авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и ...»

-- [ Страница 3 ] --

Таблица 2. Итоговая матрица SWOT-анализа с учетом весового коэффициента 0,11 (ГЗС «Общество») Возможности Вступление России в Болонский Программа губернатора привле чения населения в Приморский ДВ федеральный университет Развитие экономики региона Проведение форума АТЭС в 2012 году в г. Владивостоке Целевые программы " N i процесс край 1 2 3 4 5 6 7 " Y j5 1,1 1,6 0,5 0,3 0,27 0, Сильные стороны Сотрудничество вуза с реальным сектором эко- 0,40 0,45 0,24 0,06 0,18 0, 2, номики Продолжение таблицы 2. 1 2 3 4 5 6 7 Соответствие качества образования и обучения 0,13 0,40 0,03 0,06 0,06 0, 2, международным стан дартам Безопасность и ком фортность обучения, 0,18 0,36 0,06 0,04 0,03 0, 1, проживания, отдыха Материально техническая и информа- 0,11 0,32 0,19 0,00 0,05 0, 1, ционная базы Соответствие заявлен ных вузом специально- 0,21 0,24 0,02 0,04 0,05 0, 1, стей его возможностям Создание разноуровне вых образовательных 0,09 0,30 0,03 0,06 0,04 0, 1, программ Адаптивность выпуск ников, формирование 0,09 0,22 0,01 0,11 0,01 0, 1, компетенций Прозрачность и откры тость вузовских процес 0,04 0,05 0,03 0,06 0,02 0, 0, сов и доступность ин формации Формирование навыков 0,02 0,02 0,01 0,03 0,01 0, 0, построения карьеры Слабые стороны Изучение рынка труда, -0,04 -0,30 -0,03 -0,06 -0,14 -0, -1, регулирование спроса Работа по специальности -0,04 -0,22 -0,02 -0,05 -0,02 -0, -1, на последнем курсе Возможность индивиду альной траектории раз- -0,03 -0,21 -0,02 -0,04 -0,01 -0, -0, вития Продолжение табл. 2. Угрозы Ухудшение экологической обстановки Изменение форм собственности об Снижение реальных доходов от Сокращение количества вузов разовательных учреждений Конкуренция на рынке ОУ дельных групп населения Демографический спад Введение ЕГЭ " N i 1 2 3 4 5 6 7 8 " Y j5 1,9 1,8 0,9 0,6 0,3 0,1 0, Сильные стороны Сотрудничество вуза с организа циями реального 0,55 0,50 0,24 0,18 0,00 0,08 0, 2, сектора кономиики Соответствие качества образо вания и обучения 0,50 0,44 0,15 0,08 0,15 0,00 0, 2, международным стандартам Безопасность и комфортность 0,40 0,40 0,19 0,14 0,00 0,00 0, 1, обучения, прожи вания, отдыха Материально техническая и 0,40 0,35 0,05 0,02 0,16 0,00 0, 1, информационная базы Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 Соответствие заявленных вузом специальностей 0,40 0,31 0,19 0,10 0,00 0,00 0, 1, его возможно стям Создание разно уровневых обра 0,50 0,17 0,18 0,10 0,00 0,00 0, 1, зовательных про грамм Адаптивность выпускников, 0,25 0,25 0,01 0,01 0,02 0,01 0, 1, формирование компетенций Прозрачность и открытость ву зовских процес- 0,06 0,06 0,03 0,02 0,05 0,02 0, 0, сов, доступность информации Формирование навыков построе- 0,17 0,08 0,06 0,01 0,00 0,00 0, 0, ния карьеры Слабые стороны Изучение рынка труда, регулиро- -0,50 -0,33 -0,18 -0,02 -0,05 -0,02 -0, -1, вание спроса Работа по специ альности на по- -0,45 -0,40 -0,03 -0,02 -0,04 -0,02 -0, -1, следнем курсе Возможность индивидуальной -0,35 -0,04 -0,02 -0,01 -0,03 -0,01 -0, -0, траектории раз вития По мнению группы «Общество» преимуществом университе та является фактор «сотрудничество вуза с организациями реаль ного сектора экономики». Значение фактора составило 2,9 балла.

Затем идет фактор «соответствие качества образования и обуче ния международным стандартам». Его стейкхолдеры оценили в 2,0 балла. Практически такую же оценку получил фактор «безо пасность и комфортность обучения, проживания и отдыха». Са мую низкую оценку среди сильных сторон университета получил фактор «формирование навыков построения карьеры». Его оце нили в 0,4 балла.

Среди возможностей, которые открываются перед вузом, са мой значимой для его деятельности является образование Даль невосточного федерального университета. Затем на «лестнице привлекательности» расположилась Программа губернатора Приморского края о привлечении населения в край. Администра ция Приморского края готова оказать помощь муниципальным образованиям, которые намерены встретить мигрантов. Однако власти на местах также должны приложить максимум усилий, чтобы создать приезжающим комфортные условия [8]. У вуза появляется возможность реального увеличения доли рынка в ус ловиях демографического кризиса. Использовать эту возмож ность образовательное учреждение сможет за счет таких внут ренних резервов, как сотрудничество вуза с организациями ре ального сектора экономики (0,4 балла), а также за счет того, что университет осуществляет подготовку специалистов по тем на правлениям, которые соответствуют его специфике, материально технической базе и уровню квалификации преподавателей (0, балла). Однако фактор «соответствие заявленным вузом специ альностей его возможностям» не является самой сильной сторо ной из представленных. Ее стейкхолдеры оценили в 1,6 балла (при максимальном значении 2,9 балла). Меньше всего влияния на оценку рассматриваемой возможности оказала такая сильная сторона вуза, как «формирование у студентов навыков построе ния карьеры». Она практически не повлияла на использование возможности «Программа губернатора Приморского края о при влечении населения в край». Этот показатель составил 0,02 балла.

Данная сильная сторона может рассматриваться при разработке стратегии как дополнительное конкурентное преимущество.

Самой слабой стороной ВГУЭС, по мнению ГЗС «Общест во», является «изучение рынка труда, регулирования спроса».

Значимость этого фактора составила -1,7 балла. Это вполне объ яснимо, потому что в условиях перехода образования на рыноч ные рельсы в вузах появилась и непрерывно растет доля платных образовательных услуг. Причинами введения платного образова ния в государственном секторе является резкое сокращение фи нансирования учебных заведений из госбюджета. Пытаясь вы жить, вузы осуществляют набор абитуриентов по специально стям, которые пользуются спросом у последних, и лишь в по следнюю очередь обращают внимание на тенденции рынка труда.

Следует отметить, что эта слабая сторона оказала незначительное влияние на оценку возможности «Программа губернатора При морского края о привлечении населения в край», т.е. она не вос препятствует использованию университетом данной возможно сти (-0,04 балла).

Несколько иначе обстоит дело с неблагоприятными фактора ми, которые могут оказать негативное воздействие на положение ВГУЭС на рынке образовательных услуг Приморского края. Са мой серьезной угрозой для университета на региональном рынке образовательных услуг являются рост конкуренции и демографи ческий кризис. Эти факторы получили оценки 1,9 и 1,8 балла, соответственно.

В настоящее время в Приморском крае функционирует 36 го сударственных вузов (включая 26 филиалов) и 56 государствен ных средних специальных заведений (включая 32 филиала), чис ленность студентов в них составила соответственно 99,2 и 34,5 тысячи человек. Наряду с этим работают 8 негосударствен ных вузов (включая 7 филиалов), в них обучаются 2673 студен та [9]. Таким образом, вузу приходится осуществлять свою дея тельность в условиях жесткой, а порой и недобросовестной кон куренции.

Современная демографическая ситуация Приморского края характеризуется следующими процессами:

1) уменьшение численности населения за счет естественной убыли и миграционного оттока;

2) резкое сужение базы воспроизводства: низкий уровень ро ждаемости, высокий уровень смертности (число умерших пре вышает число родившихся почти в 2 раза);

3) ухудшение качественных характеристик населения за счет старения, роста диспропорций полового состава (сокращение мужского населения);

4) отрицательное сальдо миграции, снижением численности экономически активного населения;

5) повышение интенсивности миграции в пределах края;

6) рост объемов нелегальной миграции;

7) рост объемов привлечения иностранной рабочей силы.

Высшая школа испытывает негативное влияние демографи ческого кризиса. Снижение рождаемости с конца 80-х годов, а также отрицательный миграционный прирост приводят к умень шению количества выпускников общеобразовательных школ Приморского края и, как следствие, к сокращению потенциально го рынка (рис. 2.2).

чел.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 9 класс 31002 30129 28853 27614 23418 20876 18217 15558 11 класс 19427 19593 20485 19696 19570 19430 16418 14300 Рис. 2.2. Динамика количества выпускников в Приморском крае (факт и прогноз) Данная ситуация рассматривается ГЗС «Общество» как угро за по следующим причинам:

1) уже сейчас возможно снижение бюджетного финансиро вания государственных вузов пропорционально снижению чис ленности учащихся;

2) следствием первой причины явится закрытие вузов и вы свобождение педагогических кадров, что вызовет социальную напряженность в сфере образования.

Итак, демографический кризис и жесткая конкуренция на ре гиональном рынке образовательных услуг являются первооче редной проблемой, которую вуз должен принять во внимание.

По данным табл. 2.9 видно, что такие резервы университета, как сотрудничество вуза с организациями реального сектора эко номики, соответствие качества образования и обучения междуна родным стандартам и создание разноуровневых образовательных программ помогут противостоять конкуренции со стороны дру гих вузов г. Владивостока, таких как ДВГУ, ДВГТУ и ТГЭУ.

Оценка этих сильных сторон составила 0,55, 0,5 и 0,5 баллов со ответственно.

Что касается слабой стороны вуза «изучение рынка труда, ре гулирование спроса», то здесь наблюдается следующая ситуация.

Анализируемая комбинация «конкуренция – изучение рынка тру да» оценена экспертами ГЗС «Общество» в -0,5 балла. Это гово рит о том, что данная слабая сторона повышает риск угрозы.

Аналогичным образом рассматриваются остальные комбина ции «возможности (угрозы) – сильные (слабые) стороны» и «воз можности (угрозы) – слабые (сильные) стороны» итоговой мат рицы SWOT-анализа.

Следует отметить, что один и тот же фактор возможности или угрозы рынка для различных ГЗС может рассматриваться по разному.

Таким образом, было получено пять итоговых матриц SWOT-анализа для каждой группы стейкхолдеров.

В завершении третьего этапа SWOT-анализа рассчитывается сводная оценка положения организации на рынке с точки зрения различных ГЗС:

mk lk " Sk k Aij i 1j 1.

Сводная оценка ВГУЭС группой «Общество» – 9,46 балла.

Чтобы перейти к итоговой матрице SWOT-анализа универси тета в целом, необходимо просуммировать одинаковые комбина ции «возможности (угрозы) – сильные (слабые) стороны» и «воз можности (угрозы) – слабые (сильные) стороны» по всем итого вым матрицам для ГЗС. Если в итоговой матрице комбинация не встречается ни у одной ГЗС, то этой комбинации присваивается значение 0. Значения, полученные в итоговой матрице SWOT анализа всего вуза, интерпретируются аналогично итоговой мат рице SWOT-анализа для ГЗС «Общество».

Таким образом, общая сводная оценка положения организа ции на рынке рассчитывается как n m l " Sk k S Aij k1 i 1j 1, где m – количество всех рассматриваемых характеристик корпоративного профиля (для всех ГЗС), l – количество всех значимых факторов внешней среды (для всех ГЗС).

n n При этом m mk, l lk.

k1 k Если сводная оценка отрицательна, то положение организации на рынке в целом неблагоприятно, если оценка положительна, то положение организации на рынке в целом благоприятно. В целом положение ВГУЭС на рынке образовательных услуг Приморского края благоприятно. Сводная оценка составила 105 баллов.

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий в отношении различных ГЗС, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, воз можностей и угроз.

Согласно стратегической матрице, ВГУЭС может придержи ваться стратегий развития и гибкого реагирования (табл. 2.10) для разных ГЗС.

Таблица 2. Стратегическая матрица ВГУЭС Внешняя среда ВУЗ Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают силь- Развитие Гибкое реагирование ные стороны бизнеса (компенсация угроз) Преобладают слабые Совершенствование Ликвидация стороны бизнеса проблем В этой связи стратегическими направлениями развития вуза являются:

1) Сохранение специализации образовательного учреждения «бизнес-образования»

2) Расширение бизнес–портфеля вуза.

Расширение бизнес–портфеля университета за счет введения новых специальностей является необходимым условием увеличе ния занимаемой доли рынка, а также увеличения притока абиту риентов в условиях ожидающегося снижения объема рынка (уменьшения количества выпускников школ). Основной упор при открытии новых специальностей необходимо делать на то, что вуз является передовым учебным заведением в области подготов ки специалистов для бизнеса и других практических сфер дея тельности. Необходимо учитывать развитие туристического биз неса, открытие игровой зоны и проведения во Владивостоке в 2012 году форума АТЭС.

3) Повышение конкурентоспособности выпускника ВГУЭС на региональном рынке труда. Для реализации данного направле ния развития необходимо:

– сосредоточить во ВГУЭС лучший профессорско преподавательский состав;

– организовать сотрудничество университета с организация ми реального сектора экономики (сотрудничество вуза с «биз нес – сообществом»);

– привлекать к проведению занятий преподавателей – прак тиков.

4) С учетом снижения контингента дневного отделения – увеличение набора на программы дополнительного профессио нального образования, курсы повышения квалификации и прочие образовательные услуги.

5) Укрепление позиций ВГУЭС на рынке образовательных услуг АТР.

Литература 1. Методика проведения SWOT-анализа. [Электронный ре сурс]. – Режим доступа: http://sos-consulting.ru/ru/articles/54.

2. SWOT-анализ как инструмент стратегического менедж мента // Экономика и время, 28.05.2001.

3. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2003.

4. Любаненко, А.В. Формализация матричных методов в SWOT-анализе / А.В. Любаненко, В.Р. Цибульский [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ipdn.ru/rics/doc0/DB/b3/2 lub.htm.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. – М: Эконо мика, 1991.

6. Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторно го SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и мар кетинговые исследования. – 2006. – № 04 (64). – С. 316–322.

7. Попов, С.А. Стратегическое управление / С.А. Попов. – М:

Инфра-М, 1999.

8. Официальный сайт Администрации Приморского края.

Пресс-релиз «Миграционная политика. Приморье готовится при нять переселенцев» от 07.02.2007. [Электронный ресурс]. – Ре жим доступа: http:www/primorsky.ru/press/read/?id=10503.

9. Газета «Утро России». – 2007. – №16 от 06.02.

К.С. Солодухин, Т.Ю. Плешкова 2.3. Стратегии взаимодействия университета с группами заинтересованных сторон на основе использования ключевых компетенций Успешное осуществление процессов фирмы невозможно, если она не обладает необходимыми компетенциями – набором ресурсов, способностей и знаний. При этом ресурсы организация может полу чить только от своих стейкхолдеров. Таким образом, основной ее целью при взаимодействии с заинтересованными сторонами являет ся установление устойчивых долгосрочных взаимовыгодных отно шений, основанных на создании для себя наилучшей ресурсной ба зы, и формирование на ее основе ключевых компетенций, часть ко торых в свою очередь будет направлена на создание соответствую щих отношений со стейкхолдерами [1].

В литературе существуют различные определения термина «компетенция». Вслед за В.С. Ефремовым под компетенциями будем понимать «особого свойства информационный ресурс, со держащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями ор ганизации) для достижения поставленных целей, носителем ко торого индивидуально или коллективно являются работники» [2.

С. 16].

Заметим, что в данном рассмотрении понятия «бизнес процесс» и «способность» отождествляются. Точнее, под способ ностью понимается бизнес-процесс любого уровня (в структур ном представлении бизнес-процесс может иметь неограниченное число вложений вплоть до элементарных неделимых работ). Та ким образом, возникает иерархия бизнес-процессов (способно стей) и, соответственно, иерархия компетенций. Порядок компе тенции определяется уровнем способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под ее «управлением» [там же].

В своих исследованиях В.С. Ефремов и И.А. Ханыков рас сматривают организацию прежде всего как бизнес-систему, це лью которой является получение коммерческого эффекта. При этом удовлетворение общественных потребностей через процес сы производства, распределения, обмена и потребления матери альных благ является лишь средством. Соответственно в центре рассмотрения находится процесс производства потребительных стоимостей как последовательности «потребления одних потре бительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимо сти с последующей реализацией в обществе конечной потреби тельной стоимости, облаченной в оболочку продукта» [там же.

С. 17]. Таким образом, внутренние способности организации (биз нес-системы) рассматриваются с точки зрения покупателя (потреби теля) посредством конечного продукта как рыночного предложения организации. В результате ключевой является «компетенция высше го порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим ор ганизовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потреби тельную стоимость» [там же. С. 18].

Потребительная стоимость (точнее, ценность, см., например, [3]) отражает качество взаимодействия организации с ее клиен тами. В то же время с точки зрения теории заинтересованных сторон организации существуют для удовлетворения интересов (требований) всех своих заинтересованных сторон, и в этом со стоят их основные, фундаментальные цели [4]. Клиенты (потре бители) являются лишь одной из заинтересованных сторон, при чем далеко не всегда самой важной (с точки зрения формирова ния организацией наилучшей ресурсной базы для наиболее пол ного удовлетворения запросов всех стейкхолдеров). В этой связи ключевой будем называть компетенцию высшего порядка, участ вующую в создании наибольших конкурентных преимуществ, т.е. являющуюся коллективным знанием, позволяющим органи зовывать и управлять использованием других компетенций, спо собностей и ресурсов для достижения наиболее эффективного взаимодействия со стейкхолдерами организации.

Конкурентные преимущества могут выражаться в превосход стве над конкурентами по ряду следующих признаков:

– потребительская ценность;

– финансово-экономические показатели;

– кадровые показатели;

– социально-политические показатели;

– способность организации к своевременной адаптации к из меняющимся условиям функционирования.

Потребительская ценность состоит из трех слоев: ядро – то вар или услуга (иногда набор «товар + услуга»), обладающий оп ределенными функциональными потребительскими свойствами;

способы доставки продукта до клиента и взаимодействие с кли ентами в процессе его продажи и обслуживания;

способы про движения и позиционирования продукта и компании, создания и поддержания необходимого представления о них у клиента. Как уже отмечалось, потребительская ценность отражает качество взаимодействия организации с клиентами.

Финансово-экономические показатели отражают в конечном итоге качество работы менеджеров организации.

Кадровые показатели отражают квалифицированность и мо тивированность персонала, текучесть кадров, наличие корпора тивной идеологии и культуры, т.е. кадровый потенциал организа ции.

Социально-политические показатели выражают репутацию, бренд организации и в конечном итоге отражают качество взаи модействия организации с внешними стейкхолдерами.

Данные признаки характеризуют сложившиеся взаимодейст вия организации с ее основными стейкхолдерами. В то же время решающее значение для организации играет ее способность «предугадывать» изменения в их поведении и грамотно реагиро вать на эти изменения. От этого зависит большая или меньшая (в сравнении с конкурентами) адаптивность организации к изме няющимся условиям функционирования.

Появление устойчивых конкурентных преимуществ базиру ется на развитии соответствующих компетенций и превращении их в ключевые. Управляя своими ключевыми компетенциями, организация может более эффективно взаимодействовать со своими стейкхолдерами.

Компетенции организации являются производными от ее способностей. Способности определяются ресурсами, находящи мися в распоряжении организации. Ресурсная база организации определяется запросами стейкхолдеров и тем, как эти запросы удовлетворяются.

Таким образом, ключевыми будут являться те компетенции, на которые замыкаются наиболее важные запросы или множество запросов с большой суммарной важностью. Эти запросы могут принадлежать как одной группе заинтересованных сторон (с большой сравнительной важностью), так и множеству групп.

Ключевые компетенции можно определить, как относительно каждой отдельной группы заинтересованных сторон, так и в це лом.

Для организации важно выявить не только ключевые компе тенции, которыми она уже обладает, но и те компетенции, кото рые необходимо развивать (превращать в ключевые) в первую очередь.

Если для каждого запроса определить по некоторой (напри мер, десятибалльной) шкале степени его важности и удовлетво ренности, и для наиболее важных запросов составить разности между степенью удовлетворенности и степенью важности, то наиболее важные запросы разделятся на две группы: те, для ко торых разности положительны, и те, для которых разности отри цательны. Компетенции, на которые замыкаются запросы первой группы, являются важным нематериальным активом, с помощью которого можно добиваться конкурентных преимуществ и управ лять стейкхолдерами. Компетенции, на которые замыкаются за просы второй группы, требуют особого внимания. Их необходи мо развивать, чтобы иметь возможность получать конкурентные преимущества и эффективно взаимодействовать со стейкхолде рами.

Эффективность взаимодействия организации со стейкхолде рами зависит от сложившихся между ними отношений. Поддер жание устойчивых взаимовыгодных отношений намного выгод нее для фирмы, чем постоянное урегулирование конфликтов, тем более что интересы стейкхолдеров могут быть весьма разными и зачастую противоречивыми.

В своем диссертационном исследовании М.А. Петров пред лагает матрицу позиций заинтересованных сторон, в которой стейкхолдеры классифицируются по сбалансированности отно шений (в смысле равнозначности ресурсного обмена) и степени их влияния на фирму [1. С. 143]. Стейкхолдеров с несбалансиро ванными отношениями с фирмой он называет «оппозиционера ми» и «провокаторами» (в зависимости от степени их влияния).

Соответственно, стейкхолдеры со сбалансированными отноше ниями являются «союзниками» и «вассалами». От провокаторов и оппозиционеров необходимо избавляться или переводить их в вассалов и союзников, т.е. надо балансировать отношения (ре сурсный обмен) с ними. В противном случае наличие даже одной достаточно важной заинтересованной стороны, отношения с ко торой несбалансированны, может привести к несостоятельности стратегии и крайне негативным последствиям для фирмы.

Таким образом, очень важным в отношениях фирмы с заин тересованными сторонами является вопрос, как установить и поддерживать сбалансированные отношения. В данном разделе мы попытаемся на этот вопрос ответить.

Сбалансированность – это такое состояние, в котором ни у ор ганизации, ни у заинтересованной стороны нет желания что-то кар динально менять в сложившихся отношениях. При этом отсутствие желания изменений свидетельствует о том, что запросы достаточно хорошо удовлетворяются (что, собственно, и является главной це лью организации в рамках теории заинтересованных сторон).

Чтобы сбалансировать отношения, необходимо понять, из че го они складываются, когда возникает желание отношения изме нить и как можно повлиять на отношения.

По мнению Г.Б. Клейнера среда, окружающая каждого эко номического субъекта, состоит из трех систем: система институ тов, система интересов и система ожиданий. «Общественные ин ституты как внешние по отношению к каждому конкретному субъекту «правила игры» определяют сферу возможностей для данного агента. В соответствии с системой социально-экономи ческих интересов, психологическими и поведенческими особен ностями субъекта он оценивает информацию, которой обладают другие субъекты об этих правилах, интересах, особенностях, а также о внешней среде. Такая оценка формирует систему ожида ний реакции внешних субъектов на те или иные действия агента.

Таким образом, для функционирования конкретного объекта ин ституты играют роль общих структурирующих среду ограниче ний;

собственные интересы агента определяют целевые установ ки действий;

ожидания задают конкретные рамки поиска дейст вий на базе предсказания границ («коридора») реакции других субъектов, групп и институтов» [5. С. 112].

Поскольку организация и каждая ее заинтересованная сторона являются экономическими агентами, то, чтобы понять, предсказать и направить их действия, необходимо детально изучить окружаю щую институциональную среду, интересы и ожидания каждого.

Система интересов описывает ресурсный обмен. При полу чении ресурсов в недостаточном количестве или недостаточного качества возникает неудовлетворенность, которая в свою очередь может привести к желанию изменить сложившиеся отношения.

Однако не всегда наличие неудовлетворенности может при вести к желанию что-то в отношениях изменить. Причиной этого является сложившая система ожиданий, основанная на информа ции и предшествующем опыте. Иногда ожидание того, что отно шения изменятся к лучшему, может компенсировать неудовле творенность и не привести к желанию изменить отношения.

Можно сделать вывод, что желание изменений в сложивших ся отношениях складывается из неудовлетворенности в этих от ношениях, пропущенной через систему взаимных ожиданий.

В случае, когда желание изменений все-таки возникло, необ ходимо обладать «инструментами», позволяющими влиять на отношения. Такие «инструменты» следует искать в институцио нальных отношениях, задающих существующие «правила игры»

между организацией и ее стейкхолдерами.

Таким образом, возникают следующие характеристики от ношений:

– степень удовлетворенности;

– степень желания изменений;

– степень влияния.

Степени удовлетворенности, желания изменений и влияния будем определять в баллах от –5 до +5.

Для определения степени удовлетворенности надо выявить запросы стейкхолдеров в отношении ресурсов, которые они хотят получить от организации, важность этих запросов и их неудовле творенность. И то же самое сделать относительно организации, т.е. выявить ее запросы по ресурсам к стейкхолдерам, их важ ность и неудовлетворенность. Далее следует вычислить средне взвешенный по важности балл неудовлетворенности стейкхолде ра ( U 1 ) и организации ( U 2 ), вычесть один из другого U1 U 2 ), чтобы оценить, чья неудовлетворенность больше.

(U Для определения степени желания изменений можно вос пользоваться экспертной оценкой. Помочь в этом может анализ следующих критериев:

– степень удовлетворенности;

– ожидания.

Ожидания, в свою очередь, можно проанализировать по сле дующим параметрам:

– позитивность-негативность ожиданий;

– вероятность осуществления ожиданий;

– вероятная скорость наступления ожиданий;

– чувствительность к ожиданиям лица, принимающего реше ния.

Для поддержки процесса получения экспертных оценок с це лью получения более объективных результатов можно восполь зоваться аппаратом теории нечетких множеств и методом анализа иерархий.

В результате анализа получаются количественные оценки степени желания изменений стейкхолдера ( G1 ) и организации ( G2 ) и их разность ( G G1 G2 ).

Для определения степени влияния также можно воспользо ваться экспертной оценкой. Помочь в этом может анализ сле дующих критериев:

– власть (легитимная власть, т.е. законность отношений);

– умение убеждать, внушать;

– связи, влияние посредством других сторон и средств массо вой информации;

– культурное влияние, власть традиций, общественного мне ния, моды;

– необходимость, доля, эксклюзивность вносимого ресурса.

В результате анализа получатся количественные оценки влияния стейкхолдера ( V1 ), организации ( V 2 ) и их разность (V V1 V2 ).

Для полученных оценок U, G,V отрицательный балл будет оз начать неблагоприятное для организации состояние дел (ее неудов летворенность и степень желания изменений больше, влияние меньше), а положительный – благоприятное (неудовлетворенность и степень желания изменений меньше, влияние больше).

Значения баллов могут означать следующее (на примере не удовлетворенности):

5 – неудовлетворенность одной из сторон намного сильнее;

3 – неудовлетворенность одной из сторон сильнее;

1 – неудовлетворенность одной из сторон незначительно больше;

0 – это состояние баланса, к которому надо стремиться;

±2 и ±4 – промежуточные значения.

Определив степени неудовлетворенности, желания измене ний, влияния каждого стейкхолдера, можно определить тип стра тегии взаимодействия с ним, наиболее отвечающий цели по строения сбалансированных отношений. При оценке характери стик отношений могут возникнуть следующие ситуации.

Неудовлетворенность стейкхолдера высокая, степень его влия ния намного выше, чем у организации и ожидания развития отно шений с точки зрения данного стейкхолдера негативные. В этом случае естественным желанием заинтересованной стороны будет изменение отношений, т.е. перераспределение ресурсов в свою пользу. При этом в сложившейся ситуации стейкхолдер обладает всеми необходимыми инструментами для осуществления желаемых изменений. Организации в этом случае остается полностью удовле творять запросы данной заинтересованной стороны.

Если же в похожей ситуации ожидания стейкхолдера поло жительные, у него может и не возникнуть срочного желания из менений. В этом случае у организации есть шанс «защититься»

от необходимости полного удовлетворения запросов. Для этого можно, например, организовать коалицию с другими заинтересо ванными сторонами или создать новые рычаги влияния, проведя определенные коммуникативные мероприятия.

В ситуации, когда неудовлетворена организация и степень ее влияния намного больше, чем у стейкхолдера, можно добиться перераспределения ресурсов в ее пользу. В этом случае организа ция обладает всеми необходимыми инструментами воздействия.

Причем, будет организация перераспределять ресурсы или не бу дет, зависит от ее ожиданий.

Наконец, когда отношения сбалансированы по всем характе ристикам, изменение отношений (и затраты ресурсов с этой це лью) становится невыгодным ни организации, ни заинтересован ной стороне. В этом случае необходимо применять стратегию взаимовыгодного сотрудничества.

В то же время при долгосрочном применении стратегии со трудничества может произойти застой в отношениях. Поэтому, чтобы отношения развивались, организации периодически необ ходимо стремиться к небольшому сдвигу (в характеристиках от ношений) в свою пользу.

Таким образом, взаимодействовать со стейкхолдерами можно в соответствии с одной из четырех стратегий:

– стратегия удовлетворения запросов;

– стратегия воздействия;

– стратегия защиты;

– стратегия сотрудничества.

При этом, используя стратегии удовлетворения запросов, воздействия и защиты, в конечном итоге следует стремиться к взаимовыгодному сотрудничеству.

Для того чтобы определить, какую стратегию следует приме нять к данному стейкхолдеру в сложившейся ситуации, поставим в соответствие каждой из стратегий весовой коэффициент, отра жающий целесообразность ее применения (к этому стейкхолдеру в данной ситуации).

При определении целесообразности применения стратегии весовые коэффициенты характеристик отношений ( v1, v2, v3, g1, g 2, u1, u 2 ) определяются экспертным путем с по мощью МАИ (табл. 2.22). Причем все веса определяются относи тельно нулевого уровня иерархии (сбалансированность отноше ний вуза с его заинтересованными сторонами).

Весовые коэффициенты стратегий могут быть найдены по следующим формулам.

Целесообразность применения стратегии удовлетворения за просов будем находить по формуле:

5 V v1 G1 g w 10.

Вес стратегии воздействия может быть найден как:

5 V v1 G2 g w 10.

Весовой коэффициент стратегии защиты рассчитывается по формуле:

5 V v 2 U 1 u w 10.

Целесообразность применения стратегии сотрудничества на ходится по формуле:

5 ( V v3 G g2 U u2 ) w 5.

Осуществляются стратегии при помощи выявления и разви тия ключевых компетенций организации.

Проиллюстрируем предложенный методический подход к ана лизу отношений между стейкхолдер-компанией и ее группой заин тересованных сторон на примере ВГУЭС и его ГЗС «Общество».

Результаты анализа ресурсного обмена между ГЗС «Общест во» и ВГУЭС приведены в табл. 2.12 и 2.13.

В связи с тем, что оценивать удовлетворенность ресурсным обменом количественно достаточно сложно, для ее оценки были использованы инструменты теории нечетких множеств (см., на пример, [6]). Возможные вербальные оценки, соответствующие значения функции принадлежности и центры тяжести соот ветствующих нечетких множеств для характеристики «удовле творенность» приведены в табл. 2.11.

Таблица 2. Преобразование вербальных оценок характеристики «удовлетворенность» в нечеткие множества Значения x Центр Вербальная оценка -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 тяжести Значения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Абсолютно не удов 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 0 0 -4, летворен Значительно не удов 0,8 1 0,8 0.4 0,2 0 0 0 0 0 0 -3, летворен Не удовлетворен 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 -2, Умеренно не удовле 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 -2, творен Слегка не удовлетво 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0 -1, рен Частично удовлетво рен и частично не 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0, удовлетворен Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Скорее удовлетворен 0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 1, Более или менее 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 2, удовлетворен Достаточно удовле 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0.8 1 0,8 0,4 2, творен Удовлетворен 0 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 0,8 3, Абсолютно удовле 0 0 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 4, творен Таблица 2. Ресурсы, получаемые ГЗС «Общество» от ВГУЭС, и их характеристики Вербаль- Центр Важ- ная оцен- тяжести Получаемые ность ка удов- нечет- Ожидания по отноше ресурсы ресур- летво- кого нию к ресурсу са ренности множе ресурсом ства 1 2 3 4 В связи со значитель ным уменьшением ко 1. Занятость Удовле личества абитуриентов 0,25 3, населения творено в вузах возможны со кращения персонала Доста- Вуз создает все усло 2. Новые науч- точно вия, чтобы число новых 0,2 2, ные разработки удовле- научных разработок творено увеличилось В связи с уменьшением 3. Возможность числа студентов ВПО Удовле обучения через ВГУЭС будет всемерно 0,15 3, творено всю жизнь способствовать разви тию программ ДПО 4. Возможность Университет понимает получения вы Доста- и принимает новые сокой квалифи точно (более высокие) требо кации для соот- 0,1 2, удовле- вания государства, об ветствующего творено щества и бизнеса к ка трудоустройст честву образования ва Постоянно обновляю 5. Сохранение и щиеся и увеличиваю преумножение щиеся ресурсы библио научного и Скорее теки, проведение со культурного удовле- цио-культурных меро 0,2 наследия от творено приятий способствуют поколения к позитивным знаниям в поколению отношении данного ресурса Окончание табл. 2. 1 2 3 4 Одной из главных це лей ВГУЭС является 6. Воспитание быть социально ответ Удовле активной соци- ственным вузом, что 0,1 3, творено альной позиции определяет позитив молодых людей ность ожиданий в от ношении данного ре сурса Таблица 2. Ресурсы, получаемые ВГУЭС от ГЗС «Общество», и их характеристики Вербальная Центр Важ- оценка тяжести Ожидания по от Получаемые ность удовлетво- нечеткого ношению к ресур ресурсы ресурса ренности множест- су ресурсом ва Не ожидается 1. Гранты обще- Достаточно увеличение объе ственных орга- удовлетво- ма грантовых 0,2 2, низаций рен средств, скорее даже сокращение Достаточно 2. Имидж в об удовлетво- Улучшение 0,3 2, ществе рен Несколько падает 3. Престижность в связи с переиз Удовлетво образования в бытком специали 0,3 3, рен обществе стов с высшим образованием 4. Потенциаль ные слушатели Удовлетво Уменьшение 0,2 2, рен дополнительных программ Из таблиц 2.12 и 2.13 следует, что важность запросов и их удовлетворенность между ВГУЭС и «Обществом» примерно одина ковая и находится на среднем уровне. Это говорит о том, что ре сурсные отношения вуза с данной ГЗС достаточно сбалансированы.

После анализа ресурсного обмена для определения степени удовлетворенности необходимо посчитать средний взвешенный балл удовлетворенности стейкхолдера вузом и средний балл удов летворенности вуза стейкхолдером и найти разность между ними.

На следующем этапе определяются ключевые компетен ции, лежащие в основе взаимодействия вуза с «Обществом».

Для этого, прежде всего, проводится анализ сильных и сла бых сторон, возможностей и угроз взаимодействия ВГУЭС с ГЗС «Общество», осуществляемый по характеристикам отношений.

Результаты анализа по характеристике «удовлетворенность» при ведены в табл. 2.14.

Таблица 2. Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы взаимодействия ВГУЭС с ГЗС «Общество»

(характеристика «удовлетворенность») Характе- Сильные Слабые сто Возможности Угрозы ристики стороны роны 1. Безопас- 1. Узкий 1. Изменение 1. Снижение ность и ком- спектр науч- отношения доходов насе фортность ных направ- бизнеса к ления (удовле обучения, лений и на- студентам как творенность проживания, учных школ. будущим доступностью отдыха. 2. Организа- сотрудникам. образования).

2. Наличие ция практик и 2. Понимание 2. Демографи мероприятий, практико- бизнесом и ческая ситуация направлен- ориентиро- отдельными (снижение «ка ных на слу- ванного обу- гражданами чества» абиту жение обще- чения. необходимо- риентов приво Удовле- ству. 3. Система сти постоян- дит к снижению творен- 3. Формиро- интеграции ного повы- качества выс ность вание соци- иностранных шения ква- шего образова альных ком- студентов. лификации ния).

петенций у 3. Финанси- 3. Введение студентов. рование на- ЕГЭ.

4. Матери- учных на- 4. Рост конку ально- правлений ренции на рын техническая государством ке образова база. тельных услуг.

5. Воспита- 5. Мировой ние социаль- финансовый но-активных кризис.

граждан.

На основе результатов анализа с помощью методики Ефре мова В.С., Ханыкова И.А. [7], несколько модифицированной ав торами, были определены компетенции вуза при взаимодействии с «Обществом» (рис. 2.3) и иерархия компетенций (табл. 2.15).

Ресурсы Материальные и 5 2 2 4 4 2 1 3 2 3 2 финансовые Организационно 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3 5 управленческие Связи 5 5 4 4 2 2 0 0 3 0 2 Студенты 2 3 5 4 5 5 5 2 3 5 5 Сотрудники 4 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 Институциональные 2 5 2 3 4 2 4 2 3 1 5 отношения Научные разработки и 4 1 5 5 4 0 2 5 4 5 3 методики Управление связями с общественностью Управление исследованиями и грантами Возможность обучения через всю жизнь Сохранение и преумножение научных и Академические и студенческие службы Ресурсы, получаемые обществом Воспитание активной социальной Возможность получения высокой Новые научные разработки Управление организацией Преподавание и обучение позиции молодых людей культурных ценностей.

Воспитательная работа Занятость населения квалификации Способности ГЗС «Общество»

Опыт стратегического 5 5 4 4 3 4 4,7 3,5 3,6 3,5 3,6 3, управления Опыт инновационной 5 4 3 5 4 4 4,7 3,6 3,6 3,6 3,6 3, деятельности Умение 5 5 5 5 5 5 4,8 4,3 4,3 4,3 4,3 4, организовывать Умение быть общественно 4 5 5 5 4 5 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4, значимым вузом Умение организовать 3 3 4 5 4 3 3,0 3,2 3,2 3,3 3,2 3, научную деятельность Опыт организационно 2 3 4 4 4 5 2,2 3,1 3,1 3,2 3,2 3, воспитательной работы Умение развивать компетенции 4 4 5 4 3 4 3,8 3,2 3,3 3,3 3,8 3, обучающихся Компетенции Рис. 2.3. Отношения между ресурсами, способностями и компетенциями ВГУЭС Таблица 2. Иерархия компетенций ВГУЭС Компетенции Ранг Опыт стратегического управления 2, Опыт инновационной деятельности 3, Умение организовывать 4, Умение быть общественно значимым вузом 4, Умение организовать научную деятельность 3, Опыт организационно-воспитательной работы 2, Умение развивать компетенции учащихся 3, Полученные данные говорят о том, без «умения организовы вать» не обойтись в отношениях с обществом. Это самая важная ключевая компетенция. Следующей по важности ключевой ком петенцией является «умение быть общественно значимым ву зом». Далее по убыванию важности идет ключевая компетенция «опыт инновационной деятельности». Инновационная деятель ность в области управления вузом, инновационные разработки в сфере обучения и развития на сегодняшний день являются очень важными для общества.

Таким образом, ключевыми компетенциями вуза при взаимо действии с обществом являются:

– умение организовывать;

– умение быть общественно значимым вузом;

– опыт инновационной деятельности.

На следующем этапе с помощью инструментов теории не четких множеств были определены характеристики влияния (на примере характеристики «власть») (табл. 2.16).

Таблица 2. Преобразование вербальных оценок характеристики «власть» в нечеткие множества Значения x Вербальная Центр тя -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 оценка жести Значения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Власть ГЗС 1 0,8 0,3 0 0 0 0 0 0 0 0 -4, намного больше Власть ГЗС значительно 0,8 1 0,8 0,3 0 0 0 0 0 0 0 -3, больше Власть ГЗС 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 -2, больше Власть ГЗС 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 -2, немного больше Власть ГЗС незначительно 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0 -1, больше Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Власть ГЗС и 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0, вуза одинакова Власть вуза незначительно 0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 1, больше Власть вуза 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 2, немного больше Власть вуза 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0.8 1 0,8 0,4 2, больше Власть вуза значительно 0 0 0 0 0 0 0 0,3 0,8 1 0,8 3, больше Власть вуза 0 0 0 0 0 0 0 0 0,3 0,8 1 4, намного больше Результаты анализа всех характеристик влияния для ВГУЭС и ГЗС «Общество» приведены в табл. 2.17.

Таблица 2. Оценки характеристик влияния Вербальные оценки харак- Центр тя Характеристики влияния теристик влияния жести Власть (легитимная власть, т.е. Власть общества незначи -1, законность отношений) тельно больше Связи, умение убеждать, вну- Оценка вуза незначительно 1, шать больше Влияние посредством других Влияние общества значи сторон и средств массовой ин- -4, тельно больше формации Культурное влияние, власть традиций, общественного мне- Оценка вуза больше 2, ния, моды Необходимость, доля, эксклю- Оценка вуза немного 2, зивность вносимого ресурса больше Из таблицы 2.17 видно, что влияние вуза и общества пример но одинаково. Это связано с тем, что одной из главных задач ВГУЭС является быть социально ответственным, общественно полезным университетом. И в этом направлении уже сделано очень многое.

Очень важной характеристикой отношений являются взаим ные ожидания. Результаты анализа взаимных ожиданий между обществом и ВГУЭС приведены в таблицах 2.20 и 2.21.

Возможные вербальные оценки, соответствующие значения функции принадлежности и центры тяжести соответствующих нечетких множеств для характеристик «изменения ожиданий» и «вероятность осуществления ожиданий» приведены в табл. 2.18 и 2.19. Оставшиеся три характеристики ожиданий можно также описывать по приведенной в табл. 2.19 градации.

Таблица 2. Преобразование вербальных оценок характеристики «изменения ожиданий» в нечеткие множества Значения x Центр Вербальная оценка -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 тяжести Значения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Очень значительно -4, 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 0 ухудшатся Значительно ухудшат- -3, 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 ся Ухудшатся 0,4 0,2 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 0 -2, Немного ухудшатся 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 0 0 0 0 -2, Незначительно ухуд- -1, 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 шатся Не изменятся 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0, Незначительно улуч- 1, 0 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0, шатся Окончание табл. 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Немного улучшатся 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 0,8 0,4 0,2 2, Улучшатся 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0.8 1 0,8 0,4 2, Значительно улучшат- 3, 0 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 1 0, ся Очень значительно 4, 0 0 0 0 0 0 0 0,2 0,4 0,8 улучшатся Таблица 2. Преобразование вербальных оценок характеристики «вероятность осуществления ожиданий»

в нечеткие множества Значения x Центр тяже Вербальная оценка 5 4 3 2 1 0 сти Значения Очень большая 1 0,6 0,2 0 0 0 4, Большая 0,6 1 0,6 0,2 0 0 3, Средняя 0,2 0,6 1 0,6 0,2 0 3, Небольшая 0 0,2 0,6 1 0,6 0,2 2, Маленькая 0 0 0,2 0,6 1 0,6 1, Очень маленькая 0 0 0 0,2 0,6 1 0, Таблица 2. Характеристики ожиданий ГЗС «Общество» при взаимодействии с ВГУЭС Вербальная Центр тяжести Вербальная оценка Вербальная Вербальная оценка тяжести тяжести тяжести оценка вероят Центр Центр Центр Получаемый оценка изме- вероятной ско ности осущест- чувствительности к ресурс нения ожи- рости наступ вления ожида- ожиданиям ЛПР даний ления ожида ний ний 1 2 3 4 5 6 7 8 Занятость насе Ухудшатся Очень большая Очень большая Большая -2,60 4,44 4,44 3, ления Новые научные Немного разработки и Средняя Небольшая Большая 2,00 3,00 2,00 3, улучшатся методики Переподготов Немного ка, повышение Средняя Средняя Большая 2,00 3,00 3,00 3, улучшатся квалификации Получение вы Немного сокой квалифи- Средняя Небольшая Большая 2,00 3,00 2,00 3, улучшатся кации Окончание табл.2. 1 2 3 4 5 6 7 8 Сохранение, Немного преумножение Средняя Небольшая Большая 2,00 3,00 2,00 3, улучшатся ценностей Социально значимые, Немного Средняя Средняя Небольшая 2,00 3,00 3,00 2, культурные улучшатся мероприятия Таблица 2. Характеристики ожиданий ВГУЭС при взаимодействии с ГЗС «Общество»

Вербальная Вербальная Вербальная оценка Вербальная оценка тяжести тяжести тяжести тяжести оценка веро Центр Центр Центр Центр Получаемый ре- оценка изме- вероятной ятности осу- чувствительности к сурс нения ожида- скорости ществления ожиданиям ЛПР ний наступления ожиданий ожиданий Гранты, финанси- Немного Очень боль Большая Большая -2,00 3,83 4,44 3, рование ухудшатся шая Имидж общест Улучшится Средняя Небольшая Большая 2,60 3,00 2,00 3, венное мнение Спрос на повыше- Незначитель Средняя Большая Большая -1,00 3,00 3,83 3, ние квалификации но ухудшится Значительно Очень боль Студенты Большая Большая -3,56 4,44 3,83 3, ухудшится шая Оплата услуг и продуктов, пре Ухудшится Средняя Большая Большая -2,60 3,00 3,83 3, доставляемых вузом Из табл.2.20 и 2.21 видно, что ожидания ВГУЭС значительно ху же, чем ожидания «Общества». Это необходимо учитывать при форми ровании и реализации стратегии взаимодействия.

На следующем этапе методом анализа иерархий были получены весовые коэффициенты основных характеристик отношений вуза и «Общества». Данные приведены в табл.2.22 (весовые коэффициенты на всех уровнях определяются относительно нулевого уровня.) Таблица 2. Веса характеристик отношений относительно сбалансированности взаимодействия ВГУЭС с ГЗС «Общество»

Вес элемента отно № элемента Название элемента сительно нулевого уровня 1 2 Уровень Сбалансированность взаимодействия 0.1 вуза с обществом Уровень Степень желания изменений g 1 =0, 1. Влияние v1 =0, 1. Уровень Удовлетворенность 2.1 0, Ожидания 2.1 0, Уровень Власть (легитимная власть, т.е. закон 3.1 0, ность отношений) Связи, умение убеждать, внушать 3.2 0, Влияние посредством других сторон и 3.3 0, средств массовой информации Культурное влияние, общественное 3.4 0, мнение, власть традиций моды Необходимость, доля, эксклюзивность 3.5 0, вносимого ресурса Окончание табл. 2. 1 2 Уровень Позитивность – негативность ожида 4.1 0, ний Вероятность осуществления ожиданий 4.2 0, Вероятная скорость наступления ожи 4.3 0, даний Чувствительность к ожиданиям лица, 4.4 0, принимающего решения Уровень v3 =0, Влияние 5. Степень желания изменений g 2 =0, 5. Удовлетворенность u 2 =0, 5. Уровень Влияние v 2 =0, 6. Удовлетворенность u1 =0, 6. Далее были определены количественные характеристики от ношений между вузом и ГЗС «Общество». В результате были рассчитаны весовые коэффициенты целесообразности примене ния стратегий (табл. 2.23).

В результате анализа отношений вуза и ГЗС «Общество»

наибольший вес получила стратегия сотрудничества. Это означа ет, что отношения между вузом и обществом достаточно сбалан сированы и взаимовыгодны. Следует развивать отношения в том же ключе. Однако достаточно сильные негативные ожидания ву за в отношении взаимодействия должны настораживать. В связи с этим вузу необходимо заранее подготовится к возможности на ступления негативных ожиданий.

Таблица 2. Количественные характеристики отношений и весовые коэффициенты стратегий Характеристики Общество Вуз Разность Удовлетворенность 2,76 2,88 -0, Степень желания измене 2,63 -0,16 2, ний Влияние - - -0, Стратегии Вес Удовлетворение запросов 0, Воздействие 0, Защита 0, Сотрудничество 0, Следующий по величине вес получила стратегия воздейст вия, значит, у вуза есть возможность воздействовать на «Общест во». Таким образом, начиная воздействовать на общество уже сейчас, вуз может уберечь себя от неблагоприятных событий в будущем.


Основные негативные ожидания связаны с демографической ситуацией в стране, со снижением доходов населения и снижени ем государственной поддержки высшего образования. Однако само общество все еще считает высшее образование престижным и не собирается легко отказываться от возможности его получе ния. Данная позиция является возможностью для вуза.

Существующих у вуза ключевых компетенций для осуществ ления стратегий взаимодействия с обществом вполне достаточно.

Однако при наличии ресурсов следует дополнительно развивать такие компетенции, как:

умение осуществлять коммуникативную деятельность с це лью поддержания престижа высшего образования;

умение взаимодействовать с представителями бизнеса с це лью повышения практикоориентированности обучения.

Перечисленные компетенции можно развивать, используя существующую компетенцию «Умение организовывать».

Литература 1. Петров, М.А. Механизмы согласования позиций заинтере сованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: дис. … канд. экон. наук / М.А. Петров. – СПб., 2005.

2. Ефремов, В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001.

3. Орлов, А.В. Энергосодержащие продукты – материальная основа стоимости и ценности / А.В. Орлов // Проблемы совре менной экономики. – 2005. – № 3(15). http://www.m economy.ru/art.php3?artid=20877.

4. Donaldson, T., Preston, L.E. The stakeholder theory of the cor poration: Concepts, evidence and implications // Academy of man agement review. – 1995. – Vol. 20. – P. 65–92.

5. Клейнер, Г.Б. Эволюция институциональных систем / Г.Б. Клейнер;

ЦЭМИ РАН. – М.: Наука, 2004. – (Экономическая наука современной России).

6. Заде, Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию проблемных решений / Л.А. Заде. – М.:

Мир, 1976. – 161 с.

7. Ефремов, В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 8–33.

К.С. Солодухин, А.А. Гресько 2.4. Модель ресурсного взаимодействия стейкхолдеров университета Выбор стратегии организации в отношении ее стейкхолдеров зависит от степени удовлетворенности ресурсным обменом меж ду ними и направлен на сбалансированность этого обмена. Толь ко в этом случае возможно взаимовыгодное сотрудничество меж ду организацией и стейкхолдером в долгосрочном аспекте.

В то же время при выборе той или иной стратегии нельзя не учитывать ресурсные взаимоотношения данного стейкхолдера с остальными группами заинтересованных сторон, поскольку воз можные изменения в этих отношениях могут самым существен ным образом отразиться на ресурсном обмене стейкхолдера с ор ганизацией. Это, в свою очередь, может привести к неэффектив ности выбранной стратегии и необходимости ее пересмотра. Та ким образом, нельзя разрабатывать стратегии организации в от ношении ее заинтересованных сторон в отрыве друг от друга и без учета существующих и потенциальных ресурсных отношений между всеми стейкхолдерами.

Этим обусловлена необходимость создания модели ресурс ного обмена организации и ее стейкхолдеров, которая приводится ниже. Модель апробирована на примере Владивостокского госу дарственного университета экономики и сервиса.

Пусть имеется n групп S1, S2,..., Sn (организация, ее стейк холдеры и группа «Остальные», включающая заинтересованные стороны стейкхолдеров организации, которые не являются стейк холдерами самой организации). Каждая группа, исходя из своих стратегических целей, формирует свою ресурсную базу. Обозна чим через aij долю необходимой ресурсной базы группы S j, которую она получает от группы Si. Каждая группа некоторые необходимые ресурсы может производить сама, в этом случае a jj 0 (для группы S j ). Заметим также, что по предположению a1n an1 0.

a2 j... anj 1 ( j 1,2,..., n).

Таким образом, a1 j A (aij ) in, j Рассмотрим квадратную матрицу 1, в которой сумма элементов каждого столбца равна единице. Данная матри ца отражает «идеальную» или «оптимальную» структуру ресурс ного обмена между группами.

Пусть y j – условная относительная «величина» ресурсной j -й группы. y j 1 будет соответствовать ресурсной базе базы j -й группы, в точности соответствующей ее целям.

В табл. 2.24 представлена «идеальная» структура ресурсного обмена для ВГУЭС и остальных групп заинтересованных сторон.

Таблица 2. «Идеальная» структура ресурсного обмена для ВГУЭС и его стейкхолдеров Общест- Бизнес- Внешние Осталь Группы ВГУЭС Клиенты Персонал Менеджмент во сообщество партнеры ные ВГУЭС 0,1 0,2 0,3 0,15 0,2 0,2 0,25 Клиенты 0,2 0 0,1 0,2 0,1 0,2 0 0, Персонал 0,15 0,1 0 0,15 0,15 0,1 0,15 0, Менедж 0,15 0,15 0,3 0 0,15 0,05 0,15 0, мент Общество 0,25 0,2 0,1 0,35 0 0,2 0,2 0, Бизнес 0,1 0,25 0,05 0,05 0,1 0 0,2 0, сообщество Внешние 0,05 0,05 0,1 0,05 0,05 0,1 0 0, партнеры Остальные 0 0,05 0,05 0,05 0,25 0,15 0,05 yj 1 1 1 1 1 1 1 Количество (и качество) ресурсов, в действительности полу чаемое каждой из групп в ходе ресурсного обмена между собой, как правило, отличается от необходимого (задаваемого матри цей А). Об этом свидетельствует возникающая в результате не удовлетворенность одной группы другой. Обозначим через bij [0,1] удовлетворенность группы S j ресурсами, получаемы ми от группы Si. При bij 1 группа S j получает от группы Si необходимые ресурсы в полном объеме.

В табл. 2.25 для ВГУЭС и остальных групп заинтересован n ных сторон представлена матрица B (bij ) i, j 1.

n Рассмотрим матрицу C (cij ) i, j 1, aij bij cij n каждый элемент которой. При этом aij bij i n yj aij bij 1 ( j 1,2,..., n).

i Данная матрица отражает структуру реального ресурсного обмена между группами с учетом удовлетворенности от количе ства и качества полученных ресурсов.

В табл. 2.26 представлена матрица C для ВГУЭС и осталь ных групп заинтересованных сторон.

Таблица 2. Удовлетворенность ресурсным обменом ВГУЭС и его стейкхолдерами Бизнес- Внешние Группы ВГУЭС Клиенты Персонал Менеджмент Общество Остальные сообщество партнеры ВГУЭС 0,8 0,6 0,7 0,9 0,6 0,6 0,7 Клиенты 0,6 0 0,7 0,7 0,5 0,8 0 0, Персонал 0,6 0,7 0 0,6 0,5 0,5 0,7 0, Менедж 0,8 0,7 0,9 0 0,6 0,7 0,6 0, мент Общество 0,8 0,7 0,8 0,7 0 0,5 0,6 0, Бизнес 0,5 0,4 0,7 0,3 0,4 0 0,6 0, сообщество Внешние 0,9 0,6 0,5 0,4 0,6 0,4 0 0, партнеры Остальные 0 0,5 0,5 0,8 0,6 0,7 0,5 Таблица 2. Реальная структура ресурсного обмена для ВГУЭС и его стейкхолдеров Менедж- Общест- Бизнес- Внешние Группы ВГУЭС Клиенты Персонал Остальные мент во сообщество партнеры ВГУЭС 0,113 0,203 0,284 0,197 0,216 0,197 0,276 Клиенты 0,170 0 0,095 0,204 0,090 0,262 0 0, Персонал 0,128 0,119 0 0,131 0,135 0,082 0,165 0, Менеджмент 0,170 0,178 0,365 0 0,162 0,057 0,142 0, Общество 0,284 0,237 0,108 0,358 0 0,164 0,189 0, Бизнес 0,071 0,169 0,047 0,022 0,072 0 0,189 0, сообщество Внешние 0,064 0,051 0,068 0,029 0,054 0,066 0 0, партнеры Остальные 0 0,042 0,034 0,058 0,270 0,172 0,039 yj 0,705 0,59 0,74 0,685 0,555 0,61 0,635 0, Пусть x j – условная абсолютная «величина» ресурсной базы j -й группы (измеренная, например, в стоимостных показателях с учетом важности (полезности) ресурсов именно для этой группы, исходя из ее целей).

Для любой группы Si (i 1,2,..., n) новая абсолютная «вели чина» ресурсной базы в результате ресурсного обмена x'i ci1x1 ci 2 x2... cin xn.

Очевидно, что каждая i-ая группа вступает в ресурсный об мен, желая, чтобы x'i xi. Нетрудно показать, что это возможно, только если x'i xi для каждой группы Si (i 1,2,..., n).

Таким образом, имеем систему уравнений, которую в мат ричной форме можно записать как CX X, где X – вектор столбец, составленный из xi (i 1,2,..., n).

Задача свелась к отысканию собственного вектора матрицы C, отвечающего собственному значению, равному единице.

Данная задача сводится к задаче линейного программирования.

Для этого систему уравнений трактуют как ограничения-равенства.

Данная система имеет вид (C E) X 0, где E – единичная мат рица. Кроме того, вводится еще одно ограничение – неравенство x1 x2... xn S, позволяющее получить в итоге нормирован ный вектор структуры ресурсного обмена, если за S взять единицу.

Целевая функция: F x1 x2... xn max.

Для решения данной задачи линейного программирования может быть использована технология средств «Поиск решений» MS Excel.

Результатом решения в нашем примере является вектор р структуры реального ресурсного обмена X =(0,174;

0,127;

0,124;

0,141;

0,188;

0,102;

0,058;

0,085).

Если заменить матрицу C на матрицу A, т.е. решить зада чу с другими ограничениями, мы получим вектор структуры «идеального» ресурсного обмена. В нашем случае он имеет вид:

X и =(0,183;

0,126;

0,115;

0,157;

0,203;

0,079;

0,049;

0,089).

Отличие структур свидетельствует о разбалансированности существующего ресурсного обмена в рассматриваемой системе.

При этом относительное различие по каждой отдельной коорди xiр xiи нате k i (коэффициент разбалансированности) сви xiи детельствует о разбалансированности ресурсного обмена данной фиксированной группы с остальными. Чем меньше значение дан ного коэффициента у группы, тем более сбалансирован ее ре сурсный обмен с остальными, и наоборот.

В нашем случае имеем следующие коэффициенты (табл. 2.27).


Таблица 2. Коэффициенты разбалансированности ресурсного обмена ВГУЭС и его стейкхолдеров сообщество Остальные Общество Персонал партнеры Внешние Менедж Клиенты Группы ВГУЭС Бизнес мент ki 0,051 0,012 0,072 0,110 0,076 0,226 0,154 0, Как видно, самый высокий коэффициент разбалансированно сти был получен для группы «Бизнес-сообщество».

Для того чтобы университет мог эффективно выстроить и осу ществить стратегию в отношении данной группы заинтересованных сторон, необходимо прежде всего понять, какие именно остальные группы вносят наибольший «вклад» в нарушение баланса. Для этого в матрице удовлетворенностей В вычтем друг из друга элементы, симметричные относительно главной диагонали. Полученные эле менты будут отражать различия в удовлетворенности ресурсным обменом групп между собой. Заметим, что именно эти отличия (их абсолютная величина) являются индикаторами разбалансированно сти ресурсного обмена, поскольку если бы все удовлетворенности были равны между собой (хотя и были бы меньше единицы), обе структуры ресурсного обмена совпадали бы.

Полученная матрица для ВГУЭС и его стейкхолдеров приве дена в табл. 2.28.

Таблица 2. Отклонения в удовлетворенности ресурсным обменом групп заинтересованных сторон ВГУЭС Бизнес- Внешние Менедж Группы ВГУЭС Клиенты Персонал Общество сообщест- партне- Остальные мент во ры ВГУЭС 0 0,1 0,1 -0,2 0,1 -0,2 Клиенты 0 0 0 -0,2 0,4 -0,6 0, Персонал -0,1 0 -0,3 -0,3 -0,2 0,2 Менеджмент -0,1 0 0,3 -0,1 0,4 0,2 -0, Общество 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0 0, Бизнес- со -0,1 -0,4 0,2 -0,4 -0,1 0,2 0, общество Внешние 0,2 0,6 -0,2 -0,2 0 -0,2 -0, партнеры Остальные 0 -0,1 0 0,2 -0,1 -0,1 0, Нетрудно видеть, что отношения группы «Бизнес сообщество» с университетом практически сбалансированы. Од нако эта сбалансированность неустойчива в силу того, что не сбалансированы отношения «Бизнес-сообщества» с другими группами (в первую очередь «Клиентами» и «Менеджментом»).

Эта несбалансированность рано или поздно существенно изменит ресурсный обмен между ними, что, скорее всего, повлияет на ре сурсный обмен между «Бизнес-сообществом» и университетом.

Таким образом, должны быть увязаны стратегии университета в отношении этих трех групп.

К.С. Солодухин, Г.А. Дзина 2.5. Постановка и балансировка системы сбалансированных показателей в университете на основе теории заинтересованных сторон Целью данного раздела является разработка принципиально нового подхода к применению системы сбалансированных пока зателей в вузе, рассматриваемом как стейкхолдер-компания.

Предлагаемый подход иллюстрируется на примере Владивосток ского государственного университета экономики и сервиса.

Как уже было отмечено в предыдущих разделах, ВГУЭС яв ляется одним из первых российских вузов, успешно осуществив ших полный цикл стратегического планирования и получивших реальные результаты. При воплощении полученных в процессе стратегического планирования результатов в оперативную дея тельность во ВГУЭС (впервые для вузов) был успешно использо ван один из наиболее эффективно решающих эту задачу мето дов – система сбалансированных показателей (ССП – Balanced ScoreCard, BSC) [1, 2].

Отличительной особенностью применения ССП во ВГУЭС стало добавление к четырем классическим перспективам Нортона и Каплана («Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/Сотрудники») пятой перспективы «Общество», цели в которой являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности.

Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами – потребителями продукции (услуг) уни верситета, а в перспективе «Общество» – цели, связанные с об щественностью и государством.

Структура стратегической карты университета с учетом пя той перспективы изображена на рис. 2.4.

Общество Причинно-следственная Постановка целей Финансы Клиенты связь Внутренние процессы Инфраструктура/Сотрудники Рис. 2.4. Структура карты целей верхнего уровня вуза Важно отметить, что разработка целей в карте осуществляет ся последовательно сверху вниз по перспективам: «Общество»

(каким должен быть университет, чтобы удовлетворять интере сам общества, государства), «Финансы» (каких финансовых по казателей мы должны достичь), «Клиенты» (как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых финансовых показате лей), «Внутренние процессы» (как рационально организовать бизнес-процессы, чтобы обеспечить оптимальную работу по соз данию потребительской ценности), «Инфраструкту ра/Сотрудники» (какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы нам необходимы, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов). Причинно-следственная связь при этом реа лизуется снизу вверх: достижение целей каждой нижележащей перспективы обеспечивает достижение целей вышележащей пер спективы.

Запуск нового цикла стратегического планирования, осно ванного на концепции заинтересованных сторон, вызвал необхо димость соответствующей модификации ССП как системного метода перехода от стратегии к тактической и оперативной дея тельности.

Взаимосвязь ССП c концепцией заинтересованных сторон периодически затрагивается в исследованиях соответствующей тематики. В то время как одни авторы считают эти концепции альтернативными (см., например, [3, с. 100]), другие (и их боль шинство) рассматривают ССП (в его «классической» версии) как удачный инструмент концепции заинтересованных сторон (см., например, [4]). Причина этого лежит на поверхности: можно счи тать, что перспективы ССП представляют интересы важнейших заинтересованных сторон («Финансы» – учредителей, акционе ров, «Клиенты» – клиентов, «Инфраструктура/Сотрудники» – сотрудников организации, добавленная нами перспектива «Об щество» – государства и гражданского общества в целом).

Необходимо, однако, заметить, что в рамках концепции заин тересованных сторон требования (запросы) разных групп форму лируются независимо друг от друга и изначально равноправны. В дальнейшем, конечно, запросы (и сами группы) необходимо ран жировать, но с точки зрения конкретной организации и ее опре деленной стратегии.

В то же время используемые в ССП перспективы базируются на принципиально иной логике: они увязываются между собой причинно-следственной цепочкой целей и находятся в опреде ленном иерархическом подчинении друг другу [5. С. 63].

Таким образом, в «классической» версии ССП изначально заложено неравноправие групп заинтересованных сторон. Так, достижение целей в отношении сотрудников необходимо не для удовлетворения их запросов, а (посредством бизнес-процессов) для удовлетворения запросов клиентов. С позиций неоклассиче ской концепции это оправданно, поскольку именно создание по требительской ценности клиента (в оболочке товара или услуги) позволяет достигать необходимых (для удовлетворения запросов собственников) финансовых результатов. С позиций концепции заинтересованных сторон необходимо удовлетворять запросы и собственников, и клиентов, и сотрудников, причем последние могут оказаться даже более значимыми для организации с точки зрения ее стратегии (или существующего ресурсного обмена ме жду организацией и данными группами).

Несомненно, сотрудники являются «ресурсом», качество ко торого определяет эффективность бизнес-процессов организации, и соответствующие цели по развитию этого ресурса должны быть поставлены и достигнуты. В то же время должны быть поставле ны цели, в результате достижения которых организацией более эффективно удовлетворяются запросы сотрудников к ней. В су ществующей логике ССП такие цели возникнуть не могут, по скольку в карту вносятся только такие новые цели, которые спо собствуют достижению уже существующих. То есть в перспекти ве «Инфраструктура/Сотрудники» ставятся только цели, «подпи рающие» цели из процессной перспективы, которые, в свою оче редь, возникли в карте как учитывающие запросы клиентов и обеспечивающие достижение клиентских целей.

Добавление пятой перспективы не только не устраняет это противоречие, но добавляет еще одно. Цели организации в отно шении сотрудников и клиентов (а значит и их запросы) оказыва ются вторичными по отношению к целям перспективы «Общест во» (запросам данной группы).

Несомненно, различные группы заинтересованных сторон для организации (вуза) неравнозначны. При этом их важность (значимость) может существенно различаться для разных вузов, да и для одного и того же вуза на разных этапах его развития.

Однако все группы заинтересованных сторон должны быть равноправны в том смысле, что запросы всех групп должны быть учтены, пусть и в различной степени. В какой? На этот вопрос ответит дальнейшая балансировка карты (определение значимо сти («весов») целей на основе увязки их с ресурсами) и определе ние значимости самих групп заинтересованных сторон с точки зрения их влияния на достижение организацией своих стратеги ческих целей («вклада» в формирование организацией необходи мой для этого ресурсной базы).

В связи со всем вышесказанным нами предлагается следую щая структура карты целей ССП верхнего уровня (рис. 2.5).

Стрелки на схеме отражают причинно-следственную связь между стратегическими целями различных перспектив.

Запросы «Внешних Запросы «Бизнес партнеров» сообщества»

Запросы запросы «Сотрудников»

Цели в отношении Цели в отношении запросов запросов бизнес-сообщества Цели в отношении внешних партнеров запросов сотрудников Цели в области Цели в области внутренних процессов внутренних процессов Цели в области внутренних процессов Цели в области Цели в области инфраструктуры / инфраструктуры / сотрудников сотрудников Цели в области инфраструктуры / сотрудников Запросы Запросы Запросы «Общества»

«Клиентов» «Государства»

Цели в отношении Цели в отношении Цели в отношении запросов запросов клиентов запросов общества государства Цели в области Цели в области Цели в области внутренних процессов внутренних процессов внутренних процессов Цели в области Цели в области Цели в области инфраструктуры / инфраструктуры / инфраструктуры / сотрудников сотрудников сотрудников Рис. 2.5. Структура карты целей верхнего уровня вуза с позиций теории заинтересованных сторон Разработка карты начинается с выявления запросов всех групп заинтересованных сторон.

Из выявленных запросов всех групп выбираются самые зна чимые (самые актуальные для групп с учетом важности самих групп). Затем в отношении значимых запросов групп ставятся цели вуза, достижение которых способствует удовлетворению этих запросов (тем самым, для группы создается ценность, а зна чит, повышается значимость вуза для нее). В случае группы «Клиенты» достижение целей вуза в отношении нее будет спо собствовать созданию дополнительной потребительской ценно сти. Заметим, что на практике в карту могут попасть запросы не всех групп заинтересованных сторон, если все важные запросы каких-то групп хорошо удовлетворяются вузом. Также следует отметить, что в отношении нескольких запросов (одной или раз личных групп заинтересованных сторон) может быть поставлена общая цель вуза, достижение которой приведет к повышению удовлетворенности по всем этим запросам.

На следующем этапе формулируются цели по совершенство ванию и созданию новых бизнес-процессов, позволяющих более эффективно удовлетворять запросы стейкхолдеров.

Далее определяются цели в перспективах «Инфраструктура / Сотрудники», достижение которых необходимо для обеспечения соответствующих бизнес-процессов. Отметим, что здесь, в том числе, ставятся цели в отношении сотрудников как ресурса (обу чение и привлечение новых сотрудников достаточной квалифи кации и мотивации для достижения вышележащих процессных целей).

В свою очередь, сотрудники как одна из групп заинтересо ванных сторон также выдвигают к вузу свои запросы. Цели вуза в отношении этих запросов ставятся в другой перспективе (в «вет ке» «Сотрудники») по аналогии с целями в отношении запросов других групп. Достижение этих целей позволит вузу получить сотрудников необходимой квалификации и мотивации.

Разработка для каждой цели показателей, их желаемых зна чений, стратегических мероприятий и увязка их с ресурсами осуществляется как обычно (в «классической» ССП).

Предложенная модификация ССП была апробирована во ВГУЭС.

В табл.2.29 приведены выявленные ранее наиболее актуаль ные запросы групп заинтересованных сторон ВГУЭС.

Запросы, в конечном итоге, связаны с возможностью получе ния ресурсов. При этом сам ресурсный обмен может быть (и так происходит в большинстве случаев) растянут во времени. На пример, получение студентами знаний и развитие у них компе тенций происходит в течение всего срока обучения в вузе. В свою очередь, плату за обучение они также (за редким исключением) вносят частями в течение всего срока обучения.

В этой связи запрос может быть сформулирован как требова ние к некоторым свойствам (характеристикам) контрагента (в данном случае вуза), которые существенно влияют на качество и количество полученного в будущем ресурса.

Например, одним из ресурсов, получаемых университетом от бизнес-сообщества, является имидж. Этот имидж зависит от оценки бизнес-сообществом уровня теоретической и практиче ской подготовки выпускников университета. Получая этот ре сурс, университет ожидает наличия у данной ГЗС следующих свойств, от степени воплощения которых будет в конечном итоге зависеть качество и количество полученного ресурса:

1. Спрос на выпускников. Университет заинтересован в том, чтобы его выпускники пользовались спросом при приеме на ра боту. Востребованность выпускников на рынке труда формирует имидж университета.

2. Карьерный успех выпускников. Талантливые успешные выпускники со временем занимают значительные позиции (должности) в известных компаниях, что также положительно влияет на имидж университета.

3. Спрос на консалтинговые и тренинговые услуги. Бизнес сообщество является потребителем консалтинговых продуктов и тренинговых программ для своего персонала. Высокий спрос на данные услуги университета формирует его положительный имидж в бизнес-сообществе.

Влияние свойств вуза и ГЗС на качество и количество полу чаемого ресурса может также привести к изменению в удовле творенности этим ресурсом, и в конечном итоге привести к по следовательной цепочке изменений в ресурсном обмене. Напри мер, снижение показателя спроса на выпускников данного вуза на рынке труда может привести к ухудшению его имиджа, а, следо вательно, и к неудовлетворенности в имидже как получаемом ре сурсе со стороны университета. При этом ухудшение имиджа университета повлечет за собой, в том числе, снижение притока новых клиентов.

Заинтересованные стороны могут выдвигать несколько за просов к различным свойствам, которые связаны с одним ресур сом. В то же время один запрос может относиться к нескольким ресурсам. В табл. 2.29 показана взаимосвязь запросов стейкхол деров с получаемыми ими ресурсами.

Таблица 2. Взаимосвязь наиболее актуальных запросов групп заинтересованных сторон и получаемых ресурсов ГЗС, выдви Формулировка запроса Получаемый ресурс нувшая запрос 1 2 Квалифицированные Развитие ППС «в сторону рабо кадры, обладающие «Бизнес тодателя», привлечение препо практическими навыка- сообщество»

давателей-практиков ми Квалифицированные Соответствие образовательных кадры, обладающие «Бизнес программ современным требо практическими навыка- сообщество»

ваниям рынка ми Ориентированность структуры выпуска вуза на потребность Трудовые ресурсы «Государство»

рынка труда Современные востребо Адаптированные программы «Бизнес ванные рынком труда повышения квалификации сообщество»

знания и компетенции Образованные социаль Университет – центр культуры, но-ответственные ус- «Общество»

науки и образования пешные члены общества Образованные социаль Наличие программ развития но-ответственные ус- «Общество»

личностных компетенций пешные члены общества Современные востребо Трудоустройство выпускников ванные рынком труда «Клиенты»

знания и компетенции Материальная удовлетворен Заработная плата «Сотрудники»

ность сотрудников Современные востребо Практико-ориентированное ванные рынком труда «Клиенты»

обучение знания и компетенции Конкретность задач, последова- Моральное удовлетво тельность в распределении ра- рение от работы. «Сотрудники»

боты и вознаграждениях Заработная плата Окончание табл. 2. 1 2 Наличие социальных программ Социальная защищен «Сотрудники»

и гарантий. Их выполнение ность Четкость и прозрачность функ- Моральное удовлетво «Сотрудники»

ционирования всех процессов рение от работы Квалифицированные Развитие (улучшение) системы кадры, обладающие «Бизнес прохождения практики практическими навыка- сообщество»

ми Квалифицированные Наличие у выпускника компе кадры, обладающие «Бизнес тенций, соответствующих тре практическими навыка- сообщество»

бованиям работодателя ми Современные востребо Качественный ППС ванные рынком труда «Клиенты»

знания и компетенции Нетрудно видеть, что большинство актуальных запросов свя зано с возможностью получения группами «Бизнес-сообщество»

и «Клиенты» двух ресурсов: квалифицированные кадры, обла дающие практическими навыками, и современные востребован ные рынком труда знания и компетенции. Ниже приводится фрагмент карты ССП ВГУЭС (рис. 2.6), связанный с удовлетво рением этих запросов.

Как было отмечено выше, для выполнения возникших в кар те процессных целей необходимы сотрудники соответствующей квалификации и мотивации. Для этого университетом должны быть удовлетворены запросы этих сотрудников. Один из таких запросов (получивший наибольший вес при ранжировании) – «Материальная удовлетворенность» и соответствующая ему «ветка» целей также приведены в рассматриваемом фрагменте карты.

Современные востребованные Квалифицированные кадры, рынком труда знания и компетенции обладающие практическими (соответствующие запросы навыками (соответствующие «Клиентов») запросы «Бизнес-сообщества») Больший акцент на Применение инновационных методов практикоориентированность в учебном процессе учебного процесса Система Система Система поиска Система прохождения разработки и вакантных мест привлечения стажировок использования для работы специалистов преподавателей инновационных студентов на практиков в на научно предприятиях учебный предприятиях методических (в т.ч.

процесс разработок прохождения практик) Система Система Система Система Система обучения внутренней и закупок подготовки обучения персонала внешней необходимого студентов для сотрудников методам подготовки работы на ПО, инновационным привлечения преподавателей оборудования и предприятиях методам работы специалистов- для работы на т.п.

практиков и предприятиях сотрудничества с ними Материальная удовлетворенность (запрос «Сотрудников») Рост доходов персонала за счет повышения результативности его работы Новая система (принципы, методы, показатели) мотивации персонала Амбициозные сотрудники, заинтересованные в эффективной работе (учебной, научной и пр.) и способные к ней Рис. 2.6. Фрагмент карты целей верхнего уровня ССП ВГУЭС с позиций теории заинтересованных сторон Рассмотрим формулировки запросов (ресурсов) и целей бо лее подробно.

Квалифицированные кадры, которые имеют практические навыки (группа соответствующих запросов). В настоящее время бизнес-сообщество не удовлетворено практическими знаниями, навыками и компетенциями выпускников университета.

Больший акцент на практикоориентированность учебного процесса. В процессе обучения не уделяется достаточно времени практической подготовке студентов. Выпускники вуза не имеют всех необходимых знаний и навыков для работы на предприяти ях. Необходимо изменить образовательный процесс так, чтобы сформировать у выпускников компетенции и навыки, востребо ванные бизнес-сообществом.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.