авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и ...»

-- [ Страница 7 ] --

План по развитию карьеры должен быть написан профессио нальным языком, без ошибок, с использованием стандартов эф фективной письменной коммуникации. Он должен быть доста точно информативным в части 1, чтобы показать способность к самоанализу. ПРК должен быть достаточно детализирован и уг лублен в части 2, чтобы была возможность объективно рассмот реть развитие делового и личностного потенциала шаг за шагом, начиная с данного момента времени до выпуска из вуза.

3. Эссе «Я и моя карьера»

Это написанное в свободной форме и небольшое по объему изложение собственных мыслей выпускника по поводу целей и смысла его карьеры. Именно свободная форма позволяет в полной мере продемонстрировать творческие способности, нестандартность и гибкость мышления, навыки письменной коммуникации и эффек тивной самопрезентации. В карьерном эссе студент раскрывает свой взгляд на карьеру, описывает причины и особенности выбора им профессии, характеризует образ будущего и раскрывает собствен ные стратегии достижения карьерного успеха.

Подобные эссе могут входить в специализированные издания, продвигающие выпускников вузов на рынке труда, сборники, где представлены профессиональные резюме, достижения, рекоменда ции и карьерные эссе лучших выпускников вузов, добившихся больших успехов в учебе и проявившие себя в различных областях деятельности (научной, общественной, спортивной и др.).

Идея составления карьерного портфолио в последнее время получает мощное развитие уже на этапе окончания обучения в школе и поступления в вуз. Так, в российских вузах проводятся творческие конкурсы для старшеклассников, выявляющие наибо лее одаренных из них и позволяющие победителям учиться по выбранной специальности на бюджетной основе. Основным эле ментом отбора конкурсантов на первых этапах является карьер ное портфолио. А в качестве критериев качества портфолио вы ступают его полнота, структурированность, оригинальность и творческий подход к составлению.

Таким образом, управление карьерой студентов ВГУЭС реа лизуется по целому ряду направлений – карьерный тьюторинг, работа с карьерными кризисами, подготовка карьерных портфо лио, проведение конкурсов на «лучшего карьериста» и т.д.

Работа по сопровождению на начальных этапах карьеры во ВГУЭС ведется со студентами старших курсов и выпускниками уже на протяжении 6 лет. Исходя из нашего опыта, работа только со старшекурсниками, направленная на подготовку к прохожде нию отборочных процедур при трудоустройстве, не ведет к по вышению карьерной компетентности и к увеличению карьерного потенциала в целом. Поэтому на протяжении последних двух лет в университете работа ведется также со студентами младших курсов и старшеклассниками. Работая с ними, мы стремимся реа лизовать идею непрерывности и системности сопровождения на начальных этапах карьеры.

Благодаря тому, что сопровождение реализуется в единой концепции с начала подготовительного этапа карьеры (с момента начала профессионального самоопределения), мы имеем возмож ность сформировать базовый уровень карьерной компетентности у молодого специалиста к окончанию подготовительного этапа \ началу профессиональной деятельности.

Для определения сформированности базового уровня карьер ной компетентности мы считаем возможным использовать сле дующие показатели:

знание современных представлений об управления карьерой;

наличие личного карьерного портфолио;

умение оценить выраженность собственных карьерных компетенций, сформировать профиль карьерных компетенций;

умение сформировать план персонального развития на ос нове карьерной цели и выраженности собственных карьерных компетенций;

наличие личного карьерного плана;

умение оценить собственные сильные и слабые стороны, возможности и преграды по отношению к определенной карьер ной цели (карьерный SWOT-анализ);

четкое понимание своей миссии, а также ведущих ценно стей, на основании которых строиться карьерный план;

умение самостоятельно развивать отдельные карьерные компетенции;

наличие развитых на базовом уровне организаторского, коммуникативного, личностного, мыслительного блоков карьер ных компетенций.

Именно таким образом мы можем реально создавать условия для раскрытия карьерного потенциала молодого специалиста.

Добиваться таких результатов нам удается через реализацию тех нологии сопровождения на начальных этапах карьеры. Опишем основные составляющие этой технологии.

В технологию включены несколько целевых аудиторий:

старшеклассники, студенты, педагогическое сообщество, родите ли старшеклассников и студентов, представители среднего и крупного бизнеса, бизнес-тренеры. За реализацию технологии отвечает команда проекта «Ступени карьеры».

С 9-го класса учащиеся общего среднего образования При морского края посещают мини-тренинги, открытые лекции и ви део-клуб проекта «Ступени карьеры», призванные познакомить участников с основными идеями современной концепции управ ления личной карьерой. Данными программами обеспечивается охват почти в 2000 учащихся (9–11 класс).

После прохождения указанных выше программ старшеклассни ки совместно с родителями принимают решение о том, готовы ли они на данном этапе двигаться дальше в карьерном направлении.

Если интерес высок, старшеклассники включаются в более углуб ленную работу (180 часовой курс «Ступени карьеры», или 72 часо вой курс «Неделя карьеры»). В рамках курса старшеклассники изу чают теоретические основы планирования и развития карьеры, обу чаются оценивать и развивать собственные карьерные компетенции, планировать собственную карьеру, встречаются с признанными «карьеристами». После завершения курса учащиеся сопровождают ся командой проекта «Ступени карьеры» на протяжении последую щего года (как минимум). Они также имеют возможность продол жить обучение по углубленным программам и посещать клуб «Формула карьеры», проводимый ежемесячно на территории ВГУЭС. Каждый участник автоматически включается в список электронной рассылки материалов по карьерной тематике и получа ет доступ к библиотеке и аудиотеке по данной тематике.

Успешные Бизнес-тренеры молодые Топ-менеджмент специалисты Бизнес Механизм сопровождения на начальных этапах карьеры Старшеклас сники Студенты Общее среднее Высшее образование образование Родители старшеклас Родители сников студентов Управления Сотрудники Педагоги образованием университета Рис. 3.8. Основные группы, задействованные в реализации технологии сопровождения на начальных этапах карьеры Студенты включаются в технологию позднее (в случае если они не включены со старших классов). Обычно работа со студен ческой аудиторией ведется интенсивнее и в более ограниченном количестве режимов, нежели со школьной. Обычно это програм мы мини-тренинги, «Ступени карьеры» (180 часов) и клуб «Фор мула карьеры».

В реализации технологии принимают участие и родители стар шеклассников и студентов в качестве лиц, принимающих решение и участвующих в формировании информационного поля. Родители обычно участвуют в открытых лекциях и презентациях.

К участию в проекте (круглые столы, открытые лекции, пре зентации и т.д.) активно привлекается педагогическое сообщест во. Преподавательский состав имеет возможность повысить ква лификацию в рамках программы «Современные технологии со провождения на начальных этапах карьеры».

Представители бизнес-сообщества включены в технологию, в первую очередь, как основная заинтересованная сторона. Именно бизнес «принимает эстафетную палочку» по развитию молодых специалистов после их обучения в вузе и поэтому проявляет заинте ресованность в максимальной отдаче от молодого специалиста, чет ком понимании им карьерных целей, наличии общих и карьерных компетенций. На сегодняшний день в проекте по сопровождению карьеры задействованы 7 партнеров из бизнес-сообщества, которые представляют крупный и средний бизнес, ведущие консалтинговые и образовательные компании Приморского края.

Обобщая вышесказанное, важно отметить современную тен денцию развития технологий сопровождения карьеры студентов вуза, начиная с первых этапов их профессионального становле ния. Студент становится субъектом своей собственной карьеры, а вуз – социально-ответственным партнером, который обеспечива ет формирование необходимого информационного и ресурсного поля для карьерного развития своих выпускников. Конкуренто способным на рынке образовательных услуг становится именно то высшее учебное заведение, которое активно обновляет техно логический инструмент сопровождения карьеры студентов.

Литература 1. Трудоустройство и карьера выпускников вузов: актуаль ность и перспективы: сб. науч. материалов / отв. ред. Е.А. Моги левкин – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005. – 256 с.

2. Трудоустройство, планирование и реализация карьеры вы пускников: Сб. науч. материалов. Вып. 3 / отв. ред. Е.А. Моги левкин. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2006. – 228 с.

3. Могилвкин, Е.А. Карьера молодого специалиста // Энцик лопедия Карьера: ежегодный справочник по карьере и трудоуст ройству / В. Старченко, С. Захарова. – М., «РТВ-Медиа», 2008. – С. 149–153.

4. Могилевкин, Е.А., Клиников, С.В. Успешное прохождение кризисов в карьере молодого специалиста как условие реализации его делового и личностного потенциала / Е.А. Могилевкин, С.В. Клиников // Управление персоналом. – 2005. – № 20. – С. 71–73.

5. Могилевкин, Е.А., Клиников, С.В. Алгоритм прохождения кризисов в карьере молодого специалиста как фактор его профес сиональной и личностной успешности / Е.А. Могилевкин, С.В. Клиников // Интеллектуальный потенциал вузов – на разви тие Дальневосточного региона России: Материалы VII Междуна родной конференции: В 9 кн. Кн.2 – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005. – С. 104–107.

6. Стратегия становления новой политики: сб. актуальных материалов. – Владивосток, 2000. – С. 21–22.

7. Щедровицкий, П.Г. Индивидуальные образовательные программы / П.Г. Щедровицкий // Приморская школа. – 2000. – № 3. – С. 24–28.

И.В. Кезина 3.4. Ориентация на потребителя как признак социальной ответственности вуза (на примере региональной системы дистанционного образования) Со второй половины 90-х годов прошлого века в условиях возросшей потребности граждан страны в получении высшего образования и одновременной значительной имущественной дифференциации, приведшей к утрате различными слоями насе ления возможности реализовать планы на получение образова ния, начался процесс становления в РФ системы дистанционного образования (далее – СДО). Одной из провозглашенных государ ством целей создания и развития СДО стало «предоставление са мым широким кругам населения в любых районах страны и за ее рубежами равных образовательных возможностей» [1]. В первую очередь программа развития СДО была ориентирована на удов летворение образовательных потребностей групп населения, «не имеющих возможности получить высококачественные образова тельные услуги в традиционной системе образования в силу ог раниченной пропускной способности этой системы, необходимо сти совмещения учебы с работой, географической удаленности от вузовских центров и других факторов» [1].

Основные целевые показатели социально ответственного по ведения, связанного с созданием и развитием СДО в РФ, по субъ ектам интереса представлены в табл. 3.6.

Таблица 3. Ожидаемый социальный эффект от внедрения СДО в РФ Субъект Цели внедрения СДО интереса Федераль- Широкомасштабное приумножение образовательного и кад ный уровень рового потенциала страны.

Реализация принципов непрерывности, демократизации и гуманизации системы образования.

Снижение социальной напряженности за счет повышения доступности высшего образования.

Региональ- Улучшение социальной обстановки за счет вовлечения в сфе ный уровень ру образования социальных слоев, не имеющих возможности получить образование в традиционных формах.

Замедление роста социального и территориального неравен ства в сфере высшего образования.

Создание дополнительных рабочих мест для административ но-управленческого, учебно-вспомогательного и обеспечи вающего персонала СДО.

Повышение уровня образованности населения в малых горо дах и сельской местности.

Человек Возможность повышения образовательной, профессиональ ной и социальной мобильности вне зависимости от возрас тных, поселенческих и материальных характеристик;

Удовлетворение личной образовательной потребности, не удовлетворенной традиционными системами обучения.

Таким образом, с помощью СДО планировалось повысить адаптивный потенциал традиционной системы образования РФ в целом, что позволило бы в короткие сроки сократить разрыв ме жду образовательными потребностями общества и имеющимися возможностями традиционной системы образования. Дистанци онное образование должно было стать оптимальным адаптацион ным ресурсом для общества и человека, направленным на реше ние определенных социально-экономических проблем.

Получив социальный заказ от государства, вузы страны при ступили к реализации концепции СДО. Созданная модель дис танционного обучения (далее – ДО) ориентирована на удовлетво рение образовательных интересов общества и индивидуальных запросов граждан, что в целом свидетельствует о проявлении ву зами высокой степени социальной ответственности. Общими ха рактеристиками сложившейся в РФ модели ДО являются ее фи нансовая доступность, гибкая пространственно-временная орга низация образовательного процесса и открытость системы.

Благодаря массовости и тиражируемости технологий ДО ву зы способны удерживать более низкую по сравнению с традици онной системой организации учебной деятельности себестои мость образовательных услуг. В результате невысокая стоимость программ ДО дает реальную возможность повышения образова тельного уровня представителям менее обеспеченного социаль ного класса, для которых получение образования в очной или за очной формах остается недоступным по финансовым причинам.

Ориентируясь на менее платежеспособные целевые группы насе ления, вузы, реализующие программы ДО, предлагают своим клиентам более гибкую систему оплаты за обучение, предостав ляя возможность внесения платежей долями в размерах стоимо сти отдельных дисциплин курса.

Временная гибкость организации учебной деятельности в сис теме ДО заключается в предоставлении студенту возможности са мостоятельного выбора подходящего для него индивидуального графика и режима обучения. Пространственная гибкость системы ДО позволяет получать образование на рабочем месте, в домашних условиях или на базе специально оборудованного обособленного подразделения вуза недалеко от дома и без отрыва от работы. Бла годаря иной пространственно-временной форме организации учеб ной деятельности в системе ДО студенты имеют возможность со кратить затраты на получение образования за счет отсутствия вы нужденной необходимости выезда к месту расположения вуза и свя занных с этим транспортных расходов и расходов на питание и проживание вне дома. Особая пространственная организация систе мы ДО делает доступным получение высшего образования населе нием, проживающим в удаленных от образовательных центров на селенных пунктах, в особенности в сельской местности.

Открытость системы ДО характеризуется готовностью вуза принять неограниченное количество студентов благодаря актив ному использованию компьютерных и телекоммуникационных технологий обучения. Это предоставляет шанс получить высшее образование людям, не обладающим такой возможностью в рам ках традиционного обучения: лицам, имеющим медицинские ог раничения, объектам пенитенционарной системы. В системе ДО отсутствуют возрастные ограничения, что позволяет обучаться практически в течение всей жизни.

Данные институциональные характеристики присущи и ре гиональной системе ДО. В 2007 учебном году показатели объе мов распространенности дистанционных образовательных техно логий (ДОТ) в сфере высшего образования на региональном уровне достигли следующих значений [2]:

количество вузов Приморского края, реализующих обуче ние с использованием ДОТ, – 8, количество филиалов вузов дру гих субъектов РФ (Москва, Новосибирск, Санкт-Петербург) – 6;

число представительств, филиалов, консультационных цен тров СДО – 71;

количество образовательных программ ВПО, реализуемых с применением ДОТ, – 56. Из них 11 специальностей относятся к приоритетным для отраслей экономики края и государственных органов управления;

количество студентов, обучающихся с применением ДОТ, – 13485;

количество выпускников за годы реализации дистанцион ных программ высшего образования – 2025.

Обучение с применением ДОТ стало широкомасштабным яв лением благодаря своей высокой социальной ориентированности в части решения проблемы неравенства возможностей в получе нии высшего образования. К наиболее существенным барьерам, ограничивающим доступность высшего образования в регионе, следует отнести территориальные и материальные барьеры. В рейтинге трудностей, с которыми сталкиваются абитуриенты на этапе поступления, проблема территориальной удаленности вуза от места проживания стоит на первом месте. (31,2% студентов очного отделения вузов г. Владивостока указали на это ограниче ние [3. С. 133]).

Общий анализ структуры населения в разрезе уровня образо вания и типов поселения статистически подтверждает актуаль ность проблемы территориальной доступности высшего образо вания для поселенческих групп средних и малых городов, посел ков городского типа и сельской местности края. Существует пря мая зависимость между типом поселения и уровнем образования:

чем крупнее населенный пункт, тем выше образовательный уро вень населения, проживающего на его территории (табл. 3.7).

Таблица 3. Распределение населения Приморского края в возрасте 18 лет и старше по уровню образования в зависимости от типа поселения В том числе имеющие образование Всего человек профессиональное общее ПВО ВПО НВПО СПО НПО СО ОО НО Приморский край 1628092 3947 273926 52464 520572 218296 264497 171562 В % к итогу 100 0,24 16,82 3,22 31,97 13,41 16,25 10,54 5, Города с численностью 726958 2918 174058 36202 243508 63812 114498 51079 100 тыс. чел и более В % к итогу 100 0,40 23,94 4,97 33,49 8,77 15,75 7,02 2, Города с численностью до 561967 652 68003 11418 189934 89062 95389 64291 100 тысяч. чел В % к итогу 100 0,11 12,10 2,03 33,79 15,84 16,97 11,44 6, Сельское население 339167 377 31865 4844 87130 65422 54610 56192 В % к итогу 100 0,11 9,39 1,42 25,68 19,28 16,10 16,56 10, По данным Примкрайстата Доля населения сельской местности, имеющего высшее обра зование, в два раза меньше аналогичной доли среди городского населения. При этом отмечается постепенное ее уменьшение [4.

С. 50] (табл. 3.8).

Таблица 3. Динамика уровня высшего образования населения Приморского края Все население Городское Сельское 1989 2002 1989 2002 1989 Соотношение имеющих высшее образование с насе- 12.8 15.8 13.7 17.6 9.5 8. лением в возрасте 15 лет и старше (%) Очевидно, что лишь небольшая часть сельского населения, проживающего в местности, значительно удаленной от вузовских центров, может позволить себе миграцию в крупные города на период обучения. Большая часть этой поселенческой группы вы нуждена либо отказаться от притязаний на получение высшего образования, либо изыскать возможности и средства, позволяю щие решить проблему их территориальной удаленности от места обучения. Однако финансовое положение таких домохозяйств с трудом позволяет выйти из данной ситуации.

Население Приморского края находится в достаточно сложных условиях по преодолению финансовых барьеров доступности выс шего образования. В 2007 году среднемесячный душевой доход се мей, оплачивающих обучение в вузе, составил 8793 рубля, что пре вышает среднестатистический показатель душевого дохода на 24,7%.

Получается, что для жителей со средними доходами и ниже среднего платное обучение в вузе на очной форме недоступно. Или же выход цам из таких семей приходится отказывать себе в удовлетворении самых насущных потребностей. Перед 17,3% опрошенных в ходе мониторинга стоит проблема дефицита средств на обновление (ре монт) одежды, обуви, 12% не хватает денег на питание [3;

5;

6].

Уровень информированности населения сельской местности и малых городов о наличии вузов, формах вступительных испы таний, требованиях на вступительных экзаменах значительно ниже, чем населения краевого центра, что создает дополнитель ные барьеры на этапе поступления в вуз [3;

5;

6].

Ориентация вуза на удовлетворение образовательных по требностей населения, находящегося в наиболее сложном соци ально-экономическом положении, учет его возможностей, а так же разработка и реализация программ, позволяющих преодолеть имеющиеся ограничения, являются основными признаками соци ально ответственного поведения вуза.

На этапе создания региональной модели ДО в Приморском крае были учтены не только внешние социально-экономические факторы среды, негативное влияние которых необходимо мини мизировать, но и непосредственно потребности и возможности потенциальных потребителей образовательных услуг СДО.

Запрос общества к условиям организации обучения в вузе сформулирован следующим образом: во-первых, желательно, чтобы были созданы условия, позволяющие совмещать обучение с работой или другим занятием (60%);

во-вторых, ожидается пре доставлении права зачисления без экзаменов (48%);

важны воз можности обучения по месту жительства (34%), индивидуального формирования программы обучения с учетом предыдущего обра зования и профессиональных интересов (17%) и обучения на до му или на рабочем месте (12%) [5].

Также потенциальными потребителями услуг СДО были обо значены требования к методической и технологической состав ляющей организации учебной деятельности, необходимые для эффективной и успешной учебы (табл. 3.9).

Таблица 3. Потребительские предпочтения в части методических и технологических условий организации обучения в системе ДО (%) Условия самостоятельного обучения Всего 1 Могу учиться самостоятельно, но для этого мне нужно: – консультации с преподавателем – специалистом в изучаемой области Окончание табл. 3. 1 – возможность сразу применить изученное на практике – по возможности подробные и полные учебники и пособия – компьютерные обучающие и тренирующие программы – актуальность изучаемого для профессиональной деятельности – по возможности краткие учебники и пособия – библиотека учебной и научной литературы – регулярный контроль моих знаний – лабораторные и практические работы – увлекательная, наглядная, яркая форма подачи учебного материала – общение с другими студентами (учащимися) – учебные аудиозаписи – учебные видеозаписи – творческие задания Еще лучше узнать и понять потребности и возможности по требителей СДО вузу помогает систематическое изучение их со циально-профессиональных характеристик. По результатам ана лиза анкет на поступление абитуриентов СДО в гендерной струк туре группового образования – студентов СДО преобладает доля женщин-студенток (71,3%). Выявленный дисбаланс обусловлен ограниченным перечнем специальностей в СДО, большинство из которых относятся к гуманитарным и изначально считаются «женскими». Такая структура диктует вузу необходимость диф ференциации специальностей для предоставления возможности выбора и для мужской части населения, а также нужно преду смотреть такие условия обучения, которые позволили бы без ущемления интересов семьи учиться в вузе столь значительной доле женщин.

Средний возраст студентов СДО на момент поступления в вуз составляет 28,6 лет. Анализ обучающихся по возрастным группам дал следующие результаты: моложе 25 лет – 36,2%, от 25 до 34 лет – 43%, от 35 до 44 – 16,4%, от 45 и старше – 4,4%.

Большинство студентов СДО (43%) находятся в возрастном пе риоде зрелости, характеризующимся активным включением че ловека в сферу общественного производства.

Как и большинство студентов системы «неочного» обучения, 90% студентов СДО относятся к категории населения, занятого в экономике, и совмещают трудовую и образовательную деятель ность. При этом 58,7% студентов СДО работают по профилю той специальности, на которой они обучаются в вузе. Соответственно для них крайне важны предоставляемые вузом условия обучения, позволяющие полноценно и гармонично совмещать трудовую деятельность и получение образования, а полученные теоретиче ские знания применять на практике.

Классификационный анализ указанных в анкетах мест трудо устройства студентов СДО по параметру «занятость в экономике по формам собственности» позволяет сделать вывод о том, что СДО является масштабным ресурсом подготовки кадров для го сударственных и муниципальных организаций края: администра ций муниципальных образований, судов, воинских частей, отде лов внутренних дел, медицинских и образовательных учрежде ний, пенсионного фонда, налоговой инспекции и т.д. В целом, 64,1% студентов региональной системы ДО работают в организа циях данного сектора (табл. 3.10).

Таблица 3. Распределение занятых в экономике по формам собственности среди студентов СДО и населения региона (%) Население ре Работают в Студенты СДО гиона государственных и муниципальных 64,1 38, организациях частном секторе 23,8 47, организациях смешанной формы соб 12,1 10, ственности Распределение по формам собственности предприятий во многом определяют отраслевую структуру занятости студентов СДО (табл. 3.11).

Таблица 3. Распределение занятых в экономике по отраслям среди студентов СДО и населения края (%) Население Наименование отрасли Студенты СДО края Управление 35,2 6, Торговля и общественное питание, сбыт 17,5 18, и заготовки Промышленность 11,4 19, Кредитование, финансирование, страхо 8,5 1, вание и пенсионное обеспечение Образование 6,1 8, Здравоохранение, физкультура и соци 5,7 7, альное обеспечение Транспорт 5,7 9, ЖКХ, непроизводственные виды быто 5,0 6, вого обслуживания Связь 2,0 1, Культура и искусство 0,9 1, Наука и научное обслуживание 0,9 0, Операции с недвижимостью 0,4 0, Строительство 0,4 5, Общественные организации 0,2 0, Как мы видим, СДО наибольший отклик получила у работ ников таких отраслей, как управление (35,2%), торговля и обще ственное питание, сбыт и заготовки (17,5%), промышленность (11,4%).

Наибольший исследовательский интерес представляют ре зультаты сопоставления данных по отраслевой занятости студен тов СДО и населения края, согласно которым зафиксирован зна чительный перевес в системе ДО по отрасли «управление». По данному результату можно судить о том, что СДО в Приморском крае является одной из основных сред для повышения образова тельного уровня и профессиональной переподготовки работников государственного сектора, госслужащих органов законодатель ной, исполнительной и судебной власти краевого и муниципаль ного уровня.

9,3% из числа работающих студентов системы ДО являются военнослужащими или работают на обеспечивающих воинские части должностях: бухгалтеров, секретарей, делопроизводителей.

В сравнении с долей военнослужащих в крае (около 25%) полу ченные результаты незначительны.

Следующим показателем, характеризующим ресурсный ка питал студентов СДО, является уровень занимаемой студентом на момент поступления должности. Оценка наименований долж ностей студентов СДО позволяет выделить три группы, разли чающиеся между собой квалификационными требованиями и уровнями в иерархической системе управления. В табл. 3.12 при ведены полученные данные обследования контингента СДО.

Таблица 3. Распределение студентов СДО по группам должностей (%) Наименование группы должностей Доля студентов Руководители 28, Специалисты 47, Технические исполнители 24, Таким образом, около 1/3 работающих студентов системы ДО занимают руководящие должности, для которых наличие высшего профессионального образования в соответствии с дейст вующими классификаторами должностей является обязательным требованием. Около половины студенческого состава СДО вхо дят в категорию «специалисты», минимальный образовательный уровень которых должен соответствовать среднему профессио нальному образованию.

Структура достигнутого образовательного ресурса студентов СДО на момент поступления в вуз представлена на рис. 3.9.

ВПО 13% СО 49% СПО 38% Рис. 3.9. Структура базового образовательного ресурса студентов СДО Сопоставление уровней развития образовательного и долж ностного ресурсов выявляют проблему недостаточности накоп ленного потенциальными потребителями СДО образовательного капитала (табл. 3.13).

Таблица 3. Сопряженность признаков фактического уровня образования и занимаемой должности (%) Фактический уровень образо Категория должности студента на момент вания поступления СО СПО ВПО Руководители 30,8 49,7 19, Специалисты 31,5 53,1 15, Технические специалисты 57,4 36,1 6, Из табл. 3.13 видно, что у 80,5% студентов СДО, занимаю щих на момент поступления руководящие должности, достигну тый уровень образования не удовлетворяет требованиям, предъ являемым к данным должностным позициям. Уровень образова ния около 1/3 студентов, относящихся к категории «специали сты», также не соответствует минимальным требованиям к обра зованию по занимаемым должностям. Реальность такова, что без получения необходимого вузовского образования их дальнейшее продвижение в карьере ограничено или невозможно.

Удержаться на своих должностях и компенсировать недоста точность развитости образовательного ресурса студентам СДО позволяет большой опыт работы, о чем можно судить по показа телю «общий трудовой стаж», в среднем составляющему 11,4 го да. Отмечено, что по мере увеличения общего стажа работы по вышается и уровень занимаемой должности. Характер взаимо действия трех факторов – должность, образование, трудовой стаж – хорошо виден на графике средних значений (рис. 3.10).

Ср. значение по параметру "должность" 3, 2, ВПО 2, СПО СО 1, 1, 0, 0, от 1 до 5 от 6 до 10 от 11 до 15 от 16 до 20 от 21 до Трудовой стаж (лет) Рис. 3.10. График средних значений по параметру «должность»

На начальном этапе трудовой деятельности уровень должно стей студентов СДО, имеющих высшее профессиональное обра зование, существенно выше тех, чей образовательный минимум ограничивается средним профессиональным или средним общим (полным) образованием. По мере увеличения стажа должностные позиции трех категорий студентов СДО, классифицированных по образовательному уровню, постепенно возрастают. Однако зна чимый разрыв между должностным уровнем имеющих дипломы о высшем образовании и людьми с образованием ниже высшего остается непреодолимым до момента, исчисляемого 16–20 года ми трудового стажа. К этому периоду влияние ресурса образова ния на накопление ресурса должностного статуса ослабевает. По сле 20 лет трудовой деятельности вне зависимости от достигну того образовательного уровня наблюдается максимальная реали зация ресурса должностного статуса.

Структура накопленного ресурсного капитала студентов СДО обуславливает и мотивы получения ими образования. В зависимо сти от базового уровня образования и выбранной стратегии трудо устройства эффекты, получаемые от обучения, могут быть в общей схеме представлены следующим образом (табл. 3.14).

Таблица 3. Ожидаемые эффекты от обучения в системе СДО Работает по Достигнутый уровень профилю по образования лучаемого Ожидания студентов СДО образования СО СПО ВПО Да Нет Получение теоретических зна ний по роду выполняемой ра + + боты, формального признания, карьерный рост Получение знаний, формаль ное признание и смена рода + + деятельности в соответствии с полученной специальностью Повышение образовательного уровня, получение формально + + го признания, сохранение должности, карьерный рост Получение дополнительных знаний из другой области, раз + + витие профессиональных ком петенций, карьерный рост Смена рода деятельности в со ответствии с полученной специ- + + + альностью, карьерный рост 75% студентов СДО удовлетворены своей работой и рас сматривают образование как эффективное средство профессио нальной социализации. Свои жизненные предпочтения работы выпускники подсистемы ДО связывают с организацией собст венного бизнеса (16,5%), работой в частном секторе (17,4%).

Студенты, работающие в системе государственного управления (51%), намерены продолжать деятельность в этой же отрасли с надеждой на получение более престижных должностей.

Понятно, что при такой развитости у потребителей СДО со циально-трудового ресурса существующие в системе очного обу чения проблемы несоответствия уровня квалификации выпуск ников требованиям работодателей, отсутствия у выпускников вуза практических навыков по полученной профессии, трудовой адаптации вчерашних выпускников в подсистеме ДО никак не усугубляются, несмотря на всю ее массовость.

Поступающая из внешнего окружения информация о высшем образовании как эффективном средстве достижения социально экономических преимуществ стимулирует у представителей раз личных социальных классов желание приобщиться к институту ВПО. Система ДО стала адекватным ответом на данный запрос об щества. Она создала новые образовательные возможности и доступ ные условия их массового освоения для социальных групп разного уровня. В интересах человека модель ДО в наибольшей степени со ответствуют индивидуальным возможностям и ожиданиям каждого, желающего повысить свой образовательный уровень. На системном уровне она позволяет преодолеть существующие в традиционных формах институциональные ограничения в получении высшего об разования и содействует реализации права на образование каждого члена общества вне зависимости от территориальных, материаль ных или информационных ограничений.

Именно эти социальные эффекты необходимо учитывать при определении дальнейшей политики развития СДО в РФ. Недавние изменения в нормативной базе, регламентирующей деятельность по реализации дистанционных технологий, поставили вузы в сложную ситуацию. В одночасье вузы, активно реализующие ДОТ, из нова торов превратились в правовых нарушителей. Под большим сомне нием оказалась дальнейшая учеба тысяч студентов СДО. Решения, принимаемые без анализа интересов, потребностей и возможностей общества, могут нанести ему непоправимый ущерб.

Необходимо понимать, что обучение в подсистеме ДО стало массовым социальным действием людей ввиду особых социаль но-институциональных преимуществ своей модели: материаль ной доступности, гибкой пространственно-временной организа ции образовательного процесса и открытости системы. Студенты СДО представляют особое групповое образование в социальной общности студенчества, отличающееся специфичными социо профессиональными и поселенческими характеристиками, соци альными интересами и потребностями, которые определяют вы бор ими образовательной стратегии в качестве адаптационного ресурса к изменяющимся требованиям современного общества.

Для представителей той группы населения, которая относится к разряду социально уязвимых по объемам материальных или со циальных ресурсов, дистанционное обучение является единст венно доступной образовательной стратегией.

Литература 1. Постановление Государственного Комитета Российской Федерации по высшему образованию от 31 мая 1995 г. № 6 об утверждении Концепции создания и развития единой системы дистанционного образования в России.

2. Из доклада «О состоянии дистанционного образования в вузах края и мерах по его совершенствованию для повышения доступности высшего образования жителям края» первого замес тителя ректора Открытого университета ДВГУ В.И. Вовна на за седании Совета ректоров вузов Приморского края.

3. Мониторинг региональных проблем доступности высшего образования в регионах России: Аналит. докл. / А.К. Клюев, Е.Л. Могильчак, И.В. Кезина и др. – Екатеринбург: Изд-во Урал.

ун-та, 2007. – 144 с. (Б-ка журн. «Университетское управление:

практика и анализ»).

4. Приморский край: статистический ежегодник. – Владиво сток: Примкрайстат, 2004.

5. Кезина, И.В. Доступность высшего образования в Примор ском крае (по результатам межрегионального исследования) / И.В. Кезина // Вестник ДВОРАН. – 2008. – № 3. – С.76 – 82.

Кезина, И.В. Особенности доступности высшего образования в Приморском крае в компаративном контексте регионов России:

социально-экономический аспект / И.В. Кезина // Власть и управ ление на востоке России. – 2008. – № 1. – С. 119–126.

Мониторинг и прогнозирование спроса населения Дальнего Востока на образовательные услуги, предоставляемые с помо щью технологий дистанционного обучения: отчет о НИР / Влади востокский гос. ун-т экономики и сервиса;

рук. Л.Ю. Драгиле ва. – Владивосток, 2002. – 114 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vvsu.ru/depart.

Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ВУЗЕ О.В. Горшкова 4.1. Социальная политика университета в отношении персонала Реализация социальной политики является ключевым звеном корпоративной стратегии любой организации. Несмотря на то, что до сих пор не утихают споры относительно предмета соци альной ответственности перед обществом, лишь сторонники кон цепции «корпоративного эгоизма» полагают, что она заключается только в законном ведении дел и получении прибыли. Создание благоприятной социальной среды для сотрудников и вклад в улучшение качества жизни общества являются непременным ус ловием социально ответственного поведения организации. В со временной практике управления человеческими ресурсами под социальной политикой понимаются все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами организации.

Накоплен значительный эмпирический материал, позволяющий судить о том, как развиваются российские социальные практики в организациях, провозглашающих принципы КСО. Данные иссле дований позволяют утверждать, что общество предъявляет все более высокие требования к социальной политике, становящейся важным критерием при оценке организации в качестве предпочи таемого работодателя. Принципы социальной политики, деклари руемые большинством организаций, достаточно универсальны и в разной степени реализуются в любой из них, даже в тех, кто далек от рефлексии по поводу социальной ответственности, кор поративного гражданства, этики предпринимательства, партнер ства и тому подобных мировоззренческих вопросов.

Так в чем состоит различие в понимании принципов соци альной политики между просто организацией и организацией, взявшей на себя нелегкое бремя корпоративной ответственности?

Для организации, принявшей принципы КСО, реализация соци альной политики не является данью моде и задана объективно.

Повышение конкурентоспособности, устойчивое развитие орга низации возможны через взаимное доверие, партнерские отноше ния между работодателем и персоналом.

Выбор форм и методов социальных программ, доля инвести ций в персонал зависят не только от экономических возможно стей и ценностных предпочтений руководителей, но и от целого ряда факторов: направлений развития государственной и регио нальной социальной политики, совпадения ожиданий со стороны общества и бизнеса в отношении участия в решении социальных проблем, сложившихся общественных ценностей и традиций.

Cоциальная политика в условиях глобализации трансформи руется и приобретает ряд новых черт: происходит сближение мо делей социальных политик разных стран, осуществляется пере ход от пассивной модели к активной, в основе которой лежит концепция социальной справедливости, ориентированная на цен ности квалифицированного труда и знаний, происходит децен трализация регулирования социальных процессов [1].

Реализация концепции управления человеческими ресурсами в масштабах государства подразумевает повышение профессио нально-квалификационного уровня персонала, усиление трудо вой мотивации и сопровождение профессиональной карьеры, сертификацию профессиональных кадров в международном стандарте, совершенствование системы профессиональной под готовки и переподготовки кадров [2].

Анализ социальных инвестиций российских бизнес-структур в период с 2003 по 2007 год показывает, что их структура ориен тирована преимущественно на внутренних стейкхолдеров – соб ственный персонал. Доля расходов на развитие персонала, а так же на охрану здоровья и безопасные условия труда в России в среднем составляет 46,7% и 15,6% соответственно. Это связано с рядом факторов: повышением роли человеческого капитала в обеспечении конкурентоспособности компании, стремлением не допустить роста социальной напряженности и возникновения конфликтных ситуаций, дефицитом квалифицированных кадров, недостатками профессионально-технического образования моло дежи и др. [3].

Таким образом, мы можем утверждать, что приоритетными направлениями реализации социальной политики на всех уровнях являются обеспечение условий для профессионального и лично стного роста, достойного уровня жизни, комфортных условий труда, сохранения и укрепления здоровья, создание благоприят ного имиджа организации в глазах общественности. Объектом социальных инвестиций становится персонал, главной движущей силой – человеческий капитал, его способность к инновациям. В результате доктрина социальной ответственности начинает тол коваться более широко, трансформируясь в концепцию корпора тивного гражданства. В качестве своего рода сверхзадачи ставит ся цель превращения корпорации в "хорошего гражданина" (good citizen), то есть в органическую часть гражданского общества.

Однако управленческие решения в данной сфере в значительной мере обусловлены существующими в обществе и организации системами ценностей.

По данным Российского союза промышленников и предпри нимателей (РСПП) [4] для отечественных компаний приоритеты социальной поли тики в области персонала распределены следующим образом (в порядке убывания):

социальная защита сотрудников и их семей;

помощь в решении социальных проблем;

соблюдение законов;

обеспечение рабочих мест;

обеспечение достойной заработной платы.

Безусловно, кадровая стратегия университета ориентирована на обеспечение всех этих аспектов, однако социальная политика в отношении персонала понимается нами более широко: все на правления работы с персоналом (от привлечения новых сотруд ников до высвобождения) строятся с учетом не только обеспече ния социальных гарантий, но и расширения спектра социальных благ, формирования благоприятной социальной среды.

Прежде всего, реализация социальной политики направлена на оптимальное обеспечение:

социальной среды вуза, образуемой самим персоналом с его различиями по демографическим и профессионально квалификационным признакам;

социальной инфраструктуры университета, определяющей качество трудовой жизни сотрудников;

удовлетворения личных потребностей сотрудников в ре зультате деятельности в вузе.

Вряд ли вызовет споры тезис о том, что современный уни верситет является не просто корпорацией, но корпорацией куль турной, что предполагает его особую миссию с точки зрения со циальной ответственности. Труднее определить, в чем именно состоит сегодня эта «особость». Как отмечает А. Согомонов [5], «ответственность такого института, как университет, в строгом смысле восходит к его общественному призванию «отвечать» на заложенные в его целерациональной природе задачи... В этом смысле, как может показаться на первый взгляд, у университета не может быть никакой иной ответственности, кроме внутриуни верситетской». Однако сам автор, размышляя на тему изменения узкорационального понимания ответственности, признает, что сегодня этика корпоративной ответственности университета пе ред городом, регионом претерпевает принципиальное изменение.

В условиях глобального информационного пространства основ ная миссия университета как творца и хранителя знаний несколь ко размывается и не может претендовать на всеобщность. Тен денции развития высшей школы в России таковы, что профессор ско-преподавательский состав все более мобилен, и не приходит ся говорить о корпоративной идентичности, лояльности и при верженности университету со стороны представителей основной категории персонала. Поэтому опорой образовательной корпора ции становится университетский менеджмент, который задает тон в формировании принципов корпоративной ответственности, этики и гражданственности.

Для достижения целей социально ответственного поведения необходимо решение ряда проблем: развитие истинно партнер ских взаимоотношений между руководством и персоналом, осоз нание и принятие взаимных обязательств в области трудовых от ношений, формирование культуры, позволяющей обеспечить становление саморазвивающейся организации.

Безусловно, базовым принципом взаимодействия в универси тете является принцип социального партнерства в сфере труда [6]. К основным принципам социального партнерства относятся:

учет и уважение интересов сторон;

равноправие;

взаимная ответственность.

Эксперты международной организации труда (МОТ) опреде ляют суть социального партнерства (трипартизм) как механизм, посредством которого предприниматели, представители трудя щихся и правительства разрабатывают комплекс согласованных и многосторонних действий для решения всех важнейших вопросов экономической и социальной политики в национальном масшта бе путем поиска компромиссов. Эти принципы регламентируют взаимоотношения между работниками и работодателем, а их на рушение может повлечь за собой административное наказание.

Гораздо сложнее просчитать потери, которые несет организация, не уделяющая должного внимания социальной инфраструктуре, охране труда, комфортным условиям работы, мотивации, корпо ративной культуре, состоянию социально-психологического кли мата, досугу и здоровому образу жизни своих сотрудников. Ис тинный смысл термина «партнерство» раскрывается в осознании общности интересов и стратегических целей совместной деятель ности по достижению общих целей, так как удовлетворение соб ственных интересов невозможно без учета интересов партнера.

Становление истинных принципов социального партнерства в России усложняется несколькими причинами: недостаточной укорененностью демократических традиций, патерналистской идео логией со стороны администрации в отношении персонала, что вполне соответствует менталитету русского человека и препятству ет развитию истинно партнерских отношений. И все-таки представ ляется, что «институт социального партнерства есть одно из тех достижений западной цивилизации, которое в полной мере может быть реализовано на российской почве. Оно имеет под собой опре деленную благодатную почву в лице исконно отечественных тради ций – соборности, общинности, коллективизма» [7].

Современный руководитель видит прямую связь между ус пехом и взаимным социально ответственным поведением со сто роны организации и персонала. Сотрудники, люди, связавшие свою судьбу с организацией, являются одним из ее важнейших нематериальных активов, человеческим капиталом, ценность ко торых оценивается приверженностью организации к обучению сотрудников, развитию их знаний и умений, организацией взаи моотношений руководства с сотрудниками, мотивацией и эффек тивными социальными программами – то есть важнейшими пока зателями социальной результативности, характеризующими об ласть устойчивого развития организации.

Социальный капитал организации – понятие не тождествен ное понятию «человеческий капитал» и в отечественной науке разрабатывается не так давно. Позволим себе процитировать вслед за П.Н. Шихиревым: «Если физический капитал полностью осязаем, будучи воплощенным в очевидных материальных фор мах, то человеческий капитал менее осязаем. Он проявляется в навыках и знаниях, приобретенных индивидом. Социальный же капитал еще менее осязаем, поскольку он существует только во взаимоотношениях индивидов. Так же, как физический и челове ческий капиталы, социальный капитал облегчает производствен ную деятельность. Например, группа, внутри которой существу ют полная надежность и абсолютное доверие, способна совер шить много больше по сравнению с группой, не обладающей данными качествами» [8]. Таким образом, доверие становится базовой категорией партнерства. Неслучайно в программном до кументе «Принципы международного бизнеса» отражены прави ла управления социальным капиталом в международных деловых отношениях. Эти правила синтезируют западный индивидуали стический принцип человеческого достоинства личности и вос точный – коллективистский, известный в Японии как kyosei (жить и работать в целях взаимовыгодного сотрудничества и взаимопо нимания, в условиях здоровой и честной конкуренции). Общая основа декларации содержит этические параметры (честность, порядочность, надежность, ориентация на долгосрочное сотруд ничество, доверие и т.п.).

Выражение партнерской позиции со стороны сотрудника предполагает наличие и проявление таких характеристик, как по рядочность, компетентность, последовательность, лояльность и открытость. Партнерская позиция со стороны руководства вклю чает факторы, получившие определение «ключи к доверию в ор ганизации»:

– эффективность принимаемых решений, обусловленная профессиональной компетентностью;

– порядочность – надежность, соответствие слов и обещаний делам;

– забота о сотрудниках.

Стратегия ВГУЭС в области управления человеческими ресурсами. В современной практике менеджмента можно выде лить четыре концепции планирования работы с персоналом: кад ровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

кадровая стратегия и бизнес стратегия не зависимы друг от друга;

кадровая стратегия и биз нес-стратегия определяются интерактивно. Анализируя преиму щества и недостатки каждой из концепций, исследователи при держиваются точки зрения, что кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view) – наиболее эффективная форма организации работы с персоналом.

Человек – основной ресурс организации, который необходи мо не только правильно применять, но и развивать. Это предпо лагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее страте гии. Кроме того, подразумевается долгосрочность отношений между организацией и сотрудниками. Ориентация на долгосроч ное сотрудничество ведет к взаимному выигрышу, позволяя мо билизовать ресурсы сотрудников, и повышать с помощью соци альных программ лояльность и мотивацию.


Сегодня ВГУЭС представляет собой крупную образователь ную корпорацию, в которой работают более двух с половиной тысяч сотрудников из числа научно-педагогического, админист ративно-управленческого, инженерно-технического, учебно вспомогательного и иных категорий персонала. Кадровая поли тика ВГУЭС определяется стратегией развития университета, направленной на преобразование в устойчивую саморазвиваю щуюся организацию, в которой сотрудники обладают компетен циями, необходимыми для достижения стратегических приорите тов. В области управления персоналом нашими стратегическими целями являются:

развитие кадрового потенциала университета;

создание условий для формирования инновационной пред принимательской корпоративной культуры, ориентированной на поддержание и развитие образовательных ценностей, побуж дающих сотрудников к постоянному повышению качества дея тельности;

становление университета как саморазвивающейся органи зации.

Цели и принципы кадровой политики определяют основ ные направления работы с персоналом:

кадровое планирование и маркетинг персонала;

анализ кадрового потенциала и потребности организации в персонале;

отбор персонала и прием на работу;

адаптация персонала;

деловая оценка персонала и формирование кадрового ре зерва;

обучение персонала, повышение квалификации и перепод готовка кадров;

управление деловой карьерой и ротацией кадров;

мотивация персонала, стимулирование трудовой деятель ности;

управление социальным развитием;

формирование и поддержание корпоративной культуры;

управление организационным поведением и др.

Все формы работы с персоналом – от кадрового планирова ния до высвобождения сотрудников – нацелены на достижение стратегических приоритетов кадровой политики.

Роль кадрового планирования в университете состоит в том, что реализация долгосрочной кадровой стратегии невозмож на без целенаправленной, научно обоснованной деятельности по обеспечению вуза сотрудниками необходимой квалификации в нужное время и в нужном количестве. Кадровое планирование призвано решить задачу привлечения сотрудников, ценности ко торых соответствуют корпоративным ценностям университета, обладающих необходимыми компетенциями, готовых к постоян ному развитию и работе в команде на общий результат.

Типовое Положение об образовательном учреждении высше го профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации предусматривает следующие категории персонала в вузе: научно-педагогический (профессорско преподавательский состав и научные работники), инженерно технический, административно-хозяйственный, производствен ный, учебно-вспомогательный и иной персонал. Особую роль играют две крупные категории университетского персонала:

профессорско-преподавательский состав и административно управленческий (инженерно-технический, административно хозяйственный и производственный).

Следует подчеркнуть, что цели, функции, структура и чис ленность управленческого персонала зависят от типа, вида и раз меров образовательного учреждения, его структуры, содержания образования и форм организации образовательного процесса, контингента учащихся и других факторов.

Каждой категории персонала присущи свои функции, осо бенности труда и менталитет, определяющий специфику управ ления персоналом образовательного учреждения. Как уже гово рилось, преподавательский корпус составляет основу кадрового ресурса вуза. Однако особое место в университете как крупной образовательной корпорации занимают управленцы (рис. 4.1).

Именно поэтому вопросы поиска и привлечения в университет талантливых менеджеров сегодня особенно актуальны.

Рис. 4.1. Структура персонала ВГУЭС В современном вузе усложнились управленческие функции, и сформировавшихся ранее знаний и навыков уже недостаточно для успешного менеджмента. Решение задачи определяется спе цификой высшего учебного заведения, менеджер которого дол жен быть не только хорошим управленцем, но и носителем ака демических ценностей, понимающим философию развития со временного университета. Кадровая политика вуза направлена на поиск и подготовку управленческого резерва из сотрудников, не только обладающих определенными качествами, но и проявляю щих лояльность университету, искренне проникнутых идеями и новациями, реализуемыми в нем.

Достаточно остро этот вопрос стоит для позиции заведую щих кафедрой – одной из наиболее важных для университета в ряду управленческих звеньев. С нашей точки зрения, основными проблемами формирования кадрового резерва на эту позицию являются:

отсутствие эффективной системы отбора, мотивации пер сонала, планирования карьеры;

недостаточная компетентность управленческих кадров, в том числе и молодых специалистов;

неэффективная организация труда, недостаток информации о реальном положении дел;

отсутствие преемственности поколений: у руководителей нет желания готовить себе замену, а у молодежи – занимать управленческие позиции.

Первоочередные шаги по формированию управленческого резерва заведующих кафедрами должны состоять в формирова нии системы мотивации для участия в программе кадрового ре зерва, выработке чтких критериев отбора, планировании инди видуальной карьеры, организации конкурса для кандидатов на должность (пример – конкурс «Преподаватель года», о котором будет написано ниже), создании школы управленческого резерва для специального обучения резервистов.

Качество персонала необходимо обеспечивать еще «на вхо де» в организацию, и чем тщательнее будет осуществлена проце дура отбора сотрудников, тем с меньшими проблемами столкнет ся организация в будущем. К одной из главных проблем, затруд няющих привлечение необходимых сотрудников, можно отнести нечеткое описание должностных позиций и процедур отбора.

Стандарт должности, спецификация рабочего места, модель компетенций – это, по сути, синонимы требований к должности, которые определяются в организации. К локальным норматив ным документам относят повсеместно используемые должност ные инструкции. Должностная инструкция как вид документа не упомянута в Трудовом кодексе и с формальной точки зрения ее наличие в организации не является обязательным. Тем не менее, это – служебный документ, который издается для упорядочения работы сотрудников, закрепления их организационно-правового положения, прав, обязанностей и ответственности. Должностные инструкции позволяют оценить работу сотрудника с позиций ка чества. Если трудовой договор отвечает на вопрос «Что сотруд ник должен делать на работе?», то должностная инструкция при звана ответить на вопрос «Как он должен это делать?». Однако практика показывает, что чаще всего к разработке должностной инструкции руководители подразделений подходят крайне фор мально. Связано это с несколькими причинами. Традиционно в России «бумаги» существуют отдельно, а реальное положение дел мало похоже на то, что изложено на бумаге. Кроме того, рас пространен подход, когда работник сам описывает свой функ ционал. Такая практика не способствует качественному описа нию требуемого рабочего поведения. Сегодня Центром менедж мента качества ВГУЭС разработаны и утверждены методические инструкции о Порядке разработки, оформления и утверждения должностной инструкции и положения о структурном подразде лении в соответствии с требованиями системы менеджмента ка чества. Однако разработка данных документов идет недостаточно быстро и вызывает определенное сопротивление со стороны пер сонала. На наш взгляд, работа затруднена еще и из-за того, что у руководителей подразделений не сформировано четкое представ ление о положении своего структурного подразделения в общей системе координат университета, его роли в происходящих биз нес-процессах. Это предположение возникло у экспертов проекта по разработке системы оплаты труда и мотивации персонала уни верситета. Одна из сессий стратегического планирования была посвящена определению ключевых показателей деятельности подразделений административно-управленческого персонала, и участники рабочих групп отмечали, что их представление об ис тинном функционале того или иного подразделения не всегда совпадает с действительностью. Нам представляется, что эта проблема типична для многих организаций. Ее решение состоит в системном описании бизнес-процессов с помощью рабочих групп, членами которых являются руководители подразделений и наиболее компетентные сотрудники, способные выступить в роли экспертов. Создание университетской матрицы бизнес-процессов позволит достоверно описать бизнес-процессы каждого подразделе ния в четкой увязке с другими подразделениями и общими процес сами. Это, в свою очередь, позволит создать «работающие» должно стные инструкции, облегчающие понимание своих обязанностей и ответственности для сотрудников, в чем собственно и состоит суть данных документов. В противном случае трудно ожидать действи тельно ответственного поведения со стороны персонала, поскольку критерии такого поведения точно не определены.

Процедуры, технологии и критерии отбора сотрудников определены Положением о подборе персонала. Отбор произво дится в соответствии с заявленными к кандидату требованиями со стороны руководителей подразделений и с учетом профессио нальных, личностно-индивидуальных качеств и способностей.

Сегодня это, прежде всего, требования к квалификации, стажу работы, наличию специальных знаний и навыков. В новом, 2008– 2009 учебном году во ВГУЭС будет осуществлен переход на мо дель компетенций для должностей административно-управлен ческого персонала, который позволит повысить качество работы по поиску и отбору необходимых сотрудников. Стратегическое управление персоналом требует понимания того, какие люди, их навыки, качества и установки необходимы вузу для его успешно го развития. Эти характеристики сотрудников, позволяющие увя зать в систему все кадровые вопросы в организации, получили название «компетенции». По мнению Т.Базарова, «говоря о ком петенции должности (рабочего места), мы имеем в виду требова ния, необходимые для успешного выполнения работы. Говоря о компетенции сотрудника, мы имеем в виду его способность и го товность к выполнению работы определенного вида (например, проводить переговоры или анализировать финансовые показате ли) с требуемым уровнем качества» [11].


Компетентность (от лат. competens – соответствующий, спо собный) – особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет индивидам или организациям быть успешными в определенном виде дея тельности. Модель компетенций – термин для обозначения стан дартов поведения, ведущих к достижению специальных корпора тивных целей. Для того чтобы модель компетенций работала эф фективно, она должна отвечать ряду требований: иметь ограни ченный набор компетенций, быть ясной для понимания и соот ветствовать целям организации. Можно выделить три типа ком петенций:

Корпоративные компетенции задают корпоративные тре бования ко всем сотрудникам организации, определяют потенци ал сотрудника к карьерному росту, описывают его личностные установки и мотивацию. Набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников и отвечает ценностям и стратеги ческим приоритетам организации. Наиболее часто встречающи мися корпоративными компетенциями являются: навыки комму никации, ориентация на результат, клиентоориентированность, умение работать в команде, лидерство, умение организовывать работу, знание бизнеса, готовность к изменениям, умение эффек тивно решать проблемы, готовность помогать коллегам в профес сиональном развитии.

Менеджерские компетенции определяют готовность со трудника исполнять менеджерские функции. Менеджерские ком петенции разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих в своем подчинении персонал (линейном или проектном). Они чаще всего составля ются с учетом следующих аспектов:

руководство бизнесом (видение) – умение прогнозировать и находить новые пути развития бизнеса;

организация – умение организовать собственную работу и работу подчиненных, умение ставить задачи и брать ответствен ность за принятие решений;

работа с людьми – умение мотивировать, делегировать полномочия, развивать потенциал и способность убеждать.

Профессиональные компетенции определяют готовность сотрудника эффективно работать в данной должности, навыки и умения, необходимые для данной работы.

Построение модели компетенций для каждой должности пре следует следующие цели: отбор персонала, его оценка, вознагра ждение, обучение и развитие, формирование кадрового резерва.

Модель компетенций является эталоном желательного поведения сотрудников, трансляция которого позволяет создать единый корпоративный образ.

Сегодня выделяют понятие «компетенции организации», под которым понимают набор взаимосвязанных навыков, способно стей и технологий, обеспечивающий эффективное решение задач определенного класса. Стандартные компетенции (навыки, спо собности и технологии) организации направлены на решение обычных задач. Ключевые компетенции позволяют достигать особых или новых целей, недоступных для большинства анало гичных организаций, и тогда их наличие становится сильным конкурентным преимуществом. Наличие ведущих компетенций дает преимущество в достижении целей, которые станут зоной конкурентной борьбы в будущем. Это предпосылки, способные привести к созданию уникального торгового предложения, закре плению лидирующего положения организации. Это переход на высший этап организационного развития – «управление качест вом», когда организация способна не только максимально удов летворить потребности клиентов, но и сформировать у них но вые, предложив свои услуги. Обеспечить создание уникального предложения может только «инновационный потенциал» органи зации: способность инициировать и эффективно реализовывать инновационные проекты. По мнению Т. Базарова, в психологии выделяют инновативность как черту личности, которая проявля ется в готовности инициировать и принимать изменения, предла гать новые идеи и решения. Ключевая особенность «инновато ров» – открытость новому (информации, событиям, людям Во ВГУЭС для оценки кандидатов на различные должности используются такие персонал-технологии, как методы оценки документов, кейсов, собеседования, структурированного интер вью, проективного интервью, ассессмент-центра и др. Основная цель данных процедур – установить соответствие профессио нальных и личностных характеристик кандидата требованиям должности и соответствию корпоративной культуре университета.

Идеология отбора сотрудников во ВГУЭС состоит в понимании то го, что нет хороших или плохих кандидатов или организаций, а есть совпадающие или нет друг с другом люди и организации. Это сов падение лежит в плоскости духовной, ценностной, определяющей стиль жизни и отношение к работе, философию, ментальность.

Именно это определяет корпоративную культуру вуза.

Кадровая политика в области привлечения персонала в университет заключается в привлечении на работу в университет лучших выпускников, специалистов высшей квалификации, ве дущих работников науки, различных сфер практической и прак тической и профессиональной деятельности, комплектовании преподавательского состава вуза высококвалифицированными кадрами на основе государственных квалификационных требова ний с применением современных технологий отбора персонала.

Ключевой фигурой реформ образования является преподава тель, поэтому имидж университета, его рейтинг, конкурентоспо собность во многом зависят от кадрового потенциала профессор ско-преподавательского состава. Кадровый потенциал – совокуп ная оценка личностных и профессиональных возможностей пер сонала, в основе которого находится не только совокупность ха рактеристик сотрудников, но и потенциал самой организации. В качестве показателей кадрового потенциала высшего учебного заведения, как правило, выделяют следующие [12]:

Штатный коэффициент;

Структура занятости преподавательского состава (рабо тающие на ставку, на неполную ставку, по совместительству);

Должностная структура штатного преподавательского со става;

Квалификационная структура штатного преподавательско го состава в целом и по должностям;

Соотношение числа преподавателей и административно управленческих работников;

Половозрастная структура преподавательского состава;

Особенности динамики кадровой ситуации за определен ный период.

Структура занятости профессорско-преподавательского со става ВГУЭС отражает общие тенденции, характерные для выс шей школы России. Прежде всего, это – старение кадров и увели чение числа совместителей. Происходят изменения в квалифика ционной структуре профессорско-преподавательского состава.

Если в 2001 году в квалификационной структуре ППС универси тета значительно преобладали ассистенты и старшие преподава тели, то сегодня доля стартовых преподавательских должностей снизилась (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Структурный состав профессорско-преподавательского состава ВГУЭС Изменение квалификационной структуры вызвано, во первых, проводимой во ВГУЭС в последние годы кадровой поли тикой привлечения преподавателей высшей категории, во вторых – тенденцией старения кадров (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Динамика среднего возраста профессорского преподавательского состава ВГУЭС Средний возраст ППС в России 47 лет, во ВГУЭС – 45 лет, но это уже на год больше, чем в предыдущие три года (рис. 4.4.) Поэтому в университете ведется активная работа по привлечению и удержанию молодых специалистов из числа профессорско преподавательского состава.

Рис. 4.4. Возрастная структура профессорско-преподавательского состава ВГУЭС Мы знаем, что мотивация преподавателей заключается не только в удовлетворении материальных потребностей, но и в соз дании условий для проявления творческих способностей, ини циативы и самосовершенствования, профессионального и лично стного роста, удовлетворении потребностей в научной работе, признании заслуг и достижений. Действующая во ВГУЭС про грамма является составной частью политики мотивации всех ка тегорий сотрудников, предусматривающей не только меры по повышению заработной платы, но и целый комплекс льгот и компенсаций. Существующая сегодня в университете система льгот и компенсаций предполагает:

– помощь в оплате расходов на подготовку и защиту диссер тации;

– помощь в решении социальных вопросов;

– страхование от несчастных случаев;

– бесплатное пользование услугами спортивного комплекса университета;

– льготное медицинское обслуживание в медицинском цен тре «Лотос»;

– льготы в обучении детей и получении дополнительного об разования, – компенсация путевок в санатории и детские оздоровитель ные лагеря и др.

Участники и победители различных конкурсов (Фонд Пота нина, конкурс «Преподаватель года») поощряются ценными по дарками и денежными премиями, стажировками в российских и зарубежных вузах. Информация о достигнутых результатах обя зательно отражается в корпоративных изданиях, помещается на сайте ВГУЭС, Доске Почета ВГУЭС. Такие сотрудники в первую очередь представляются к корпоративным и отраслевым и дру гим видам наград.

Важным направлением успешной реализации кадровой политики является адаптация новых сотрудников к работе в университете, основанная на постепенном и оптимальном вхож дении новичка в корпоративную среду и бизнес-процессы. В сжа тые сроки новые сотрудники должны понять свою роль в слу жебной иерархии, усвоить ценности университета и требуемые навыки поведения. В идеале это – активный поиск способов на лаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, наличие у человека умений достаточно быстро нахо дить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, включаться в совместную деятельность. Успешная адаптация является залогом эффективной работы и формирова ния лояльности университету, поэтому значительная роль здесь отведена непосредственному руководителю, службе управления персоналом и всем структурам, с которыми непосредственно сталкивается в начале своей деятельности новичок.

Комплекс мероприятий «Введение в должность», предназна ченных для быстрой и эффективной адаптации, направлен на оз накомление новых сотрудников с общими правилами работы в университете, корпоративными традициями и нормами поведе ния. Кодекс корпоративного поведения содержит принципы и ценности, которых должен придерживаться каждый сотрудник ВГУЭС в своей работе. Основной принцип, которым должны ру ководствоваться все сотрудники – взаимное уважение, основан ное на деловой этике, справедливость и честность в отношениях как внутри коллектива, так и с его партнерами. Принятие его оз начает, что сотрудник ВГУЭС разделяет миссию и корпоратив ные ценности университета. Каждый сотрудник, следуя филосо фии университета, доверяет стратегии и тактике управления ву зом, принимает на себя ответственность за реализацию заявлен ных целей и становится причастным к успехам организации.

Новый сотрудник обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью университета, со своими коллегами, с ко торыми он непосредственно будет взаимодействовать, характе ром своей работы, рабочими условиями.

При приеме нового сотрудника на работу он знакомится с Уставом ВГУЭС, должностной инструкцией, Правилами внут реннего распорядка, Положением об оплате труда, Положением о премировании и материальной помощи, Кодексом корпоративно го поведения. Новичок проходит инструктаж по охране труда и пожарной безопасности, получает допуск к работе в медицин ском центре «Лотос» ВГУЭС Обязательно наличие корпоративной идентификационной карты (бейджа), являющейся не только элементом корпоративной деловой культуры, но и читательским билетом, пропуском в уни верситет.

Развитие и поддержание необходимой квалификации персонала осуществляется через дифференцированную систему обучения и развития (внутрифирменное обучение, наставничест во, специальные среднесрочные и краткосрочные обучающие программы). В условиях стремительного устаревания профессио нальных знаний все большее распространение получает концеп ция «обучающейся организации» – создание системы непрерыв ного образования сотрудников. Недостаток необходимых компе тенций не только приводит к неэффективной работе, но и снижа ет удовлетворенность ею. Чем хуже подготовлен сотрудник к вы полнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Инвести ции в персонал дают в 2–3 раза большую отдачу, чем те, что вло жены в производство. Они потенциально улучшают качество процессов, приводят к более полному удовлетворению требова ний клиентов, улучшают финансово-экономические показатели деятельности организации. Крупные корпорации рассматривают расходы на обучение персонала как необходимые и тратят от 2 до 5% годового бюджета на обучение и развитие работников Внедрение системы непрерывного обучения и развития раз личных категорий персонала – это комплексная работа, в которой задействованы специалисты различных подразделений универси тета. Конечная цель реализации данных программ – становление университета как самообучающейся организации. Концепция са мообучающейся организации (Learning Organization), выдвинутая в 90-е годы П. Сенге, постулирует, что такая организация создает условия для обучения и развития всех работников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающий ее мир. Ее сотрудники постоянно откры вают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют, здесь же они учатся тому, как изменять эту реаль ность.

Основные признаки самообучающейся организации таковы:

сотрудники поощряются за хорошие вопросы;

сотрудники часто предлагают новые идеи;

руководитель и подчиненный строят свои отношения на равных;

конфликт «всплывает на поверхность» и разрешается, а не скрывается;

сотрудники стремятся к приобретению новых знаний и умений;

сотрудники организации имеют возможность делать «пере дышки», чтобы поразмышлять над приобретенным опытом;

существует хорошая информационная база для обучения сотрудников;

сотрудники организации подвижны и способны выполнять сразу несколько работ;

всем всегда разрешается высказывать свое мнение, сотруд ники эффективно взаимодействуют, конструктивно критикуя и помогая друг другу.

Становление самообучающейся организации возможно при условии принятия взаимной социальной ответственности со сто роны организации и каждого сотрудника. Для работника соци ально ответственное поведение связано с саморазвитием, приня тием на себя ответственности за статус в организации. Для орга низации социально ответственным может быть признано поведе ние, при котором она заботится о профессиональном развитии персонала своей организации. Естественным ограничением пре делов этого развития будут являться стратегические цели и фи нансовые возможности организации.

В российской практике социальная ответственность в облас ти профессионального развития персонала предполагает:

реализацию внутрифирменных образовательных программ;

создание в рамках организации специализированных учеб ных подразделений, а в ряде случаев – и учебных заведений на чального, среднего или высшего профессионального образова ния, в том числе и имеющих государственную аккредитацию;

практику оплаты обучения сотрудников в государственных или негосударственных учебных заведениях системы профессио нального образования за пределами организации;

оказание финансовой поддержки тем или иным учебным заведениям системы профессионального образования, в развитии и стабильном функционировании которых могут оказаться заин тересованными конкретные региональные или отраслевые фи нансово-промышленные группы.

Доклад Туринской группы «Переосмысление развития сферы управления в новой Европе» содержит следующие рекомендации, которые следует учитывать при разработке политики обучения и развития персонала [13]:

должна существовать четко выраженная политика совер шенствования и обучения, направленная на то, чтобы работники знали, какого рода обучение и в связи с чем поощряется, как это связано с целями и стратегией фирмы;

организация обеспечивает, чтобы менеджеры на всех уровнях делились тем, что они изучили с другими. Ответственность за обу чение возлагается на менеджеров, которые отвечают за собственное обучение и совершенствование своей группы сотрудников.

В первую очередь речь должна идти о том, чтобы с помощью мер экономического характера побудить работодателя и сотруд ника к социальному диалогу, выработке взаимопонимания во взглядах на смысл и задачи обучения. Это будет способствовать их взаимной социальной ответственности за результаты деятель ности организации.

Разработка и реализация системы обучения и развития пер сонала предполагает последовательное решение ряда задач [14]:

1. Постановка целей обучения в соответствии с целями орга низации на планируемый период.

2. Обеспечение необходимыми финансовыми и материаль ными ресурсами.

3. Определение структуры персонала и политики в отноше нии каждой категории.

4. Фиксация правил, предписаний, регламентов реализации программы развития и обучения.

5. Анализ потребности в обучении.

6. Выбор форм и методов обучения.

7. Выбор провайдеров обучения.

8. Оценка эффективности обучения.

Цели обучения определяются в зависимости от того, какие планируются изменения, чего именно они коснутся: знаний, на выков, коммуникаций и т.д. Обязательной практикой становится тесная увязка учебных программ с целями, поставленными перед сотрудниками, направляемыми на обучение. Работа обучающих ся над проблемами своих подразделений и организации в целом является обязательным структурным элементом любого учебного курса. Итогом обучения является выработка конкретных спосо бов и путей решения поставленных задач. На стадии определения целей внутрифирменного обучения необходимым становится вы яснение того, какие именно дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются сотрудникам, какие катего рии и чему надо учить в первую очередь, в какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала. Четко определен ные цели обучения служат ориентиром при разработке содержа ния учебных программ;

позволяют лучше и точнее определить требования к обучающимся;

выделяют основные приоритеты в обучении;

являются основой для последующей оценки эффек тивности учебных программ, курсов, семинаров;

позволяют обеспечить лучшее соответствие между потребно стью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обу чения обычно выделяют следующие:

– достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

– приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, соответствующих требованиям к должности;

– мотивация персонала;

– повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

– формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

– информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.