авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и ...»

-- [ Страница 8 ] --

Для каждой категории персонала существуют свои цели и за дачи обучения. Сопоставив стратегические цели компании и воз можный результат от обучения разных категорий персонала, можно определить приоритетность целевых групп для обучения.

Потребность в обучении определяется целями организации, квалификационными требованиями к той или иной должности, индивидуальными характеристиками сотрудников. При выявле нии потребности в обучении используют следующие методы [14]:

1. Оценка персонала (с помощью системы грейдов, аттеста ции и др.) позволяет выявить низкий или недостаточный уровень развития тех или иных компетенций, необходимых для достиже ния поставленных целей. По результатам оценки формируются программы обучения.

2. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организа ции и планов отдельных структурных подразделении позволяет разработать квалификационные и личностные требования к кон кретным должностным позициям, проводить анализ соответствия и, если выявляется несоответствие, принимать решение о прове дении обучения.

3. Планирование карьеры сотрудников позволяет заранее сформировать план образовательных мероприятий для них.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, ме шающих эффективной работе, выявляет несоответствие работы установленным стандартам и требованиям и может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обу чения.

5. Анализ заявок руководителей подразделений.

6. Анализ предложений от сотрудников.

7. Оценка имеющейся в кадровой службе информации о работ никах (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

8. Изучение опыта других организаций.

9. Экспертные оценки, которые могут давать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, спе циалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Следующим обязательным шагом при формировании систе мы обучения и развития является определение содержания, форм и методов обучения.

Содержание обучения влияет на выбор внешних или внут ренних провайдеров (тренеров). Профессиональное обучение, сопровождаемое выдачей сертификатов, в основном строится на привлечении внешних ресурсов. Программы адаптации чаще все го проводятся штатными сотрудниками, специально подготов ленными наставниками. Наиболее оптимальной является полити ка привлечения внутренних провайдеров обучения (корпоратив ных тренеров), поскольку им присуща лояльность, знание бизнес процессов и технологии работы изнутри. Кроме того, это позво ляет сократить издержки на поиск и найм новых тренеров, мини мизирует расходы на адаптацию и повышает эффективность обу чения. Содержание обучения вытекает из задач, стоящих перед организацией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Дру гим требованием является своевременное обновление знаний ра ботников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Практически для всех организаций актуальным является обу чение, направленное на повышение уровня знаний, осведомлен ности;

развитие профессиональных умений;

развитие навыков межличностного общения;

развитие навыков анализа проблем и подготовки решений.

Опыт работы сессий стратегического планирования в уни верситете показывает, что у многих руководителей подразделе ний вызывает трудность постановка и анализ возникающих про блем и умение подготовки решений в группе, причиной этого как раз и является дефицит необходимых знаний и навыков. Умение вести групповую дискуссию, руководить динамическими процес сами в малой группе, лидерство в группе – эти и другие навыки вполне формируемы и востребованы руководителями.

При разработке системы обучения и развития персонала важным представляется этап документационного обеспечения программы развития персонала. Он включает согласование и подготовку к утверждению общего пакета документов, регламен тирующих обучение персонала: Положение о порядке обучения разных категорий персонала, квалификационные требования к преподавателям, наставникам и система их материального поощ рения, критерии оценки эффективности обучения. Стратегиче ский менеджмент предполагает подготовку и проведение сессий стратегического планирования, и необходимым шагом в поста новке системы обучения и развития становятся сессии стратеги ческого планирования, направленные на согласование целей и задач внедрения системы обучения и развития персонала с руко водителями различного уровня и сотрудниками. Обязательным является информационное сопровождение проекта обучения и развития по индивидуальной образовательной траектории всех категорий персонала. Этап информирования сотрудников о про грамме развития включает налаживание системы обратной связи, мониторинг качества и результатов обучения. На этапе определе ния ответственных исполнителей следует четко определить, ка кие подразделения и сотрудники и за какие участки работы несут ответственность. Например:

Структура, исполнители Зона ответственности Управление персоналом Подготовка и реализация программ обучения для разных категорий сотрудников Оценка эффективности обучения Руководители структурных Определение потребности в обучении подразделений Направление на обучение Востребованность результатов обучения Наставничество в виде реализации «ролевой модели», передача знаний о желаемых об разцах поведения.

Разработка системы обучения и развития сотрудников преду сматривает организацию трех основных вида обучения:

Адаптационное «входное» обучение: внутриорганизацион ные курсы и программы по усвоению регламентов взаимодейст вия, алгоритмов работы. Способствует быстрому вхождению в должность, преодолению психологического дискомфорта, фор мированию положительного имиджа университета, оценке уров ня квалификации и потенциала сотрудников.

Профессиональное обучение: развитие в конкретной пред метной деятельности, повышение уровня знаний, квалификации, подтвержденное сертификатами и дипломами.

Обучение навыкам. Данный вид обучения предполагает широкое использование активных методов обучения: деловых и ролевых игр, групповых дискуссий, тренингов, проблемно проектных семинаров, семинаров product knowledge (знание про дукта), кейсов, программ личностного роста, обучение действи ем, управление знаниями, кружков качества и др. Чаще всего включает развитие навыков анализа проблем и подготовки реше ний, межличностного общения, специальных навыков.

Изучение зарубежного и отечественного опыта практики обу чения сотрудников, формирования и развития у них необходимых компетенций показывает, что наиболее часто встречаемыми форма ми обучения являются МВА, учебные центры (центры повышения квалификации), корпоративные университеты, коучинг.

Краткосрочные и разовые формы обучения, реализуемые центрами повышения квалификации, больше характерны для на чальной стадии становления системы обучения и развития персо нала. В крупных организациях обучение чаще всего организуется по типу корпоративных университетов. Важно, что внутрифир менное обучение представляет собой персонализированную сис тему развития профессиональной компетентности и подразуме вает участие почти каждого ведущего специалиста в обучении персонала, а рядовых сотрудников – в самообучении. В послед ние годы растет интерес компаний к созданию собственных уни верситетов, и это объясняется экономическими причинами: в ус ловиях усиления конкуренции корпорации, занимающие лидирую щее положение в своих отраслях, поняли, что основным их пре имуществом являются собственные сотрудники. Суть внутрикорпо ративного обучения состоит в том, что программы обучения не ог раничиваются стандартными дисциплинами, а включают в себя специфичные модули для каждой категории сотрудников.

Для оценки и повышения эффективности системы обучения и развития персонала необходима разработка механизма обрат ной связи и текущего контроля, анализ реализации программы за определенный период времени, оперативное внесение корректив в существующие программы, определение количественных кри териев эффективности (уровень текучести кадров, результаты работы). Качественными критериями эффективной системы обу чения и развития можно считать повышение степени удовлетво ренности сотрудников, уровня приверженности, мотивации.

Развитие и поддержание необходимой квалификации персо нала ВГУЭС реализуется через систему профессионального обу чения (получение сертификатов и дипломов) и активных методов обучения (деловых игр, тренингов, семинаров). В 2007 году крат косрочные программы повышения квалификации прошли более 450 сотрудников. В университете регулярно проводится обучение навыкам информационных технологий для всех категорий со трудников. Причем если недавно особой популярностью пользо вались курсы «Основы компьютерных технологий», то уже сегодня востребованы курсы по обучению навыкам подготовки видеокон ференций. Анализ востребованности программ повышения квали фикации со стороны сотрудников университета позволяет планиро вать тематику занятий: по педагогике и психологии высшей школы, информационной компетентности, управлению образованием, обу чению иностранным языкам и другим актуальным темам. Внедре ние системы аттестации, оценки персонала позволит выявить недос таточные для успешной деятельности профессиональные знания и компетенции у всех категорий сотрудников и сформировать на их основе программы обучения. Полученные результаты оценки помо гут сформировать кадровый резерв управленцев, построить индиви дуальные планы карьеры, определить размер и виды стимулирова ния в зависимости от результата работы сотрудника.

Очень важна мотивация к обучению со стороны не только руководства, но и самих сотрудников. В любом случае необхо димо четко определить, какая категория сотрудников является для организации на данном этапе ее развития наиболее ценной. В перспективных планах университета – планирование инвестиций в обучение и развитие персонала в зависимости от стратегиче ских задач и возможностей университета, организация программ наставничества, привлечение внешних провайдеров к обучению среднего и топ-менеджмента (коучинг, программы личностного роста, проектное управление), выбор методов измерения отдачи от вложений в обучение персонала.

Ведущая роль в организации внутрифирменного обучения принадлежит управлению персоналом, но велика и роль руково дителей структурных подразделений в определении потребностей в обучении сотрудников, направлении их на программы обуче ния, организации программ наставничества.

Внедрение эффективной системы обучения и развития персо нала ведет к выгодам на разных уровнях. На уровне организации – это повышение качества и эффективности труда персонала, сниже ние текучести кадров, адаптация персонала к требованиям рынка, поддержание стратегии университета через формирование новых установок и моделей рабочего поведения. На уровне персонала – повышение удовлетворенности трудом, повышение компетентности и профессионализма, расширение карьерных перспектив.

Известно, что существенным препятствием для организаци онных изменений является сопротивление со стороны персонала.

Одной из причин можно назвать недостаток знаний и навыков, необходимых в новых условиях. Организация внутрифирменного обучения способствует разъяснению смысла и необходимости проводимых изменений, смене старых установок, сплочению коллектива, улучшению коммуникаций и в итоге – достижению стратегических целей университета.

Краеугольным камнем системы управления персоналом яв ляется мотивация и стимулирование персонала. Огромное ко личество публикаций, исследований по данной теме свидетельст вуют о том, что белых пятен в изучении этой темы до сих пор немало. Главная задача управленцев состоит в том, чтобы приме нить имеющиеся знания в области мотивации в реальной практи ки организации, создать эффективные программы, позволяющие максимально удовлетворить потребности людей. Трудность со стоит в том, что человек – система сложная и нестабильная, ие рархия потребностей и мотивов не дана человеку раз и навсегда.

Мотивация неразрывно связана с потребностями человека, которые не всегда им осознаваемы, поведение часто обусловлено несколькими мотивами одновременно. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как мате риальных, так и социальных. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Различные взгляды на природу человека в процессе трудовой деятельности определяют стиль управления и политику мотива ции в организации. Если руководители уверены в том, что со трудники избегают ответственности и их работу необходимо по стоянно контролировать, то, скорее всего, в организации в каче стве мер стимулирования будет применяться система штрафов и наказаний за ошибки. Понимание со стороны руководства того, что рядом с ними в организации «со-трудники», а не работники, влечет за собой разработку эффективной системы мотивации, учитывающей удовлетворение не только материальных потреб ностей, но и потребностей высшего уровня.

Весьма важным, на наш взгляд, является решение вопроса о парадигме, которая будет определять политику мотивации в ор ганизации: будет ли идти речь о мотивации или стимулировании персонала. Исследователи разделили все мотивационные явления на два класса: внешний и внутренний. В первом случае поведение человека детерминировано средой и биологическими потребно стями. Работая над этой стороной обеспечения необходимого по ведения, мы говорим о стимулировании, то есть о внешнем воз действии, мало влияющем на максимальную эффективность со трудника. Доказано, что эффект удовлетворенности от повыше ния заработной платы исчезает через три-пять месяцев и дальше наступает демотивация и снижение интереса к работе. Примене ние денежных или только денежных вознаграждений приводит к тому, что сотрудник начинает считать, что не он сам, а только вознаграждения являются причинами его поведения.

В результате многочисленных исследований установлено, что при сообщении информации об успехах чувство компетентно сти у сотрудников возрастает, однако не всякая отрицательная ин формация уменьшает чувство уверенности в своем профессиона лизме. Важным условием является социальный контекст, в котором эта отрицательная связь дается сотруднику. Не следует забывать о балансе принуждения и вознаграждения в практике управления.

Трудно оспорить тезис о том, что организационные цели и цели со трудников совпадают далеко не всегда. Принуждение является зер кальным отображением вознаграждения. Наиболее эффективным соотношением вознаграждения и принуждения является соответст венно 70/30. Кроме того, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление по сравнению с негативным.

Похвала должна быть публичной, а порицание – наоборот, если только целью не является расставание с сотрудником.

Политика мотивации персонала ВГУЭС разрабатывается с уче том параметров, повышающих привлекательность работы для чело века, влияющих на внутреннюю мотивацию. Прежде всего, это:

1. Информированность сотрудников. Любые действия должны быть осмысленными. Особенно это относится к тем, кто требует действий от других. Отсутствие информации о происхо дящем вызывает сопротивление со стороны персонала, но даже принятие перемен требует их осознания и принятия со стороны персонала.

2. Внимание к идеям и инициативе. Каждый сотрудник хо чет показать на своем рабочем месте свои способности и значи мость. Однажды, когда Генри Форд, провожая на пенсию одного из рабочих, много лет отдавших его концерну, вручил тому цен ный подарок, то он услышал в ответ примерно следующее: «Ты много лет использовал мои руки, но если бы ты еще использовал мои мозги…». Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу в организации, поэтому чрезвы чайно важно дать возможность высказывать свои идеи, осущест влять творческие потенции. Возможность участия в постановке целей, определении сроков и объемов задач – один из важных мотивационных факторов.

3. Признание достигнутых целей порождает чувство успе ха, который должен закрепляться как материальными, так и мо ральными стимулами. В данном случае очень важно соблюдение принципа справедливости: соответствуют ли поощрения сумме затраченных физических и психологических усилий сотрудника.

4. Вовлеченность в процессы. Любые изменения, даже если они позитивны, но приняты без участия сотрудников, без учета их знаний и опыта, воспринимаются и оцениваются негативно.

Возможность участия в принятии решений – важный стимул для сотрудников.

5. Обратная связь. Каждому необходима информация о ка честве его работы, критериях ее оценки, соблюдении объектив ности в оценке.

Ориентация на результат, информированность, делегирова ние полномочий – это далеко не полный перечень правил, осно ванных на знании теорий мотивации. Главное, что они строятся на утверждении личностного и профессионального факторов, са мореализации и творческом подходе.

Система мотивации не может быть разработана раз и навсе гда, она должна пересматриваться ежегодно, с учетом новых по казателей эффективности, корректировки целей.

Система мотивации должна быть проста и понятна всем;

про зрачна и публична;

максимально объективно учитывать результа ты деятельности;

приниматься коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала формирует ся устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно про считывать) результаты деятельности.

Разработка системы мотивации во ВГУЭС. На первом этапе проекта в марте 2008 г. была создана рабочая группа по совершенствованию системы оплаты труда и мотивации персона ла в университете. Проведен рабочий семинар, участниками ко торого стали руководители и сотрудники различных подразделе ний, преподаватели института менеджмента и бизнеса ВГУЭС.

Доклады участников семинара по зарубежным системам опла ты труда, введению новых систем оплаты труда работников феде ральных бюджетных учреждений, стимулированию деятельности профессорско-преподавательского состава вузов на основе рейтин говой оценки, основные сведения по мотивации персонала позволи ли определить основные направления деятельности нескольких ра бочих групп. Логика выделения направлений работы в группах оп ределена исходя из специфики различных категорий персонала вуза.

Направления работы некоторых рабочих групп представлены в табл. 4.1.

Таблица 4. Направления деятельности рабочих групп по разработке системы оплаты труда Рабочая группа Планируемый результат работы 1 «ППС» (профессорско- Положение о рейтинговой оценке кафедр и преподавательский со- ППС и включение его в Положение об оплате став) труда ВГУЭС Окончание табл. 4. 1 «Довузовское образова- Адаптация опыта передовых образовательных ние» учреждений в разработке системы оплаты и стимулирования труда и интеграция выявлен ных эффективных элементов в систему стиму лирования и оплаты труда в довузовском обра зовании ВГУЭС.

«АУП» (административ- 1. Проведение сравнительного анализа штатного но-управленческий пер- расписания подразделений АУП по структуре.

сонал) Разработка предложений по формированию опти мальной структуры категорий должностей (струк турирование должностей для начисления бюджет ной составляющей заработной платы).

Разработка предложений по внедрению грейдов как системы оплаты за результат работы.

2. Формирование референтной выборки типовых должностей (комплексная оценка).

Разработка классификатора грейдов. Предложения по формированию внебюджетного фонда оплаты труда АУП с учетом единой системы доплат.

3. Построение прозрачной системы заработной платы на всех иерархических уровнях. Внедрение гибкого подхода к начисления В внебюджетной доплаты с учетом значимости должности для уни верситета.

Разработка предложений по формированию вне бюджетного фонда оплаты труда АУП с учетом единой системы доплат.

Второй этап – диагностика и анализ мотивационной сферы сотрудников, выявление мотивационных приоритетов. В ходе диагностики проведены исследования организационной культу ры, определена степень удовлетворенности трудом, иерархия трудовых ценностей. Результаты показали, что в своей работе сотрудники университета больше всего ценят возможность дру жеского общения, хорошие условия труда, реальные перспективы профессионального роста и личностного развития. Недостаточно удовлетворены потребности сотрудников в признании успехов со стороны коллег и руководства, гарантии социальной защиты со стороны университета и материальные потребности (заработная плата).

Кроме того, в ходе исследований выявлены данные о типах мотивации индивидуально для каждого сотрудника и общей кар тины по подразделениям и университету в целом. Из многолет ней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации сотруд ников, знание которых необходимо для того, чтобы подобрать формы стимулирования, наиболее точно совпадающие с их влия нием на конечный результат.

Опросы среди административно-управленческого и профес сорско-преподавательского состава ВГУЭС показали, что иерар хия потребностей сотрудников выглядит следующим образом:

Потребность Ранг В высокой заработной плате В самосовершенствовании и профессиональном росте В творчестве, в творческом подходе к работе В интересной работе, в обратной связи со стороны руково- дства В хороших условиях работы В признании со стороны руководства и коллег В четком структурировании работы, постановке четких задач В достижении поставленных целей В долгосрочных взаимоотношениях В переменах и совершенствовании рабочих процессов В социальных связях и контактах Во власти Полученные данные о мотивационных приоритетах сотруд ников университета во многом совпадают с результатами, полу ченными в ходе социологических опросов россиян. Так, по дан ным социологического опроса, проведенного в марте 2008 года ВЦИОМ [15], респондентам было предложено определить крите рии хорошей работы (опрошено 1600 человек из 153 населенных пунктов России). Ими стали (в порядке убывания):

Фактор удовлетворенности работой % опрошенных Хорошая зарплата Своевременность и полнота выполнения своих обязательств перед работниками Стабильность (уверенность в том, что ухудше- ний не будет) Наличие социального пакета Комфортные условия труда (приемлемый гра- фик работы, удобное и безопасное рабочее ме сто, благоприятный психологический климат в коллективе) Интересная работа Карьерный рост Имидж, репутация организации Интересно, что иерархия предпочтений меняется в зависимо сти от образования работников: среди людей с высшим образова нием больше тех, кто отдает предпочтение интересной работе и возможности применить свои профессиональные знания (57– 60%), в то время как важность этого критерия признают только 37% респондентов с образованием ниже среднего. Но во всех группах высокая зарплата ценится больше всего. Эти данные вполне объяснимы и с точки зрения теорий мотивации: пока Рос сия находится на данном этапе экономического развития, матери альные ценности будут занимать первые позиции в иерархии по требностей. Сегодня в развитых постиндустриальных странах (Швеция, Дания, США) трудовое поведение перестает быть спо собом удовлетворения только экономических потребностей. Из меняется мотивационная составляющая профессиональной дея тельности, особенно управленческой: возрастает роль креативно сти, инновационности, максимальной самореализации. По мне нию исследователей, система современной мотивации включает в себя «такие ценности, как творчество, автономность, отсутствие контроля, приоритет самовыражения перед социальным стату сом, поиск внутреннего удовлетворения, стремление к новому опыту, тяготение к общности, принятие участия в процессе выра ботки решений, жажда поиска и самосовершенствование самого себя и внутренний рост» [16].

Разработка политики мотивации в университете ведется с учетом современных тенденций изменения мотивационных пред почтений как на Западе, так и в России и специфики персонала университета как сообщества высокоинтеллектуальных людей, для которых саморазвитие и признание являются одними из ве дущих факторов мотивации.

Третий этап – изучение существующей в университете системы оплаты труда.

На данном этапе проводится анализ всей доступной инфор мации для определения оптимальной заработной платы. Для при нятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ осо бенностей работы, определяется вес должности, выделяются по казатели деятельности. Измерение ценности позиции по уровню ответственности, необходимым опыту и навыкам позволяет вы делить лестницу грейдов и определить уровень оплаты в них. В качестве экспертов привлекаются руководители подразделений и наиболее опытные сотрудники.

Важным эффектом данного этапы работы, кроме определе ния принципов оплаты труда и размера заработной платы, явля ется организационная диагностика. В ходе работы над оценкой должностей административно-управленческого персонала, опре деления «веса» в общей структуре университета и роли в дости жении стратегических целей высветились общие для всех под разделений тенденции. Во-первых, «переоценка» должностей в своем подразделении, стремление непременно попасть в катего рию А (создающие ценности).

Кроме того, руководители подразделений склонны оценивать должности подчиненных достаточно высоко, ответственность сотрудникам руководители готовы делегировать, а зарплату при этом предлагают платить не намного большую, чем ту, которую сотрудник получает сейчас.

Определение оптимального размера заработной платы осу ществляется с учетом заработной платы для специалистов, суще ствующей на рынке труда в регионе, возможностей университета, запросов работников. На данном этапе необходимо осуществить анализ функциональных обязанностей, условий работы, сущест вующих нормативов.

Четвертый этап – разработка и обоснование постоянной и переменной составляющей части заработной платы.

На данном этапе определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда, анализируются возможности использования различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подраз деления, целевая премия и т.д. Разрабатывается Положение об оплате труда, в котором определены источники формирования фонда оплаты труда, порядок распределения, структура заработ ной платы, условия установления, размер и виды различных доп лат, надбавок, премий и других видов материального поощрения для всех категорий персонала. Для административно управленческого персонала разрабатывается схема зарплаты на основе метода грейдирования, для профессорско преподавательского – на основе рейтинга. Согласно опублико ванным данным премии играют стимулирующую роль в случаях, когда:

премия значима (не менее 10% годового оклада);

сотрудник знает, что его усилия приведут к вознагражде нию;

50%-ная вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования.

Рекомендуется следующая схема [17]:

при выполнении личного плана сотрудник получает плани руемую величину премии;

при перевыполнении – размер может быть увеличен;

при недовыполнении – сокращен или премия не выплачи вается вовсе.

Пятый этап – разработка форм и методов нематериальной мотивации.

На данном этапе разрабатываются условия социальной моти вации персонала, система льгот и компенсаций. В настоящее время в университете действует ряд локальных нормативных ак тов, регламентирующих принципы распределения социального пакета: Положение о предоставлении льгот по оплате обучения, Положение о фонде премирования и материальной помощи со трудникам ВГУЭС, Положение о корпоративных наградах и др.

Нематериальная мотивация персонала ВГУЭС включает разнооб разные стимулы с учетом специфики университета, организаци онной культуры, потребностей сотрудников, практики современ ного менеджмента.

Важным стимулом социальной политики в отношении пер сонала является предоставление компенсационного пакета. Кос венное материальное стимулирование, по мнению специалистов, обходится организации дешевле, чем прямые материальные за траты. По мнению психологов, социальный пакет порождает «коллективный эффект», повышающий сплоченность коллектива и уменьшающий текучесть кадров. Современная динамика разви тия кадрового рынка диктует необходимость постоянного поиска привилегий, предоставляемых работодателем и выступающих фактором мотивации.

Большинство компенсационных схем подразумевает стан дартное наполнение: оплата мобильной связи, предоставление автомобиля (или компенсация издержек по эксплуатации личного транспорта), питание во время работы, льготное страхование жизни. Базовый пакет, как правило, дополняется другими компо нентами, которые определяются корпоративными особенностями.

В последнее время в социальный пакет все чаще включаются различные виды страхования. Нередко такими льготами могут пользоваться и члены семьи сотрудника. Внедрение новых про грамм страхования жизни, здоровья и трудоспособности дает ос нование говорить о дальнейшем увеличении страховых состав ляющих компенсационного пакета. Это касается и пенсионных накопительных схем. Негосударственные пенсионные фонды де лают большие ставки именно на корпоративные программы.

Важно, что долгосрочные пенсионные схемы также могут вхо дить в компенсационный пакет. Этот подход особенно эффекти вен в тех случаях, когда компания заинтересована в долгосроч ном удержании сотрудника.

Частным случаем страхования является медицинское обслу живание после выхода на пенсию. При использовании такого ви да компенсаций стаж работы в организации является решающим фактором. По мнению отечественных НR-специалистов, высокую отдачу дает включение в структуру компенсационного пакета кредитных схем. По статистике, наиболее популярны целевые ссуды на приобретение недвижимости.

Система привилегий требует постоянного наблюдения и раз вития. Все большее число компаний проводят «монетизацию льгот», то есть выдают сотрудникам некую денежную компенса цию, за счет которой те могут сами выбирать, где обедать, где страховаться и так далее.

Широкое распространение получает практика «профитериев» (от слов «профит», т.е. льгота, и «кафе терий»), когда сотрудники сами формируют набор льгот на опре деленную сумму. Например, на каждого сотрудника выделяется определенная «социальная» сумма. В ее пределах можно полу чить проездной билет, оплату сотового телефона, страховку ДМС, карты спортклубов и так далее, всего 15-20 позиций. По данным исследования кадрового холдинга Анкор [18], наиболее популярные льготы для россиян – компенсация затрат на обуче ние, сотовой связи и предоставление материальной помощи. На Западе привлекательным для сотрудников является медицинское страхование.

По мнению сотрудников ВГУЭС, значимыми дополнитель ными поощрениями за достижения (значимость для сотрудников, в %) являются:

премия (денежная) государственная, отраслевая и иная награда стажировки, повышение квалификации гибкий график рабочего времени и возможность работать дома предоставление ссуд, материальной помощи признание со стороны ректора и руководства дополнительное обучение льготы в оплате спорткомплекса продвижение по служебной лестнице корпоративные награды Одним из новых направлений мотивации становятся альтер нативные режимы рабочего времени. Альтернативное, или гибкое рабочее время – это рабочий график, устанавливаемый индиви дуально каждому сотруднику и зависящий не от установленных временных границ, а от той задачи, которую ставят перед сотруд ником, от объема его работы. Основные достоинства такой фор мы работы состоят в том, что важен, в первую очередь, результат работы. Кроме того, экономия офисного пространства, и, как следствие, аренды за офис, коммунальных платежей, оборудова ния. Из-за хронического недосыпания и переработки возникают многие заболевания и синдромы: синдром хронической устало сти, синдром менеджера (отвращение к работе) и т. д.

Трудности предоставления такой льготы некоторым сотруд никам состоят в том, что в данной ситуации растет разобщен ность между сотрудниками, работающими по разным графикам.

Отметим, что гибкий график рабочего времени больше пред почитают средние и крупные компании. В России гибкий график работы первоначально интереса не вызывал, но в последнее вре мя, в связи с ростом цивилизованности рынка труда, альтерна тивное рабочее время стало вызывать интерес у работодателей.

Самое главное при альтернативном графике рабочего времени – это то, что такая работа дает возможность работать на результат.

Огромное значение для сотрудников имеет признание заслуг со стороны руководства и коллег. В университете широко распростра нена практика выдвижения сотрудников на награждение отрасле выми наградами. Знаки отличия в сфере образования и науки явля ются формой поощрения и морального стимулирования работников сферы образования и науки за заслуги и достижения в соответст вующих областях, внесших значительный вклад в развитие образо вательной, научной, научно-технической и инновационной деятель ности. Знаками отличия в сфере образования, которыми награжда ются сотрудники университета, являются:

медаль К.Д.Ушинского;

нагрудный знак «Почетный работник общего образования Российской Федерации»;

нагрудный знак «Почетный работник начального профес сионального образования Российской Федерации»;

нагрудный знак «Почетный работник среднего профессио нального образования Российской Федерации»;

нагрудный знак «Почетный работник высшего профессио нального образования Российской Федерации»;

нагрудный знак «Почетный работник науки и техники Рос сийской Федерации»;

нагрудный знак «Почетный работник сферы молодежной политики Российской Федерации»;

нагрудный знак «За развитие научно-исследовательской работы студентов»;

нагрудный знак «За милосердие и благотворительность»;

Почетная грамота Министерства образования и науки Рос сийской Федерации;

благодарность Министерства образования и науки Россий ской Федерации.

Кроме того, сотрудники университета отмечаются знаками отличия Администрации Приморского края и г. Владивостока:

Почетной грамотой губернатора;

Благодарностью Губернатора Приморского края;

Почетной грамотой Департамента образования и науки администрации;

медалями «За вклад в развитие города» и «За безупречный труд»;

Благодарственным письмом администрации г. Владивостока;

Почетной грамотой администрации г. Владивостока.

Положение о моральном поощрении сотрудников ВГУЭС определяет такие виды поощрения как:

персональное поздравление руководителями университета сотрудников с важными событиями их жизни как выражение личного признания;

участие в торжественном приеме ректором молодых пре подавателей, аспирантов, ветеранов войны и труда, участников конкурса профессионального мастерства;

вручение в качестве подарков предметов с фирменной сим воликой, объявление благодарности ректора, награждение Почетной грамотой ректора и Благодарственным письмом ректора;

занесение на Доску почета «Мы Вами гордимся» как вы ражение публичного признания заслуг перед университетом, зна чительных успехов в педагогической, научно-исследовательской, учебной и производственной деятельности.

Одной из важнейших задач в университете является разра ботка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений.

Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективно сти деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для вуза в целом, так и для каждого структурного подразделения. В настоя щий момент в университете начата активная работа по разработ ке ключевых показателей эффективности подразделений и долж ностей. Они определяются с учетом стратегических целей уни верситета и блоков подразделений:

создающих процессы (группа А);

создающих возможности (группа В);

поддерживающих процессы (группа С).

Обычная схема разработки ключевых показателей эффектив ности деятельности организации выглядит следующим образом:

KPI разрабатываются ежегодно, и смысл этой работы состоит не только в четком осознании поставленных целей, но и понима нии того, что, если в течение года университет не добьется по ставленных задач и цели не будут достигнуты, то вне зависимо сти от того, как сработали отдельно взятые подразделения, пер сонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения должны быть заинтересованы в успеш ной работе друг друга и достижении единых целей.

Практика свидетельствует, что система мотивации и KPI обычно утверждаются в начале года и в течение года в принятых правилах ничего не изменяется. Все новые идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.

Для разработки системы мотивации во ВГУЭС создана рабо чая группа, состоящая из руководителей и компетентных специа листов различных подразделений, хорошо понимающих проис ходящие процессы в университете и учитывающих его специфи ку как организации. Задача рабочей группы – в оптимальные сро ки разработать систему мотивации и KPI для того, чтобы в новом учебном году эта система стала рабочей.

Следующий шаг – разработка системы оценки администра тивно-управленческого персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повыше ние/понижение вознаграждения, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

Как правило, оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в организации более полугода. В состав оценочной комиссии входят:

непосредственный руководитель сотрудника;

руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);

несколько человек из смежных подразделений, способных оценить деятельность данного сотрудника;

для определенных грейдов – высшее руководство.

Оцениваются выполнение поставленных на год целей, про фессиональные, личностные качества, управленческий потенци ал. В зависимости от результатов оценки принимается решение о формах и методах стимулирования сотрудников.

Разработка эффективной системы мотивации сотрудников университета подразумевает я совершенствование схем оплаты труда по результату и методов нематериального поощрения. Се годня в университете ежегодный рост заработной платы состав ляет не менее 30%, при этом для привлечения на преподаватель скую работу молодых специалистов заведующие кафедрами должны устанавливать им стартовую заработную плату не менее 15 тысяч рублей. Преподаватели могут повысить размер своей заработной платы в 5–6 раз по сравнению с должностным окла дом посредством участия в программах дополнительного образо вания, участия в выполнении НИР, привлечения грантов, разра ботки комплектов учебных документов. Тем не менее назрела острая необходимость разработки новой системы мотивации, ос нованной на современных подходах к проблеме, прозрачной и ясной всем сотрудникам. Это чрезвычайно сложная проблема, решение которой невозможно без вовлечения в этот процесс не только руководства, но и всего коллектива.

Социально ответственное поведение организации проявляет ся в политике в отношении высвобождаемого персонала. В современной практике крупных компаний, все чаще применяется аутплейсмент (от англ. outplacement) – официальное содействие увольняющемуся персоналу в поиске работы. Аутплейсмент поя вился и стал развиваться в СНГ после кризиса 1998 г., когда за падные компании сворачивали деятельность и предлагали уволь няемым сотрудникам такую услугу вместе с компенсационным пакетом либо вместо него. Такая социальная практика, безуслов но, играет положительную роль в восприятии имиджа организа ции, как для сотрудников, так и для общества. Ответственность организации перед покидающими ее сотрудниками состоит в том, чтобы расставание прошло цивилизовано и у бывших сотрудни ков и организации остались дружелюбные и, возможно, партнер ские отношения. Как правило, в большинстве случаев содействие в трудоустройстве ограничивается предоставлением рекоменда ций. Иногда объем помощи бывает более обширным: предостав ление компенсации, времени на то, чтобы найти новую работу, рассылку резюме, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку, обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы.

Для компании аутплейсмент – это возможность снять соци альную напряженность, возможный негатив, сохранить лояль ность и доброе имя компании в глазах работника. На сегодняш ний день аутплейсмент – самый дорогой из существующих инст рументов расставания с персоналом. В зависимости от особенно стей профиля кандидата, его карьерных планов, сферы его дея тельности и пожеланий компании пакет услуг может содержать разнообразные услуги: от проведения собеседований и тестиро вания специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда до подготовки кандидатов к собеседованию в конкретной компании.

Пока нельзя сказать, что такая практика широко распространена в университете – это дело близкого будущего, но некоторые формы сотрудничества с бывшими сотрудниками ВГУЭС активно исполь зуются. Сегодня во ВГУЭС действует Попечительский совет, в со став которого входят бывшие сотрудники университета, существует практика чтения бывшими сотрудниками открытых лекций, привле чения их в качестве председателей государственных аттестацион ных комиссий, руководителей дипломных проектов. Они всегда яв ляются почетными гостями корпоративных праздников университе та и партнерами во многих проектах ВГУЭС.

Социальные программы ВГУЭС. Социальная защита со трудников – одно из приоритетных направлений кадровой поли тики университета, призванное закрепить кадры и снизить их те кучесть. В настоящее время текучесть кадров в университете не превышает средних норм, зафиксированных в России для круп ных городов, с развитым рынком труда.

В университете реализуется целый ряд социальных про грамм:

корпоративное медицинское страхование;

выделение путевок на санаторно-курортное лечение и от дых детям сотрудников;

предоставление системы льгот и компенсаций, в том числе и в получении дополнительного образования;

компенсация затрат при подготовке и защите кандидатских и докторских диссертаций;

оказание материальной помощи сотрудникам университета в случае необходимости дорогостоящего лечения, при причине нии материального ущерба в результате стихийных бедствий, смерти родственников;

денежная премия юбилярам по возрасту и стажу, при дос тижении пенсионного возраста;

поддержка ветеранов: бесплатная подписка на газеты и журналы, чествование на корпоративных праздниках, подарки к праздникам;

корпоративные праздники;

поздравления от имени ректората сотрудников с личными и гражданскими праздниками, достижениями, подарки сотрудникам;

предоставление льготных медицинских услуг центра «Ло тос»;

предоставление бесплатных и льготных услуг универси тетского спортивного комплекса «Чемпион» и др.

Корпоративное медицинское страхование персонала является одним из важнейших элементов компенсационного пакета, с по мощью которого вуз обеспечивает привлечение и мотивацию со трудников, что, в конечном счете, повышает конкурентоспособ ность университета. Одной из программ страхования ВГУЭС яв ляется корпоративное страхование жизни. Договор, заключенный между университетом и одной из страховых компаний, преду сматривает такие страховые риски, как частичная или полная ут рата общей трудоспособности, травматические повреждения, смерть застрахованного лица. Каждый сотрудник, имеющий стаж работы во ВГУЭС от 3-х лет, застрахован на сумму 50 тысяч руб лей. В пределах этой суммы и определяется страховая выплата.

Страховая защита по договору действует 24 часа в сутки.

В ближайших планах университета – разработка корпоратив ной программы дополнительного медицинского страхования (ДМС), целью которой станет долгосрочная мотивация сотрудни ков. Программа добровольного медицинского страхования, как правило, обеспечивает медицинскую поддержку в различных районах России и СНГ через региональную сеть. Список страхо вых покрытий на время путешествий по договору страхования от несчастных случаев может включать: компенсацию медицинских расходов, вызванных нетрудоспособностью в результате несча стного случая во время поездки по территории РФ и за ее преде лами, медицинскую помощь (транспортировку) и репатриацию, юридическое содействие после автомобильной аварии, покрытие непредвиденных расходов членов семьи застрахованного лица.

Большое внимание уделяется в университете семьям и детям сотрудников. Новогодние подарки, организация детских празд ников, семейные выезды на корпоративные Дни здоровья, ком пенсация затрат на подготовку детей к школе – это далеко не полный перечень мероприятий для детей сотрудников. Между ФГОУ «Всероссийский детский центр «Океан» и ВГУЭС заклю чен договор об организации отдыха детей сотрудников универси тета на льготных условиях. Разнообразные смены – «Моя Феде рация», «Бизнес-экспресс», «Молодые лидеры России» и др. – позволяют почти сотне детей сотрудников ВГУЭС продолжить занятия по программам общеобразовательной школы и дополни тельного образования и отдохнуть в живописной зоне Примор ского края. Ребята приобретают новые знания в области разра ботки бизнес-проектов, принимают участие в мастер-классах, встречаются с известными предпринимателями и бизнесменами, совершают экскурсионные и тематические поездки.

Ежегодно организуется отдых сотрудников университета и чле нов их семей на спортивно-оздоровительной базе филиала ВГУЭС в г. Артеме на льготных условиях. Социальные программы ВГУЭС предусматривают выделение путевок на санаторно-курортное лече ние и отдых детям сотрудников ВГУЭС. На организацию отдыха в великолепных оздоровительных лагерях «Мыс Черепахи», «Юнга», известных санаториях «Шмаковский», «Сахарный ключ», «Седан ка», «Амурский Залив» выделяется около 400 тыс. рублей ежегодно.

С целью развития корпоративной культуры, закрепления же лательных норм и ценностей поведения сотрудников во ВГУЭС регулярно проводятся корпоративные праздники. Одним из са мых любимых является корпоративный выезд на природу «День здоровья», традиционно проводимый в октябре и мае.

Другие корпоративные праздники – Новый год, 8 марта, День защитника отечества, День Победы, День пожилого человека – предполагают проведение праздничных концертов для сотрудни ков, организацию фуршета, награждение лучших сотрудников, вручение корпоративной символики. Обязательным является приобретение новогодних подарков для детей сотрудников и ор ганизация новогодних утренников.

Одним из значимых событий является проведение конкурса «Преподаватель года». Цель конкурса состоит в развитии систе мы качества образования в университете, повышении престижа деятельности профессорско-преподавательского состава. Кон курс проводится в семи номинациях: «Дебют года», «Мэтр года».

«Лучший молодой преподаватель», «Золотое перо», «Приз сту денческих симпатий», «Новатор года», «Куратор года».

По итогам конкурса его победителям вручаются премии, об щая сумма которых составляет около одного миллиона рублей.

Победители также награждаются корпоративным знаком «Луч ший преподаватель ВГУЭС», информация о них распространяет ся в корпоративных изданиях и на сайте ВГУЭС.

Одной из актуальных и востребованных социальных про грамм является программа управления здоровьем сотрудников ВГУЭС. Это решение задачи оздоровления сотрудников и воспи тания у них осознанного и ответственного отношения к своему здоровью. Для реализации данной программы во ВГУЭС сегодня существуют все условия. Предоставление услуг медицинского центра «Лотос», спортивного комплекса «Чемпион», базы отдыха «Товайза», путевок для детей сотрудников в оздоровительные лагеря и санатории, организация Дней здоровья являются основ ными направлениями работы с персоналом в этом направлении.

Уникальный медицинский клинико-диагностический центр «Лотос» предоставляет сотрудникам и студентам разнообразные услуги. Единственная в Приморье установка «Валента» позволяет вести мониторинг и исследовать сердечно-сосудистую систему в комплексе, уникальное лабораторное оборудование – аппарат последнего поколения Chem Well – позволяет проводить все ви ды лабораторных исследований. Благодаря программе Medialog на каждого пациента заведена электронная «история болезни» – вся информация о состоянии здоровья находится в базе данных.

Сотрудники университета пользуются услугами водно оздоровительного комплекса, включающего в себя 15-метровый бассейн, с надводными и подводными гидромассажными тече ниями, финскую и турецкую баню.

Спорткомплекс «Чемпион», являющийся крупнейшим спор тивным сооружением города (площадь 8 628,5 кв. м), состоит из нескольких спортивных сооружений. В главном кампусе распо ложены залы для занятий тяжелой атлетикой, фитнесом, йогой, боксом, игровыми видами спорта (баскетбол, волейбол). Соору жено футбольное поле с искусственной травой, манеж, детская игровая комната, тренажерные залы, бассейн, сауна и турецкая баня. Кроме этого функционируют два хореографических зала, теннисный зал. В залах спорткомплекса «Чемпион» установлено оборудование и тренажеры лучших мировых фирм.

Многие сотрудники и студенты ВГУЭС являются членами туристического клуба «Сплав». Созданный в 1986 году, сегодня он является одним из лучших в стране. За 20 лет участники клуба покорили самые бурные и красивые реки Сибири и Дальнего Востока: их маршруты проходили по рекам Приморья и Хабаров ского края, Амурской области, Якутии, Саян, Алтая. Команда ВГУЭС по водному туризму – серебряный призер чемпионата России 2004 года. В клубе подготовлено 22 кандидата в мастера спорта, двое выполнили нормативы мастера спорта.


Новая инициатива – многодневные туристические походы по Приморскому краю сотрудников университета (представителей ректората, менеджеров), участников рабочих групп по реализа ции актуальных проектов ВГУЭС. Положено начало новому движению, которое, несомненно, будет набирать обороты и спо собствовать популяризации здорового образа жизни, командооб разованию, сплочению и расширению круга единомышленников, вовлечению в происходящее все большего числа сотрудников.

Мы внимательно изучаем опыт российских и западных ком паний, применяющих различные способы стимулирования здоро вого образа жизни у сотрудников, и работаем над созданием сис темы управления здоровьем. Сегодня во многих российских ком паниях игнорирование профилактических медицинских осмотров считается недопустимым с точки зрения корпоративных ценно стей и приводит к снижению зарплаты или бонусов. Широко рас пространяется практика привлечения сотрудников к занятию ко мандными видами спорта, бесплатного посещения психолога, «витаминизации» персонала, когда каждый ежемесячно получает бесплатную корзину с фруктами.

Анализ заболеваний сотрудников ВГУЭС показывает, что традиционно неблагополучными являются весенние и осенние месяцы (пики май и октябрь.) и самая «болеющая» категория – это сотрудники в возрасте 45-60 лет. Поэтому необходимо в каче стве профилактики заболеваний усиливать меры по укреплению здоровья персонала вуза именно в эти периоды.

Реализация в новом учебном году программы «Здоровье»

предполагает организацию лекций и консультаций специалистов по здоровому питанию, способам преодоления стресса, гиперто нии и др., популяризацию профилактических медицинских ос мотров, программ дополнительного медицинского страхования, поощрение сотрудников, регулярно занимающихся спортом и ведущих здоровый образ жизни. К числу обязательных меро приятий следует отнести экспертную оценку рабочих мест с точ ки зрения эргономики. Будут проведены социологические опросы сотрудников по выявлению необходимых и желаемых мероприя тий в повышении качества здоровья.

Это далеко не полный перечень программ, направленных на привлечение и закрепление сотрудников в университете;

он по стоянно расширяется и корректируется. Одной из основных задач руководства университета и службы управления персоналом яв ляется разработка и внедрение эффективных и востребованных социальных программ, направленных на удовлетворение потреб ностей сотрудников. Эти программы должны быть универсаль ными, направленными на все категории сотрудников и уникаль ными, разработанными только под нужды университета.

Участие современного университета в развитии общества, создание корпоративных социальных программ является залогом устойчивости вуза как организации и важными факторами повы шения социальной стабильности и качества жизни сотрудников.

Литература 1. Люблинский, В.В.Социальная политика в условиях глоба лизации: опыт развитых стран / В.В. Люблинский // Полис. Поли тические исследования. – 2008. – № 6.

2. Забродин, Ю. Развитие человеческих ресурсов как главная задача активной социальной политики / Ю. Забродин // Общество и экономика. – 2000. – №11.

3. Доклад о социальных инвестициях в России-2008 / Ю.Е. Благов (и др.);

под общ. ред. Ю.Е. Благова, С.Е. Литовчен ко, Е.А.Ивановой. – М.: Ассоциация менеджеров, 2008. – 92 с.

4. Корпоративная социальная ответственность: обществен ные ожидания / под. ред. С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова. – М.:

Ассоциация менеджеров, 2003. – 100с.

5. Согомонов, А. Корпоративная ответственность постсовре менного университета / А. Согомонов // Неприкосновенный за пас. – 2006. – № 4.

6. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федера ции. Издание третье, исправленное, дополненное и переработан ное / отв. редактор профессор Ю.П. Орловский. – М.: Юридиче ская фирма «Контракт», «Инфра-М», 2007. – 1376 с.

7. Модель, И.М. Социальное партнерство в России / И.М. Модель, Б.С. Модель // Социологические исследования. – 2000. – № 9.

8. Шихирев, П.Н. Социальный капитал как научная теория.

Природа социального капитала: социально-психологический подход / П.Н. Шихирев // Общественные науки и современ ность. – 2003. – № 2.

9. Кадровая стратегия: мнения специалистов // Кадровый ме неджмент. – 2003. – № 9.

10. Staehle, W.H.: Management. Eine verhaltenswissenschaf tliche Perspektive (8. Aufl.). Munchen, 1999. – P. 798.

11. Базаров, Т. Технология Аssesment Centre [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mediapro.com.ua/] http://mediapro.com.ua/ 12. Богдан, Н.Н. Кадровый менеджмент в вузе / Н.Н. Богдан, Е.А. Могилевкин. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – 244 с.] 13. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // Управление персоналом. – 2004. – № 1.

14. Организация работы по обучению персонала // Управле ние персоналом. – 2004. – № 1.

15. Executive. Сообщество менеджеров [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-ecutive.ru/news/discharge_and_ assig ment/691365/index.php?ID= 16. Bezold, C. The Future of Work and Health / C. Bezold, R. Carlson, J. Peck. – Dover;

L.,1986. – P. 60–61.

17. Управление персоналом: современная российская прак тика / С.К.Мордовин. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

18. Executive. Сообщество менеджеров [Электронный ре сурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/ topic4375/messages/?phrase_id= Н.Ю. Пименова 4.2. Социальная ответственность как инструмент мотивации сотрудников вуза для реализации корпоративной стратегии Свободная воля, смелость и способность брать ответствен ность за свою судьбу, свою семью, коллектив, за то, что происхо дит в стране – все эти категории рассматриваются социальными науками как признак личностной, групповой, корпоративной и гражданской зрелости. Социальная ответственность – это осозна ние способности выступать причиной изменений в себе и в мире и осознанное управление этой способностью.

Именно такое понимание социальной ответственности зало жено сотрудниками и студентами Владивостокского государст венного университета экономики и сервиса в стратегии и миссии своего вуза по отношению к обществу, внешним партнерам и членам своего коллектива. Эта идея, на наш взгляд, не только аб солютно согласуется с основными положениями концепции со циальной ответственности и Глобального договора, но и сущест венно дополняет их.

Для современной концепции корпоративной социальной от ветственности наиболее характерным является подход, при кото ром типология социальной ответственности часто ограничивается ответственностью собственника, работодателя или управленче ской команды. Ответственность членов коллектива при этом как бы подразумевается, но она обезличена и размыта. Вместе с тем в современном мире любая организация, включая и университет, является динамической социальной системой, состоящей из лю дей и образуемых ими групп, постоянно вступающих в различ ные взаимоотношения для реализации не только целей организа ции, но и своих собственных, иногда абсолютно полярных как для большинства коллектива, так и для потребителей. Понимание ответственности у этих людей также различное. Но именно эти люди являются основными исполнителями замыслов руководи телей, целей и стратегии организации. И от того, насколько адек ватно эти люди понимают стоящие перед ними задачи, насколько полно разделяют корпоративные цели и ценности, насколько од нонаправлено осуществляется их взаимодействие, во многом бу дет зависеть, сможет ли университет как организация реализовать свою стратегию и цели.

В соответствии с современными теориями мотивации успех организации во многом определяется желанием, способностями и искусством управленческой команды гармонизировать цели ор ганизации с целями личностей и правильно выбрать и сбаланси ровать весь комплекс мер морального и материального стимули рования персонала на творческий и производительный труд.

Мотивация как функция менеджмента, таким образом, долж на раскрыть побудительные мотивы к целенаправленной дея тельности и обеспечить процесс стимулирования труда. Искусст во менеджера состоит в правильном выборе или сочетании раз личных видов мотивации и стимулирования труда. Обобщенная схема мотивационной деятельности П. Херси и К. Бланшарда, представлена нами на рис. 4.5. [3. С. 471].

Целенаправленная Ожидание Мотивация деятельность Поведение Соответствие Цели Целевая деятельность Рис. 4.5.Обобщенная схема мотивационной деятельности В условиях рыночных трансформаций, которые сегодня пре терпевает российское общество и университетское сообщество в том числе, эта задача усложняется еще и проблемами самоиден тификации университетской модели и возникающими в связи с этим поисками правильного или адекватного целеполагания. Как оказалось, различные цели могут оказывать различное мотиви рующее воздействие как на человека в отдельности, так и на ор ганизации и на общество в целом. А. Пригожин, к примеру, вы деляет три основных категории целеполагания: заданное (пассив ное);

конкурентное (состязательное) и ценностное (табл. 4.2).

Таблица 4. Структура категорий целеполагания Заданное (пассивное) Конкурентное (состяза- Ценностное целеполагание тельное) целеполагание целеполагание П Ш I От проблем а От взаимного а От миссии а сравнения От угроз б От идеалов, б идеологем От потребно- в От борьбы б стей интересов От заданий г От VISION в Заданное (пассивное) целеполагание – встраивание целей в деятельность человека, организации объективно или извне;


это простейший уровень целеполагания, связанный с витальными потребностями человека, организации, социума.

Конкурентное (состязательное) целеполагание возникает в результате борьбы интересов или взаимного сравнения. Является сильным мотиватором человеческого поведения. Необходимо найти целевой вариант и двигаться к нему или превзойти его.

Ценностное целеполагание от vision является результатом социального творчества и происходит из моделирования образа желаемого будущего для себя, своей семьи, своей организации, своей страны.

Целеполагание от идеалов и идеологем отвечает на вопро сы: что в жизни главное;

для чего стоит жить;

к чему надо стре миться.

Целеполагание от миссии проявляется на уровне личности, организации, государства, стремящихся сделать важный вклад в развитие города, региона, отрасли, и отвечает на вопросы: в чем мое и наше предназначение;

что мы должны осуществить;

что и зачем изменить вокруг себя.

Подлинное самоопределение личности, руководителей орга низаций и государственных лидеров происходит при обращении к высшим целям (колонка Ш). При этом базовые цели типа I дос тигаются практически автоматически [7. С. 40–49.] В настоящее время в решениях государства и многих органи заций преобладает целеполагание I и П уровня. Поэтому ни од норазовые благотворительные акции, ни красивые социальные отчеты не смогут убедить социум и потребителей в надежности и социальной направленности намерений организаций до тех пор, пока люди не увидят за этим смыслов высшего порядка. Отсюда следует вывод о том, что при разработке стратегии вуза неизбе жен разворот к новым фундаментальным ценностям, определе нию места и роли университета в обществе, а также места, ценно сти вклада и границ социальной ответственности каждой долж ностной позиции и каждого сотрудника.

Задача университетского менеджмента – ликвидировать или сократить разрыв между целями и ценностями общества, потре бителей, высшего руководства и сотрудников. Достижение этой фундаментальной задачи, связано, в первую очередь, с изменени ем смыслов и ценностей сотрудников, корпоративной культурой университета, формированием стратегического мышления руко водителей и повышением ответственности сотрудников, и долж но решаться системными, интегративными, не противоречащими и не конфликтующими между собой мерами и методами. К числу таких методов, используемых университетским менеджментом, для мотивации сотрудников на реализацию стратегии относятся:

стратегическое планирование как форма регулярного ме неджмента, применяемого для решения возникающих проблем и постоянного вовлечения сотрудников в систему корпоративного управления и формирования стратегического мышления руково дителей;

система сбалансированных показателей (ССП) как форма визуализации стратегии и «дорожная карта», указывающая, как из любой точки добраться до главной цели, и проецируемая на деятельность всех подразделений и каждого сотрудника;

система менеджмента качества, определяющая границы процессов, устанавливающая владельцев процессов и опреде ляющая требования к результатам процессов как внутренних, так и внешних потребителей;

система корпоративного обучения сотрудников вуза, на правленная на построение самообучающейся организации и фор мирование стратегических компетенций сотрудников любого уровня;

современная система оплаты и стимулирования труда по результату, основанная на развитии ключевых компетенций со трудников и стимулировании «правильного» производственного поведения;

вспомогательным инструментом являются, конечно, ин формационные базы данных для отслеживания динамики изме нений показателей «правильного» производственного поведения сотрудников.

Общее, что объединяет указанные системы и методы – это необходимость разработки и введения в практику управления четких показателей деятельности и индикаторов, по которым можно было бы определить, движется организация вперед или стоит на месте.

Важным для всех этих систем является то, что они не только сосредоточены на «жестких» – финансовых и стоимостных – по казателях, но учитывают также и «мягкие показатели», вклю чающие качество кадрового потенциала, удовлетворенность со трудников и потребителей, что для университетов, развивающих ся в последнее время как сервисные, клиентоориентированные организации является очень важным.

Вся совокупность этих методов объединяет в себе три под системы мотивации сотрудников на реализацию стратегических целей вуза и разделение ответственности за их достижение. Это подсистемы материальной, нематериальной мотивации и подсис тема оценки и контроля. Схема интегрированной системы моти вации, используемой в вузе, приведена на рис. 4.6.

Система сбалансированных Ключевые показателей компетенции (ССП) Политика (КРI) обучения и развития Миссия, VISION Динамические Система Интегрированная показатели менеджмента Политика премиальная система поведения качества оценки и по результату сотрудников аттестации (Базы) персонала Рис. 4.6. Интегрированная система мотивации персонала вуза Базовые принципы интегрированной системы мотивации персонала вуза предполагают, что она должна:

соответствовать целям вуза;

быть одним из средств управления деятельностью сотруд ников, направленных на создание и поддержание определенных («правильных») моделей производственного поведения;

учитывать мотивационные факторы, ожидания и потреб ности персонала;

быть прозрачной и понятной для всех сотрудников;

быть социально справедливой, то есть учитывать как ин дивидуальные, так и коллективные результаты;

быть комплексной (использовать как материальные, так и нематериальные стимулы);

вовлекать персонал в проведение изменений;

соответствовать принципам корпоративной культуры вуза;

обеспечить измерение показателей достоверными и на дежными методами.

Перевод стратегических целей на оперативный уровень осу ществляется при помощи каскадирования целей, то есть распре деления их как по вертикали, так и по горизонтали. Причем, со гласно методике ССП, если постановка целей вуза происходит от главных смыслов вуза (миссия, vision), – сверху вниз, то достиже ние этих целей осуществляется при помощи нахождения наиболее верного и короткого пути с самого низа – то есть с персонала и его структуры. Именно этот уровень ССП является базовым и опреде ляющим для организации, потому что он непосредственно связан с сотрудниками, их представлениями о целях и ценностях организа ции. Именно на этом уровне осуществляется вся деятельность уни верситетского менеджмента по мотивации сотрудников на реализа цию стратегии и ожидания руководства по достижению планируе мых результатов. Поэтому рассмотрим процедуру каскадирования целей этого уровня ССП наиболее подробно.

Для того чтобы достичь целей верхнего уровня, необходимо вначале достичь целей уровня «Инфраструктура/сотрудники».

Главной в этой перспективе является цель: «Саморазвивающийся предпринимательский университет международного уровня», достижение которой возможно только при условии достижения определенного уровня квалификации и мотивации персонала, соответствующей материально-технической базы и создания про ектно-ориентированной организационной структуры (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Фрагмент стратегической карты целей ВГУЭС.

Перспектива Инфраструктура/сотрудники Для характеристики показателей достижения этих целей уни верситетом в целом были разработаны соответствующие показа тели, определенные как показатели 1 уровня. Цели подразделе ний определены как показатели 2 уровня. Показатели сотрудни ков, соответственно, – как показатели 3 уровня. Показатели 1 и уровня представлены в табл. 4.3.

Таблица 4. Показатели ВГУЭС как самообучающегося предприниматель ского инновационного университета международного уровня Показатели результативно № Стратегическая Показатели резуль сти 2 уровня (институты, це- цель универси- тативности 1 уровня департаменты, подразделе ли тета (университет) ния) 1 2 3 Проектно- Степень децентрали- Количество технических ориентирован- зации управления по заданий на выполнение про ная организаци- направлениям ектов внутри вуза по вопро онная структура сам усовершенствования процессов, технологий, сис тем Количество проектов Количество проектов с ре альным сектором экономики Степень вовлеченно- % вовлеченности персонала сти персонала в про- в проекты екты Саморазвиваю- Уровень конфликт- Количество обращений со щийся предпри- ности трудников по вопросам сбоя:

нимательский на уровне межуровневых инновационный коммуникаций, конфликтов университет внутри подразделений, на международно- рушений нормативов, техно го уровня логий, процессов;

Степень вовлеченно- Доля сотрудников, прошед сти персонала в обу- ших обучение, стажировку, чение переподготовку Доля корпоративных Количество инициатив со тренеров трудников, направленных на усовершенствование процес сов и процедур Обучение руководя- Обучение руководящего щего звена вуза звена вуза (среднегодовой (среднегодовой кон- контингент) в области сис тингент) в области тем качества, университет систем качества, ского менеджмента университетского менеджмента Окончание табл. 4. 1 2 3 Квалифициро- Индекс мотивиро- Количество сотрудников, ванный и моти- ванности включенных в резерв вированный Темпы роста средней з/п персонал персонала по категориям Показатели кадрово- Доля сотрудников с высшим го потенциала (поло- образованием, степенью, возрастная структу- званиями;

ра, соотношение Уровень соответствия обра ППС и АУП, долж- зования и квалификации ностная структура, профессиональным требова структура занятости, ниям должности квалификационная структура в том чис ле % ППС с учеными степенями и звания ми, % докторов наук и /или профессоров Наличие системы Количество сотрудников, стимулирования отмеченных премиями, гра мотами, занесенных на доску почета вуза Наличие системы Количество сотрудников, самооценки деятель- прошедших процедуру оцен ности ки и аттестации Доля сотрудников категории А, В, С по итогам аттестации Количество сотрудников с завышенной и заниженной самооценкой Затем цели второго уровня были перенесены на цели руково дителей подразделений и конкретные планы обучения руководи телей и сотрудников вуза, как на уровне университета, так и в подразделениях.

Фрагмент целевого комплексного плана обуче ния сотрудников вуза приводится в табл. 4.4. Ответственность руководителя за обучение своих сотрудников предусмотрена в его ССП (табл. 4.5).

Таблица 4. Целевой комплексный план по реализации программы корпоративного обучения и развития персонала ВГУЭС на 2007–2010 годы (фрагмент) Планируе- Сроки Ответст № Категория пер- Цель Программа обучения Задачи обучения мый ре- реализа- венные за п/п сонала обучения зультат ции обучение 1 2 3 4 5 6 7 I РАЗВИВАЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ Ректорат Методологические се- Страте- Овладение новы- Реализация Мальце 1 2007/ минары: гическое ми методами и стратегии уч. год ва Г.И.

развитие технологиями ВУЗа – стратегический ме управления обра неджмент;

зовательным – управленческий учт;

учреждением.

– процессное управле- Развитие страте ние;

гического ме – проектное управление неджмента – психологические ас пекты менеджмента Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 Руководители 1. Развитие управленче- Профес- Овладение новы- Оптимиза- Горшко 2 2007/ структурных ских компетенций сиональ- ми методами и ция дея- уч. год ва О.В.

подразделений – распределение ресурсов;

ное раз- технологиями тельности (директора ин- витие управления. Раз- института, – ответственность приня ститутов, фи- витие стратеги- кафедры тия решения;

лиалов, началь- ческого менедж – управление персоналом;

ники управле- мента – делегирование полно ний, отделов, мочий;

заведующие – восприимчивость к кафедрами) инновациям;

– проектное управление 2. Деловой английский Профес- Развитие кросс- – Развитие Губайду 2007/ язык сиональ- культурных ком- и реализа- уч. год лина Т.А.

ное раз- петенций. Овла- ция между витие дение устными и народных письменными бизнес навыками дело- проектов;

вого общения на – участие в английском язы- написании ке грантов Окончание табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 3. Информационные Профес- Совершенствова- Использо- Рыж 2007/ технологии сиональ- ние профессио- вание в уч. год ков С. В.

ное раз- нальных навыков работе со – Обучение созданию витие временных мультимедийных пре информа зентаций ционных – Обучение методоло- технологий гии IDEFO 4. Организация научно- Профес- Совершенствова- Повышение Старко 2007/ практических конфе- сиональ- ние профессио- качества уч. год ва Г.П.

ренций ное раз- нальных навыков научных витие конферен ций Таблица 4. ССП директора консалтингового центра Составляю Цели Показатели Вес щая ССП Обеспечение доступности Количество представительств, Общество образовательных услуг предоставляющих услуги ДПО (О) О Повышение привлека- Доля программ, востребован О2 тельности программ ДПО ных представителями реально для реального сектора го сектора экономики экономики Доля слушателей из реального О3 сектора экономики Рост рентабельности про- Рост доходов от программ Финансы даж ДПО (Ф1) Динамика доходов от выиг Ф2 ранных тендеров Наполняемость групп Ф3 Динамика стоимости часа Ф4 преподавателя Повышение удовлетво- Доля востребованных про Клиенты ренности клиентов грамм в структуре предложе (К1) ния Доля повторных клиентов К2 Индекс удовлетворенности К3 Повышение качества Количество регламентирован Процессы процессов ных и стандартизированных (П1) процессов, описанных в сис теме ISO, имеющих заданные целевые значения на глубину планирования 3-5 лет Степень удовлетворенности П3 работодателей программами и услугами КЦ Степень удовлетворенности П4 внутренних клиентов Инфра- Повышение лояльности и Индексы лояльности и моти- струк- мотивированности со- вированности сотрудников КЦ тура трудников Сотруд ники (И/С) Ответственность за собственное обучение и развитие каждо го сотрудника предусмотрена в его личной ССП и является од ним из ключевых показателей результативности его деятельности (табл. 4.6). Каждый из показателей имеет свой вес, используется при оценке результативности сотрудника в сравнении с другими сотрудниками отдела и является одним из показателей как при определении размера премии по результатам его деятельности в подразделении и подразделения в масштабах всего университета.

Система материальной мотивации так же встроена в карту ССП и предполагает:

выстраивание иерархии целей по уровням управления (цели вуза, цели подразделения, индивидуальные цели);

применение балльно-факторной системы оценки рабочих мест;

премирование сотрудников по результату.

Таблица 4. КРI для менеджера консалтингового центра Составляющие Показатель Вес ССП Доля слушателей из реального сектора эконо О мики Процент потерь от недостоверной и несвоевре Ф1 менно предоставленной информации Наполняемость групп Ф2 Рекламации от клиентов (жалобы на предостав К ление неполной информации по программе) Отсутствие замечаний по сопроводительным ВП1 документам Отсев участников в процессе обучения ВП2 Выполнение индивидуальной программы разви И/С тия (ИПР) ИТОГО Учитывая, что университет сегодня – это очень разноплано вая, многомерная и многоуровневая организация, требующая дифференцированного подхода к управлению персоналом, было принято решение дифференцировать и подходы к стимулирова нию различных категорий персонала вуза: административно управленческого (АУП), профессорско-преподавательского со става (ППС), работников сферы начального и средне профессионального образования.

В связи с тем, что мы рассматриваем систему материального стимулирования как одно из средств управления деятельностью сотрудников, направленных на создание и поддержание опреде ленных («правильных») моделей производственного поведения, важно было выявить и описать основные компоненты, влияющие на результаты труда сотрудников вуза. По итогам этой работы нами была построена трехмерная модель «правильного» произ водственного поведения и определены составляющие и структура оплаты и стимулирования труда сотрудников. Как видно из рис. 4,8 заработная плата сотрудников состоит из нескольких компонентов: базовой части и премий. Премии могут выплачи ваться за достижение общеуниверситетских результатов, резуль татов подразделений и личных достижений сотрудника.

Под правильным производственным поведением мы понима ем демонстрируемые поведенческие проявления объекта управ ления (сотрудника, подразделения, университета в целом), позво ляющие достичь стратегических целей вуза.

В заключение хочется добавить, что ответственность – это качество личностное. Невозможно заставить человека взять на себя ответственность или переложить ее с одного на другого, од нако можно указать значимые социальные цели и ориентиры, благодаря которым человек сможет понять и осознать, что, толь ко разделив ответственность за большое значимое дело, он смо жет реализовать свой собственный потенциал и реализовать свои частные цели. Только на основе общих или разделяемых боль шинством целей и ценностей, правильного управления и проак тивных решений у людей появляется уверенность в собственных силах, стремление к новизне, желание делиться своими знаниями и разделять ответственность за результаты совместной деятель ности.

ПЕРЕМЕННАЯ Степень достижения ЧАСТЬ целей вуза Результаты Оценочные показатели трехмерного поведения сотрудника Степень достижения целей подразделения Стратегия, цели и задачи вуза, Степень достижения подразделений, целей индивидуума индивидуумов Исполнительские - продемонстрированные компетенции или - развитые компетенции (плата за дополнительные навыки) Модель «правильного»

производственного поведения Индивидуальные Компетенции, которые человек 120% сотрудника компетенции привносит в работу (например, Индивидуальная /преподавателя язык, навыки, работы с надбавка университета компьютером, творчество, Привнесенные предпринимательская 100% (применяемые) навыки мотивация и т.д.) Базовая 80% гарантированная оплата Стандарт ФИКСИРОВАННАЯ должности ЧАСТЬ Должностная позиция (роль) Рис. 4.8. Модель «правильного» производственного поведения сотрудников Литература 1. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты.

Методики. Практика / Е. Ветлужских. – 2-е изд., доп. – М.: Аль пина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.

2. Каплан, Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показате лей / Р. Каплан, Д. Нортон;

пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2006. – 384 с.

3. Кравченко, К.А. Организационное строительство и управ ление персоналом крупной компании / К.А. Кравченко. – М.:

Академический проект, 2005.

4. Литягин, А. Жить и работать по целям / А. Литягин [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.lityagin.ru/catalog/element.php?ID= 5. Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала. Оклады. Ин струменты инвестиционных решений: материалы авторского се минара Александра Литягина, 1998–2006.

Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной орга низации / Г. Минцберг;

пер.с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 2001. – 512 с.

6. Молотков, Ю.И. Система управления социально-эконо мическими объектами и процессами / Ю.И. Молотков. – Новоси бирск: Наука, 2004. – С. 192.

7. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоле ние / А.И. Пригожин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 40–49.

8. Хьюберт, К.Р. Универсальная система показателей дея тельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / К. Хьюберт;

Рамперсад;

пер. с англ. – 2-е изд. М.: Альпина Биз нес Букс, 2005. – 352 с.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.