авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и ...»

-- [ Страница 2 ] --

Ответственность вуза предусматривается и за жизнь и здоро вье его студентов и работников во время образовательного про цесса, соблюдение прав и свобод участников образовательных правоотношений. Контроль соответствия деятельности вуза це лям, предусмотренным его уставом, осуществляют в пределах своей компетенции учредители вуза и уполномоченный феде ральный орган исполнительной власти, выдавший ему лицензию на ведение образовательной деятельности. Вуз как социальный государственный институт и субъект рыночных отношений имеет определенный круг сторон, которые влияют на уровень социаль ной ответственности вуза. В общем виде схема взаимоотношений социальной ответственности между высшим учебным заведением и другими сторонами может быть представлена следующим обра зом (рис. 1.1):

Социальное государство Социально ответственный ВУЗ Личность бизнес Общество Рис. 1. Вуз в системе отношений социальной ответственности Социальная ответственность высших учебных заведений но сит двоякий характер. С одной стороны, вуз как один из социаль ных институтов государства выполняет социальные функции, определенные ему государством, и его социальная ответствен ность в полной мере зависит от установленных государством со циальных стандартов и нормативов, уровня развития государст венной системы. Как проводник государственной политики в сфере образования, вуз отвечает за эффективную реализацию этой политики. Как уже упоминалось выше, основными крите риями эффективности этой политики являются следующие: каче ство обучения;

эффективность научных исследований;

предос тавление социальных гарантий в виде доступности образования, свободы выбора формы и места обучения, стипендиального обес печения, условий обучения и проживания;

формирование соци ально активной личности обучающегося, обеспечение условий для его всестороннего и гармоничного развития.

С этой точки зрения социальная ответственность вуза выра жается в его вкладе в развитие общества и предполагает «добро вольное разделение с государством ответственности за социаль но-экономическое развитие региона присутствия, за решение наиболее острых и неотложных социальных проблем, за удовле творение жизненно важных социальных потребностей населе ния [31. С. 174].

Специфика отношений вуза с государством состоит и в том, что социальная ответственность обеих сторон носит двусторон ний характер: государство несет ответственность перед вузом за предоставление ему автономии и соблюдение принципов акаде мической свободы, а также за правовое, материально-ресурсное и другое обеспечение выполнения учебным заведением образова тельной, научной и воспитательной функций. Примерами соци альной ответственности государства по отношению к универси тетам может служить достаточное их финансирование, нацио нальный проект в области образования, целевые программы под держки образования и т.д. Вуз, в свою очередь, несет перед госу дарством ответственность за результаты своей деятельности как социального института, выполняющего определенный государст венный заказ.

С другой стороны, как полноправный участник рыночных отношений и самостоятельный хозяйствующий субъект рынка, вуз возлагает на себя самостоятельную добровольную ответст венность перед сотрудниками, клиентами, партнерами, общест венностью.

Вуз как компания имеет определенный круг заинтересован ных сторон, которые и представлены на рис. 1.1. Соответственно отношения вуза с каждой из таких сторон будут характеризовать ся двунаправленностью. Университет отвечает перед бизнес средой за подготовку востребованных и конкурентоспособных выпускников, которых бизнес характеризует как профессиональ ные и инициативные кадры, людей амбициозных, честолюбивых и устремленных к карьерному росту, с активной жизненной по зицией, с высоким уровнем персональной ответственности, «ко гда человек ощущает себя членом команды, … рассматривает свои навыки и свое здоровье как уникальный капитал» [32. С. 12].

Обратим внимание, что именно высшее учебное заведение призвано сформировать в выпускниках компетенции, необходи мые для их успешного функционирования в социальном государ стве и в социально ответственном бизнесе. Социальная компе тентность, сформированная у студентов, включает систему зна ний о социальной действительности и о себе, систему навыков эффективного взаимодействия с социальным окружением, а так же предполагает умение выбрать правильные социальные ориен тиры, способность использовать ресурсы социального окружения и личностные ресурсы для достижения позитивных результатов.

Социальная ответственность – важнейшее условие и предпосылка для позитивного развития, самореализации и самовыражения личности. Таким образом, вузы не только воспроизводят соци альные взаимоотношения, но и являются источником их развития и необходимой трансформации.

В свою очередь бизнес несет социальную ответственность за развитие образовательной сферы как неотьемлемого элемента раз вития местного сообщества. Примером социальной ответственности бизнеса по отношению к образованию может служить стипендиаль ная поддержка студентов и преподавателей Фондом Потанина.

Согласно данным Ассоциации менеджеров, бизнес готов участвовать в разработке профессиональных стандартов, крите риев оценки деятельности вузов и выпускников, быть соучреди телями и участвовать в управлении вузами, в разработке регио нальных программ развития системы профессионально-техничес кой подготовки, выделять финансовые ресурсы для развития сис темы образования. Понимая свою роль в социальном развитии, бизнес считает необходимым «участвовать совместно с высшей школой в разработке стандартов подготовки социально ориенти рованных менеджеров. Эти стандарты должны учитывать совре менные теории развития управления ответственностью (социаль ное проектирование, межсекторное партнерство в системе «госу дарство-бизнес-общество», управление социальным инвестиро ванием, привлечением различных ресурсов и др.)» [32. С. 12].

Еще одна сторона, являющаяся субъектом и объектом соци альной ответственности вуза, – персонал (профессорско-препо давательский состав и сотрудники) университета и обучающиеся.

На ППС и студентов, так же, как и на вуз в целом, распространяется принцип академической свободы, неразрывно связанный с ответст венностью. Академическая свобода дает преподавателям возмож ность излагать учебный предмет по своему усмотрению, выбирать темы для научных исследований и проводить их своими методами.

Одновременно ППС несет ответственность за соответствие учебных программ требованиям государственных образовательных стандар тов, высокое качество учебной и научной работы, соблюдение уста новленных этических и нравственных стандартов. Ответственность ППС и сотрудников перед университетом и перед другими заинтере сованными сторонами закрепляется в таких корпоративных доку ментах, как Устав, Положение, Кодекс поведения и др. Академиче ская свобода студентов заключается в предоставлении права полу чать знания согласно своим склонностям и потребностям. Однако и они несут ответственность за соблюдение академических и неакаде мических правил, что также, как правило, фиксируется в определен ных корпоративных документах.

В содержании социальной ответственности вуза, так же, как и любой другой организации, следует выделять предложенную Ассо циацией менеджеров триаду «государство-работодатель работник» [32. С. 10]. Применительно к высшим учебным заведени ям получим триаду «государство-университет-сотрудники и студен ты», которая должна проявлять себя в условиях труда, в здоровье и безопасности на рабочем месте, социальной защите и социальном диалоге, академических свободах вуза, развитии человека, экологи ческой ответственности и охране окружающей среды.

Таким образом, вуз является участником социальных взаи моотношений:

– с государством – как социальный институт государствен ной системы, являющийся проводником социальной политики государства в обществе;

– с региональным сообществом: с бизнесом и властью – с одной стороны, как поставщик «кадров» соответствующего качества на рынок труда и научного продукта, с другой – как объект социальной ответственности бизнеса, участвующего в подготовке кадров, под держке талантливой молодежи, благотворительности и т.д.;

– с сотрудниками и студентами: как государственная струк тура в рамках государственных гарантий и как субъект рыночных отношений в создании системы, свидетельствующей о социаль ной ответственности вуза как организации. Более подробно ука занные взаимоотношения будут рассмотрены в последующих главах монографии.

В качестве примера покажем, как идея социальной ответст венности вуза реализуется в системе высшего образования Финлян дии. В 2001 г. Конфедерация финских промышленников и предпри нимателей разработала модель корпоративной ответственности, включающую три компонента: экономическую ответственность (максимизация усилий, направленных на достижение экономиче ского благополучия общества), экологическую ответственность (со блюдение всех экологических требований, необходимых для обес печения благоприятной среды) и трудовую ответственность (созда ние новых рабочих мест, развитие человеческого потенциала и т.д.).

Именно эта модель была взята за основу для определения социаль ной ответственности высшего образования [33]. По итогам обследо ваний университетов и их участия в развитии регионов Финский Совет по высшему образованию представил в Министерство обра зования отчет с рекомендациями относительно взаимодействия уни верситетов в планировании стратегии регионального развития, диа лога с общественными организациями. Кроме того, университетам было предложено разработать собственную этику «корпоративной социальной ответственности», подобно тому, как это делают инсти туты бизнеса. При этом сторонники применения модели корпора тивной социальной ответственности к университетам ратуют за рас ширительную трактовку понятия «социальной миссии» университе та, что предполагает и увеличение числа задач, решаемых вузом. На пример, большее внимание университеты стали уделять трудоуст ройству своих выпускников. Кроме того, представители местного сообщества, бизнеса, этнических общин и местных органов власти входят в состав университетского управления. Таким образом, соци альная ответственность вузов возведена в ранг национальной поли тики Финляндии, что задает благоприятный контекст функциониро вания системы образования (высокий статус преподавателя, под держка общественности, система попечительских советов и т.д.).

Региональные университеты во всем мире все чаще заявляют о том, что стремятся защищать интересы собственной террито рии, быть рачительными хозяевами интересов региона, активны ми партнерами местной власти, бизнеса и общества. Если обра титься к информационным ресурсам многих ведущих зарубеж ных университетов, то нетрудно заметить, что практически все из них обязательно выделяют на своих Интернет-сайтах деятель ность, направленную на служение обществу. О каких видах дея тельности, как правило, идет речь? Во-первых, университеты де монстрируют то, насколько они способствуют экономическому развитию региона, прежде всего, с помощью трансфера знаний и инновационных технологий в реальный сектор экономики. Бла годаря этому многие университеты, например, в США, фактиче ски стали научно-образовательными центрами, выступающими мощнейшим фактором развития регионов. Во-вторых, универси теты, обладающие соответствующим потенциалом, вносят актив ный вклад в формирование стратегий развития города и региона, в котором они находятся. Региональные организации разных уровней получают добровольческие и платные услуги студентов, которые под руководством профессоров проводят всевозможные исследования, выявляя проблемы и определяя ресурсные воз можности для их решения, тем самым повышая через партнер ские отношения социальный капитал. В-третьих, вузы прямо и косвенно участвуют в решении социальных проблем, таких как занятость и миграция в регионе, состояние правосознания, социаль ная стабильность и т.д., а в случаях неблагоприятных социально экономических ситуаций высшие учебные заведения могут выпол нять функцию социального демпфера. Наконец, университеты счи тают своим долгом подчеркнуть, что они оказывают позитивное влияние на качество социальной и культурной среды. Именно уни верситетская инфраструктура, включающая в себя библиотеки, спортивные сооружения, способствует укреплению более высоких стандартов в сфере профессиональной деятельности, досуга и т.д.

Интеллектуальная активность вуза стимулирует развитие широких образовательных, культурных, международных связей всего регио на, формируя тем самым его соответствующий имидж.

Разрабатывая стратегию вуза с точки зрения заинтересован ных сторон, мы пришли к выводу, что КСО вуза имеет свои осо бенности, которые проявляются в том числе и в специфике дея тельности государственного вуза.

Социальная ответственность находит свое проявление во всех трех названных нами функциях современного вуза – образо вательной, научных исследованиях и региональном взаимодейст вии. При этом вуз играет особую роль в системе социальных от ношений, так как вносит значительный вклад в формирование социально ответственной личности и в результате формирует культуру социально-ответственного общества.

Мы определяем социально ответственный университет как социальный институт, который вносит особый вклад в развитие социального государства и социально ответственного бизнеса посредством выполнения образовательной и научной функций, способствует формированию у студентов понимания социальной ответственности как базовой личностной ценности в обществе, где социальная ответственность является частью культуры.

В контексте данного определения мы выделяем особую роль университета в формировании социального государства и соци ально ответственного бизнеса, которая выражается в следующем.

Являясь социальным институтом и осуществляя трансляцию по литики государства на общество, социально ответственный уни верситет добровольно берет на себя обязательство по формиро ванию востребованных обществом и бизнесом социальных и профессиональных компетенций своих выпускников, а также (что чрезвычайно важно) применяет принципы Глобального До говора и Социальной хартии российского бизнеса в отношении внутренних и внешних заинтересованных сторон.

1.3. Полезность обществу в стратегии развития ВГУЭС Глобальные изменения внешней среды, описанные нами в раз деле 1.1., привели к тому, что ВГУЭС, как и большинство россий ских вузов, оказался перед необходимостью постановки принципи ально новых задач, связанных с собственным дальнейшим развити ем. В наиболее общем виде эти задачи мы сформулировали как дос тижение высокой конкурентоспособности вуза на рынке образова тельных услуг и высокой конкурентоспособности его выпускников на рынке труда. Поставленные задачи мы определяем как ключевые компетенции университета, которые нам необходимо сформировать для достижения такого перспективного состояния, которое бы отве чало интересам общества в целом и корпоративным интересам в частности. Идея построения университета, полезного обществу и служащего его интересам, стала для нас приоритетной, поскольку решение поставленных задач невозможно без ее претворения в жизнь. Подчеркнем, что принцип социальной ответственности спо собствует повышению его инвестиционной привлекательности. Вот почему социальная ответственность вуза должна перейти в область неотъемлемой части его стратегии и долговременной политики. Со циально ответственное поведение вуза полезно для его долгосроч ного успеха в той же мере, что и для общества в целом. Речь, таким образом, идет о выработке стратегии организации, способной не только адаптироваться к меняющимся и нередко противоречивым условиям внутренней и внешней среды, но и учитывающей и фор мирующей их требования.

Построение такой организации требует принятия ключевых стратегических решений и проведения преобразований во всех сфе рах деятельности вуза:

1. В основной структуре меняется организационно-правовая форма, источники финансирования, идут процессы реорганизации и диверсификации;

2. В задачах и деятельности обновляется набор оказываемых услуг, появляются новые рынки и клиенты, новые поставщики;

3. В применяемой технологии используются новые учебное и научное оборудование, современные инновационные технологии;

4. В управленческих структурах и процессах внедряется страте гическое управление, меняется организационная структура, трудо вые процессы, процессы принятия решений и управления, инфор мационные системы, используются аутсорсинг и трансфертное це нообразование;

5. В управлении персоналом и организационной культуре меня ются компетентность работников, мотивация, ценности и традиции, отношения и поведение, стиль руководства, система оценки и др.;

6. В оценке деятельности вуза используются как финансовые, так и нефинансовые показатели результатов и эффективности дея тельности, связей с внешней средой, новых возможностей, стано вятся значительными престиж в обществе и деловая репутация, вне дряется внешняя оценка.

В начале 2004 года Владивостокский государственный универ ситет экономики и сервиса приступил к процессу стратегического планирования в рамках проекта «Стратегическое планирование раз вития российских вузов» [34]. При разработке стратегии развития ВГУЭС в сложившихся экономических условиях определяющими подходами выступали:

– совершенствование систем управления в университете;

уси ление роли стратегического управления;

– ориентация деятельности вуза и его структурных подразделе ний на результат;

– установление стратегического партнерства: развитие партнер ских отношений с работодателями, органами государственной вла сти и местного самоуправления;

формулирование потребностей всех заинтересованных сторон с целью повышения качества предос тавляемых услуг;

– создание условий для развития предпринимательских и инно вационных компетенций вуза.

– проведение эффективной маркетинговой политики, обеспечи вающей привлечение максимально возможного количества лиц (юридических и физических) на бюджетную и контрактную основы для реализации образовательных и научно-исследовательских про ектов и программ, при сохранении качества набора;

– проведение диверсифицированной финансовой политики, на правленной на расширение образовательных услуг и повышение потенциала вуза.

В процессе стратегического планирования во ВГУЭС проведен анализ внешней и внутренней среды, разработана миссия и опреде лены стратегические приоритеты (целевые ориентиры) развития университета.

Важным моментом для руководства, ППС и сотрудников вуза было определение проблем внутренней среды, препятствующих преобразованию университета. Среди самых насущных необходимо назвать общую неготовность организации и ее персонала к измене ниям, отсутствие системы эффективного управления, отсутствие предпринимательской корпоративной культуры, нехватку препода вателей и сотрудников, обладающих новыми компетенциями, необ ходимыми для реализации стратегии.

Чтобы изменить сложившееся пассивное или даже негативное отношение к необходимости преобразований, в первую очередь не обходимо коллективно определить ориентиры, показывающие, к чему стремится и чего хочет добиться университет. В качестве об щей цели и содержания деятельности вуза выступает его миссия, которая должна выражать главный смысл существования организа ции, определять ее роль в системе общественных отношений, фор мулировать принципы взаимодействия с окружающей средой. В миссии содержатся общие положения о том, чем является организа ция в данный момент, на что делается упор при достижении страте гических целей, что она предлагает обществу и чем отличается от других подобных организаций. Миссия ВГУЭС четко и убедительно сообщает нынешним и будущим клиентам, общественности, орга нам власти о ценностях вуза: «ВГУЭС – предпринимательский ин новационный университет, центр образования международного уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, со действует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, карьере и жизни».

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть:

– активным участником политического, социально-экономи ческого и культурного развития Дальнего Востока;

– открытым для установления партнерских отношений с регио нальными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

– объектом гордости жителей города Владивостока и Примор ского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

– научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно ориентированные технологии прикладных исследований для пред приятий малого и среднего бизнеса;

– сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разде ляющих ответственность за выполнение миссии университета и по лучающих признание за свой вклад в его развитие.

Определение миссии ВГУЭС позволило построить карту взаи мосвязи целевых ориентиров вуза. Созданная на основе системы сбалансированных показателей, карта представляет собой проекцию миссии вуза на 5 основных перспектив его стратегического плана.

Принципиально важным для нас было выделение перспективы «Об щество» и вынесение ее на самый верхний уровень. Это означает, что ключевой для ВГУЭС целью, достижению которой служат все нижележащие цели, является полезность университета обществу.

Рис. 1.2. Карта целей ВГУЭС Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что залогом успеш ной деятельности университетов в условиях постоянно меняющейся внешней среды и растущей конкуренции является способность к адекватным преобразованиям и развитию. При этом ключевым фак тором эффективности такого развития является служение и полез ность обществу. Именно эти понятия легли в основу стратегии ВГУЭС, направленной на формирование ключевых компетенций, обеспечивающих полезность обществу, государству, клиентам, всем заинтересованным сторонам.

Базой социально-экономического роста университета, дающей обоснованные направления его развития, является его стратегия, в которой обозначены социально значимые цели и приоритеты вуза.

Что сделано в университете для достижения этих целей? Произведя анализ внешней среды, ее угроз и возможностей, университет сфор мулировал свою миссию, разработал стратегические приоритеты, определил группы заинтересованных сторон. В соответствии со стратегией предпринимательского управления в университете про ведены изменения организационной структуры для наиболее адек ватной реакции на изменения внешней среды и требования заинтере сованных сторон. Наконец, мы провели самооценку университета, позволяющую определить степень достижения наших стратегиче ских целей.

В данный момент университет работает над решением следую щих задач:

1. Разработка инструментов стратегического анализа с точки зрения полезности обществу и его субъектам 2. Разработка инструментов оценки общественной полезности вуза, в том числе его социальной активности 3. Определение ключевых компетенций, направленных на по лезность обществу 4. Разработка плана мероприятий по формированию данных компетенций у ППС, сотрудников и студентов 5. Разработка системы отчетности, демонстрирующей полез ность обществу.

В следующих разделах монографии на примере Владивосток ского государственного университета экономики и сервиса мы рас сматриваем реализацию в деятельности вуза различных аспектов его социальной полезности.

Литература 1. Clark, B.R. (1998), Creating entrepreneurial universities. Organiza tional pathways of transformation. Oxford: Pergamon.

2. Великая хартия европейских университетов [Электронный ре сурс]. – Режим доступа: http://test.lexed.ru/mpravo/razdel7/part2/ ?part2_01.html 3. Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века:

подходы и практические меры [Электронный ресурс]. – Режим дос тупа: http://www.sde.ru/r_stud/teacher_site/nikolskii/pdf/5.pdf 4. Касевич, В.Б. Болонский процесс в вопросах и ответах / В.Б. Касевич, Р.В. Светлов, А.В. Петров, А.А. Цыб,. – Изд-во С. Петерб. ун-та, 2004. – 108 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.inf.tsu.ru/Webdesign/bpros.nsf/newsprn/ 5. The Response of Higher Education Institutions to Regional Needs [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mszs.si/eurydice/ pub/oecd/response.pdf 6. Higher Education and the Stakeholder Society [Электронный ре сурс]. – Режим доступа: http://www.utwente.nl/cheps/documenten/ Re searchProgramme2001.pdf 7. Синицкая, Н.Я. Развитие человеческого потенциала как стра тегическая цель региональное социальной политики: дис. д-ра. экон.

наук: 08.00.05. – М., 2004.

8. Всероссийская перепись населения 2002 г. [Электронный ре сурс]. – Режим доступа: http://www.perepis2002.ru/ct/html/ TOM_03_01.htm 9. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая 2004 г. № 249 №О мерах по повышению результативности бюджетных расходов».

10. Концепция Федеральной целевой программы развития обра зования на 2006–2010 годы: распоряжение Правительства РФ от 3 сентября 2005 г. № 1340-р.

11. Социальное государство Российской Федерации: состояние и правовое развитие / Аналитический вестник Совета Федерации. – М., 2004. – № 15 (235).

12. Хартия социальных прав и гарантий граждан независимых государств [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.lawmix.ru/abro.php?id= 13. Выступление В. Путина на расширенном заседании Государ ственного совета «О стратегии развития России до 2020 года» [Элек тронный ресурс] Режим доступа: http://www.kremlin.ru/text/appears/ 2008/02/159528.shtml 14. Комментарий к Федеральному закону «О высшем и послеву зовском профессиональном образовании» [Электронный ресурс] Ре жим доступа: http://lexed.ru/comments/new2008/ 15. Кравченко, А.И. Социология: Общий курс: учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. – М.: ПЕРСЭ;

Логос, 2002. – 640 с.: ил.

16. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Дело, 2000.

17. Деревянченко, А.А. Социальная ответственность в системе корпоративного управления: дис. …д-ра социол. наук: 22.00.08 / А.А. Деревянченко. – М., 2005. – 334 с.

18. Корпоративная социальная ответственность [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://un.by/ru/undp/gcompact/res 19. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка / под ред. С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. – М., 2003.

20. Глобальный договор [Электронный ресурс]. – Режим досту па: http://www.un.org/russian/partners/unglobalcompact 21. Корпоративная социальная ответственность: Общественные ожидания. Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России / под ред.

С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. – М.: Ассоциация менеджеров, 2003. – С. 29.

22. Корпоративная социальная ответственность в современной России: теория и практика. Аналитический вестник Совета Федера ции. – М., 2005. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.csr-rspp.ru/files/doc_vestnik01.doc 23. Ярыгина, Т. Контроль и оценка правильности действий вла сти: европейские ориентиры / Т. Ярыгина // Социальное партнерст во. – 2006. – № 3.

24. Социальная хартия российского бизнеса. Редакция 2007 г. – М.: РСПП, 2008.

25. Благов, Ю. Доклад о социальных инвестициях в России / Ю. Благов. – М.: Ассоциация менеджеров, 2008.

26. Базовые индикаторы результативности. Рекомендации по использованию в практике управления и корпоративной нефинансо вой отчетности / Ф. Прокопов, Е. Феоктистова и др.;

под общей ред.

А. Шохина. – М.: РСПП, 2008. – 68 с.

27. Рубинштейн, А.Я. Экономика социального сектора: пробле мы теории (научный доклад) / А.Я. Рубинштейн. – М., 2004.

28. НКО координаты [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.nkozakon.ru/nko_transparency/coords/text/ 29. Формирование будущего [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rea.ru/ portal/departments.nsf/86CB69A0A DB74DC32570AD00522223/$File/document_1-4.doc 30. Путилло, Л.В. Социально-ответственный вуз в условиях гло бализации: миф или реальность? / Л.В. Путилло, И.Н. Шапкин // Журнал «Власть». – 2006. – Апрель. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://transpress.ru/articles/0604/02_03.shtml 31. Смыков, В.В. Социальная ответственность предприятий нефтегазохимического комплекса: дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05 / В.В. Смыков. – СПб., 2005. – 327 с.

32. Актуальные вопросы развития корпоративной социальной ответственности. – М.: Ассоциация менеджеров, 2007.

33. Система образования Финляндии: успехи школьного обуче ния и «третья» роль университетов // Бюллетень Центра ОЭСР – ВШЭ, 2005. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.oecdcentre.hse.ru/material/OECD_8_12.pdf 34. Стратегическое планирование в университете (опыт ВУЭС):

кол. монография / под общей ред. Г.И. Мальцевой. – Владивосток:

Изд-во ВГУЭС, 2006. – 232 с.

Глава 2. УЧЕТ ОБЩЕСТВЕННЫХ ИНТЕРЕСОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗОВ Р.А. Луговой, К.С. Солодухин 2.1. Модель оценки значимости групп заинтересованных сторон и их запросов для университета Рассмотрение концепции КСО (корпоративной социальной ответственности) применительно к организации значительно обо гащается, если ее деятельность описывается с позиций теории заинтересованных сторон (стейкхолдерской концепции фирмы).

Теория заинтересованных сторон (stakeholder concept, stakeholder theory) рассматривает действия организации и приня тие управленческих решений исходя из необходимости удовле творения разнонаправленных запросов групп заинтересованных сторон (ГЗС), каждая из которых имеет свои интересы и опреде ленные права на контроль над компанией [1]. В эти группы могут входить потребители, поставщики, акционеры (применительно к вузу – учредитель в лице Минобрнауки), управляющие, работни ки, средства массовой информации, организации местных сооб ществ и др.

Основными потребителями теории заинтересованных сторон являются не все компании, а только те, которые заинтересованы в поддержании отношений с широким кругом стейкхолдеров и управлении ими. Таким организациям теория заинтересованных сторон может предложить нестандартные подходы для решения их специфических задач [2].

Выступая в своей деятельности как субъекты общества и го сударства и как субъекты рыночной экономики одновременно, вузы должны учитывать интересы всех участвующих и заинтере сованных сторон – стейкхолдеров (от англ. термина stakeholder – заинтересованная сторона). При этом оптимизация финансового результата является не самоцелью, а средством удовлетворения интересов стейкхолдеров в условиях недостаточного государст венного финансирования.

Именно в отношении своих стейкхолдеров любая организа ция реализует социальную ответственность. И в этой связи ГЗС максимально заинтересованы в устойчивом развитии организа ции, поскольку, повышая эффективность своей деятельности, со циально ответственная организация повышает и эффективность их операций. С этой точки зрения организация вовлечена «в мо билизацию ресурсов для их производительного использования с целью создания бо¬гатства и иных выгод (либо исключения преднамеренного разрушения бо¬гатства, усиления риска или нанесения ущерба) для своих многочисленных элементов, или заинтересованных сторон» [3, с. 17].

Рассмотрение деятельности социально ответственной орга низации в такой плоскости приводит нас к необходимости рас смотрения вопросов, связанных с ее конкурентоспособностью. В свою очередь вопросы, связанные с поиском, созданием и укреп лением устойчивых конкурентных преимуществ организации яв ляются предметом теории стратегического управления. В этой связи теория стратегического управления является одним из важ ных направлений приложения теории заинтересованных сторон.

В рамках концепции КСО данные вопросы относятся к так назы ваемой стратегической корпоративной ответственности.

Достижение устойчивых конкурентных преимуществ невоз можно без взаимодействия с многочисленными группами и инди видами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. В этой связи в современной теории стейкхолдеры рас сматриваются не просто как группы и лица, затрагиваемые дея тельностью организации, но как вкладчики определенного типа ресурса, а значит ее партнеры (см., например, [4]). Таким обра зом, отношения между организацией и ее стейкхолдерами вы страиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая сторо на стремится создать собственную ресурсную базу, которая наи лучшим образом соответствовала бы ее целям [5].

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, успешно осуществивший полный цикл стратегического планирования и получивший видимые результаты [6], приступил к новому циклу стратегического планирования, основанному на концепции заинтересованных сторон. В данной работе рассмат ривается, прежде всего, стратегия партнерства, которая разраба тывается с учетом запросов всех групп заинтересованных сторон и целью которой является удовлетворение данных запросов и взаимовыгодное сотрудничество. При этом стейкхолдеры рас сматриваются как партнеры организации (вуза) в деле достиже ния ее целей. Более конкретно очертить область проводимых ис следова¬ний можно с помощью трех вопросов: «кто?», «что?» и «как?» [7].

Под первым вопросом подразумевается определение того, кто являет¬ся заинтересованными сторонами и насколько они важны для организации. Любую группу или индивида, заинте ре¬сованных в деятельности организации, окружает огромное множество других групп и индивидов, также связывающих с ней свои интересы. На практике необходим выбор из всего множест ва таких групп и индивидов тех, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться.

Вторая область исследований занята поиском ответа на во прос: «Что они (заинтересованные стороны) хотят?», т. е. занима ется идентификацией интересов заинтересованных сторон. Их интересы, как правило, связаны с ресурсами, которые они по ставляют организации, и ресурсами, которые получают от нее.

Ответ на третий вопрос: «Как заинтересованные стороны до биваются реализации своих интересов?» – определяет третью об ласть исследований. Здесь изучаются пути влияния (стратегии поведения), имеющие целью максимально полное удовлетворе ние интересов стейкхолдеров. Возможность реализации той или иной стратегии напрямую связана с характером ресурсных отно шений. При этом стратегии могут быть как нападающие (страте гии влияния), так и защитные (стратегии ответа). Они могут быть рассчитаны на реализацию в краткосрочном либо в долгосрочном временном интервале, а также могут быть ориентированы на од ного стейкхолдера (точечные стратегии) либо на целый их ряд и т.д. [8].

В вузе в качестве значимых стейкхолдеров могут, по мнению авторов, выступать следующие группы заинтересованных сторон.

«Государство» – эту группу составили государственные и ре гиональные органы власти, государственные институты, прави тельственные агентства.

«Общество» – в эту группу вошли потребители культурных ценностей, экологические организации, отечественные и зару бежные фонды-грантодатели, меценаты, гражданское общество в целом.

«Клиенты» – в эту группу входят обучающиеся, слушатели всех форм и уровней образования, а также потребители необразо вательных услуг.

«Сотрудники» – эту группу составляют все категории со трудников (в том числе административно-управленческий персо нал) и профессорско-преподавательский состав.

«Внешние партнеры» – в эту группу включаются школы, техникумы, другие учебные заведения начального и среднего профессионального образования (в том числе входящие в струк туру вуза), филиалы вуза, а также профессиональные сообщества:

профессорско-преподавательский состав других вузов, профес сиональные сообщества учителей, бухгалтеров, актуариев (стра ховщиков), дизайнеров и т.п.

«Бизнес-сообщество» – в этой группе присутствуют коммер ческие организации как потребители продукта вуза (подготов ленных выпускников), как потребители образовательных услуг для своего персонала, как потребители консалтинговых услуг и научно-технических разработок, а также выпускники вуза, заин тересованные в повышении авторитета вуза и, как следствие, «ве са» своего диплома.

В зависимости от решаемых задач (и степени их детализа ции) может быть выделено различное число таких групп. Пред ложенная классификация стейкхолдеров (объединение их именно в такие группы) обусловлена общностью характера взаимоотно шений представителей каждой группы с университетом.

Обычно для идентификации значимости стейкхолдеров ис пользуется модель, предложенная Митчеллом [9]. В рамках мо дели каждый стейкхолдер характеризуется следующими свойст вами: «власть» (power), «законность» (legitimacy) и «срочность требований» (urgency). Обладание данными атрибутами не явля ется постоянным: заинтересованные стороны могут приобретать и терять их с течением времени, однако классы стейкхолдеров определяются именно через обладание одним, двумя или тремя атрибутами. В результате сочетания свойств выделяют семь клас сов значимости стейкхолдеров. Три из них обладают одним атри бутом (латентные), три – двумя (ожидающие) и один – тремя (ка тегорическая группа). К латентным группам относятся бездейст вующая, или спящая (обладает властью), контролирующая (обла дает законностью) и требующая (обладает срочностью).

Значимость каждой заинтересованной стороны зависит от числа классов, в которые она входит, и значимости самих классов (если они упорядочены в зависимости от важности соответст вующего им набора ат¬рибутов). Таким образом, самой влия тельной группой являются «категорические» стейкхолдеры, об ладающие одновременно тремя атрибутами.

С другой стороны, стейкхолдеры рассматривались нами как партнеры университета при реализации его миссии и видения. И потому нами была разработана другая модель оценки уровня зна чимости ГЗС, которой и посвящен данный раздел.

В рамках модели дается количественная оценка запросов ГЗС к университету, оценка сравнительной важности ГЗС для вуза, кроме того, ранжируется общий список запросов всех групп по степени их актуальности для университета. Предложенная мо дель апробирована на примере ВГУЭС, полученные результаты также рассматриваются в данной работе.

Для формирования списка запросов ГЗС, а также для их ко личественной оценки во ВГУЭС была проведена сессия страте гического планирования, на которую были приглашены предста вители всех групп. Сессия проводилась в формате командного мозгового штурма. Командам было предложено сформировать список основных запросов своей группы к университету и оце нить их текущую актуальность. Актуальность запроса оценивает ся через его относительную важность в структуре других запро сов и степень удовлетворенности группы реализацией данного запроса со стороны университета.

В результате полученные списки запросов содержат следую щие данные: название i-го запроса, его относительная важность wi k, выраженная в процентах (k – номер ГЗС), и текущая сте пень реализации ri k, выраженная в баллах от 0 (запрос не реа лизован вообще) до 10 (запрос реализован полностью). Актуаль ность i-го запроса k-й группы ai k вычисляется как произведе ние важности (в долях) на степень неудовлетворенности:

wi k ai k 10 ri k 100.

Таким образом, актуальными являются запросы, которые об ладают либо высокой относительной важностью при среднем и низком уровне удовлетворенности, либо низким уровнем удовле творенности при средней важности. Для последующего анализа отбираются самые актуальные запросы от каждой группы.

Важно отметить, что актуальность того или иного запроса для выдвинувшей его группы не может служить показателем то го, насколько важно для университета удовлетворить этот запрос.

Более того, запросы разных групп, имеющие для них примерно одинаковый уровень актуальности, могут иметь разные приори теты с точки зрения университета. Для оценки приоритета запро са необходимо также учитывать сравнительную важность (или вес) v k выдвинувшей его ГЗС с точки зрения ее влияния на реализацию стратегии университета.

Обычно такое влияние является комплексным многосторон ним феноменом, и попытка его непосредственной оценки может привести к недостоверным результатам. В то же время взаимо связь факторов влияния заинтересованных сторон на реализацию стратегии университета можно представить следующим образом.

Каждая ГЗС обладает набором свойств или качеств, необходимых для достижения некоторых актуальных стратегических целей, достижение которых, в свою очередь, необходимо для выполне ния миссии и реализации видения университета. Эти качества имеют различные степени влияния на достижение разных целей, различные степени выраженности в группе. Стратегические цели, в свою очередь, имеют различную значимость для реализации стратегии в целом.

Оценка сравнительной важности ГЗС осуществляется со трудниками университета, занимающими ключевые посты на разных уровнях управления и обладающими экспертными и сис темными знаниями о различных аспектах деятельности вуза. Они формируют список основных стратегических целей, на которые имеют влияние заинтересованные стороны. Каждой цели ставит ся в соответствие ее относительная значимость для университета, для удобства выраженная в процентах.

В качестве примера можно привести результаты (табл. 2.1) од ной из сессий стратегического планирования, участники которой имели непосредственное отношение к разработке стратегических целей вуза (в предыдущем цикле стратегического планирования).

Таблица 2. Относительная значимость основных стратегических целей ВГУЭС Увеличение выручки от образовательных услуг 21% Повышение авторитета диплома ВГУЭС на рынке труда 15% Повышение авторитета ВГУЭС на рынке образования АТР 10% Развитие системы непрерывного образования 10% Рост имиджа продуктов (бренда) ВГУЭС 10% Повышение эффективности оперативного управления (оптими 8% зация издержек, принятия решений) Увеличение выручки от прочих услуг 7% Повышение практикоориентированности образования 6% Рост доли рынка 6% Рост доли госзаказа 5% Далее для каждой ГЗС определяются списки основных ка честв, влияющих на реализацию стратегических целей и степень выраженности данного качества в группе p j k, измеренную в баллах от 0 (качество отсутствует) до 10 (качество реализовано идеально). В итоге формируются l (по количеству ГЗС) матриц весовых коэффициентов влияния качеств ГЗС на реализацию n,m( k ) стратегических целей C (k ) (где n – количество cij k i, j стратегических целей, m(k) – количество рассматриваемых ка честв k-ой группы).

Соответствующая форма для работы команды экспертов ВГУЭС приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Возможная форма для работы команды экспертов Оценка важности ГЗС для университета проводится на основе метода анализа иерархий, в котором важность элементов иерархии определяется в результате оценки множества промежуточных фак торов. Такой подход в сравнении с непосредственной оценкой обес печивает более обоснованный и достоверный результат.

На нулевом уровне иерархии находится элемент, который условно обозначен как «Миссия». Это зафиксированное в мис сии, видении и стратегических приоритетах обобщенное пред ставление о том, что университет представляет собой сейчас и собирается представлять в будущем. Первый уровень иерархии составляют стратегические цели, достижение которых необходимо для реализации нулевого уровня. На втором уровне иерархии распо лагаются качества ГЗС как элементы иерархии, влияющие на реали зацию элементов первого уровня. Третий уровень – ГЗС, обладаю щие качествами, перечисленными на втором уровне.

ti Перемножив вектор T коэффициентов влияния стратегических целей на миссию на матрицы C k коэффициен тов влияния качеств на цели, получим l векторов C k (размер ности m(k)) весовых коэффициентов влияния качеств ГЗС на мис сию. Элементы этих векторов будут определяться по формуле:

n ti cj k cij (k ), j 1, m(k ).

1 i Перемножив их на соответствующие им степени выраженно сти p j k, просуммировав полученные произведения внутри группы и пронормировав, получим весовые коэффициенты ГЗС с точки зрения их влияния на миссию:

mk cj k pj k j vk mk l cj k pj k,k 1, l.

k1 j Для ВГУЭС были получены следующие веса ГЗС (табл. 2.2).

Таблица 2. Сравнительная важность основных групп заинтересованных сторон ВГУЭС «Бизнес-сообщество» 30% «Сотрудники» 29% «Клиенты» 21% «Общество» / «Государство» 11% «Внешние партнеры» 9% Полученный результат свидетельствует о том, что основны ми (по степени влияния на реализацию приоритетных стратеги ческих целей) группами заинтересованных сторон вуза являются «Бизнес-сообщество» и «Сотрудники».

Данный факт имеет очевидную интерпретацию. Достижение основных стратегических целей университета невозможно без налаживания тесных связей и расширения спектра взаимодейст вия с экономическими субъектами региона. При этом большой вес группы «Сотрудники» обусловлен тем, что сотрудники вуза (и в значительной степени преподаватели) являются главным ре сурсом в таком взаимодействии. А потому необходимо всемерно способствовать повышению их квалификации и мотивации.

Далее, перемножив актуальности запросов для ГЗС на соот ветствующие весовые коэффициенты групп и пронормировав, получим весовые коэффициенты запросов по степени их актуаль ности для университета:

ai k v k ai k sk l ai k v k,i 1, s(k ), k 1, l, k1i где s k – количество запросов k-й группы.

В табл. 2.3 приведены первые 15 по важности запросов ГЗС ВГУЭС, чей суммарный вес превышает 80%.

Таблица 2. Наиболее важные запросы групп заинтересованных сторон ВГУЭС Название запроса Вес Выдвинувшая ГЗС 1 2 Развитие ППС, привлечение препода- «Бизнес 9,5% вателей-практиков сообщество»

Соответствие образовательных программ «Бизнес 6,7% современным требованиям рынка сообщество»

Ориентированность структуры выпус «Общество»

5,8% ка вуза на потребность рынка труда Окончание табл. 2. 1 2 Адаптированные программы повыше- «Бизнес 5,6% ния квалификации сообщество»

Университет – центр культуры, науки «Общество»

5,6% и образования Наличие программ развития личност «Государство»

5,6% ных компетенций Трудоустройство выпускников «Клиенты»

5,3% Материальная удовлетворенность со «Сотрудники»

5,1% трудников Практикоориентированное обучение «Клиенты»

4,7% Конкретность задач, последователь ность в распределении работы и возна- «Сотрудники»

4,7% граждения Наличие социальных программ и га «Сотрудники»

4,7% рантий, их выполнение Четкость и прозрачность функциони «Сотрудники»

4,3% рования всех процессов Развитие (улучшение) системы прохо- «Бизнес 4,1% ждения практики сообщество»

Наличие у выпускника компетенций, «Бизнес соответствующих требованиям рабо- 3,9% сообщество»

тодателя Качественный ППС «Клиенты»

3,9% В список основных запросов не попали запросы группы «Внешние партнеры». Данный факт объясняется, в частности, тем, что влияние этой группы на достижение стратегических це лей ниже, чем, например, у группы «Сотрудники». Кроме того, удовлетворенность запросов этой группы оказалась сравнительно высокой, поскольку в университете налажено эффективное со трудничество с данной группой заинтересованных сторон. По этому низкие веса запросов этой группы свидетельствуют не о низкой их важности вообще, но о сравнительно невысокой их актуальности на текущий момент.

Таким образом, анализ основных запросов заинтересованных сторон вуза свидетельствует о следующем. Университету необ ходимо разработать и воплотить в жизнь новые механизмы взаи мовыгодного сотрудничества (партнерства) с субъектами регио нальной экономики для удовлетворения их потребностей в ква лифицированных специалистах и в программах повышения ква лификации сотрудников. Основными направлениями взаимодей ствия должны быть: вовлечение представителей регионального бизнеса и власти в процесс формирования структур курсов и учебных планов;

обеспечение заинтересованности субъектов экономики в практической работе студентов;

привлечение рабо тающих специалистов в качестве лекторов для проведения заня тий на актуальные темы;

активизация тренинговых и консалтин говых программ. Такие мероприятия позволят удовлетворить за просы клиентов, связанные с практическим наполнением и каче ством обучения и соответствием этому качеству ППС.

В этом смысле сотрудники университета являются главным его ресурсом с точки зрения достижения поставленных стратеги ческих целей. Развитие человеческих ресурсов наряду с совер шенствованием системы управления должно стать основой для эффективного партнерства со всеми группами заинтересованных сторон и реализации на этой основе стратегии университета.

Литература 1. Клейнер, Г.Б. Эволюция институциональных систем / Г.Б. Клейнер;

ЦЭМИ РАН. – М.: Наука, 2004. – (Экономическая наука современной России).

2. Петров, М.А. Механизмы согласования позиций заинтере сованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: дис. …канд. экон. наук / М.А. Петров. – СПб., 2005.


3. Post, J. E., Preston, L. E., Sachs, S. Redefining the Corpora tion: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford:

Stanford University Press, 2002.

4. Гурков, И.Б. Интегрированная метрика стратегического процесса – попытка теоретического синтеза и эмпирической ап робации / И.Б.Гурков // Российский журнал менеджмента. – Т. 5. – № 2. – 2007. – С. 3–28.

5. Катькало, В.С. Ресурсная концепция стратегического управ ления: генезис основных идей и понятий / В.С. Катькало // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». – 2002. – Вып. 4. – С. 20–43.

6. Мальцева, Г.И. Стратегическое управление университетом / Г.И. Мальцева // Университетское управление: практика и ана лиз. – 2005. – № 2.

7. Frooman, J. Stakeholder Influence Strategies // Academy of Management Review. – 1999. – Vol.24. N2.

8. Петров, М.А. Теория заинтересованных сторон: пути прак тического применения / М.А. Петров // Вестник СПбГУ. Сер.

«Менеджмент». – 2004. – № 2.

9. Mitchell, R. K., Agle, B. R., Wood, D. J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts // Academy of Management Review – 1997. – № 22 (4).

К.С. Солодухин, М.С. Рахманова 2.2. Стратегический анализ внутренней и внешней среды университета с точки зрения полезности обществу Одним из самых распространенных методов, в комплексе оценивающих факторы, влияющие на выбор организацией своей стратегии, является SWOT-анализ. Его цель заключается в разра ботке стратегии через систематизацию информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угро зах. Назовем основные задачи SWOT-анализа:

– выявить сильные и слабые стороны (по сравнению с конку рентами);

– оценить возможности и угрозы внешней среды;

– связать сильные и слабые стороны с возможностями и уг розами, т.е. выяснить, в какой мере сильные стороны университе та позволяют ему воспользоваться открывающимися возможно стями и противостоять угрозам (защищаться от них);

– определить, какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.

Классический SWOT–анализ, как правило, носит информа ционный, описательный характер [1, 2] и может проводиться по организации в целом, отдельным бизнес-направлениям, отдель ным рынкам, на которых организация функционирует, отдель ным товарно-рыночным комбинациям. Многие авторы считают, что SWOT-анализ позволяет оценить общую конкурентоспособ ность компании, ее привлекательность. Для этих целей рассчиты ваются различные интегральные показатели [3], применяются матричные методы формализации принятия решений [4]. Основ ным недостатком данных подходов, как нам представляется, яв ляется то, что они не рассматривают организацию (ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) с точки зрения взаимо действия с различными группами сторон, заинтересованными в ее деятельности (стейкхолдерами).

Целью данного раздела является разработка методики SWOT–анализа образовательного учреждения (ОУ) путем объе динения аналитических оценок и выбора стратегии его развития с точки зрения максимально полного удовлетворения запросов об щества и его различных субъектов (на основе теории заинтересо ванных сторон). Предлагаемая методика иллюстрируется на при мере Владивостокского государственного университета экономи ки и сервиса. Методика SWOT-анализа включает в себя 4 этапа.

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании ву за, его внутренней среды и характеристик, описывающих функ ционирование на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон университета явился анализ корпоративного профиля (со вокупность характеристик университета, многоаспектно описы вающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее): ассор тиментная политика, марочная политика, продуктовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика, сервисная поли тика, кадровая политика, инновационная политика.

В ходе анализа применяется экспертное оценивание. При этом в качестве экспертов выступают представители всех значи мых ГЗС, выявляющие и оценивающие сильные и слабые сторо ны деятельности университета с точки зрения запросов своих групп к университету.

В качестве аналитических оценок сильных и слабых сторон деятельности вуза (характеристик корпоративного профиля) мо гут выступать следующие показатели.

Оценка воплощения i-ой характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( Z ik ) измеряется по целочисленной шкале от -5 до 5, причем положительные значения соответствуют сильным сторонам, а отрицательные – слабым. Чем больше абсолютное значение (мо дуль) характеристики, тем ярче выражена данная сильная (сла бая) сторона.

Оценка важности i-й характеристики с точки зрения k-й ГЗС ( N ik ) измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10 и отражает значимость данной сильной (слабой) стороны вуза для группы заинтересованных сторон.

Очевидно, что более ярко выраженная сильная (или слабая) сторона университета может быть менее значимой (важной) для стейкхолдера, чем другая, менее воплощенная характеристика корпоративного профиля.

В этой связи необходимо введение в рассмотрение (и расчет) еще одного показателя – ранг i-й характеристики с точки зрения k-ой ГЗС ( rik ), который позволяет определить вклад характери стики в формирование конкурентоспособности вуза с учетом значимости этой характеристики, т.е. rik Zik Nik. Идея расчета ранга характеристики как произведения ее важности и воплоще ния предложена Г.Я. Гольдштейном в [3].

В табл. 2.4 приведены сильные и слабые стороны ВГУЭС с точки зрения ГЗС «Общество». Заметим, что данная работа про водилась на специальной сессии стратегического планирования ВГУЭС, на которую были приглашены представители всех ГЗС.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны ВГУЭС (ГЗС – «Общество») Z i5 N i5 ri Сильные и слабые стороны 1 2 3 Создание разноуровневых образовательных про 4 10 грамм Безопасность и комфортность обучения, прожи 4 8 вания, отдыха Окончание табл. 2. 1 2 3 Прозрачность и открытость вузовских процессов 3 10 и доступность информации Материально-техническая и информационная базы 3 8 Адаптивность выпускников, формирование не 4 5 обходимых компетенций Формирование навыков построения карьеры 4 5 Соответствие качества образования и обучения 2 10 международным стандартам Соответствие заявленных вузом специальностей 2 8 его возможностям Сотрудничество вуза с организациями реального 0 10 сектора экономики Возможность индивидуальной траектории разви -4 7 - тия (выбор дисциплин студентом) Работа по специальности на последнем курсе -4 9 - Изучение рынка труда, регулирование спроса -5 10 - Поскольку разные ГЗС имеют различные, зачастую даже про тиворечивые запросы к вузу, то и их оценки одних и тех же характе ристик корпоративного профиля могут существенно отличаться.

Более того, одна и та же характеристика может быть сильной сторо ной с точки зрения одних ГЗС, слабой стороной с точки зрения дру гих ГЗС, а третьи ГЗС могут ее вообще не выделять.

Университет должен учитывать мнение всех групп, но, оче видно, в различной степени. Интересы стейкхолдеров, как прави ло, связаны с ресурсами, которые они поставляют фирме, и ре сурсами, которые получают от нее. Идентификация интересов заинтересованных сторон составляет одну из основных областей исследований теории заинтересованных сторон. Недостаточно просто выявить запросы стейкхолдеров. Нужны количественные оценки, учитывающие, во-первых, важность запросов и удовле творенность их реализацией с точки зрения заинтересованных сторон, во-вторых, их важность для организации. Тем более что множества запросов различных групп могут пересекаться. При чем значимость одного и того же запроса для различных ГЗС, равно как и значимость самих групп, могут быть различными.

Ранжирование стейкхолдеров и их запросов по относительной важности позволит повысить объективность стратегического анализа, и, соответственно, качество реализуемой стратегии ор ганизации. Во ВГУЭС была разработана методика оценки срав нительной важности ГЗС (и их запросов) с точки зрения органи зации, которая также представлена в данной монографии.

В этой связи в заключение первого этапа была проведена ин тегральная оценка конкурентоспособности образовательного уч реждения ( I ) исходя из сил и слабостей его деятельности с точки зрения ГЗС и важности этих групп для университета:

mk n rik I wk k1 i, где wk – весовой коэффициент k-й ГЗС ( n – количество ГЗС), mk rik – сумма рангов характеристик корпоративного профиля i для k-й ГЗС ( mk – количество характеристик корпоративного профиля для k-й ГЗС).

Знак численного значения интегральной оценки конкуренто способности свидетельствует о преобладании в вузе сильных (ес ли знак положительный) или слабых (в случае отрицательного знака) сторон. При этом само значение несет информацию лишь в сравнении с аналогичными значениями, рассчитанными в преды дущие периоды времени. Динамика изменений интегральной оценки конкурентоспособности может свидетельствовать об ус пешности стратегии, осуществляемой университетом.

Интегральная оценка конкурентоспособности ВГУЭС в году составила 138 баллов, т.е. в университете преобладают сильные стороны. Полученный результат свидетельствует о том, что ВГУЭС имеет наибольшие преимущества и на рынке образо вательных услуг, и на рынке труда, так как, с одной стороны, вы сок процент трудоустроенных выпускников, а с другой – пред приятия желают переобучать и повышать квалификацию своих работников именно во ВГУЭС (растет доля рынка вуза по крат косрочным образовательным программам).

При этом оценка конкурентоспособности ВГУЭС, данная группой «Общество», составила всего 89 баллов – наименьшее значение из всех ГЗС. Таким образом, приходится констатиро вать, что взаимодействие вуза с данной группой необходимо уси ливать, развивать те стороны университета, которые наиболее важны с точки зрения «Общества».


В процессе оценки сил и слабостей университета (зависимо сти от оценок воплощения и оценок важности) характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на четыре груп пы: высокоценный актив университета;

проблемы, требующие внимания;

балласт;

бесполезные усилия [5]. Данный анализ по зволяет определить, в какую группу попадают силы и слабости вуза, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды ОУ и выявлении возможностей и угроз. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вуза и понять, какие возможно сти для его развития существуют, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Основными факторами внешней среды ВГУЭС, которые бы ли подвергнуты анализу, стали:

1) факторы спроса: внедрение системы непрерывного образова ния, несоответствие профессионально-квалификационной структу ры системы образования потребностям рынка труда, миграционная политика администрации Приморского края (абитуриенты из числа мигрантов), появление новых областей знаний и отраслей деятель ности, расширение применения новых информационных техноло гий, снижение балла аттестата о среднем образовании, снижение реальной емкости рынка (демографический кризис);

2) технологические факторы: подписание Болонской декла рации, многоуровневая система образования, внедрение образо вательных кредитов, политика укрупнения вузов, введение обяза тельного полного 11-летнего образования и единого государст венного экзамена;

3) факторы конкуренции: существование входных барьеров (лицензии), развитие негосударственного сектора (создание но вых учебных комплексов), интенсивная конкуренция на рынке образовательных услуг;

4) экономические факторы: структурные преобразования экономики, проведение в г. Владивостоке Тихоокеанского эко номического конгресса и форума стран АТЭС в 2012 году, темпы инфляции (динамика реальных доходов населения), расслоение населения по уровню доходов, развитие малого и туристического бизнесов, открытие игорной зоны;

5) политико-правовая среда: снижение государственного фи нансирования научно-исследовательских работ, общая политиче ская стабилизация, отсутствие профессиональной армии, сниже ние роли государства в образовательном секторе, изменение ор ганизационно-правовых форм образовательных учреждений, про тиворечия в законодательной сфере;

6) социально-демографические факторы: социально направ ленная стратегия развития Приморского края, демографический кризис, отрицательный миграционный прирост, рост безработи цы (рост числа безработных с высшим образованием);

7) социально-культурные факторы: повышение престижно сти высшего образования, социальная незащищенность студентов и преподавателей вузов;

8) природные и экологические факторы: изменение в системе охраны окружающей среды и сфере здравоохранения;

9) международные факторы: расширение сотрудничества Российской Федерации и стран Азиатско-Тихоокеанского регио на, существование международной конкуренции на рынке обра зовательных услуг.

Оценка факторов внешней среды университета стейкхолде рами может проводиться по следующему алгоритму:

а) осуществляется диагностика и дается прогноз развития внешней среды;

б) выявляется вероятность влияния на фирму фактора внеш ней среды;

в) определяется значимость фактора для деятельности фирмы;

г) устанавливается характер влияния факторов внешней сре ды на фирму (позитивное или негативное).

Вероятность появления j-го фактора внешней среды ( Pj ) оп ределяется экспертно в интервале от 0 до 1.

Значимость j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой k ГЗС ( Y j ) – параметр, позволяющий оценить, насколько важно появление данной ситуации для функционирования вуза с точки зрения его способности удовлетворять запросы данной группы.

Значимость фактора изменяется в диапазоне от 0 до 10 (0 – со вершено не важно, 10 – абсолютно важно).

При анализе факторов внешней среды, которые могут повлиять на деятельность вуза в будущем, следует учитывать не только факто ры с высокой вероятностью появления, но и факторы с низкой веро ятностью, но высокой значимостью для деятельности университета.

Параметр «характер влияния j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС» ( X k ) имеет следующие значения (+1 – j «возможность», -1 – «угроза»). Если фактор для данной ГЗС мо жет выступать одновременно как возможность и как угроза (с равной значимостью), то характер влияния можно считать рав ным 0. Очевидно, что один и тот же внешний фактор с точки зре ния одних ГЗС может выступать как возможность, для других ГЗС – как угроза, а для третьих ГЗС может быть незначимым.

Ранг j-го фактора внешней среды с точки зрения k-ой ГЗС k ( R j ) позволяет определить уровень благоприятности каждого внешнего фактора для вуза с учетом его значимости с точки зре ния данной ГЗС. Рассчитывается он по формуле:

Rk Pj Y jk X k j j.

В табл. 2.5 приведены возможности и угрозы внешней среды ВГУЭС с точки зрения ГЗС «Общество».

Таблица 2. Возможности и угрозы внешней среды ВГУЭС (ГЗС – «Общество») Y j5 X5 R Pj Возможности и угрозы j j 1 2 3 4 Вступление России в Болон 1 10 1 ский процесс Проведение саммита АТЭС в 0,9 8 1 7, 2012 году во Владивостоке Окончание табл.2. 1 2 3 4 Программа губернатора Приморского края привлече- 0,8 8 1 6, ния населения в край Развитие экономики региона 0,7 9 1 6, Создание ДВ федерального 0,9 10 1 университета Реализация целевых государ 0,8 5 1 ственных программ Изменение экологической обстановки в сторону ухуд- 0,5 7 -1 -3, шения Снижение реальных доходов 0,4 9 -1 -3, отдельных групп населения Сокращение количества вузов 0,9 6 -1 -5, Изменение организационно правовых форм образова- 0,8 9 -1 -7, тельных учреждений Введение ЕГЭ 0,9 10 -1 - Неблагоприятная демогра 1 10 -1 - фическая ситуация Рост конкуренции на рынке 1 10 -1 - образовательных услуг В заключение данного этапа проведения SWOT-анализа дается интегральная оценка факторов внешней среды, которая позволяет сделать вывод о благоприятности (или неблагоприятности) внешней среды для образовательного учреждения с точки зрения групп заин тересованных сторон и важности этих групп для вуза:

lk n Rk O wk j k1 j где wk – весовой коэффициент k-ой ГЗС ( n – количество ГЗС), lk R k – сумма рангов факторов внешней среды для k-й ГЗС j j ( lk – количество значимых факторов внешней среды для k-й ГЗС).

Если интегральная оценка положительна, то среда, в которой функционирует университет, благоприятна (преобладают воз можности), если оценка отрицательна – преобладают угрозы.

Временной ряд значений интегральной оценки факторов внешней среды может свидетельствовать об изменениях, проис ходящих во внешней среде не только университета, но и его стейкхолдеров, которые под воздействием этих изменений кор ректируют свои запросы к вузу и их актуальность.

Интегральная оценка благоприятности внешней среды ВГУЭС в 2008 году составила -3,1 балла. Для группы «Общест во» интегральная оценка составила -5,8 баллов. Это говорит о том, что с позиции данной ГЗС в вузе преобладают угрозы. Интегральная оценка внутренней и внешней среды образовательного учреждения, данная ГЗС «Общество», ниже оценок других групп, что позволяет сделать вывод о том, что группа «Общество» выставляет более вы сокие требования к деятельности вуза по сравнению с другими ГЗС.

Для других групп эта оценка незначительно меньше 0. При столь небольшом абсолютном значении данного показателя с учетом по грешности измерений можно считать, что возможности и угрозы для вуза в целом выражены примерно одинаково.

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон образовательной организации и факто ров внешней среды. С этой целью составляется итоговая сопоста вительная SWOT-матрица. Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на вопросы:

1) есть ли у вуза сильные стороны и достоинства?

2) делают ли слабые стороны вуза уязвимым его в конку рентной борьбе?

3) какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

4) какие возможности вуз может использовать со своими ре сурсами?

5) какие из этих возможностей являются наилучшими?

6) каких угроз нужно опасаться больше всего?

7) как минимизировать потери, создаваемые угрозой?

8) как превратить угрозу в предоставляющуюся возмож ность?

9) какие стратегические изменения необходимо совершить?

Анализ текущей ситуации показал, что во внутренней среде университета преобладают сильные стороны;

во внешней среде примерно в равной степени присутствуют возможности и угрозы.

Это позволяет сделать вывод о том, что ВГУЭС представляет со бой «зрелый бизнес», который характеризуется следующим:

– в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выра женные не слишком сильно;

– университет обладает достаточными силами, чтобы проти востоять опасностям.

Методика SWOT–анализа должна дать объективную оценку образовательного учреждения на основе проведения всесторон него качественного и количественного анализа. Для этого в том числе необходимо установить цепочку связей между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами со стороны внешней среды фирмы, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития организации. На практике для установления таких связей используют матрицу SWOT анализа размерностью «2 2» (табл. 2.6).

Таблица 2. Итоговая матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные стороны I III Слабые стороны II IV Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сто рон с возможностями и угрозами позволяет сформировать четыре поля, по каждому из которых формируется своя стратегия разви тия организации.

Поле I: комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей направлена на получение максимальной отдачи последних.

Поле II: комбинация слабых сторон и появляющихся воз можностей нацеливает стратегию на использование возмож ностей для преодоления существующих недостатков.

Поле III: комбинация сильных сторон и угроз ориентирована на преодоление опасностей из внешней среды за счет внутренних ресурсов организации.

Поле IV: комбинация слабых сторон и угроз требует выра ботки стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свои позиции, но и предотвратить возможные опасно сти из внешнего окружения.

Для оценки итоговой матрицы применялась методика, пред ложенная многими авторами [например, 6, 7], но, как уже отме чалось ранее, авторы данных подходов не учитывали влияние на организацию ее стейкхолдеров.

Так как мы рассматривали деятельность университета с по зиции пяти групп стейкхолдеров, то было составлено 5 итоговых матриц SWOT-анализа. Проиллюстрируем пошагово процедуру составления итоговой SWOT-матрицы для группы «Общество».

На предыдущих этапах SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны образовательного учреждения, а также возможности и угрозы, которые могут повлиять на деятельность вуза с точки зрения группы стейкхолдеров «Общество». Эти фак торы заносятся в табл. 2.7 для опроса экспертов. В строке Pj эксперты оценивают вероятность появления j-го фактора внеш ней среды. Он изменяется в интервале от 0 до 1.

k В строке Y j отмечается значение коэффициента влияния на деятельность вуза каждой j-ой благоприятной возможности и уг розы с точки зрения k-ой ГЗС. Этот параметр также измеряется в k 0,1 Y jk.

пределах от 0 до 1, т.е. Y j k В столбце N i оценивается интенсивность (значимость) каж дой i-ой сильной и слабой стороны с точки зрения k-й ГЗС по k 0,5 N ik.

шкале от 1 до 5, т.е. N i k В каждой из ячеек aij табл. 2.7 эксперт оценивает возмож ность университета за счет i-й сильной стороны воспользоваться j-ой благоприятной возможностью (или противостоять j-ой угро зе), и, соответственно, способность i-й слабой стороны препятст вовать реализации j-й возможности (повышать негативные по следствия j-й угрозы). Значения могут меняться от 0 до 1 с шагом 0,1. Фактору присваивается значение «1», если он дает полную возможность использовать благоприятные возможности или пре дотвратить отрицательные последствия угроз, «0,5» – фактор дает среднюю возможность и «0» – если фактор не оказывает влияния.

Для сильных сторон оценка дается со знаком плюс, для слабых сторон – со знаком минус.

Таблица 2. Значения экспертных оценок (ГЗС «Общество») Возможности ского края привлечения населения в Проведение форума АТЭС в Программа губернатора Примор Вступление России в Болонский Развитие экономики региона году в г. Владивостоке Целевые программы ДВ федеральный университет Ni процесс край 1 2 3 4 5 6 7 Pj 0,9 0,8 1 0,5 0,4 0, 1 1 1 0,5 0,9 0, Yj Сильные стороны Прозрачность и открытость вузов ских процессов и 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0, доступность ин формации Адаптивность вы пускников, форми 0,9 0,4 0,4 0,8 0,1 0, 2, рование компетен ций Продолжение табл.2. 1 2 3 4 5 6 7 Формирование навыков построе- 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0, 2, ния карьеры Соответствие каче ства образования и 0,8 0,3 0,1 0,3 0,3 0, обучения междуна родным стандартам Материально техническая и ин- 0,8 0,3 0 0 0,3 0, формационная базы Соответствие заяв ленных вузом спе 0,6 0,6 0,1 0,1 0,3 0, циальностей его возможностям Сотрудничество вуза с организа 0,9 0,9 0,1 0,1 0,9 0, циями реального сектора экономики Безопасность и комфортность обу 0,9 0,5 0,1 0,1 0,2 0, чения, проживания, отдыха Создание разно уровневых образо 0,6 0,2 0,1 0,1 0,2 0, вательных про грамм Слабые стороны Работа по специ альности на по- -0,5 -0,1 -0,1 -0,1 -0,1 -0, 4, следнем курсе Изучение рынка труда, регулирова- -0,6 -0,1 -0,1 -0,1 -0,7 -0, ние спроса Возможность ин дивидуальной тра- -0,6 -0,1 -0,1 -0,1 -0,1 -0, 3, ектории развития Продолжение табл. 2. Угрозы Ухудшение экологической обстановки Снижение реальных доходов отдель Изменение форм собственности об Сокращение количества вузов разовательных учреждений Конкуренция на рынке ОУ Демографический спад ных групп населения Введение ЕГЭ Ni 1 2 3 4 5 6 7 8 Pj 1 0,4 1 0,5 0,5 0,9 0, 1 0,9 1 0,7 0,9 1 0, Yj Сильные стороны Прозрачность и открытость вузов ских процессов и 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0, доступность ин формации Адаптивность выпускников, 0,9 0,1 0,9 0,1 0,1 0,1 0, 2, формирование компетенций Формирование навыков построе- 0,3 0,1 0,6 0 0 0 0, 2, ния карьеры Соответствие ка чества образова ния и обучения 0,8 0,4 0,9 0 0 0,3 0, международным стандартам Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 Материально техническая и 0,8 0,1 0,9 0 0 0,4 0, информационная базы Соответствие за явленных вузом 0,7 0,6 0,9 0 0 0 0, специальностей его возможностям Сотрудничество вуза с организа циями реального 0,9 0,9 1 0,4 0 0 0, сектора экономи ки Безопасность и комфортность 0,9 0,9 0,9 0 0 0 0, обучения, прожи вания, отдыха Создание разно уровневых обра 0,3 0,5 0,9 0 0 0 0, зовательных про грамм Слабые стороны Работа по специ альности на по- -0,8 -0,1 -0,9 -0,1 -0,1 -0,1 -0, 4, следнем курсе Изучение рынка труда, регулиро- -0,6 -0,1 -0,9 -0,1 -0,1 -0,1 -0, вание спроса Возможность ин дивидуальной -0,1 -0,1 -0,9 -0,1 -0,1 -0,1 -0, 3, траектории разви тия Формирование итоговой матрицы производится по следую k щим правилам. Оценки экспертов в клетках a ij затем транспони k k k k k руются в оценки Aij по формуле Aij aij Y i Pj N i. По оценкам экспертов производится оценка уровня конкретных бла mk гоприятных возможностей и угроз Y jk k Aij, а также сильных i lk и слабых сторон вуза N ik k Aij. Итоговая матрица SWOT j анализа представлена в табл. 2.8.

Таблица 2. Итоговая матрица SWOT-анализа (ГЗС «Общество») Возможности ского края привлечения населения Проведение форума АТЭС в Программа губернатора Примор Вступление России в Болонский Развитие экономики региона году в г. Владивостоке Целевые программы ДВ федеральный университет N i процесс в край 1 2 3 4 5 6 7 14,7 10,4 2,8 1,2 2,5 5, Kj Сильные стороны Прозрачность и откры тость вузовских про 0,5 0,4 0,5 0,1 0,2 0, 4, цессов и доступность информации Адаптивность выпуск ников, формирование 2,0 0,8 1,0 0,5 0,1 0, 9, компетенций Формирование навыков 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0, 3, построения карьеры Продолжение табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 Соответствие качества образования и обуче 3,6 1,2 0,5 0,4 0,5 0, 18, ния международным стандартам Материально техническая и инфор- 2,9 1,0 0,0 0,0 0,4 1, 14, мационная базы Соответствие заявлен ных вузом специально- 2,2 1,9 0,4 0,1 0,4 0, 14, стей его возможностям Сотрудничество вуза с организациями реаль 4,1 3,6 0,5 0,1 1,6 2, 26, ного сектора экономи ки Безопасность и ком фортность обучения, 3,2 1,6 0,4 0,1 0,3 0, 16, проживания, отдыха Создание разноуровне вых образовательных 2,7 0,8 0,5 0,1 0,4 0, 13, программ Слабые стороны Работа по специально -2,0 -0,4 -0,5 -0,1 -0,2 -0, -12, сти на последнем курсе Изучение рынка труда, -2,7 -0,4 -0,5 -0,1 -1,3 -0, -15, регулирование спроса Возможность индиви дуальной траектории -1,9 -0,3 -0,4 -0,1 -0,1 -0, -7, развития Продолжение табл. 2. Угрозы Конкуренция на рынке ОУ Ухудшение экологической дов отдельных групп насе венности образовательных Снижение реальных дохо Сокращение количества Изменение форм собст Демографический спад Введение ЕГЭ учреждений обстановки N i ления вузов 1 2 3 4 5 6 7 8 16,2 5,4 17,4 0,5 -0,2 2,3 7, Kj Сильные стороны Прозрачность и открытость ву зовских процес 0,5 0,2 0,5 0,2 0,2 0,5 0, 4, сов и доступ ность информа ции Адаптивность выпускников, 2,3 0,1 2,3 0,1 0,1 0,2 0, 9, формирование компетенций Формирование навыков построе- 0,8 0,1 1,5 0,0 0,0 0,0 0, 3, ния карьеры Соответствие качества образо вания и обучения 4,0 0,7 4,5 0,0 0,0 1,4 1, 18, международным стандартам Материально техническая и 3,2 0,1 3,6 0,0 0,0 1,4 0, 14, информационная базы Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 Соответствие заяв ленных вузом 2,8 0,9 3,6 0,0 0,0 0,0 1, 14, специальностей его возможностям Сотрудничество вуза с организа 4,5 1,6 5,0 0,7 0,0 0,0 2, 26, циями реального сектора экономики Безопасность и комфортность 3,6 1,3 3,6 0,0 0,0 0,0 1, 16, обучения, прожи вания, отдыха Создание разно уровневых обра 1,5 0,9 4,5 0,0 0,0 0,0 1, 13, зовательных про грамм Слабые стороны Работа по специ альности на по- -3,6 -0,2 -4,1 -0,2 -0,2 -0,4 -0, -12, следнем курсе Изучение рынка труда, регулиро- -3,0 -0,2 -4,5 -0,2 -0,2 -0,5 -1, -15, вание спроса Возможность индивидуальной -0,4 -0,1 -3,2 -0,1 -0,2 -0,3 -0, -7, траектории раз вития В заключение все полученные оценки итоговой матрицы ум ножаем на весовой коэффициент значимости для университета группы заинтересованных сторон «Общество»:

" " " k Y jk k k N ik N ik wk Y j wk Aij Aij wk,,.

Таким образом, получаем итоговую матрицу SWOT-анализа с учетом значимости рассматриваемой группы стейкхолдеров (табл. 2.9).

Подробный анализ данных таблицы 6 поможет получить ин формацию о том, какая возможность (угроза) оказала наибольшее влияние на оценку конкретной сильной (слабой) стороны и, на оборот, какая сильная (слабая) сторона оказала наибольшее влия ние на оценку конкретной возможности (угрозы). Полученные оценки сильных и слабых сторон позволяют сделать вывод о ключевых преимуществах организации и ее серьезных недостат ках, о возможностях, открывающихся перед организацией, и уг розах, на которые следует обратить особое внимание.

В ходе проведения SWOT-анализа ВГУЭС с точки зрения 5-й группы стейкхолдеров «Общество» были получены следующие результаты.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.