роль играет тип мышления человека. Мышле ние рассматривается психологами как процесс познавательной деятельно сти индивида. Мышление характеризуется обобщенным и опосредованным отра жением действительности с помощью анализа, синтеза, обобщения усло вий и требований задачи и способов ее решения. Дж. Гилфорд, психолог из Университета Южной Калифорнии США, описал три вида мышления индивида, который находится в стадии принятия решения [27]:

А) Когнитивное мышление – решение принимается на основе пони мания информации, когда сырые сведения приобретают некоторый смысл.

Базовые вопросы, сопровождающие когнитивное мышление Что? Где?

Когда? Почему? Когнитивное мышление относится к дискурсивному (рассудочному) мышлению, осуществляемое левым полушарием мозга человека.

Б) Дивергентное мышление – в этом случае для принятия решения человек сосредотачивается на выборе из имеющихся в его распоряжении нескольких примерно равноценных вариантов товаров. Часто дивергент ное решение следует за когнитивным, но существуют ситуации, когда главную роль играет только дивергентное решение. Особенность конечно го мыслительного продукта, получаемого с помощью дивергентного мышления, - это разнообразие возможных ответов. Базовые вопросы, ко торые задаются индивидом с дивергентным типом мышления: А что ес ли...? А как насчет..,? Возможно ли...? Дивергентное мышление - это творческое мышление, происходит в правом полушарии человеческого мозга. Необходимо время для поиска и рассмотрения всех вариантов. Если человек мыслит дивергентно, то он может сам предложить варианты ре шений. Дж. Гилфорд придавал большое значение дивергентному мышле нию в формировании творческой личности человека.

В) Конвергентное мышление – форма мышления, основой которого является точное использование предварительно разработанных и усвоен ных алгоритмов действия. Таким образом, конвергентное мышление – это как бы действие по инструкции. Базовые вопросы: Я должен... Я буду... Я знаю... Конвергентное мышление - самый простой процесс, часто автома тический.

В отличие от структурированных моделей принятия решений, так или иначе основанных на положениях когнитивной теории (см., например, модели Шета, Уэбстера и Винда [118, с.53]), некоторые исследователи (П. Рэймонд, Г. Саймон, Дж. Уотсон, Г. Эдельман и др.) обращают внима ние на ситуации, в которых люди действуют не когнитивно, а включают другие психологические механизмы. Например, подобное происходит в Большая психологическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2007. – 544 с.

ситуациях, когда на принятие важного решения отводится мало времени и требуется много усилий.

Таким образом, если стратег не имеет возможности осуществлять программированные (структурированные) решения, то он вынужден дей ствовать креативно и быстро. В связи с этим, появилось несколько теорий, объясняющих нестандартные решения стратегов, находящихся в подоб ных ситуациях. Кроме когнитивной теории, основные принципы принятия решений на ее основе изложены выше, к таким подходам нужно отнести, прежде всего, теорию ограниченной рациональности, разработанную Г.

Саймоном, бихевиористическую теорию Дж. Уотсона, теорию создания восприятия Г. Эдельмана и другие ментальные модели поведения как од ного человека (стратега), так и группы людей, ответственных на принятие решений [122, с.226]. На рис. 3.13 представлена типология ментальных стратегических решений, вытекающие из различных теорий поведения лица, принимающего стратегические решения.

РЕШЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С КОГНИТИВНОЙ ТЕОРИЕЙ РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЯ ТИПОЛОГИЯ В СООТВЕТСТ В СООТВЕТСТ ВИИ С ТЕОРИЕЙ МЕНТАЛЬНЫХ ВИИ С БИХЕ ОГРАНИЧЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕС ВИОРИСТИЧЕС РАЦИОНАЛЬНО КИХ РЕШЕНИЙ КОЙ ТЕОРИЕЙ СТИ РЕШЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С ТЕОРИЕЙ ВОС ПРИЯТИЯ Рис. 3.13. Типология ментальных стратегических решений Теория ограниченной рациональности, разработанная Г. Саймоном, получила широкую известность в области управления [100]. Г. Саймон утверждает, что поведение отдельного индивида не может достичь сколь ко-нибудь высокой степени рациональности в виду большого числа аль тернатив, каждая из которых требует сбора информации. Поэтому, в усло виях ограниченной рациональности лицо, принимающее решение, осуще ствляет поиск лишь до тех пор, пока не находит достаточно хороший ва риант. Кроме этого, Г. Саймон первым включил психологические факторы в теорию принятия решений, тогда как классическая экономическая тео рия не принимала в расчет эти важные аспекты человеческого поведения.

П. Рэймонд в своей работе «Как возникают стратегические идеи?» обращает внимание на то, что в 1960-х и 1970-х годах выбор стратегий имел некоторое сходство с бихевиористической моделью поведения инди вида, поскольку основное внимание уделялось анализу внешнего окруже ния, а внутренним процессам, наоборот, внимания уделялось мало: счита лось, что внутрифирменные процессы логичны и рациональны [122, с.228]. Внешние события (тенденции спроса, показатели экономического роста и расположение конкурентов) рассматривались как объективные факты (как стимулы). Когда такие стимулы обработаны (бихевиористиче ская теория не дает ответ – каким образом происходит обработка инфор мации), то имеет место реакция в виде подходящего решения. Психологи бихевиористы (Джон Уотсон) отождествляли мышление с внутренней ре чью и невербальными средствами общения. В дальнейшем большее влия ние на механизм принятия решений оказали другие психологические тео рии: когнитивная теория, теория ограниченной рациональности, теория создания восприятия и др.

Другой подход к принятию решения основан на теории создания восприятия или естественного отбора, разработанной Г. Эдельманом [122].

В противоположность теории бихевиоризма, в данном случае разум рас сматривается активным, формирующим свое собственное восприятие и выбирающим решение из числа многочисленных вариантов. Теория созда ния восприятия как методологическая база принятия решений является ан типодом экономической теории об «объективной рациональности» или других строго структурированных количественных моделей, в том числе математических. Но как справедливо заметил П. Рэймонд, «модель страте гии восприятия не призвана исключить традиционные и объективные мо дели стратегии. Она призвана дополнить их» [122, с.227]. Различие между традиционным подходом к принятию решения на основании SWOT анализа и предлагаемым Г. Эдельманом подходом, показаны в таблице 3.5.

Таблица 3. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д. Стратегическая гибкость / пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. – с.219.

Сравнение традиционного подхода к стратегии и модели стратегии как создания восприятия [122, с.227] Модель стратегии на основе Создание восприятия SWOT-анализа Цели Известны Определены людьми, управляющими Не подвергаются сомнению компанией Рациональные, экономические Конкуренты Известны Определены / выбраны из многих Объективный факт возможных Не подвергаются сомнению Структура и кон- Общепризнанный факт, анало- Компания создает свое собственное фигурация рын- гичен географической карте восприятие рыночной ситуации.

ка местности Может активно следовать свежему подходу к рынку с тем, чтобы деста билизировать его в пользу компании Стратегия Логический результат SWOT- Результат творческого изобретения анализа компании Выбор из числа нескольких Обширный набор альтернатив альтернатив Набор альтернатив ограничивается не только факторами рынка, но и способностью компании менять свои модели К. Юнг выделял четыре восприятия и переработки информации:

мыслительный, чувственный, ощущающий и интуитивный, доминирова ние одного из которых придает своеобразие экстравертированной или ин тровертированной установке человека [134].

Не смотря на большую популярность SWOT-анализа, существует много проблем его применения для выработки стратегических решений.

Как отмечает Робин Уинсли, «SWOT-анализ помогает сформировать ин тегрированную оценку и прогноз, для того, чтобы осуществить стратеги ческий выбор, однако данного анализа недостаточно для оперирования элементами стратегии и применения ее на практике» [113]. Так, например, если результаты анализа показали наличие рыночных возможностей при отсутствии угроз со стороны внешней среды и компания имеет сильные стороны, то решение может быть принято уверенно в пользу выбранной цели. Или, если рыночных возможностей для компании нет, а имеет место угрозы и слабости компании, то так же решение однозначно в пользу от каза от намеченных действий. В остальных же случаях SWOT-анализ не дает однозначного ответа и приходится использовать другие подходы, в том числе модель создания восприятия Г. Эдельмана. Кроме этого, SWOT анализ требует большого объема первичной информации, характеризую щей фирму и внешнюю среду, удовлетворяющей требованиям полноты, актуальности, релевантности и достоверности. В то же время нельзя пол ностью отрицать значимость модели SWOT-анализа, получившей широ кое распространение, как на практике, так и в области стратегического консалтинга и в методологии стратегического планирования. Скорее все го, различные теории и подходы дополняют друг друга, а предпочтения определяются конкретной ситуацией в компании.

Модель создания восприятия так же имеет недостатки, связанные с возможным различным пониманием разных людей (стратегами) ситуации вокруг компании и поэтому могут принимать совершенно разные реше ния. Структурированные модели принятия решения, в этом плане, способ ствуют сближению точек зрения разных мнений, например, метод Дель фи, являющийся одним из наиболее распространенных методов эксперт ной оценки (метод разработан американской консалтинговой фирмой «РЭНД-Корпорейшен»).

Процесс принятия стратегических маркетинговых решений не явля ется в полной мере структурированным, а существующие подходы, осно ванные на системном анализе, не учитывают роль психологических фак торов лица, принимающего решения (стратега). Изучение разнообразных психологических моделей принятия решений, позволяет глубже и точнее подойти к выбору маркетинговых стратегий с учетом не только действия факторов внешней и внутренней среды компании, но и психологии лично сти стратега.

3.3. Применение сбалансированной системы показателей для контроллинга стратегического плана маркетинга Контроллинг 31 в последнее десятилетие получил в России достаточ но широкое признание как эффективный инструментарий управления бизнесом. Контроллинг занимает особое место в управлении предприяти ем, выступая в качестве связующего звена между операционными процес сами, рыночным положением компании и финансами. Использование кон троллинга позволяет организовать управление предприятием на качест венно новым уровне за счет знания текущей информации и предвидения развития ситуации в будущем. Научные основы контроллинга как совре менной концепции управления важнейшими процессами компании и це лых рыночных систем разработаны рядом зарубежных исследователей, таких как Й. Вебер, Х. Кюппер, Э. Майэр, Р. Манн, Г. Питш, Т. Райхманн, Й. Фольмут, Д. Хан, П. Хорват, Э. Шерм, и др. В России интерес к кон троллингу появился с конца 1990-х годов благодаря работам таких ученых to control (англ.) - контролировать, управлять.

как И. Бородушко, Э. Васильева, В. Глухов, Н. Данилочкин, A. Кармин ский, А.Карлик, А.Петров, А. Примак, С. Фалько и др. Не смотря на имеющиеся научные и методические результаты, широкое внедрение кон троллинга на российских предприятиях затрудняется целом рядом объек тивных причин, среди которых можно назвать: отсутствие квалифициро ванных контроллеров-аналитиков, слабый менеджмент во многих россий ских компаниях, выражающийся в приоритетном использовании реактив ного стиля управления по отношению к проактивному управлению. С другой стороны, пока что отсутствует и общее понимание назначения контроллинга, что подтверждается примерами некоторых определений, представленных в таблице 3.6 [44].

Таблица 3. Определения контроллинга Определение контроллинга Авторы Система интегрированного информационного обеспечения планирова- Д. Хан ния и контроля деятельности предприятия Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов, П. Хорват оценке деятельности по утвержденным стандартам и корректировке этих стандартов согласно выявленным отклонениям от планируемых величин Элемент управления социальной системой, выполняет свою главную Й. Вебер функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования Межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обос- В. Глухов нованность принимаемых руководством решений Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в А.Карминский, основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффектив- А. Примак, ное функционирование организации С. Фалько Инструмент методического и информационного сопровождения про- И. Бородушко цесса управления, совокупность методов оперативного и стратегиче- Э. Васильева ского менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля…единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы Определения контроллинга, приведенные в таблице 3.6, имеют раз ную сущность, но, в тоже время, помогают понять точку зрения различ ных авторов на его концептуальную и функциональную роль в современ ном бизнесе. Резюмируя мнения различных исследователей, можно ска зать, что контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, кон троля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управлен ческих решений.

Если говорить о вкладе теории и методологии контроллинга в управление маркетинговой деятельностью, а тем более в стратегический маркетинг, то можно констатировать, что данная проблема находится в начальной стадии исследований, не смотря на имеющие публикации ряда российских и иностранных ученых (Афанасьевой Н.В., Багиевым Г.Л., Голубковым Е.П., Винкельманом П., Катеневым В.И., Мелентьевой Н.И., Прайснером А., Рябовым А.А., Чубатюком А.А. и др.). В первую очередь нужно понять, что из себя представляет контроллинг в системе маркетин га (маркетинг-контроллинг). Например, Г.Л. Багиев рассматривает марке тинг-контроллинг как систему организации контроллинга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. В эту систему он включает пла нирование, организацию, учет, контроль, ревизию и оценку результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегиче ских целей маркетинга [13, с.215].

Следовательно, маркетинг-контроллинг можно определить как систему интерактивного управления маркетинговыми стратегиями и опе ративными мероприятиями, которая охватывает планирование, контроль, организацию реализации маркетинговых стратегических целей путем мо ниторинга текущего состояния и предвидения будущего состояния внеш ней среды и положения компании на рынке. Такое понимание маркетинг контроллинга позволяет сформулировать следующие его функции.

Функции стратегического маркетинг - контроллинга:

УЧЕТ:

сбор и обработка рыночной информации с целью выявления мегатрен дов;

унификация методов, подходов и критериев оценки среды, рынка, дея тельности компании и бизнес – подразделений.

ПЛАНИРОВАНИЕ:

информационная поддержка при разработке стратегических планов подразделений;

агрегирование и проверка планов на реализуемость;

разработка прогнозов для разработки упреждающих мероприятий.

РЕГУЛИРОВАНИЕ:

сравнение стандартных, плановых и фактических величин;

определение допустимых границ отклонений величин;

анализ причин стратегических отклонений и разработка предложений для их устранения;

выработка механизма принятия корректирующих стратегических реше ний.

ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ стандартизация информационных носителей и каналов;

сбор и анализ данных, необходимых для принятия стратегических ре шений;

КООРДИНАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ УЧАСТНИ КОВ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ:

разработка и согласование целей, стратегий, критериев оценки дости жения результатов;

мониторинг текущего состояния участников интегрированной системы;

разработка общего прогноза и плана упреждающих мероприятий.

Следовательно, маркетинг-контроллинг представляет собой само стоятельную функцию деятельности маркетингового подразделения, ин тегрированную в систему менеджмента компании. Одна из важнейших за дач маркетинг-контроллинга - предвидеть развитие ситуации вокруг ком пании и предлагать корректирующие действия на основании анализа те кущего состояния.

Используя в данной работе понятие «маркетинг-контроллинг», нужно отметить мнение Е.П. Голубкова, который считает, часто достаточ но применять не контроллинг, а контроль [31]. Соглашаясь с ученым в це лом, когда речь идет о контроле оперативной деятельности, мы считаем, что при реализации стратегических решений необходимо использовать именно маркетинг-контроллинг, чтобы иметь механизм предпринятия уп реждающих шагов. Для организации маркетинг-контроллинга необходимо его «встроить» в процесс реализации плана маркетинга с функциями из мерения и анализа стратегических и рабочих показателей с последующей корректировкой действий компании, если запланированные и фактические результаты имеют расхождения. Уровень расхождений может быть незна чительный, если имеют место небольшие отклонения контролируемых ве личин. В этом случае устранение расхождений возможно оперативными маркетинговыми мероприятиями. Если же расхождения существенные, то для их устранения необходимо изменение стратегий и тогда они называ ются стратегическими (рис. 3.14).

Марке тинговая План цель Оперативное расхождение Стратегиче Факт ское расхо ждение Время реализации маркетинговых стратегий Рис. 3.14. Оперативное и стратегическое расхождения Для выявления и устранения стратегических отклонений необходимо использовать стратегический маркетинг – контроллинг представляющий собой систему интерактивной реакции компании на расхождения между ожидаемыми (планируемыми) и фактическими показателями эффективно сти.

На рис. 3.15 показано, как можно использовать матрицу роста И.

Ансоффа для устранения стратегических пробелов.

Маркетин- Стратегия D говая цель Стратегия С План Стратегия В Стратегия А Факт Время реализации маркетинговых стратегий Рис. 3.15. Применение матрицы И. Ансоффа для достижения цели компании:

Стратегия А – стратегия более глубокого внедрения на рынок;

Стратегия В – стратегия развития рынков сбыта;

Стратегия С – стратегия вывода новых товаров;

Стратегия D – стратегия диверсификации.

Компания, имеющая проблему невыполнения стратегической цели, может последовательно использовать стратегии А, В, С, Д, до тех пор, по ка не будет устранена «щель» между плановыми и фактическими показа телями. И. Ансофф считает что, для достижения прибыли на оперативном уровне могут быть предприняты такие меры, как увеличение возможно стей производства, сокращение затрат и повышение конкурентной эффек тивности [5, с.344].

Задача стратегического маркетинг-контроллинга состоит в предви дении появления «щели» и в разработке упреждающих мероприятий. Для того, чтобы предвидеть, каким образом будут развиваться события вокруг компании, рекомендуется проводить анализ тренда определенных эконо мико-политических, социальных и технологических факторов, называе мых «опережающими индикаторами». Прогнозы с помощью опережаю щих индикаторов широко используются в США и других развитых стра нах. Опережающие индикаторы – показатели, имеющие место в настоя щем времени, по которым можно спрогнозировать, каким образом макро экономическая ситуация в будущем. Например, Министерство торговли США каждый месяц собирает и публикует временные ряды сорока пока зателей, влияющих на экономику в целом. Среди них, например, средняя продолжительность рабочей недели в промышленности, договора на по ставку товаров длительного пользования, цены на сырье, биржевые коти ровки 500 видов акций. Поэтому метод опережающих индикаторов ис пользуется для выявления общих тенденций, а именно развитие экономи ческой конъюнктуры на данном товарном рынке. Зная тренды опережаю щих индикаторов, можно сделать прогноз, каким образом будут разви ваться события вокруг конкретной компании. Использование опережаю щих индикаторов связано с двумя проблемами. Первая заключается в про тиворечивости показателей: часто одни из них предсказывают рост, а дру гие падение одного и того же фактора. В этом случае очень трудно ре шить, какому прогнозу верить. Вторая проблема в частой ошибочности прогнозов, основанных на опережающих индикаторах. И дело не в том, что последние не позволяют предвидеть все изменения фактора, а скорее в том, что они зачастую предсказывают такие тенденции, которые в реаль ной жизни так и не возникают. Пол Самуэльсон сказал как-то, что из пяти спадов опережающие индикаторы предсказали девять. В тоже время пре небрежение опережающими показателями может дать еще худший ре зультат, чем их использование. Большой объем публикуемых данных о процессах, происходящих в мире, позволяют повысить точность прогноза и, тем самым, улучшить рыночное управление компанией.

К опережающим индикаторам можно отнести такие как:

жизненный цикл товара;

индекс изменения первичного спроса;

индекс роста доходов потребителей;

индекс уровня инфляции;

индекс роста тарифов монополистов;

индекс роста цен на сырье;

индекс роста цен;

технологический прогресс;

индекс потребительского доверия;

индекс потребительской уверенности;

отношение потребителей.

При составлении прогнозов опережающие индикаторы нужно раз делить на тех, которые способствуют увеличению контрольных показате лей и на тех, которые их уменьшают.

В России системные исследования по созданию методологии расче та опережающих показателей проводятся только «в экспериментальном порядке» [103]. В тоже время интерес к такому подходу постоянно растет со стороны, как ученых, так и практических работников. Разработка и прогноз развития ситуации по опережающим индикаторам являются важ ными методологическими элементами при составлении стратегического плана маркетинга и организации маркетинг-контроллинга его выполне ния. Процесс контроллинга стратегического плана маркетинга можно по казать с помощью блок-схемы (рис. 3.16).

НОРМЫ Прогноз контроли руемых Менедж- Должно Фактические показате быть (план) значения мент- лей центр анализа и приня- Реализация тия Страте- Видение Тактика Контроль ЦЕЛИ решений гии будущего Анализ опе Устранение опера режающих тивных отклонений индикато Устранение стратеги- ров чесикх отклонений Рис. 3.16. Процесс контроллинга реализации стратегического плана маркетинга Техника анализа отклонений При анализе отклонений сначала определяются организационные структурные единицы (центры прибыли или центры затрат), где возника ют издержки, затем объекты анализа (товары, рынки и т. д.) и временные параметры (дни, недели, месяцы и т. д.). Устанавливаются показатели и вид представления их отклонения:

абсолютные отклонения;

относительные отклонения;

кумулятивные отклонения (с нарастающим итогом).

Сравнение отклонений производится по схемам:

план – факт;

факт – факт;

факт – норма;

план – прогнозируемый результат.

При оценке отклонения необходимо сначала убедится, не является ли оно случайным. Если отклонение регулярно, то производится его оценка:

по допустимым пределам;

по степени влияния на поставленную стратегическую цель.

Наконец, следует выявить причины отклонений, которые могут быть как контролируемыми так и неконтролируемыми. Предприятие мо жет изменять только контролируемые параметры. Изложенная методика оценки отклонений контрольных показателей должна быть встроена в об щую систему маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг должен быть управляющей, регулирующей системой и быть настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях в сбы товой деятельности от плана, от целевых установок, всегда возможно было осуществить соответствующую корректировку. В системе управления вер тикально-интегрированными системами маркетинг-контроллинг должен согласовываться с финансовым контроллингом, контроллингом закупок и производства каждого участника. Несмотря на то, что многие рынки Рос сии являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний, ко торые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы испыты вают трудности с получением запланированной прибыли. Это означает, что каждый участник интегрированной системы должен разработать согласо ванную систему показателей, позволяющих оценивать работу как отдель ного бизнес-партнера, так канала в целом. Однако часто компании ограни чиваются контролем выручки от реализации товаров, уровнем дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необ ходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контро ля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков. Для комплексного планирования, контроля и оценки наиболее целесообразно использовать сбалансированную систему показа телей 32 (ССП), разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном [47-49] и широ ко распространенную в практике западных фирм.

В начале 1990-х гг. два американских специалиста по менеджменту Д. Нортон и Р.

Каплан предложили модель управления бизнесом, для обозначения которой ввели термин Balanced Scorecard. Balanced указывает на «сбалансированность». Scorecard (дословно) — карточка гольфиста — небольшой листок бумаги, на котором в сжатом, агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. В россий ской литературе методика Д. Нортона и Р. Каплана получила название «Сбалансиро ванная система показателей» (ССП).

Сбалансированная система показателей находит все большую попу лярность, в том числе, благодаря исследованиям таких зарубежных и рос сийских авторов как Гершун А., Горский С., Далинин О., Дубовик А., Ко лесников С., Пол Р. Нивен, Нильс Г. Ольве, Пашанин И., Прайснер А., Хьюберт Р. и др., вложивших весомый вклад в развитие и практическое использование модели Р. Каплана и Д. Нортона.

Актуальность и популярность такого подхода связаны, прежде все го, с тем, что ССП позволяет оценить и контролировать реализацию мар кетинговых стратегий не только по финансовым показателям, но и по дру гим параметрам. Сбалансированная система показателей идеологически соответствует методологии маркетинг-контроллинга, поскольку авторы используют алгоритм стратегического планирования, принятые в страте гическом менеджменте и стратегическом маркетинге и в дополнение к этому предлагают взвешенную систему контроля и оценки результатов (рис. 3.17).

Миссия Для чего мы существуем Ценности Что для нас важно Видение Чем мы хотим стать Стратегия Наш стратегический план Стратегическая карта Перевод стратегии Сбалансированная система показателей Показатели и цель Цели и инициативы Что нам необходимо делать Личные цели Что я должен делать Стратегические результаты Эффективные и Мотивированный и Удовлетворенные Довольные клиенты результативные подготовленный акционеры процессы персонал Рис. 3.17. Модель стратегического планирования [48, с.42] Представив все функции поставщиков и покупателей в виде ком плекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для по требителей факторы, можно создать модель управления процессами на основе ССП.

Р. Каплан и Д. Нортон все показатели, используемые для контроля реализации стратегий распределили по четырем перспективам [47]:

1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов);

анализ показателей данной перспективы позволяет оценивать финансовое положение фирмы;

2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов;

показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед кон курентами;

3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);

4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить ра боту компании).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются меж ду собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифици рованные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, обору дование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество биз нес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (продажи, обработка и вы полнение заказа клиента, сервисная поддержка и др.) обеспечивают удов летворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели ССП «раскручивается» в обратную сторону следующим образом: причины не удовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники».

Основная задача применения ССП состоит в переводе маркетинго вой стратегии компании в комплексный набор показателей деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

Набор показателей задает основу для реализации стратегии компании и включает количественные и качественные характеристики для информи рования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и буду щем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, топ-менеджеры генерируют и направляют энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосроч ной перспективы развития компании.

На стадии планирования маркетинговых целей и стратегий их реа лизации нужно установить причинно-следственную цепочку между стра тегическими целями. Цели по каждой перспективе должны быть логиче ски взаимоувязаны между собой и вытекать из главной корпоративной це ли, поставленной собственником компании. Документ, отображающий причинно-следственную цепочку, называется стратегической картой [24].

На рис. 3.18 представлен пример стратегической карты для решения стра тегической финансовой задачи.

Увеличить рентабельность активов сбыта Финансы Увеличить затраты Увеличить объемы на маркетинг сбыта Клиенты Улучшить обслу- Привлечь но- Увеличить интен сивность продвиже живание клиентов вых клиентов ния Процессы Улучшить ка Повысить внут- Добавить новые ка чество продук реннюю ориента- налы сбыта тов цию на клиентов Обучение Закрепить менеджеров Провести обу- Повысить мотива чение сотруд за VIP-клиентами цию сотрудников ников сбыта Рис. 3.18. Пример разработки стратегической карты для выполнения сбытовых задач Типовая последовательность управления маркетинговой стратегией компании при использовании модели ССП состоит из следующих этапов:

1. Разработка корпоративной стратегии компании (принципиальные на правления развития: интенсивный рост, интеграционный рост или ди версификация).

2. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по перспективе «Финансы».

3. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по перспективе «Клиенты».

4. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по перспективе «Бизнес-процессы».

5. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по перспективе «Обучение».

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании (стратегической карты).

7. Разработка маркетинговых стратегий, необходимых для реализации стратегических целей, определение программ их реализации.

Обеспечивать внедрение ССП в деятельность вертикально интегрированной системы должны специально созданные межфункцио нальные команды, состоящие из представителей каждого участника кана ла (межкорпоративный менеджмент-центр), в который входят специали сты по контроллингу, отдела продаж, маркетингового и финансового под разделений. Разбив все функции компаний-участников интегрированной системы на процессы и определив наиболее важные ключевые факторы успеха (КФУ), можно создать модель маркетинг-контроллинга на основе ССП (рис. 3.19).

Скордини- КФУ ССП рованные Контроллинг интегри- интегри маркетин- всей интегри рованной рованной говые стра- рованной сис системы системы темы тегии Выход из Вход в ПОТРЕ- процесса:

процесс: ПРОИЗВОДИ- ДИСТРИ- ДИЛЕР резуль цели, стра- ТЕЛЬ БЬЮТОР БИТЕЛЬ тат тегии КФУ СПП КФУ ССП КФУ ССП Инкорпоративный контроллинг Рис. 3.19. Графическая модель маркетинг-контроллинга стратегического плана маркетинга вертикально-интегрированной системы сбыта Как следует из рис. 3.19, маркетинг-контроллинг осуществляется по ключевым показателям – ключевым факторам успеха, определенным в це лом для вертикальной системы, а также для каждого бизнес-участника и встроенным в систему сбалансированных показателей.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – набор показателей, с помощью которых можно оценить уровень совершенства организации и управления процессами взаимодействия компаний, входящих в интегрированную це почку или каждой компании в отдельности. В условиях высокой конку ренции компания-продавец должна знать, какие КФУ, позволят привлечь к сотрудничеству новых партнеров и развивать сотрудничество с сущест вующими партнерами. КФУ – это то, что имеет интегрированная система компания в отдельности и на каком уровне она может предложить потен циальным и реальным партнерам и потребителям свои товары и услуги.

Стратегические цели для вертикально-интегрированной маркетин говой системы состоят из общих целей и частных целей, которые могут иметь каждая компания-участник. Соответственно, для достижения общих целей разрабатываются общие стратегии, обладающие комплементарно стью. При этом, каждый партнер, работая на горизонтальном рынке, мо жет иметь собственные индивидуальные цели и выбирать стратегии, с по мощью которых он будет стремиться их достичь. Аналогичные соображе ния будут иметь место и для выбора ключевых факторов успеха и системы показателей (метрик) для оценки хода реализации целей и стратегий в разрезе каждой перспективы. В таблице 3.7 приведен пример разработки контрольной карты стратегического плана маркетинга в проекциях ССП осуществления маркетинг-контроллинга.

Таблица 3. Контрольная карта стратегического плана маркетинга в проекциях ССП Пер Стратегическая Значение Стратегические спек- Метрики цель метрики действия (стратегии) тива Повышение рента- Показатель рен- Не менее 10% Ориентация на собствен бельности инвести- табельности ные финансовые возмож Финансы ций инвестиций ности (ROI) Развитие отношений Удовлетворен- Свыше 80% Интеграция маркетинго с клиентами ность потреб- вых усилий ностей клиен Клиенты тов Привлечение новых Доля новых Не менее 15% в Стратегия внедрения покупателей клиентов объеме реали зации Улучшение процес- Время выпол- Снизить не ме- Переход на процессное сов взаимодействия нения заказов нее чем на 25% управление с клиентами клиентов Процессы Уменьшение оши- Количество Не допускать бок при исполнении брака заказов Повышение эффек- Число заклю- Не менее 10% в Рекрутинг и обучение Обучение и развитие тивности работы ченных сделок месяц менеджеров (в расчете на одного менед жера) Подобная контрольная карта разрабатывается как вертикально интегрированной системы в целом, а также для каждой компании, входя щей в нее. Цели, стратегии, значения метрик зависят от уровня интегриро ванности системы.

3.4. Методические подходы к экономической оценке эффективно сти стратегического плана маркетинга Участие компаний в интегрированном канале предполагает получе ние определенных экономических выгод, позволяющих каждому партнеру решать свои долгосрочные и краткосрочные цели. Причем, долгосрочные цели, так или иначе, связаны с финансовыми показателями деятельности компании, в то время как краткосрочные могут преследовать решение за дач по освоению новых географических рынков, получению доступа к но вым сегментам потребителей, формированию имиджа компании и пр. При достижении подобных краткосрочных целей компании могут работать с отрицательной прибылью. В тоже время, реализуя долгосрочные цели, компания в конечном итоге должна получить определенную экономиче скую эффективность от участия в совместной деятельности в зависимости от уровня общественной полезности интегрированной системы [127, с.496].

Показатели эффективности маркетингового канала и компаний, вхо дящих в его структуру, можно классифицировать по четырем направлени ям:

1. Показатели, характеризующие работу канала в целом.

2. Показатели, характеризующие работу каждого участника маркетинго вого канала (производитель, дистрибьютор, дилер) в целом.

3. Показатели, характеризующие работу отделов.

4. Показатели, характеризующие работу менеджеров по продажам.

Архитектура показателей (метрик), с помощью которых можно коли чественно характеризовать эффективность вертикально-интегрированной маркетинговой системы и его участников, представлена на рис. 3.20.

Мощ- Уровни Уровень Доля Уровень Уровень ность ширины интегри- рынка на обслужи- удовлетво и длины рованно- каждом вания в ренности по канала уровне канала сти канала канале требителей Коэффициент Уровень проник Общие показатели мультиплика- новения (дистри ции цены бьюции) Показатели ра- Показатели ра МЕТРИКИ боты отдела боты менедже сбыта ров по продажам По- По- По- Ак- Ре каза- каза- каза тив- зуль Показатели участников тели тели тели ность татив эф- ре- каче рабо- ности фек- зуль- ства рабо ты Про- Ди- Ди тив- татив сбы- ты изво- стри лер ности ности та ди- бью тель тор Теку Инвес- Теку- Инве- Инве- Теку щие тици- щие стици- стици- щие пока онные показа- онные онные показа затели показа- показа- показа- тели тели тели тели тели Рис. 3.20. Архитектура показателей (метрик), характеризующих деятельность вертикально-интегрированной маркетинговой системы и его участников При этом одной из проблемных задач экономической оценки дея тельности компании в интегрированной системе является выбор показате лей, наилучшим образом отображающих результаты совместного участия по реализации того или иного товара. В тоже время можно говорить о не котором единстве подходов финансовой оценки совместной деятельности и компании в отдельности. Именно эффективная работа всей интегриро ванной цепочки обеспечивает во многом эффективность отдельно взятой компании. Если проследить генезис экономической оценки деятельности компании, то, например, в 1960-е годы главным критерием эффективности являлся рост бизнеса;

в 1970-е годы – на первом месте была прибыль на собственный капитал;

в 1980-е годы за главный критерий принимался ко эффициент Тобина [51]. В последние годы многие специалисты [14, 74, 94, 127] предлагают использовать показатель экономической стоимости компании (EVA). Очевидно, в зависимости от роли, которую играет эко номический объект в канале (производитель, дистрибьютор или дилер), некоторые показатели деятельности компаний будут отличаться, а другие показатели могут быть одинаковыми. Кроме этого целесообразно разли чать подходы к оценке эффективности с точки зрения текущей (операци онной) деятельности каждой компании и при инвестировании компании (или нескольких бизнес-партнеров) в развитие интегрированной системы.

П. Друкер к базовым показателям относит: прогнозы денежных по токов и ликвидности, отношение запасов дилеров к продажам, соотноше ние между дебиторской задолженностью, просроченной более, чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и продажами. Дан ные показатели необходимо сравнивать с нормативными [40].

Обзор методов оценки эффективности маркетинговой деятельности, проведенный Т. Амблером и Ф. Кохинаки, выявил, что наиболее распро страненными подходами являются следующие [7, с.1054]:

анализ прибыльности;

оценка соотношения предельных прибылей к предельным затратам;

оценка чистой эффективности {эффективность = (выручка – прямые за траты)/административные прямые расходы};

анализ продаж;

отклонения бюджета;

потенциальные денежные потоки, соотнесенные с таковыми во внешней среде организации.

Итоговые меры эффективности деятельности выражаются в про центном выражении потенциала: (реальные денежные потоки + реальная рыночная стоимость)/(потенциальные денежные потоки + потенциальная рыночная стоимость). Осуществление сравнений стратегического «внеш него сходства» согласно базе данных PIMS.

В тоже время Т. Амблер и П. Барвис отмечают, что хотя финансо вые подходы являются необходимыми, их недостаточно для общей оцен ки деятельности бизнеса [136]. Исследователи имеют в виду значимость неосязаемых активов (бренда, качество товаров и удовлетворенность по требителей), приводя пример рыночную стоимость акций компании Coca Cola, 90 % которой обеспечены торговыми марками фирмы. При этом нужно отметить, что стоимость неосязаемых (нематериальных) активов формируется в течение длительного периода времени за счет инвестиций, в то время как перечисленные выше показатели имеют краткосрочный смысл. Следовательно, оба подхода не противоречат друг другу, а скорее являются взаимодополняющими.

С точки зрения экономической оценки участников вертикальной це почки особую важность представляют те показатели, которые характеризу ют результат их инвестиционной и текущей деятельности по развитию сбы та. Инвестиции в формирование и развитие вертикальных интегрированных систем могут быть направлены для развития материальной базы (внедрение IT – технологий, организация региональных сбытовых подразделений, по купка транспорта, строительство складских помещений и т. д.) и на повы шение стоимости нематериальных активов, в первую очередь, за счет созда ния и развития брендов, формирования деловой репутации компании (good will). Для оценки эффективности инвестиций в вертикально интегрированные каналы используются те же показатели и методики их рас чета, что и при разработке обычных бизнес-проектов [14, 25, 42, 94, 125 и др.], хорошо изученные в экономической литературе [19, 58, 65, 109 и др.].


На рис.3.21 показаны некоторые наиболее распространенные показатели эффективности, используемые для оценки деятельности компании на рынке.

Рис. 3.21. Показатели эффективности управления [97] В таблице 3.8 приведены некоторые общие показатели, используе мые для оценки результатов финансовой деятельности всех участников вертикально-интегрированной системы.

Таблица 3. Показатели оценки экономической деятельности участников вертикально-интегрированной системы Показатель Формулы расчета Чистая текущая стои- n NPV= CFk/(1+ r)t, мость (NPV - Net Present Value) или чистый дис- t= контированный доход где CFk – чистый денежный поток в период времени, когда осуществляются инвестиции в систему распределения, рав ный алгебраической сумме поступающих доходов и размера ми инвестиций;

r - ставка дисконтирования;

t - текущий временной период;

n - число временных периодов инвестирования Внутренняя норма при- IRR показывает уровень окупаемости средств, направленных быльности (IRR - Inter- на цели инвестирования. Это такой уровень ставки дисконти nal Rate of Return) рования, при котором NPV= Индекс доходности Prof- PI равен отношению NPV к дисконтированным инвестициям itability index (PI), харак теризует рост вложенно го капитала Рентабельность инве стиций (ROI) Р S ROI = *, S I где Р – прибыль, получаемая в результате произве денных инвестиций;

S – выручка от реализации;

I – размер инвестиций Показатель прибыли на активы (ROA - return on Р assets) ROA = А где Р – прибыль;

А – активы компании Экономическая стои- (ROI - WACC) * IC, мость компании (EVA) где ROI – рентабельность инвестиций;

IC - инвестированный в предприятие капитал;

WACC- средневзвешенная цена капитала Рентабельность инве- Sn - Cn - In стиций (по Дж. Ленсол- Rn =, ду) Sn где Sn – выручка от реализации n-го товара;

Cn - себестоимость n-го товара;

In – инвестиции в n-й товар Показатель Формулы расчета Рентабельность инве- S-I стиций в канал распре- R= деления I где R - рентабельность инвестиций;

S - выручка от реализации товаров;

I - инвестиции в канал распределения.

Модель PIMS (Profit Im- Целевой функцией является рентабельность инвестиций pact of Marketing Strat- (ROI).

egy) В качестве аргументов были выбраны следующие факторы:

- конкурентная позиция компании;

- структура производства;

- привлекательность рынка Выбор показателя чистой текущей стоимости NPV в качестве цели реализации стратегического плана маркетинга обосновывается в случае долгосрочных инвестиций в формирование интегрированной системы, ко гда существенно меняется ценность вложений и возвращаемых средств. В таблице 3.9 приведен пример расчета показателей NPV и PI.

Таблица 3. Пример расчета чистой текущей стоимости и индекса доходности Время: 1-й год 2-й год 3-й год Инвестиции -2 000 000 -2 000 000 -2 000 Доход 1 200 000 2 500 000 3 500 Итог: -800 000 500 000 1 500 Ставка дисконтирования 15,00% 15,00% 15,00% Дисконтный множитель 0,9985 0,9985 0, Кумулятивный дисконтный множитель 0,9901 0,9886 0, Дисконтированный поток инвестиций -1 980 227,4 -1 977 261,5 -1 974 300, Дисконтированная сумма инвестиций (нарастающим итогом) -1 980 227,4 -3 957 488,9 -5 931 788, Дисконтированный поток доходов 1 188 136,4 2 471 576,9 3 455 025, Дисконтированная сумма доходов (нарастающим итогом) 1 188 136,4 3 659 713,3 7 114 738, Чистый дисконт. доход NPV -792 091,0 -297 775,6 1 182 949, Индекс доходности Profitability index (PI) -0,40 -0,08 0, Из таблицы 3.9 видно, что показатель чистой текущей стоимости становится положительным только в третьем году. В этот же период ин декс доходности равен 0, 20, что превышает ставку дисконтирования.

Одна из проблем, связанных с применением данного подхода является выбор коэффициента дисконтирования, который непосредственным об разом влияет на результат.

Если программа инвестиций рассчитана на небольшой временной период, то для оценки эффективности используют различные формулы по расчету рентабельности инвестиций.

В некоторых случаях рентабельность инвестиций ROI удобнее представить в следующем виде:

Р S ROI = х, S I где Р – прибыль, получаемая в результате произведенных инвестиций.

Данная формула позволяет проводить более детальный анализ рен табельности инвестиций с помощью двух каузальных 33 факторов: рента бельности оборота (Р / S) и оборачиваемость инвестиций (S / I).

Первый сомножитель формулы для расчета ROI характеризует рен табельность торговой деятельности участника маркетингового канала, а второй – отдачу инвестиций, осуществляемых участником канала с точки зрения оборачиваемости вложенных средств. Представление показателя эффективности ROI в таком виде позволяет сделать дополнительные вы воды, касающиеся оценки эффективности работы вертикально интегрированной системы. Можно сказать, что эффект инвестиций будет экономически обоснован, если даже это приведет к снижению прибыли от одного оборота, но при этом возрастет оборачиваемость инвестиций за счет роста выручки. Такое может иметь место, если в канале будут реали зовываться товары по ценам, ниже рыночных, при условии чувствитель ности к ним потребителей.

Рассмотренные выше подходы оценки эффективности инвестиций не дают возможности оценить рост стоимости компании, интегрированной в канал распределения. Если считать, что при создании корпоративного ка нала увеличиваются активы компаний, то соответственно это должно при вести к росту прибыли. При такой постановке для оценки эффективности активов целесообразно использовать показатель прибыли на активы ROA (return on assets), вычисляемый по формуле:

Р ROA =, А где А – активы компании.

Каузальный (от лат. causalis) – относящийся к причине, причинный.

При этом нужно иметь в виду, что к активам относятся как матери альные, так и нематериальные (марочный капитал, рыночная стоимость материальных активов, отличающаяся от балансовой стоимости). Одной из проблем использования является оценка некоторых видов нематери альных активов, в первую очередь, маркетинговых, например, оценка бренда, маркетинговых ноу-хау и др. В тоже время П. Дойль обращает внимание на существенное влияние торговых марок на акционерную стои мость.

Как уже отмечалось выше, для маркетинговой деятельности ком пании все чаще применяется показатель экономической добавленной стоимости (EVA). Одним из первых современных исследователей, пока завшим важность экономической добавленной стоимости, является П.

Друкер [39,40]. Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, вклю чая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет производи тельность всех факторов производства. Кроме этого, данный показатель показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дает необыч но высокую отдачу и добавляет необычно высокую стоимость. В этой свя зи можно указать работы отечественных авторов Багиева Г.Л., Мельсито ва М.В., Полонского С.Ю., Белосипецкого В.Г., Ларионовой Е. и др., в ко торых рассматривается возможность применения показателя экономиче ской добавленной стоимости, в том числе в области маркетинга и системы распределения. Согласно концепции EVA стоимость компании представ ляет собой ее балансовую стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих EVA [65]:

EVA = (P - T) - IC * WACC = NP - IC * WACC = (NP / IC - WACC) * IC, или: EVA = (NP / IC - WACC) * IC = (ROI - WACC) * IC, где: P- прибыль от обычной деятельности;

T - налоги и другие обязательные платежи;

IC - инвестированный в предприятие капитал;

WACC- средневзвешенная цена капитала;

NP - чистая прибыль;

ROI - рентабельность капитала, инвестированного в предприятие.

В формулах для определения показателя EVA требуется знать сред невзвешенную стоимость капитала WACC, определяемую по формуле:

WACC = PЗК * dЗК + PСК * dСК, где PЗК - стоимость заемного капитала;

dЗК – доля заемного капитала в структуре капитала;

PСК - стоимость собственного капитала;

dСК - доля собственного капитала в структуре капитала.

В заемный капитал входят долговые обязательства, привилегиро ванные и обыкновенные акции, в собственный капитал представляет со бой нераспределенную прибыль.

Стоимость капитала определяется как норма прибыли, которую компания предлагает за свои ценные бумаги для поддержания их рыноч ной стоимости [32, с.145].

Сущность EVA заключается в том, что этот показатель отражает прибавление стоимости к рыночной стоимости предприятия и оценку эф фективности деятельности предприятия через определение того, как это предприятие оценивается рынком.

В зависимости от значений показателя EVA аналитиками рассмат риваются три возможных варианта:

1. EVA= 0, т. е. ROI = WACC. В этом случае прибыль, получаемая при ин вестировании в систему распределения, равна средневзвешенной стои мости капитала. Следовательно, рыночный выигрыш инвестирования равен нулю.

2. EVA0 означает прирост рыночной стоимости, что говорит об эффек тивности мероприятий по организации канала распределения.

3. EVA0 ведет к уменьшению рыночной стоимости. В этом случае инве стиции в канал распределения неэффективны.

Примечание. Рыночная стоимость равна суммарной стоимости всех акций компании по рыночной стоимости. В случае отсутствия акций на фондовом рынке, рыночная стоимость может быть определена как реаль ная стоимость активов после их продажи и расчетом по всем обязательст вам. Рыночная стоимость корпоративного канала распределения равна сумме стоимостей отдельных компаний, входящих в объединение (без учета синергии) или выше этой суммы, если имеет место синергетический эффект. Если же канал состоит из самостоятельных в экономическом от ношении партнеров, то речь может идти о рыночной стоимости отдельно каждой компании.


Поскольку функционирование вертикально-интегрированной сис темы или отдельной экономически независимой компании, входящей в канал, происходит в течение длительного времени целесообразно показа тель экономической добавленной стоимости EVA оценивать с учетом дисконтирования будущих финансовых потоков. Существуют несколько подходов к оценке дисконтированной будущей стоимости компании. Так, в работе Мельситова М.В. рыночная стоимость компании, приведенная к настоящему периоду времени, равна [74]:

EVA(t ) V BV (1 r ) t t где BV - балансовая стоимость капитала (собственного и заемного), инве стированного в компанию на последнюю отчетную дату (по состоянию баланса);

EVA(t ) - суммарная экономическая добавленная стоимость, приве (1 r ) t t денная к моменту оценки (или последней отчетной дате) с помо щью ставки дисконтирования r, равной средневзвешенной стоимости капитала компании на момент оценки (r = WASS).

В работе [97] предлагается более сложное определение рыночной стоимости компании VEVA, представляющей собой сумму экономической балансовой оценки существующих активов Iaip, настоящих возможностей роста от текущих (aip — assets in place) и будущих (FP) активов:

Два последних слагаемых в VEVA основываются на постатейном про гнозе баланса и допустимых параметров элементов факторов стоимости с учетом специфики конкретного предприятия Базовым положением концепции EVA является создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную стоимость задействованного капитала в абсолютном размере. Вопросом глубокого изучения является выбор периода инвестирования и возврата вложенных средств. Как считает П. Дойль, маркетинговые стратегии мо гут поддерживать достигнутое конкурентное преимущество не более 7- лет [42, с.68]. В целом, как отмечает Л. Штерн, концепция экономической добавленной стоимости позволяет оценить работу системы сбыта компа нии и выявить потенциальные способы улучшения экономических показа телей, что подтверждается ее практическим использованием [127, с.517]. В тоже время показатель экономической добавленной стоимости дает слиш ком общее представление о деятельности системы распределения и не по зволяет проводить детальный анализ эффективности отдельных функций системы. Кроме этого стремление максимизировать данный показатель может привести к снижению инвестиций, что очень опасно для развития компании. Поэтому представляет интерес рассмотреть подход Дж. Лен сколда, который использует показатель «рентабельность инвестиций», вы числяемый по формуле [67, с. 73]:

Sn - Cn - In Rn =, In где Sn – выручка от реализации n-го товара;

Cn – себестоимость n-го товара;

In – инвестиции в n-й товар.

Недостатком данной формулы является необходимость определения себестоимости n-го товара, что само по себе не всегда просто. Поэтому, данную формулу можно упростить, исключив из нее себестоимость:

S-I R=, I где R – рентабельность инвестиций;

V – выручка от реализации товаров;

I – инвестиции в вертикально-интегрированную маркетинговую сис тему.

В этом случае можно рассчитывать общую рентабельность инве стиций в маркетинговый канал и сравнивать ее с первоначальным значе нием. В таблице 3.10 приведен пример расчета рентабельности инвести ций в различные маркетинговые каналы.

Таблица 3. Расчет рентабельности инвестиций в различные типы маркетинговых каналов сбыта Функции Прямой Непрямой Непрямой Непрямой комбинированный сбыт сбыт (вы- сбыт (через сбыт ход на роз- оптовиков) ницу) (выход (оптовики, Всего на роз- самовывоз) ницу) 3000000 3000000 3000000 1900000 1100000 Объем реализации, д.е.

Транспорт, д.е. 90000 90000 0 Хранение, д.е. 30000 30000 30000 19000 11000 Страховой запас, 900000 300000 900000 190000 330000 д.е.

Обработка заказов и 30000 30000 3000 19000 1100 комплектация, д.е.

Расходы на персо- 600000 22500 4000 3500 2000 нал, д.е.

Расходы на про- 5000 5000 5000 3000 2000 движение, д.е.

Всего расходов, д.е. 1655000 477500 942000 291500 346100 Рентабельность ин- 0,8 5,3 2,2 5,5 2,2 4, вестиций Таким образом, используя показатель рентабельности инвестиций в различные по конфигурации вертикально-интегрированные маркетинго вые системы, можно определить наилучший вариант с точки зрения полу чения экономической эффективности. Рентабельность инвестиций может быть положительной, отрицательной или равной нулю. Для оценки эф фективности инвестиций расчетное значение целесообразно сопоставлять с нормативным, установленным для компании. Поскольку для функцио нирования и, самое главное, развития вертикально-интегрированной мар кетинговой системы требуются инвестиции и текущие расходы, то следу ет их различать по какому-то критерию. Так, к инвестициям относятся за траты, которыми рискует компания. Маркетинговые затраты, как правило, относятся к инвестициям.

Наконец, в некоторых исследованиях приводится данные о возмож ности применения Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) для установления связи между стратегиями и эффективностью деятельности компании. В качестве целевой функцией в данной модели была выбрана рентабельность инвестиций (ROI), а в качестве аргументов принимались следующие факторы [68, с.110]:

1. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ФИРМЫ Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукции (Увеличение каждого из них положительно влияет на прибыль) 2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА Отношение суммы вложенного капитала к объему продаж (увеличе ние этого показателя отрицательно влияет на прибыль) Степень использования производственных мощностей (увеличение этого показателя положительно влияет на прибыль) Уровень производительности (увеличение этого показателя положи тельно влияет на прибыль) 3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА Рост рынка (увеличение этого показателя положительно влияет на прибыль) Характеристика потребителей Отношение затрат на маркетинг к сумме продаж (увеличение этого показателя (более 11% от объема продаж) отрицательно влияет на прибыль, когда доля рынка мала) С помощью PIMS- модели можно оценить влияние маркетинговых стратегий на показатели рентабельности компании. В этом отношении большое исследование было проведено С.В. Никифоровой [86, с.126], в результате которого были получены ряд уравнений регрессии, позволяю щих количественно определить влияние стратегических решений (увели чения рыночной доли, роста качества продукции, затрат на НИОКР и пр.).

М. Мак-Дональдом приведены некоторые выводы по поводу эффективно сти стратегии интегрирования вертикальных каналов, полученные с по мощью PIMS- модели. В частности, оказалось, что для предприятий с не большой рыночной долей показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих рыночную долю рынка выше средней, показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо наоборот - при высоком уровне вертикальной интеграции [68, с.111]. В тоже время применение PIMS модели, как считает М, Мак-Дональд, имею ограничение, связанное со сложностью сбора актуальной информации, поэтому его применение сле дует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегиче ского планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стремительное развитие российских компаний связано не только с значительными инвестициями в модернизацию производства, но и в но вом осмыслении роли сбыта как одной из главных функциональных об ластей, требующих постоянного внимания и принятия важных стратеги ческих решений по его развитию. Многие компании формируют интегри рованные вертикальные маркетинговые системы, основанные как едином корпоративном управлении, так и на различных договорных принципах между экономически независимыми компаниями. В любом случае возрас тает масштаб деятельности, что приводит к необходимости стратегическо го подхода к вопросам формирования, управления такими сложными сис темами, находящимися в условиях давления конкурентов и возрастающей роли потребителей. Ориентация на рынок потребовала разработки долго срочных программ и планов с использованием маркетинговых стратегий, позволяющих компаниям достичь долгосрочных конкурентных преиму ществ. Таким образом, перед компаниями остро встает вопрос стратегиче ского управления своими системами распределения, разработки стратеги ческих планов и расчета эффективности инвестиций не только в произ водственную деятельность, но и в рыночную. Рассмотренные в данной ра боте вопросы являются определенным вкладом в методологию стратеги ческого управления вертикально-интегрированными системами сбыта компаний с точки зрения применения инструментариев стратегического маркетинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Закон РСФСР от 22.03.1991 N 948-1 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. – СПб:

Питер, 2003. – 544 с.- с.168.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. – М.:

Сирин, 2002. – 256 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Пи тер, 1999. – 416 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Научн. ред. и авт. предисл.

Л.И. Евенко. –М.: Экономика.- 1989. – 519 с.

7. Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности // Мар кетинг / Под ред. М. Бейкера:

- СПб : Питер, 2002. – 1200 с.

8. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Пер. с англ. – М.: Ин фра-М, 1999 г. – с.

9. Аренков И.А. Стратегический маркетинг в инновационном развитии фирмы (Препр. / Санкт-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов) / И.А.Аренков, О.С.Агаджанян. - СПб., 1998. - 15 c.

10. Аренков И.А., Багиев Г.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

11. Аренков И.А., Бичун Ю.А. Определение ценности клиентской базы компании в рамках концепции маркетинга взаимоотношений. // Вестник СПбГУ. Серия 8. Выпуск 1 (№8), 2005 год.

12. Аренков, И.А. Маркетинг-менеджмент на крупных российских пред приятиях / И. А. Аренков, А. В. Завгородняя // Известия Санкт Петербургского Университета Экономики и Финансов. – 1997. – N.2.-С.73-81.

13. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х.

Анн ;

Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб: Питер, 2007. - 703 с.

14. Багиев Г.Л. Экономика маркетинга: Учебное пособие. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 151 с.

15. Багиев Г.Л., Зайталь Х., Татаренко В.Н. Исследование операций мар кетинга: Уч. пособие. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 125 с.

16. Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Баркан Д.И., Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб: Изд-во СПбГУ, 2007. – 908 с.

17. Бейкер М. Будущее маркетинга: Теория маркетинга / Под ред. М.

Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 464 с.

18. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.

19. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб: Питер, 2005.- 240с.

20. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поста вок / Пер. с англ. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес, 2001. – 640 с.

21. Бертош М., Наумов В.Н. Маркетинговые стратегии транснацио нальных корпораций: стандартизация или адаптация маркетинговых программ // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. № 4, - 2000. -С. 26-34.

22. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования орга низационных систем. -М.: Наука, 1981. -383 с.

23. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт / Пер. с нем. – М.: Изд-кий Дом Гребенникова, 2006. – 668 с.

24. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. – Пер. с нем. – М.: АББ, 2006. – 478 с.

25. Ворст Й., Ревентлоу П. экономика фирмы: Учебник. / Пер. с датско го. – М.: Высшая школа, 1994. – 272 с.

26. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегичекие альянсы / Пер. с англ. – М.:

ИНФРА-М, 2002.- 332 с.

27. Гилфорд Дж. Три стороны мышления. // Психология мышления.

Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1965. - с. 456.

28. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб.

: Питер, 2008. – 700 с.

29. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 1998. – 416с. – с.60.

30. Голубков Е.П. Планирование маркетинга / Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №5.

31. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. - №6.

32. Гончарук О.В., Кныш М.И., Шопенко Д.В.Управление финансами предприятия: Уч. пособие – СПб: Изд-во «Дм. Булавин», 2002. – 264 с.

33. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления.

– М.: ООО «МАГ Консалтинг», 2006.(упр-ние страт., страт.карты, ССП и планир.) 34. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффектив ности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их приме нения / / Управление компанией. - 2003. - N22 (21).

35. Дайер Д.Г., Донг Сунг Чо и Вуджин Чу. Стратегическое сегментиро вание поставщиков: модель для управления поставщиками в XX в.

// Хэмел Г., Прахалад К., Товас Г., О’ Нил. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. - 384 с.

36. Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструкту ризации компании : процесс, инструментарий, примеры из практики, ответы на вопросы / Д. Депамфилис ;

пер. с. англ. Е. Пестеревой. – М. : Олимп-Бизнес, 2007. – 960 с 37. Диксон П. Управление маркетингом /Пер. с англ. - М.БИНОМ, 1998.

– 560 с.

38. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 304 с.

39. Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. – М.: Изд-во АСТ, Астрель, Ермак, 2004. – 284 с.

40. Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю // Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.: Альпи на Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – с.22.

41. Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Пер. с англ.- М. : ЭКСМО Пресс, 2002. – 640 с.

42. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2001. – 480 с.

43. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за ру бежом. - 2002. - №2.

44. Зискель К.А. Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии: автореф. дис.канд. экон. наук:

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством / Зискель К.А.;

С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб, 2007. – 20 с.

45. Иванов Ю. Интеграция предприятий // Российское предпринима тельство. – 2000, №10 с.30-39.

46. Иванов А. Г., Юлдашева О. У. Маркетинг взаимоотношений и управ ление потенциалом покупателя на рынках B2B. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

47. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 320 с.

48. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нема териальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.:

ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

49. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей : пер. с англ. / Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. – М. : Вильямс, 50. Катькало В.С. Методологические особенности и приоритеты разви тия ресурсной концепции стратегического управления // Экономиче ская наука современной России. - 2003. - № 2.

51. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: авто реф. дис. д-ра экон. наук: 08.00.05 – Экономика и управление народ ным хозяйством (теория управления экономическими системами) / Катькало В.С.;

Санкт.-Петербургский гос. ун-т. –СПб, 2007. – 42 с.

52. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований но вой организационной стратегии в 1980-1990-е годы // Вестник С. Петерб. ун-та, Серия «Экономика», 1999. Вып.2 (№12).- с.21-38.

53. Катенев В.И. Системная организация взаимодействия крупного и малого предпринимательства в рыночных сетях: автореф. дис. д-ра экон. наук: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйст вом (предпринимательство);

Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов. – СПБ, 2007. – 34 с.

54. Классика маркетинга: Сб. работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Москва: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. — 746 с.

55. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стра тегию. – Спб: Питер, 2003. – с.32.

56. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

– 464 с.

57. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.

58. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Фи нансы и статистика, 2006. – 560 с.

59. Кемпбелл К., Саммере Лаче. Стратегический синергизм / Пер. с англ.

– СПб: Питер, 2004. – 416 с.

60. Комова Т.В., Наумов В.Н. Маркетинговая оценка привлекательности территории при размещении торговых центров // Управление кана лами дистрибуции. – 2005. - №2 (06). – с.158-169.

61. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М-СПб-Киев, Издательство «Вильямс», 2003. – 569 с.

62. Кущ С.П., Рафинеджад Д., Афанасьев А.А. Сетевой подход в марке тинге: российский опыт// Вестник С.-Петерб.ун-та. Сер. «Менедж мент», 2002. Вып. 1. с.81-107.

63. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. – 800 с.

64. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Пер. с француз. - СПб.:

Наука, 1996. – 589 с.

65. Ларионова Е., консультант по финансовому анализу и планированию КГ «Воронов и Максимов», преподаватель экономического факуль тета СПбГУ. - Экономическая добавленная стоимость // http://www.vmgroup.ru/ 66. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2005. – 287 с.

67. Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы по вышения прибыльности маркетинговых кампаний / Пер. а англ. – СПб: Питер, 2005. – 272 с.

68. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000. – 267 с.

69. Майлс Р.М., Майлс Г., Сноу Ч. Интегрированная теория ценности альтернативных организационных форм: практический эффект // Хэмел Г., Прахалад К., Товас Г., О’ Нил. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. - 384 с.

70. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Кон спект лекций – М.: ИНФРА-М, 1999.

71. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса :

практика крупных российских компаний / под ред. А. А. Бравермана;

НО «Рос. ассоциация маркетинга». – М. : Экономика, 2006. – 319 с.

72. Мескон М.и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

– 701 с.

73. Мелентьева Н.И. Межсубъектные коммуникации в системе марке тинга взаимодействия. Вопросы теории и методологии. – МПб: Изд во «Борей АРТ», 2007. – 237 с.

74. Мельситов М.В. Реинжиниринг вертикально интегрированного ка нала дистрибьюции продукции промышленных предприятий: авто реф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Мельситов М.В.;

Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова. – 2007. – 23 с.

75. Минцберг Г. и др. Школы стратегий / пер. с англ.;

Под ред. Ю.Н.

Конкуревского. – СПб: Питер, 2001. -.336 с.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.