авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ...»

-- [ Страница 2 ] --

системный подход;

постоянное улуч шение;

принятие решений на основе фактов;

взаимовыгодные отношений с поставщиками.

Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожида ния. Применение данного принципа обычно приводит к изучению и по ниманию потребностей и ожиданий потребителей;

передаче (распростра нению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации;

измерению удовлетворенности потребителей и последую щим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспе чению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких, как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует соз дать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принци па «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision);

установить перспективные цели и задачи;

создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации;

обеспечивать работников необходимыми ре сурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней состав ляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность ор ганизации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в ор ганизации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и за дач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, по нимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эф фективным и результативным способом, гармонизировать и интегриро вать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необхо димых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение озна чает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достиг нутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфе ре улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концепту альных подхода. Первый – это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т. е. нововведений принципиального характера. Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность. Второй – это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредст вом никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И наконец, третий подход – это постоян ное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т. е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются дос таточно точными и достоверными.

Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Орга низация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выиг рышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и по вышению ценности.

Таблица Основные различия в стандартах ИСО на системы менеджмента качества № Характери- ИСО серии 9000 ИСО серии 9000 ИСО серии п/п стика версии 1986 г. и 1994 г. версии 2000г. версии 2005-2009 гг.

1 Название система качества система менеджмента система менеджмента качест качества ва 2 Подход к элементный процессный процессный формиро- (функциональный) ванию сис темы 3 Концепция ориентация на удовлетво- ориентация на повыше- ориентация на устойчивое системы рение требований потреби- ние конкурентоспособ- развитие организации телей ности организации 4 Основная выполнение установленных достижение запланиро- достижение запланированных задача сис- требований ванных целей целей с учетом происходя темы щих изменений и необходи мых инноваций 5 Оценива- предупреждение появления постоянное улучшение способность сбалансирован ние эффек- несоответствий деятельности но удовлетворять потребно тивности сти и ожидания заинтересо системы ванных сторон в течение продолжительного времени Принцип «процессный подход к менеджменту». Процессный под ход тесно увязан с остальными семью базовыми принципами, при этом он выступает как ведущий принцип, реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus – прохождение, продвижение) понимать последовательное изменение каких-либо состоя ний во времени и в пространстве. Согласно ИСО 9000:2000, процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельно сти, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трак товка стандартов ИСО не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изме нении. При этом преобразованию, т. е. изменению, подвергаются не со стояния, а виды деятельности.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых орга низацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

Можно отметить следующие преимущества применения процессно го подхода:

1) процессный подход придает единую направленность менеджменту и производству, которое, независимо от того, как структурируется ор ганизация, имеет, как правило, горизонтальную направленность и носит строго процессный характер;

2) за счет сокращения иерархических уровней организационной струк туры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями;

3) переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятель ность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на ос нове соответствующих измерений и анализа;

4) процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимо действии подразделений и должностных лиц, что дает возможность устранять «ничейные поля», т. е. участки деятельности, выпадающие из-под влияния системы менеджмента качества;

5) процессный подход характеризуется большей по сравнению с функ циональным подходом способностью к совершенствованию ме неджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкурен ции, с которой постоянно сталкиваются организации.

Процессный подход расширяет возможности организаций в разви тии их бизнеса. В соответствии с этим требование ИСО 9001 о необхо димости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в практике применения процессно го подхода.

Управление процессом, как правило, включает в себя функции пла нирования, организации работ, контроля выполнения и регулирования.

При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ – это упорядочение (рациональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц организации в целях достижения за планированных результатов. При контроле выполнения процесса осуще ствляется непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным, а также периодически оцениваются результативность и эффективность процесса. Регулирова ние процесса предусматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достиг нутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения. Указанный цикл управления про цессом традиционен для теории управления. Его интерпретацией являет ся рекомендуемый стандартом ИСО 9001 цикл PDCA (Plan-Do-Check Act), известный специалистам качества под названием «Цикл Шухарта Деминга».

Переход к процессно ориентированному менеджменту качества предопределил появление нового подхода к оцениванию качества про дукции, суть которого заключается в следующем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризующих его протекание и спо собность процессов достигать запланированных результатов, поэтому возможно, используя мониторинг процессов, судить о качестве продук ции по отклонениям характеристик процесса от заданных (установлен ных) значений.

Внедрение процессного подхода в организации включает следую щие этапы: идентификацию и классификацию процессов, развертывание и документирование процессов;

построение процессной модели (опреде ление последовательности и взаимодействия процессов).

Идентификация и классификация процессов системы менеджмента качества первоочередная и, пожалуй, самая сложная задача при реализа ции процессного подхода в организации. Так как не существует стан дартного перечня процессов, организации следует самой идентифициро вать и классифицировать процессы, выполнение которых необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потребителей. Состав и структура процессов должны отражать специфику производства и ве дения бизнеса организации.

Существует несколько наиболее известных и широко применяемых в мировой практике способов классификации (идентификации) процес сов в системах менеджмента качества.

Согласно одной из них (наиболее распространенной в практике российских организаций) все процессы менеджмента качества следует разделить на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) про цессы. Основой такой классификации является принцип влияния процес сов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и ор ганизации в целом и, соответственно, возможность экономического оце нивания результативности и эффективности самих процессов.

При этом основными бизнес-процессами организации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стоимость продукции;

результатом взаимодействия этих процессов будет достижение коммер ческих целей организации, то есть получение прибыли (по сути, это процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услу ги, начиная с анализа существующих потребностей конкретных потре бителей и заканчивая поставкой продукции). Основные бизнес процессы образуют «цепочку бизнес-системы организации», то есть системы, направленной на создание продукции/услуги и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы страте гически важны для успешного бизнеса и прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с по слепродажным сервисом. При построении процессной модели организа ции основные бизнес-процессы образуют линейную цепочку, последо вательно взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего процесса будут влиять не только на процесс, непосредст венно осуществляющийся после него, но и на всю последующую цепоч ку процессов. Совершенно очевидно, что для основных бизнес процессов оценивание результативности и эффективности является не сложной задачей, так как результат их функционирования измерим в денежном выражении, а использованные ресурсы могут быть посчитаны прямым счетом (например, процессы проектирования новой или улуч шенной продукции).

Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы – это процессы, не оказывающие непосредственного влияния на добавление стоимости продукции, но в результате их функционирования создаются необходи мые условия для осуществления основных бизнес-процессов, а значит, они влияют на изменение стоимости опосредованно (по сути, это те про цессы, без которых функционирование основных процессов в принципе невозможно).

Получается, что такие процессы, непосредственно не влияющие на добавление стоимости продукции, в результате добавляют ценность самой организации, делая возможным реализацию коммерче ских целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) процессы являются по своему характеру вертикальными, так как отража ют деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделе ний. Для процессов этой классификационной группы расчет результатив ности и эффективности будет затруднен: определение результативности обеспечивающих процессов задача несложная, а перевод результативно сти в денежное выражение может представлять существенно более труд ную задачу и, как следствие, вызывать соответствующие трудности при расчете эффективности таких процессов (что легко проследить на примере процесса управления документацией).

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяю щимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а так же взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента – это в некотором роде тоже обеспечивающие, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добав ление ценности организации, и в общем случае их можно было бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к менедж менту, который из вспомогательного инструмента функционирования ор ганизаций становится основным, определяет и особый статус этой группы процессов (некоторые специалисты определяют данный вид процессов, как процессы высшего уровня). Следовательно, процессы менеджмента должны быть классифицированы как отдельная группа. Это процессы, формирующие бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, конечным результатом их функционирования является повышение ре зультативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Что касается оценивания результативности и эффективности самих про цессов менеджмента, то это чрезвычайно сложная практическая задача, поскольку для данной группы процессов возникают сложности как при определении результативности, так и при определении затрат на процесс (а соответственно эффективность).

Концептуальная процессная модель менеджмента организации, ил люстрирующая взаимосвязь различных видов процессов в соответствии с приведенной классификацией, показана на рисунке 4.

Другая классификация процессов (наиболее распространенная в практике иностранных компаний) была предложена Д. Гарвиным и пре дусматривает деление всех процессов организации на три категории: ра бочие процессы, поведенческие процессы и процессы изменений.

При этом рабочие процессы подразделяются на собственно рабочие процессы и административные процессы. Собственно рабочие процес сы – это процессы, которые создают, производят и представляют ту про дукцию и услуги, которые нужны потребителю;

а административные ра бочие процессы – это процессы, которые не производят на выходе того, что хочет потребитель, но которые все-таки нужны для управления биз несом.

Рис. 4. Концептуальная модель процессов системы менеджмента качества в организации Собственно рабочие и административные процессы имеют несколь ко общих характеристик. Обе группы включают последовательность свя занных, взаимозависимых действий, которые вместе трансформируют входные данные в выходные. Обе группы имеют начало и окончание, и их границы могут быть определены с достаточной степенью точности при минимальном перекрытии. И обе имеют потребителей, которые мо гут быть внутренними и внешними по отношению к организации. Основ ные отличия между этими двумя группами лежат в природе их выходных данных. Обычно собственно рабочие процессы создают товары и услуги, которые потребляют внешние потребители, а административные процес сы вырабатывают информацию и планы, которые потребляют внутрен ние потребители. По этой причине обе эти группы часто рассматривают как независимые, не связанные между собой действия, несмотря на то, что они должны быть отлажены друг относительно друга и оказывать друг другу взаимную поддержку, если организация хочет функциониро вать эффективно.

Согласно Д. Гарвину, поведенческие процессы представляют собой последовательность шагов, используемых для осуществления когнитив ных и межличностных аспектов работы. Часто именно эти поведенческие схемы определяют конечный успех или неудачу собственно рабочего процесса. Обобщив подходы к систематизации поведенческих процессов, они также подразделяются на три группы: процессы принятия решений;

коммуникативные процессы и процессы обучения в организациях. Все они включают сбор, передачу и интерпретацию информации, а также формы межличностных взаимоотношений. Все поведенческие процессы обладают рядом характеристик. Они являются генерализацией, основан ной на наблюдениях за повседневной работой, и не существуют незави симо от тех рабочих процессов, в которых они появились. Поэтому их трудно идентифицировать.

Все процессы изменения делятся на две широкие категории: авто номные и индуцированные. Автономные процессы ведут свою собствен ную жизнь;

они идут вследствие внутренней динамики. В отличие от ав тономных процессов, индуцированные процессы происходят не естест венно, а создаются. Поэтому в эту категорию попадает вся плановая дея тельность по процессам изменения.

Таким образом, концепцию Д. Гарвина можно представить в виде графической модели (рис. 5), напоминающей модель менеджмента каче ства, приведенную в стандартах ИСО серии 9000.

Рис. 5. Процессная модель Д. Гарвина Состав процессов формируется на основе их классификации, и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и множества других факторов: в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похо жих организаций.

При формировании состава процессов системы менеджмента каче ства необходимо соблюдать следующие условия:

1) наличие для каждого процесса очевидного преобразования входа в выход путем последовательного выполнения некоторых взаимозави симых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух и деятельность должна носить повто ряющийся циклический характер);

2) возможность отнести один процесс к компетенции одного из высших руководителей организации – владельца процесса;

3) состав процессов должен соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001 и по возможности быть минимизированным.

При описании процессов системы менеджмента качества использу ются два основных инструмента: паспорт или итоговый формуляр (Process Cover Sheet) и блок-схему процесса или маршрутную карту (Flow Chart). Паспорт процесса целесообразно представить в текстово графической форме. На рисунке 6 приведен один из возможных вариан тов такого оформления с определениями каждой характеристики процес са. Предложенная форма паспорта процесса содержит достаточно полное описание характеристик и может использоваться как базовый документ при описании процессов.

Структура процесса и схема его развертывания может быть пред ставлена в виде блок-схемы (алгоритма) процесса, на которой графиче ски изображается последовательность выполнения видов деятельности, в совокупности образующих процесс, или каким-либо другим способом.

Следует отметить, что процесс понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы – своеобразные «мини-процессы», протекающие параллельно и в совокупности образующие процесс. Под процесс – это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы и протекающий незави симо от других циклов в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, состоят из последовательно выполняемых видов деятельности.

Общую схему развертывания процесса можно представить, как это сде лано на рисунке 7.

Рис. 6. Форма паспорта процесса системы менеджмента качества ПРОЦЕСС А Подпроцесс А.1 Подпроцесс А.2 Подпроцесс А. Вид Вид Вид деятельности деятельности деятельности Вид Вид Вид деятельности деятельности деятельности Вид Вид деятельности деятельности Вид деятельности Подпроцесс А. Вид деятельности Вид деятельности Вид деятельности Вид деятельности Вид деятельности Рис. 7. Структура процесса Требования стандарта ИСО 9001 объединены в пять групп: общие требования к системам менеджмента качества, требования, связанные с ответственностью руководства, требования к менеджменту ресурсов, тре бования к менеджменту производственных процессов и требования к из мерениям, анализу и улучшениям.

Общие требования включают в себя требования к разработке, доку ментированию, внедрению, поддержанию в рабочем состоянии системы менеджмента качества и постоянному улучшению ее результативности в соответствии с требованиями стандарта. Согласно ИСО 9001, организация должна: определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение;

установить последовательность и взаимодей ствие этих процессов;

определить критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности как работы, так и управления этими процес сами;

обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и наблюдения за этими процессами;

наблюдать, изме рять и анализировать эти процессы и принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Кроме того, в разделе «Общие требования» установлены тре бования к документированию системы менеджмента качества и ведению записей.

В ИСО 9001:2008 (так же, как и версии 2000 г.) значительно сниже ны требования к документации, и он является гораздо менее предписы вающим, чем редакция этого стандарта от 1994 года. Стандарт предостав ляет организации больше гибкости в выборе способа документирования своей системы менеджмента качества (СМК). Это позволяет каждой от дельной организации разрабатывать минимальное количество документа ции, необходимой для того, чтобы демонстрировать эффективное плани рование, функционирование и управление ее процессами, а также внедре ние и постоянное улучшение результативности ее СМК.

ИСО 9001 непосредственно требует, чтобы организация имела «до кументированные процедуры» для следующих шести видов деятельности:

управление документами, управление записями, внутренний аудит, управ ление несоответствующей продукцией, корректирующие действия и пре дупреждающие действия. Это минимальный состав документов (не считая Руководства по качеству и записей о качестве), которым организации обычно не ограничиваются. Степень документированности системы ме неджмента качества одной организации может отличаться от другой в за висимости от размера организации и вида деятельности;

сложности и взаимодействия процессов;

компетентности персонала.

Стандарт ИСО 9001:2008 устанавливает, что один документ может содержать требования одной или более процедур, а требование о наличии документированной процедуры может быть реализовано более чем одним документом. При этом документация может быть в любой форме и на лю бом носителе.

Основными целями документации организации являются:

а) распространение информации (тип и объем документации будет зависеть от характера продукции и процессов организации, степени фор мализации систем коммуникации и уровня коммуникационных навыков внутри организации, а также от культуры организации);

б) доказательство соответствия – предоставление доказательств, что то, что планировалось, было действительно сделано;

в) распространение знаний, чтобы распространять и сохранять опыт организации.

Второй блок требований стандарта ИСО 9001 – «Ответственность руководства». Под высшим руководством организации, согласно ИСО 9000, подразумевается лицо или группа работников, осуществляющих на правление деятельности и управление организацией на высшем уровне.

Высшее руководство должно обеспечить свидетельства своего обязатель ства по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению ее эффективности посредством доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и регламентирующих требований;

разработки по литики в области качества;

обеспечения разработки целей в области каче ства;

проведения анализа системы менеджмента качества.

Политика в области качества – это общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулиро ванные высшим руководством. Целями в области качества считаются це ли, которых добиваются или к которым стремятся в области качества.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Высшее руководство должно способствовать тому, что бы политика в области качества включала обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать эффективность системы менеджмента качества, создавала основы для постановки и анализа целей в области ка чества. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к по стоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Дости жение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

Одна из задач высшего руководства – проведение регулярного сис тематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Высшее руководство должно анализировать че рез запланированные интервалы систему менеджмента качества организа ции с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и эф фективности. Анализ должен содержать оценку возможностей для улуч шения и необходимости изменений в системе менеджмента качества орга низации, в том числе в политике и целях в области качества.

Организация должна определить и обеспечить систему менеджмента качества необходимыми ресурсами. Требования к менеджменту ресурсов сформулированы в третьем блоке требований к СМК. К обязательным ре сурсам, используемым в системе, отнесены людские ресурсы (персонал), инфраструктура (совокупность зданий, оборудования и служб обеспече ния, необходимых для функционирования организации) и производствен ная среда (совокупность условий, в которых выполняется работа;

условия включают физические, социальные, психологические и экологические факторы).

Четвертый блок включает требования к процессам производства.

Сюда вошли требования к взаимодействию с потребителями, планирова нию процессов производства, проектированию продукции и/или услуг, за купкам, производству и обслуживанию, а также к управлению контроль но-измерительными приборами. Это единственный блок требований, из которого допускаются исключения. Исключением может считаться такое требование, которое не может быть применено ввиду особенностей орга низации или ее продукции и если оно не влияет на способность организа ции или ее ответственность обеспечивать продукцией потребителей.

Последний блок – это требования к измерению, анализу и улучше нию. Под анализом подразумевается деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматри ваемого объекта для достижения установленных целей. Что же касается улучшения, то здесь имеется в виду улучшение в самом широком смыс ле – и улучшение качества (часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству) и постоянное улучшение менеджмента (повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования).

Согласно требованиям ИСО 9001, организация должна планировать и внедрять процессы контроля, измерения, анализа и улучшения, необхо димые, чтобы демонстрировать соответствие продукции, обеспечить соот ветствие системы менеджмента качества и постоянно повышать эффек тивность системы менеджмента качества.

Внедрение стандартов ИСО на системы менеджмента на предпри ятии предполагает создание организационных, ресурсных, методических и социально-психологических условий для обеспечения, улучшения и ме неджмента качества. Внедрение стандартов ИСО на системы менеджмента в общем случае может быть осуществлено в пять этапов.

Первый этап – организационный. Его целью является создание ор ганизационных предпосылок для разработки и внедрения системы ме неджмента.

На этом этапе отрабатываются стратегия и методология всего комплекса работ. Разработка системы менеджмента начинается с форми рования руководящих и рабочих органов, которые будут принимать стра тегические решения и осуществлять координацию работ на всех этапах разработки системы, решать спорные вопросы и готовить общесистемные документы. Оперативное руководство работой по внедрению стандартов ИСО на системы менеджмента осуществляет специальный представитель руководства, имеющий официальный статус и наделенный соответствую щими полномочиями. Кроме того, на первом этапе разрабатывается, ут верждается и доводится до всех заинтересованных лиц политика в соот ветствии с областью применения стандарта (для системы менеджмента качества – это политика в области качества, для системы экологического менеджмента – экологическая политика и т. д.). На основе положений по литики организацией разрабатываются цели в области качества, показы вающие количественные ориентиры предприятия при реализации основ ных положений политики, и в дальнейшем осуществляется планирование в системе менеджмента.

Второй этап – проектирование системы менеджмента. Его цель – создание организационной структуры системы менеджмента. На этом эта пе формируется «скелет» системы менеджмента: определяются и класси фицируются процессы в соответствующей системе менеджмента, распре деляются полномочия и ответственность должностных лиц, формулиру ются характеристики процессов и формируется концептуальная процесс ная модель, согласующаяся с моделью общего менеджмента организации.

Третий этап – документирование системы менеджмента. Цель этого этапа – создание организационно-нормативной базы системы менеджмента.

При этом определяются состав и структура документации, обеспечиваю щей функционирование и совершенствование системы менеджмента. Раз работка и введение в действие документации осуществляется по имеющему официальный статус плану-графику разработки документации системы ме неджмента. В зависимости от объема и сложности документации ее разра ботка может выполняться в несколько стадий в определенной очередности.

Четвертый этап – внедрение системы менеджмента. Целью этого этапа является обеспечение функционирования системы менеджмента в соответствии с установленными требованиями. На этом этапе документы вводятся в действие, опробуется их использование и вносятся изменения и дополнения по результатам применения. Анализ и оценивание степени внедрения разработанных документов и выполнения требований стандар тов ИСО проводят специально подготовленные внутренние аудиторы.

Пятый этап – подготовка системы менеджмента к сертификации.

Его цель – обеспечение готовности организации к проведению сертифи кационного аудита системы менеджмента. Этот этап включает в себя вы бор органа по сертификации системы менеджмента качества, подготовку персонала организации к взаимодействию с внешними аудиторами.

Вопросы и задания для самопроверки:

1. Объясните структуру системы управления качеством (цели, принци пы, методы и средства).

2. Каковы предпосылки появления стандартов на системы менеджмен та качества?

3. Перечислите принципы менеджмента качества.

4. Дайте определение политики и целей в области качества.

5. Приведите основные положения стандарта ИСО 9001:2008.

Тест 1. Является ли применение международных стандартов ИСО 9000 обяза тельным для предприятия:

а) да;

б) нет;

в) да, по требованию потребителя?

2. Сколько принципов составляют концепцию ИСО 9000:

а) четыре;

б) шесть;

в) восемь?

3. Что позволяет установить границы действия СМК:

а) определение состава процессов СМК;

б) распределение и закрепление ответственности за выполнение опре деленных процессов;

в) наличие квалифицированных и профессионально подготовленных руководителей и специалистов?

4. Какие этапы включает создание системы менеджмента качества:

а) организационный;

б) разработки документации;

в) внедрения документации;

г) подготовка к сертификации;

д) все вышеперечисленное?

5. Описание любого процесса должно содержать:

а) входные и выходные характеристики процесса;

б) графическое изображение процесса;

в) описание требований к особенностям процесса.

6. Какие этапы включает создание системы менеджмента качества:

а) организационный;

б) разработки документации;

в) внедрения документации;

г) подготовка к сертификации;

д) все вышеперечисленное?

7. По каким критериям оценивается эффективность функционирования СМК:

а) по способности предупреждать проблемы, возникающие в области качества;

б) по выполнению требований потребителей;

в) по возможности осуществления постоянных улучшений;

г) по всем перечисленным выше;

д) ни по одному из перечисленных?

ЧАСТЬ 5. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Формирование системы менеджмента качества на предприятии в со ответствии с ИСО серии 9000 требует значительных финансовых средств.

Началом изучения экономического обеспечения качества продукции (впоследствии систем качества, а затем и систем менеджмента качества) можно считать конец 20-х годов прошлого века. Общепризнано, что нача лом исследований экономики качества послужили работы У.А. Шухарта.

Выборочный контроль, предложенный Шухартом, изначально даже назы вали «экономическим».

Ключевой работой начала 50-х гг. прошлого века в области эконо мики качества считается монография Д.М. Джурана «Справочник по управлению качеством», в котором была предложена первая законченная концепция, управления затратами, составляющими стоимость качества, предложена классификация и приведен укрупненный состав затрат на обеспечение качества. Основным принципом классификации затрат на качество Дж. Джуран предложил принцип необходимого и излишнего.

В начале 60-х годов исследования Д. Джурана были продолжены А. Фейгенбаумом, предложившим концепцию комплексного управления качеством. Главным положением этой концепции является мысль о том, что управление качеством должно затрагивать все стадии создания про дукции и все уровни управления предприятием при реализации техниче ских, экономических, организационных и социально-психологических ме роприятий. Для того чтобы комплексное управление качеством было эф фективным, его следует проектировать и осуществлять, начиная с самых ранних стадий создания продукции: необходимо планировать качество, четко установить требования к выполнению работ при управлении качест вом, вести строгий учет затрат на обеспечение качества продукции.

К началу 70-х годов изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф. Кросби пришел к выводу, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и доказал, что улучшение качества не требу ет больших затрат, так как при улучшении качества одновременно повы шается производительность и снижаются издержки производства.

Ф. Кросби указывал, что фирмы, которые не пытаются измерить затраты на качество, лишают себя прибыли в виде потерь от брака переделок и ре монта. Его знаменитый афоризм «За качество не платят!» стал девизом за рубежных исследований по вопросам управления затратами на качество.

Понимание важности и необходимости управления затратами на ка чество привело к созданию соответствующих государственных стандар тов. Одним из первых стандартов такого рода стал Британский нацио нальный стандарт BS 6143:1981 «Руководство (Справочник) по определе нию и использованию затрат, относящихся к качеству». Этот стандарт предназначен для использования в производственных отраслях и содер жит описание PAF-модели (модель Prevention–Appraisal–Failure) – преду преждение-оценка-отказ. В начале 90-х гг. этот стандарт был пересмотрен и принят в двух частях: часть 1 «Модель стоимостного процесса»;

часть «Модель предупреждения, оценки и отказов».

Начало исследований финансовых аспектов качества в России, как принято считать, было связано с созданием системы бездефектного изго товления продукции (системы БИП). Разработанная на машиностроитель ных предприятиях Саратовской области в середине 50-х годов, система БИП была направлена на создание условий, обеспечивающих изготовле ние продукции без отклонений от технических условий.

В начале 70-х годов группой ученых под руководством Д.С. Львова были предприняты попытки оптимизации уровня качества продукции на основе оптимизации народно-хозяйственного эффекта и разработаны пер вые методики расчета экономической эффективности повышения качества и экономического ущерба, связанного с качеством изготовления продук ции (брак, рекламации и др.).

Помимо Д.С. Львова, теоретическими исследованиями экономиче ской сущности качества занимались многие известные ученые экономисты. К концу 70-х годов в СССР ленинградской школой ученых экономистов под руководством Е.М. Карлика было положено начало ис следованиям стоимостного аспекта качества. Исследования непосредст венно касались вопросов классификации, оценивания и учета затрат на обеспечение и улучшение качества промышленной продукции, были раз работаны методы выделения этих категорий затрат на качество и их учет в рамках существующей системы планирования и учета затрат на производ стве. Е.М. Карлик впервые указал на необходимость разграничения затрат на повышение качества продукции и на обеспечение требуемого качества.

При изучении финансовых аспектов формирования и функциониро вания системы качества наиболее важным представляется определение классификации затрат на качество и ее дальнейшее использование в про цессе управления, так как только этот этап поддается некоторой унифика ции.

Существует несколько моделей классификации и управления затра тами в системе менеджмента качества. Наиболее известными являются:

PAF-модель, японская модель и модель управления затратами на качество в рамках процессов СМК.

Определение затрат на качество продукции: PAF-модель. Основой метода определения затрат на качество по видам затрат на продукцию является классификация А. Фейгенбаума. Объектом учета и калькулирования в дан ном случае являются виды затрат.

Затраты на качество при использовании данного метода в целом подразделяются на затраты, являющиеся результатом внутренней хо зяйственной деятельности, и на затраты на внешние работы. Состав ляющие затрат, являющихся результатом внутренней хозяйственной деятельности, анализируются на основе моделей калькуляции затрат (см. рисунок 8).

Рис. 8. Классификация затрат на качество А. Фейгенбаума – PAF-модель При этом затраты на профилактику и оценивание считаются произ водительными, тогда как внутренние затраты вследствие дефектов счита ются убытками.

В 1981 году с принятием первой редакции Британского стандарта BS 6143 «Руководство по экономике качества. Модель предупреждения, оценки и отказов» классификации затрат на качество А. Фейгенбаума был придан официальный статус – появилась первая стандартизованная классификация затрат на качество, по которой все затраты подразделя ются на предупредительные затраты, оценочные затраты, издержки, обусловленные внутренними отказами, издержки, обусловленные внеш ними отказами.

Определение затрат на качество продукции: японская модель. В начале 70-х годов японские специалисты предложили в основу классифи кации затрат на качество положить принцип полезности затрат для управ ленческой деятельности, разделив их на две категории: затраты положи тельные и затраты отрицательные (см. рисунок 9).

Рис. 9. Японский подход к классификации затрат на качество В этом случае положительными (полезными) будут считаться все за траты на качество, направленные на предупреждение возникновения де фектов и несоответствий, а все оставшиеся затраты должны быть класси фицированы как отрицательные.

Исключив из рассмотрения конкретные группы затрат, приведенные в данной классификации, следует заметить, что японская модель карди нально отличается от американского подхода А. Фейгенбаума подходом к анализу затрат. Ведь, по словам Ф. Кросби, «всегда дешевле сделать каче ственную продукцию с первого раза, чем переделывать ее».

Согласно японскому подходу, если все процессы разработаны, на строены и функционируют так, как это требуется, то появление некачест венной (или дефектной) продукции исключено. В этом случае контроль продукции становится излишним, а значит, и затраты на него следует по их характеру относить к убыткам (или к недополученной прибыли).

Определение затрат на качество процессов. В двух предыдущих моделях в качестве объекта учета выступает конкретный вид продукции, что и обусловливает возникновение целого ряда трудностей, главная из которых заключается в том, что выделить затраты на качество из общего состава затрат при расчете себестоимости продукции методом калькуля ции очень сложно. Решить эту проблему стало возможно, изменив объект учета, что и произошло в 1990 году при пересмотре стандарта BS 6143.

В процессе пересмотра стандарт был разделен на две части: старый стандарт 1981 года был выделен в Часть 2, и была разработана и принята еще одна самостоятельная часть – Часть 1 «Модель стоимостного процес са». В первой части стандарта излагается метод применения оценки затрат на качество к любому процессу или услуге, признается важность опреде ления качества процесса и «овладения» процессом. Затраты на качество в нем группируются по двум основным категориям – затраты на соответст вие и затраты вследствие несоответствия, что служит упрощению класси фикации и полностью согласуется с японским подходом.

Каждая из рассмотренных классификаций характеризует затраты только по одному основному признаку. Обобщенная же классификация затрат на качество по признакам, которые в достаточной степени характе ризуют затраты на качество, приведена в таблице 4. Как видно из табли цы, выделение затрат на качество продукции не считается целесообраз ным, поскольку современный подход к менеджменту качества не акценти руется на качестве продукции, а рассматривает его опосредованно через изменение организационных условий и характеристик процессов.

Деление затрат по целевому назначению соответствует современно му пониманию деятельности предприятия в области качества согласно международно признанному содержанию терминов – обеспечение, улуч шение, планирование и управление качеством. В этой классификационной группе, исходя из требований к системе менеджмента качества, предъяв ляемых ИСО серии 9000, ведущее значение имеют, безусловно, затраты на обеспечение и затраты на улучшение качества, которые по своей структу ре и составу могут включать отдельные элементы затрат остальных групп.

Все затраты по целевому назначению по своему характеру, отра жающему их экономическое содержание, могут быть отнесены к текущим и единовременным. К единовременным, наряду с капитальными вложе ниями на приобретение оборудования, средств измерения и другого иму щества, связанного с качеством и включаемого в состав материальных ак тивов, следует относить затраты на разработку продукции и технологии ее изготовления (улучшение продукции). Эти затраты по своему экономиче скому характеру являются единовременными, так как не воспроизводятся в каждом производственном цикле изготовления продукции.

Таблица Обобщенная классификация затрат на качество Признак Классификационные группы затрат классификации Затраты на улучшение качества.

Целевое назначение Затраты на обеспечение качества.

Затраты на управление качеством Экономический Затраты текущие.

характер затрат Затраты единовременные Затраты производительные.

Вид затрат Затраты непроизводительные Затраты прямые.

Метод определения Затраты косвенные Затраты, поддающиеся прямому учету.

Возможность учета Затраты, не поддающиеся прямому учету.

Затраты, которые экономически нецелесооб разно учитывать Продолжение табл. Признак Классификационные группы затрат классификации Затраты на качество при разработке продук Стадии жизненного ции.

цикла Затраты на качество при изготовлении про дукции.

Затраты на качество при эксплуатации про дукции Возможность Планируемые.

оценивания Фактические Характер По предприятию.

структурирования По центрам ответственности.

По процессам Оперативный.

Вид учета Аналитический.

Бухгалтерский.

Целевой Следуя экономической сущности, эти затраты должны переносить свою стоимость на готовую продукцию по частям аналогично амортиза ции. Единовременными являются также затраты на приобретение патен тов и оформление товарных знаков, которые включаются в состав немате риальных активов, затраты на проведение маркетинговых исследований и вообще все затраты на улучшение. К текущим относятся все затраты на качество, воспроизводимые при изготовлении продукции (например, за траты на техническое обслуживание и ремонт оборудования, на планиро вание качества и т. д.).

В зависимости от способа учета и расчета затрат они могут под разделяться на прямые и косвенные. Прямые затраты могут быть непо средственно учтены и рассчитаны по конкретному виду продукции или деятельности;

косвенные – из-за невозможности их прямого отнесения определяются по принятому признаку. При организации учета затрат на качество необходимо стремиться к тому, чтобы большинство затрат можно было определить прямым счетом. Это требование относится также к следующей классификационной группе, так как от полноты уче та затрат зависит возможность их правильного планирования, анализа и оценки.

Последующие классификационные группы показывают возмож ность, в зависимости от конкретных условий, различного подхода к фор мированию состава затрат на качество. Кроме того, эти группы затрат мо гут быть использованы при планировании затрат.

При рассмотрении продукции в аспекте ее качества жизненный цикл можно представить всего тремя группами: качество при разработке продукции, качество при изготовлении продукции, качество при экс плуатации или потреблении продукции. И затраты при таком подходе возможно подразделять и учитывать соответствующим способом для ка ждой группы.

По возможности оценки все затраты можно разделить на планируе мые и фактические, то есть намеченные заранее и отражающие действи тельное состояние.

В зависимости от организации производства выпускаемой продук ции, системы учета, существующего внутри фирмы, затраты на качество могут подразделяться по характеру структурирования и по объектам фор мирования учета. Последняя группа относится к организации учета затрат, в котором должны использоваться все указанные виды, из которых наи большее значение имеет оперативный учет, так как на сегодня на боль шинстве предприятий он отсутствует.

Основной целью определения затрат на качество (и стоимости каче ства в целом) является оценка результативности и эффективности систем менеджмента качества – один из наиболее сложных и важных вопросов в управлении качеством.

Выделяют следующие методические подходы к оценке результатив ности и эффективности СМК:

развитие концепции А. Фейгенбаума на основе PAF-модели;

концепция управления стоимостью потери качества;

концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов.

PAF-модель является самой распространенной и широко применяе мой на предприятиях Европы и США. Модель построена на основе логи ческих рассуждений: при отсутствии всякого контроля или при не большом объеме контроля дефектные изделия составляют большой про цент, и потери от несоответствий достаточно велики. Увеличение затрат на контроль приводит к снижению процента дефектов и потерь от брака и несоответствий. При полном отсутствии дефектов потери от брака равны нулю, но при этом затраты на контроль качества асимптотически прибли жаются к бесконечности (рисунок 10). Улучшение качества изготовления достигается путем увеличения числа мероприятий, направленных на пре одоление ситуаций, приводящих к появлению несоответствий, что вызы вает рост превентивных затрат, который первоначально сопровождается медленным снижением затрат на оценку качества в связи с ослаблением контроля.


затраты дефекты 100% Хmin 0% Рис. 10. Модель «Предупреждение-оценка-отказ», где предупредительные затраты;

затраты на контроль;

убытки из-за дефектов и несоответствий;

стоимость качества.

Согласно данной концепции, производство продукции неудовлетво рительного качества объясняется только нерациональным использованием ресурсов: неэкономное расходование материалов, рабочей силы и простои оборудования неизбежно влекут за собой более высокие издержки. Про изводство же продукции надлежащего качества означает рациональное использование ресурсов и, следовательно, сокращение издержек, что и иллюстрирует рисунок 10.

Модель, представленная на рисунке 10, в начале 2000-х гг. была пе ресмотрена на основе результатов исследований, проводимых Американ ским обществом качества. Как было показано выше, ранее считалось, что затраты на предупреждение дефектов и на контроль качества растут неог раниченно по мере приближения качества продукции к уровню, на кото ром дефекты отсутствуют полностью. В настоящее время существует и все увеличивается число доказательств того, что процессы повышения ка чества продукции и предупреждения дефектов уже сами по себе служат источниками повышения экономической эффективности. Новые техноло гии значительно снижают интенсивность возникновения дефектов в мате риалах и изделиях, а применение роботов и других средств автоматизации позволяет сократить число человеческих ошибок в процессе производства.

Точно также внедрение автоматизированных средств проверки и испыта ний значительно сократило число ошибок при контроле и оценке качест ва. Все это создает предпосылки для достижения идеального качества продукции при конечной величине затрат на его достижение (рис. 11).

Концепция управления стоимостью потери качества тоже не яв ляется принципиально новой. Термин «стоимость потери качества» (cost of non-quality) был введен в обиход еще в 50-е годы. Цель управления стоимостью потери качества состоит в снижении общей суммы затрат по средством правильного учета и управления традиционными затратами по предотвращению неисправностей, поддающимися контролю. При этом делении учитываются как прямые издержки, которые можно однозначно отнести на счет определенной ошибки и, как правило, увязать с опреде ленным местом ее возникновения, так и издержки, выявляемые в резуль тате анализа ошибок и в ходе их устранения.

Управление данным видом издержек на основе принципов, разрабо танных в рамках представленной концепции, в некотором роде является иллюстрацией результатов внедрения в организации системы реинжини ринга процессов. Перспективность этого направления обусловливается еще и достаточной простотой в применении и возможностью использова ния стандартных методик управленческого учета внутрифирменных за трат, а значит, и возможностью получения заметных практических резуль татов, показывающих прямое влияние совершенствования деятельности (процессов) организации и экономических результатов бизнеса.

затраты на единицу продукции количество 100 0 дефектов, % Рис. 11. Современная модель оптимизации затрат, составляющих стоимость качества, где – стоимость качества;

– издержки от дефектов;

– суммарные затраты на оценку качества и предупреж дение дефектов.

Концепция управления затратами в рамках бизнес-процессов появилась одной из последних и в настоящее время находится в развитии.

При этом в ее основу была положена идея Д. Джурана о делении затрат на необходимые и излишние (в современном варианте – «деньги затрачен ные» и «деньги потерянные»). Данная модель исходит из того, что произ водственный менеджмент – это менеджмент системы процессов, прино сящих прибыль организации. При этом влияние мероприятий, связанных с качеством, на увеличение выручки и снижение издержек можно просле дить с помощью цепочки успеха предприятия в области менеджмента ка чества, которая показывает, что совершенствование менеджмента качест ва опосредованно приводит к увеличению прибыли организации двумя путями: за счет повышения удовлетворенности и лояльности потребите лей и за счет предупреждения появления несоответствий (как продукции, так и процессов организации.

Определенный интерес для изучения в рамках экономики качества в настоящее время представляет адаптация концепции карт сбалансирован ных показателей (Balanced Scorecard7) к требованиям стандартов ИСО се рии 9000.

Использование сбалансированной системы показателей дает воз можность оценить результативность и эффективность СМК для разных заинтересованных сторон с позиций ее влияния на финансовые показатели деятельности предприятия, удовлетворенность и лояльность потребите лей, результативность и эффективность внутренних процессов, а также удовлетворенность персонала предприятия.

Система показателей оценки результативности и эффективности, по строенная на основе BSC, дает, прежде всего, возможность совместить оценку эффективности СМК в целом с расчетом результативности и эф фективности бизнес-процессов, которые направлены на получение при были. Констатируя данное положение, следует отметить, что эффект СМК является по своей природе синергическим, т. е. эффектом усиления взаимодействия и координации между элементами этой системы. Объек тивной основой возникновения синергического эффекта СМК является реальное взаимодействие и интеграция составляющих ее процессов. От сюда соответственно вытекают два методических вывода: во-первых, эф фект СМК всегда больше, чем алгебраическая сумма эффектов входящих в нее бизнес-процессов, и, во-вторых, эффективность СМК непосредст венно связана с определением прироста величины общего эффекта систе Первоначально система сбалансированных показателей рассматривалась в первую очередь как средство коммуникации и лишь во вторую очередь – как инструмент компенсации. Система сбалансированных показателей выражает миссию организации в виде набора показателей эффективности, который задает формат для стратегической системы оценки и управления.

мы по сравнению с суммарным эффектом функционирования отдельных ее бизнес-процессов. Последнее может быть оценено на основе показате лей удовлетворенности потребителей и персонала предприятия.

Построение Сбалансированной системы показателей базируется на ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться топ менеджментом.

2. Превращение стратегии в непрерывный процесс.

3. Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через еже дневные функциональные обязанности.

4. Реорганизация организации для реализации стратегии.

5. Доведение стратегии до каждого члена команды.

Сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рам ках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты являют ся основными критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают уве личение рентабельности продукции, рентабельности собственного капи тала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели яв ляются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутрен них процессов и роста организации.

В рамках проекции клиенты руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными пока зателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, при быльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие цен ностное предложение со стороны компании (value proposition), которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию, с целью укреп ления конкурентных преимуществ. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. В настоящее время в организациях процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного ре зультата и его ценности для клиентов или акционеров. Процессы осуще ствляются без увязки с корпоративной стратегией организации. Показате ли данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих ос новной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Эффективность бизнес-процессов определя ет ценность предложения компании, от которого зависит количество при влеченных клиентов и конечный финансовый результат.

Четвертая проекция Сбалансированной системы показателей – обу чение и рост. Она определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долго срочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговремен ный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью техно логий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации яв ляются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ре сурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес дол жен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудни ков, информационные технологии, системы и процедуры.


Вопросы и задания для самопроверки:

1. Что является ресурсами в системах менеджмента качества?

2. Каковы модели классификации затрат на качество?

3. Назовите особенности процессного моделирования систем менедж мента качества.

4. Каковы достоинства и недостатки применения PAF-модели?

5. В чем заключается модель BSC?

Тест 1. Какое из определений характеризует затраты на качество:

а) затраты денежных средств на получение определенных благ;

б) сумма продажной цены и стоимости потребления;

в) выраженные в денежной форме затраты на планируемые и система тически осуществляемые виды деятельности по обеспечению и улуч шению качества?

2. Какие затраты составляют стоимость качества:

а) затраты на обеспечение качества;

б) затраты на соответствие;

в) затраты потребителя на поддержание качества в период эксплуата ции;

г) все перечисленные выше;

д) ни одни из перечисленных выше?

3. Какая из современных тенденций экономики качества представлена в стандарте BS 6143 Part 2:

а) PAF-модель;

б) управление затратами на процесс;

в) управление стоимостью потери качества?

ЧАСТЬ 6. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Метод (от греч. methodos – способ исследования) означает прием, способ или образ действий. Методы, применяемые в области качества, от личаются исключительным многообразием: в силу специфики качества как объекта управления здесь могут использоваться как статистические и экономико-математические методы, так и аналитические и социологиче ские, а также графические, эвристические и поисковые методы. Кроме этого, существуют так называемые семь простых инструментов контроля качества, семь новых инструментов управления качества, методы Тагути, методы качества, используемые на разных стадиях жизненного цикла продукта, и многие, многие другие.

К основным и наиболее распространенным методам менеджмента качества относятся метод FMEA, методика QFD, концепция «Шесть сигм»

и философия TQM. Рассмотрим каждый из этих методов.

Метод FMEA. Метод анализа видов и последствий отказов (дефек тов) – это систематизированная совокупность мероприятий, целью кото рых является обнаружение и оценивание потенциальных отказов продук ции или процесса, определение действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность возникновения потенциальных отказов, и доку ментирование этих мероприятий.

Анализ видов и последствий отказов был разработан в 60-х годах американским Национальным управлением по аэронавтике и исследова ниям космического пространства (NASA) и был ориентирован на исполь зование в авиационной, космической и атомной промышленности. В на стоящее время метод получил широкое распространение как в промыш ленности (автомобилестроении, электронике, электротехнике), так и в сфере услуг.

Основное назначение FMEA заключается в выявлении при разра ботке или производстве продукции (предоставлении услуг) возможно сти появления дефектов и выработке необходимых мер по их предупре ждению.

В сфере промышленного производства различают два основных объ екта проведения FMEA:

анализ конструкции (продукта);

анализ процесса (бизнес-процесса, процесса производства, процесса эксплуатации и т. п.).

Метод FMEA помогает производителям предотвратить появление дефектов, повысить безопасность продукции и удовлетворенность потре бителей. Чаще всего этот метод применяется на этапах разработки про дукции или процессов ее изготовления, вместе с тем его применение мо жет оказаться полезным и для уже изготовленной продукции и функцио нирующего процесса.

Метод FMEA рассматривает все возможные варианты отказов, возникающих при эксплуатации продукции или функционировании процесса. С помощью использования метода FMEA применительно к конструкции можно выявить проблемы, которые будут приводить к возникновению опасности, неисправности изделия или сокращению его срока службы. Кроме того, применение данного метода для процесса позволяет обнаружить проблемы, связанные с производством продук ции. FMEA всегда следует применять при изменении конструкции и/или технологии с целью оценить их последствия. При этом систематически выявляются все вероятные отклонения;

оцениваются их последствия для потребителя;

определяются возможные причины отклонений;

ана лизируются меры их устранения;

оценивается вероятность появления каждого отказа.

Применение метода FMEA осуществляется в 10 этапов.

1. Анализ процесса. Сформируйте аналитическую группу специали стов с разным опытом и уровнем ответственности и предоставьте каждому члену группы возможность познакомиться с процессом или продукцией.

2. Мозговой штурм. Рассмотрите все компоненты изделия или части процесса и определите потенциально возможные отказы и сбои в ра боте.

3. Составьте список возможных последствий по каждому отказу. Отказ может привести к разным последствиям – следует рассмотреть каж дое последствие отдельно.

4. Каждому последствию присвойте рейтинг, соответствующий его серьезности (см.таблицу 5).

5. Для каждого последствия оцените рейтинг вероятности его возник новения (см. таблицу 6).

6. Каждому отказу присвойте рейтинг вероятности его обнаружения (см. таблицу 7).

7. Для каждого последствия вычислить показатель риска. Для этого пе ремножаются рейтинги серьезности возникновения, вероятности возникновения и возможности обнаружения.

8. Выберите отказы, над которыми следует работать в первую очередь (это те отказы, показатель риска которых наиболее высок).

9. Примите меры для устранения или сокращения выбранных отказов.

10. Рассчитайте новый показатель риска, чтобы решить, достаточно ли осуществленных мер для устранения причин отказов.

Таблица Рейтинг влияния отказов Рейтинг Влияние Пример критерия 10 Катастрофиче- Отказ, вызывающий внезапную потерю ское влияние безопасности 9 Очень серьез- Отказ, вызывающий постепенную потерю ное влияние безопасности 8 Предельно до- Безопасность не нарушена, но процесс или пустимое влия- продукция не может выполнить своих функ ние ций 7 Большое влия- Безопасность не нарушена, но процесс или ние продукция частично не выполняет свои функции 6 Значительное Процесс или продукция безопасны и работо влияние способны, но некоторые незначительные функции утрачены 5 Ощутимое Процесс или продукция безопасны и работо влияние способны, но некоторые незначительные функции не реализуются в полной мере 4 Незначитель- Процесс или продукция безопасны и работо ное влияние способны, но выполнение функций связано с некоторым дискомфортом (например, скрип и дребезжание) 3 Слабое влияние Процесс или продукция безопасны и работо способны, но выполнение некоторых функ ций связано с дискомфортом 2 Очень слабое Процесс или продукция безопасны и работо влияние способны, но выполнение одной-двух функ ций связано с дискомфортом 1 Влияния нет Влияния практически нет Таблица Рейтинг вероятности возникновения Частота Интервал Рейтинг Возможные критерии возникновения отклонений 10 Почти всегда 1 случай из 2 Отказ возникает практически всегда 9 Очень высокая 1 случай из 20 Возможно очень большое число отказов 8 Высокая 1 случай из 200 Возможно большое число от казов 7 Достаточно 1 случай из 2000 Возможно достаточно боль высокая шое число отказов 6 Средняя веро- 1 случай из Возможно среднее число от ятность 20000 казов 5 Низкая веро- 1 случай на Возможны случайные отказы ятность 4 Редко 1 случай на Возможно несколько отказов 2 миллиона 3 Очень редко 1 случай на Возможны единичные отказы 20 миллионов 2 Единичные 1 случай на Отказы возможны, но крайне случаи 200 миллионов редко 1 Почти никогда 1 случай на Отказы невероятны не возникает миллиард Таблица Рейтинг вероятности обнаружения Рейтинг Характеристика вероятности 10 Практически не обнаруживается (вероятность 0,01) 9 Очень редко обнаруживается (вероятность 0,1-0,2) 8 Редко обнаруживается (вероятность 0,2-0,3) 7 Очень малая вероятность обнаружения (вероятность 0,3-0,4) 6 Малая вероятность обнаружения (вероятность 0,4-0,5) 5 Умеренная вероятность обнаружения (вероятность 0,5-0,6) 4 Средняя вероятность обнаружения (вероятность 0,6-0,7) 3 Высокая вероятность обнаружения (вероятность 0,7-0,8) 2 Очень высокая вероятность обнаружения (вероятность 0,8-0,9) 1 Практически всегда обнаруживается (вероятность 0,9-1) Комплексный коэффициент риска дефекта рассчитывается по фор муле:

ПЧР = S O P, (34) где ПЧР – приоритетное число риска, являющееся комплексной количест венной оценкой риска дефекта;

S – коэффициент, учитывающий тяжесть для потребителя от наступ ления дефекта;

О – коэффициент, учитывающий вероятность появления дефекта;

Р – коэффициент, учитывающий вероятность обнаружения дефекта.

Значение ПЧР дефекта колеблется в пределах от 1 до 1000. Прием лемым (малым риском) считается значение ПЧР40, средним – от 40 до 100, дефекты с ПЧР100 считаются опасными (критическими).

К основным направлениям проведения корректирующих мероприя тий относятся следующие:

устранение источников дефекта (снижение О);

установление препятствий к возникновению дефекта (снижение О);

минимизация влияния дефектов, проявляющихся у потребителя (сокращение S);

повышение эффективности выявления дефектов (уменьшение Р).

Метод QFD. Многие организации в разных странах нашли меха низм включения высказанных и невысказанных, существующих и потен циальных потребностей заказчика в процесс совершенствования продук ции. Это развертывание функции качества (QFD).

Развертывание функции качества – это системный подход к опреде лению потребностей или требований потребителей, который помогает предприятиям быстро понять и интегрировать эти потребности в конкрет ные планы производства продукции или услуг для удовлетворения этих требований. Хотя QFD является инструментом решения задач, этот метод очень полезен при определении наиболее важных проблем и связанных с ними приоритетов, особенно при установлении, что должно быть решено и усовершенствовано. QFD обеспечивает создание конкурентного пре имущества на рынке продуктов и услуг.

Метод позволяет разместить большой объем информации в сжатом виде, удобном для проведения эффективного и четкого анализа, и обеспе чивает точное доведение мнения потребителя до проекта, разработки, производства и перевода его в технические параметры, чтобы гарантиро вать продукту соответствие потребностям заказчика.

Название «развертывание функций качества» предложил Л. Фан в 1978 г., а сама идея развертывания функций качества появилась в Япо нии в конце 1960-х годов, когда японская промышленность от подража ния и копирования перешла к концепции разработки новой продукции на основе TQM. Началом зарождения QFD послужили попытки решить следующие проблемы: 1) люди стали признавать важность качества проекта, но как обеспечить такое качество, нельзя было узнать ни из ка кой доступной литературы;

2) компании уже использовали карты про цесса контроля качества, но эти карты составлялись на производствен ных участках после того, как значительное число новых изделий сходи ло с линии.

В 1966 г. К. Осуми представил на рассмотрение таблицу элементов гарантии процесса. Эта таблица позволила уяснить связи замененных ха рактеристик качества, которые были преобразованы из фактических ха рактеристик, с факторами процесса, необходимыми для их контроля и из мерения. К этой таблице элементов гарантии процесса Акао добавил фрагмент, названный «точки зрения проекта», и получил новую таблицу для разработки нового изделия. Это матрица (таблица) с рядами жела тельных результатов удовлетворения потребности заказчика и с колонка ми контроля и оценки причинных факторов, которая систематизировала фактическое качество в виде функций, затем показала зависимость между этими функциями и характеристиками качества.

Структурирование функции качества используется для систематиче ского и структурированного преобразования желаний потребителя в наи более важные характеристики продуктов и процессов на раннем этапе разработки. С точки зрения данного подхода желания потребителей оце ниваются в виде матрицы, в которой описаны технические характеристи ки продукта и цели проекта.

Развертывание функции качества осуществляется с помощью мат ричных диаграмм, по форме напоминающих дом (см. рисунок 12). Поэто му и всю методологию часто называют построением «дома качества». Ос нову методологии развертывания функции качества составляют восемь базовых этапов.

Этап 1. Выявление пожеланий потребителей. Пожелания потребите лей выясняются и заносятся в колонку 1а, степень важности отмечается по каждому пожеланию в колонке 1б (5 = очень важно, 1 = не важно).

Этап 2. Определение ценности продукта. Продукт сравнивается с продуктами конкурентов по пятибалльной шкале и фиксируется в колон ке 2.

Этап 3. Цели проекта. На этом этапе определяется, какие характери стики мы хотим улучшить в соответствии с пожеланиями потребителей, что отмечается в колонке 2 также по пятибалльной шкале. При этом для характеристик, которые улучшать не нужно, начальная оценка и оценка улучшенная будут совпадать. При определении требуемой степени совер шенства целевое значение показателя делится на текущую балльную оценку;

при определении весового коэффициента требуемая степень со вершенства умножается на показатель важности.

Этап 4. Технические характеристики/спецификация продукта. При нимается решение методом мозгового штурма о том, как улучшить вы бранные характеристики, и заполняется поле 4.

Этап 5. Матрица взаимодействия. Исследуется влияние технических характеристик на удовлетворенность потребностей и заполняется поле 5.

При этом числовое значение ячейки = степень взаимодействия, умножен ная на весовой коэффициент.

Этап 6. Взаимодействие между техническими характеристиками продукта. Заполняется «крыша» поля 5.

Этап 7. Технический анализ. Заполняется поле 6.

Этап 8. Целевое значение показателей. Целевые значения описывают улучшение тех технических характеристик, которых добивается менедж мент (поле 8).

Рис. 12. Пример структурирования функции качества Метод «Шесть ». Греческая буква «сигма» используется в стати стике для обозначения возможного отклонения от нормы. Метод «шесть » позволяет путем точного анализа определять и контролировать качест во продукта или процесса.

До сих пор нет общепринятого определения содержания методоло гии «шесть ». Первоначально методология «шесть » служила средством измерения уровня дефектности производственных процессов и их объек тивной сравнительной оценки. Со временем ее содержание расширилось и стало охватывать все, что имеет отношение к совершенствованию работы предприятий, начиная с производственных процессов и заканчивая более масштабными инициативами, включая управление проектами и измене ниями, совершенствование систем морального и материального стимули рования работников, проблемы лидерства, изучение мнения потребителей, исследование дефектов, решение проблем обустройства предприятий и т. д.

Суть «шесть »: совокупность основанных на финансовых и иных данных методов, нацеленных на достижение эффективности, близкой к идеальной, компанией при результатах, соответствующих или превосхо дящих ожидания потребителей.

«Шесть » – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в процес сах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказыва ются критически важными для потребителя. При этом в методологии «шесть » акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения ва риабельности процессов. В методологии «шесть » для определения не скольких параметров, в наибольшей степени значимых для улучшения качества и повышения результатов, отражаемых в итоговой строке рас чета прибылей и убытков в годовом отчете, применяется ряд статистиче ских параметров.

Всего выделяется пять этапов деятельности при реализации «шесть »:

1) обозначить проекты, цели и характеристики продукции, получаемой потребителем;

2) измерить текущие показатели процесса производства;

3) проанализировать и определить причины, вызывающие возникнове ние дефектов;

4) осуществить усовершенствование отдельных операций с целью из бавления от дефектов;

5) провести контроль показателей процесса.

Хотя некоторые понятия и инструменты «шесть » аналогичны ис пользуемым в постоянном совершенствовании качества, «шесть » делает ударение на следующих моментах: усиленная ориентация на качество с точки зрения потребителя (число сигм напрямую связано с этим поняти ем);

более серьезные статистические методы;

установление приоритетов улучшения, выделение ресурсов для поддержки основных стратегических инициатив организации.

Семь простых статистических методов качества. К семи про стым статическим методам относятся: контрольный листок;

причинно следственная диаграмма;

гистограмма;

диаграмма разброса;

контрольная карта;

диаграмма Парето;

график протекания процесса.

Контрольный листок это инструмент для сбора и упорядочения данных для облегчения дальнейшего использования собранной инфор мации. Он занимает особое место среди инструментов контроля качест ва, так как при решении любых задач всегда начинают со сбора исход ных данных, на основе которых возможно применение других ме тодов.

Контрольный листок или карта, на которой для наглядности отобра жения состояния анализируемого процесса отмечают значения регули руемой характеристики во времени, применяется для получения картины изменений хода процесса.

Процедура построения контрольного листка:

1) установление конкретной цели сбора данных;

2) идентификация данных, необходимых для достижения этой цели;

3) определение, каким образом будут анализироваться полученные данные (с помощью каких статистических средств);

4) составление формы для регистрации данных.

В общем случае в контрольном листке могут указываться: объект изучения, таблица регистрации данных о контролируемой характеристике объекта, место контроля, должность и фамилия работника, зарегистриро вавшего данные, дата, продолжительность наблюдения и наименование измерительного прибора. Основным критерием при разработке формы контрольного листка является простота заполнения данных и их после дующего анализа.

График протекания процесса или контрольная карта. График проте кания процесса преобразует данные в информацию путем графического представления изменений в зависимости от времени. Он помогает понять, что происходит с процессом, обнаружить тенденции и сдвиги среднего значения процесса.

График протекания процесса или контрольная карта – это средство сбора данных и начала анализа процесса, он позволяет изучить вариации процесса и проверить, находится ли процесс под контролем или нет.

Впервые контрольные карты были применены в 1924 г. с намерением ис ключить необычную вариацию, отделяя вариации, которые обусловлены определенными причинами, от тех, что обусловлены случайными причи нами. Если в контрольном листке просто обозначается значение контро лируемого параметра, то в контрольной карте указывается оптимальное значение контролируемого параметра. По сути, контрольная карта состоит из центральной линии и значений характеристики, нанесенных на карту для представления состояния процесса. Если все значения оказываются внутри контрольной карты, то процесс рассматривается как протекающий в заданных контролируемых параметрах. Если они попадают за пределы допуска, то процесс считается неконтролируемым и подлежит корректи рованию.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.