авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |

«Продукты и технологии современного банковского бизнеса САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 Продукты и технологии современного банковского бизнеса ...»

-- [ Страница 6 ] --

Доклад об экономике России № 23 (умеренный экономи 8.

ческий рост в условиях неопределенности), Журнал «Экономиче ская политика», №2, 2011 г., М. – Издательство Российской акаде мии народного хозяйства и государственной службы при Президен те РФ и Института экономической политики им. Е.Т. Гайдара, с.5.

«Интернет-банкинг: борьба за пользователя», Эксперт, 9.

№ 9, 07.03.2011).

10. Конягина М.Н. «Корпоративное управление как фактор стратегического успеха в банковском менеджменте»// «Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов», № 6, 2010, с.28.

11. Обеспечение обязательств / Хансйорг Вебер;

пер. с нем.:

[Ю. М. Алексеев, О. М. Иванов]. - Москва: Волтерс Клувер, 2009. 451с.

12. Работа банка с залоговым имуществом: оценка, оформ ление, анализ рисков и практика взыскания. Практическое пособие.

М.: Издательский дом «Регламент-Медиа», 2011. - 216с.

13. Сотрудники ЦБ перепроверят банковские залоги. - [Элек тронный ресурс].

14. Юров П., Вольхин Н. Цифровые технологии контроля за логов в банке / П. Юров, Н. Вольхин [Электронный ресурс] // Бан ковское обозрение. - 2012.

15. CRN. Новости 21.01.2013 г.

16. www.nwab.ru 17. www.sberblog.ru 18. www.cbr.ru 19. www.citibank.ru 20. www.platsovetrf.ru 21. www.visa.com.ru 22. www.credit-card.ru 23. www.rbcdaily.ru 24. www.izvestia.ru 25. www.dp.ru ГЛАВА 5. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ И БАН КОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 5.1. ОСОБЕННОСТИ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ На определенном этапе развития бизнеса независимо от его отраслевой принадлежности может возникнуть вопрос необходимо сти организации сети подразделений. В современных условиях расширение или экспансия компании возможна не только с помо щью максимального присутствия на рынках в виде разного вида подразделений или точек продаж, но и благодаря интернет технологиям. Во многом, интернет-технологии ограничивают значи мость сетевой формы бизнеса, и происходит отток отдельных на правлений бизнеса в интернет-пространство. Однако, полностью рассчитывать на то, что интернет-пространство станет единственно возможной сферой ведения большинства бизнесов, выглядит спор но.

Коммерческие банки на современном этапе, как и компании иных отраслей, также находятся в тренде максимального использо вания интернет-возможностей, сокращения операционных издержек через сокращение общего количества сотрудников и оптимизации своих структурных подразделений. Кроме этого, многие банки по шли по пути жесткой стандартизации своих продуктов с целью сни жения собственных издержек, в основном речь идет о ритейле. Но, в то же время, вопрос наращивания собственной сети остается акту альным для банков с амбициями. Развитие сети в первую очередь обеспечивает завоевание максимально большой доли рынка. Гео графическая близость к потенциальному клиенту позволяет при влечь его на обслуживание. И речь идет не только о розничных се тевых банках, но и о корпоративном сегменте банковского бизнеса.

Кроме этого, важно понимать, что роль коммуникаций в банковском бизнесе чрезвычайно важна, и для банкира, и для клиента. Хотя, повторим, значение интернет-банкинга, безусловно, будет только увеличиваться. Мы видим его активное присутствие в развитых странах, можем наблюдать его и у нас, в том или ином виде.

В настоящее время другим банковским трендом является уп рощение сетевой структуры бизнеса с выделением ограниченного количества центров принятия решения, упрощением структурных подразделений до точек продаж и централизацией бухгалтерских и учетных функций.

Необходимо определиться с терминологией. В международной практике, характеризуя банк, который имеет сложную структуру (филиалы, дочерние и иные обособленные подразделения), чаще используют термин группа. Допустимо, на наш взгляд, использовать термин многофилиальный банк, при этом в структуре могут быть не только существенное количество филиалов, но и другие структур ные обособленные подразделения, выполняющие функции точек продаж. Часто под сетевым банком подразумевают исключительно розничный банк. С точки зрения организации банковского бизнеса следует не только говорить с позиции бизнес-направлений (рознич ный бизнес, оптовый бизнес, приват-банкинг), но и разделять на се тевые банки, т.е. банки со сложной разветвленной структурой, и достаточно большим количеством филиалов и других обособленных структурных подразделений, и локальные банки, под которыми имеются в виду банки, не обладающие развитой сетью (к данной ка тегории относятся в первую очередь так называемые малые и сред ние банки).

Важным аспектом является качественный состав сети банка.

Филиал, как структурное подразделение, в общем виде, выступает более сложным объектом с точки зрения управления и контроля со стороны головного банка. Подразделения такого рода, как дополни тельные офисы, операционные офисы, кредитно-кассовые офисы, имеют ограниченные функции и на них можно распространить в большей степени подход некоего эталонного шаблона с точки зре ния организации, и, возможно, контроля.

Сетевые банки также можно подразделить в зависимости от их географической распространенности на преимущественно регио нальные, странового значения и международные.

Под преимущественно региональными сетевыми банками мы имеем в виду представленность сети банка либо в масштабах круп нейших городов, либо отдельных регионов той или иной страны.

Под сетевыми банками странового значения мы понимаем банки, располагающие сетью, которая представлена в большинстве регио нов страны происхождения банка. В категорию международных се тевых банков мы включаем банки, которые представлены не только на национальных рынках, но и имеют филиалы и (или) дочерние структуры с разветвленной сетью обособленных подразделений в других странах. В современных условиях можно наблюдать усили вающийся процесс интернализации банковского дела, во многом обусловленный глобализационной составляющей мирового финан сового пространства и высокой конкуренцией в банковской сфере и смежных с ней сфер.

Вопрос количественного состава банковской сети является в достаточной степени относительным. Так, например, в диссертаци онной работе М.С.Супрягиной, посвященной управлению качеством в многофилиальном банке, под многофилиальным банком понима ется банк с тридцатью и более филиалами Положительные стороны развития сети для банка очевидны:

это и сокращение издержек на масштабе бизнеса, и охват большего Супрягина М.С. Управление качеством банковских услуг в многофилиальном банке.- Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических на ук. – СПб.: СПбГУЭФ. - числа клиентов, возможность расширения не только в разных ре гионах национального рынка, но и возможность охвата международ ных рынков. Однако при всей соблазнительности эффектности на ращивания своего присутствия, необходимо помнить, что в этом процессе достаточно много подводных камней.

На начальной стадии развития сети одним из первых вопросов является необходимость выбора формы организационной структуры управления. Как правило, в рамках теории менеджмента выделяют следующие варианты организации структуры управления: линейная структура, функциональная (или дивизионная) структура, линейно функциональная структура и матричная структура.

В основе линейной структуры лежат принципы вертикальной иерархии и принцип единоначалия, что, по сути, является наиболее простым вариантом управления. Таким образом, выстроить слож ную структуру банка с большим количеством обособленных струк турных подразделений, филиалов эффективно на базе данных принципов не представляется возможным. Для рассматриваемой структуры управления характерна низкая гибкость и одномерностей связей, т.к. развиваются только вертикальные связи. Очевидно, что для сетевого банка линейная структура не приемлема.

Банки преимущественно используют функциональную структу ру управления либо смешанную линейно-функциональную.

Функциональный подход предполагает выделение структурных подразделений, за которыми закрепляются определенные задачи и функции. При данном подходе для каждого органа управления ха рактерен свой перечень функций и свои подотчетные ему структур ные подразделения, работающие исключительно в рамках обозна ченных компетенций. Основной принцип функциональной структуры управления – принцип полного распорядительства. Речь идет о полной подотчетности ниже стоящих подразделений выше стоящим в рамках функционального направления.

Линейно-функциональная структура управление подразумева ет сочетание принципов линейной и функциональной управленче ских структур. Наличие функциональных направлений в общем виде обуславливает более высокое качество профессиональных компе тенций сотрудников. Кроме этого в рассматриваемой системе полу чают развитие не только вертикальные, но и горизонтальные связи.

Однако одновременно для линейно-функциональной структуры ха рактерен конфликт интересов на разных уровнях (и на уровне от дельных структурных подразделений, и в целом), а также значи тельное усложнение взаимосвязей и проблемы в координации меж ду структурными подразделениями.

Матричная организационная структура управления является наиболее сложной формой и для банковской сферы не особенно характерна. Матричная структура строится на принципе двух на правлений руководства: вертикального и горизонтального. Верти кальное направление руководства предполагает управление функ циональными и линейными подразделениями структуры. Горизон тальное направление подразумевает управление отдельными про ектами или продуктами. В связи с этим основной задачей топ менеджмента является обеспечение баланса между двумя управ ленческими направлениями.

Одной из основных проблем для банка при выстраивании сети и, особенно, при выходе на другие географические рынки является риск потери управляемости. Речь идет и о возможном недостаточ ном контроле со стороны головного банка, в силу чего филиалы или другие обособленные подразделения перестают быть проводника ми бизнес-стратегии банка, и о полной потери контроля, когда дан ные подразделения занимаются решением сугубо личных задач персонала.

Оборотной стороной борьбы банка с риском потери управляе мости обособленных подразделений сети является зарегулирован ность деятельности данных подразделений со стороны головного офиса и полное отсутствие возможности проведения полезных для бизнеса инициатив с их стороны. Так, в погоне за сохранением единого стиля и невозможности реализовать новые идеи и подходы, в банках такого рода блокируются любые даже исключительно по ложительные инициативы отдельных филиалов и все сводится к формальному отношению сотрудников на всех уровнях.

Планирование выхода банка на новый рынок с целью развития сети на нем должно, в первую очередь, сопровождаться изучением специфических национальных и региональных черт данного рынка.

Заблуждением является идея, что достаточно просто принести на новый рынок прогрессивные технологии, и они сразу будут вос требованы. Возможно, это работает в области IT-технологий, однако банковский бизнес предполагает использование не только прогрес сивных технологий, но и необходимость эти технологии правильным образом преподнести потенциальным пользователям либо адапти ровать их к новым условиям.

Наиболее ярким примером к данному тезису на сегодняшний день является официальное объявление Барклайс банка (Barclays Bank) об его уходе с российского рынка. Ни у кого не вызывает со мнения, что Барклайс банк – это один из ведущих мировых банков, который занимает достойную строчку в мировом банковском табеле о рангах. Размер капитала банка, технологичность, узнаваемость бренда, высокий уровень доверия клиентов, партнеров – все это ха рактеризует Барклайс банк. Однако пример неудачной деятельно сти Барклайс банка на российском рынке позволяет сделать не сколько выводов.

громкое имя и признание на мировом финансовом про странстве оказалось не достаточным, чтобы завоевать российский рынок.

выход на российский рынок Барклайс банка был осуще ствлен посредство покупки уже действующего банка – Экспобанка.

При этом многие эксперты рассматривали его, как технологичный банк в сфере процессинговых и эквайринговых услуг. Накануне про дажи Экспобанка оборот его торгового эквайринга в 2007 году со ставил 741 мнл. долларов116. Следует также отметить, что сделка по покупке была осуществлено по цене, которая превышала стоимость чистых активов Экспобанка практически в 4 раза. Однако такие фак торы, как качество сети Экспобанка (достаточно много обособлен ных структурных подразделений банка были открыты непосредст венно перед предполагаемой продажей в непривлекательных с точ ки зрения логики расположения местах), несоответствие имеющей ся клиентской базы стратегическим задачам материнского банка (в основном, это были предприятия сферы общественного питания, которые оказались не интересны для Барклайс банка в соответст вии с его стратегией развития в России) оказались решающими.

в части методологии оценки кредитоспособности потен циальных заемщиков, требования, предъявляемые Барклайс бан ком к клиентам не были скорректированы с учетом специфики рос сийского рынка, ориентировались на английскую практику, что, в конечном счете, привело к невозможности кредитовать в России117.

в дальнейшем банк решил сменить стратегический под ход и в части управленческих технологий он пошел по пути уже ап робированной успешной схемы управления, так была привлечена команда топ-менеджеров, ранее работавших в Сити-банке, у кото рой был удачный опыт постановки потребительского кредитования.

Однако момент выхода на российский рынок Сити-банка отличался от момента выхода Барклайс банка. Сити банк развивал потреби тельское кредитование практически в условиях отсутствия серьез ной конкуренции, в то время, как накануне кризиса, в период выхода Барклай банка, этот сегмент банковского рынка был уже достаточно насыщен игроками. Таким образом, стратегия Сити банка уже уста рела и была неприемлема для Барклайс банка, и необходимости ее копировать уже не было. Следовало придумать какие-то иные нова торские решения.

Таким образом, в качестве общего вывода можно отметить, что ни слепое копирование успешных проектов и подходов, ни из вестный бренд банка не будут работать без учета экономических условий и особенностей нового рынка. Это не означает, что нужно отметать опыт, традиции, но выстраивание стратегии развития сети Чайкина Ю., Дорофеева А. Barclays переплатил за приход в Россию. - Ком мерсантъ № 35 (3852). – 04.03.2008 г.

Безусловно, данный тезис является дискуссионным, т.к. можно предполо жить, что речь идет о необходимости снижения критериев с учетом российской специфики, но, не следует забывать, что российский рынок относится к катего рии развивающихся рынков, соответственно, риски изначально высоки, и, воз можно, их следовало оценить в процессе принятия решения выхода на рас сматриваемый рынок.

должно идти по пути адаптации прогрессивных подходов, техноло гий и опыта к новым условиям внедрения.

Как показала практика последних лет, развивать и выстраи вать банковский бизнес в России оказалась достаточно сложной за дачей для целого ряда западных банков. В 2011 г. с российского банковского рынка ушло около десяти иностранных банковских структур. Так, например, российский дочерний банк голландской Rabobank Groep NV, крупнейшего международного игрока на рынке агрокредитов, Рабобанк вернул Банку России свою лицензию.

Американский Morgan Stanley продал Городской ипотечный банк банку «Восточный экспресс». В декабре 2011 г. испанский Santander также продал свой «дочерний банк «Восточному экспрессу». Скан динавский Swedbank решил свернуть розничное направление своей дочерней структуры в России.

В общем виде стратегия развития банковской сети должна включать следующие обязательные компоненты.

На этапе вхождения на рынок и развития сети:

техническое исследование возможности вхождения на рынок и организации филиалов и других обособленных структурных подразделений, которое подразумевает изучение политики местных властей и государственных регуляторов в данной сфере, определе ние наличия барьеров вхождения на рынок;

содержательное исследование рынка, которое должно ответить на вопросы о специфических особенностях и экономиче ском потенциале рынка, целевой аудитории банка;

изучение конкурентной среды с определением основных конкурентов и выявление их сильных и слабых сторон. Определе ние собственных конкурентных преимуществ.

На стадии управления сетью важными составляющими явля ются:

выстраивание четкой организационной структуры управ ления, которая должна исключать дублирование функций подраз делений банка;

IT-решение, которое обеспечит единое информационное пространство банка, независимо от региональной и страновой при надлежности сети;

система мотивации топ-менеджмента, построенная с по мощью таких инструментов, которые должны формировать заинте ресованность в качественных результатах деятельности банка, на пример, выплата вознаграждения по итогам года в виде опционов на акции банка, что снижает риск коррупционности при принятии решения топ-менеджментом (для российских банков проблема кор рупционной составляющей в деятельности топ-менеджеров не яв ляется редким явлением) и настраивает на эффективное и коррект ное выполнение своих профессиональных обязанностей;

продуманная финансовая стратегия с обоснованными ка чественными и количественными ориентирами развития сетевого банка, которая с одной стороны должна рассматривать разные сце нарии развития событий, а не только триумфальное шествие сети, а с другой стороны, должна учитывать все существенные аспекты формирования доходной и расходной части банковского сетевого бизнеса;

наличие комплекса показателей оценки эффективности деятельности структурных подразделений как количественных, так и качественных (например, количественные или финансовые показа тели, такие как показатели рентабельности, абсолютное и относи тельное изменение кредитного и депозитного портфелей, к качест венным можно отнести состав клиентской базы, наличие обратной связи с клиентами в части их удовлетворенности банковскими услу гами и продуктами, стабильность кадрового состава);

повышение статуса службы внутреннего контроля и внут реннего аудита, в том числе с использованием финансовой мотива ции, а также реальная независимость данных структур от руково дства банка (это в большей степени актуально для российских бан ков, у западных банков есть понимание значимости служб внутрен него контроля и внутреннего аудита). В части организации деятель ности службы внутреннего контроля и внутреннего аудита особую роль должны иметь продуманная методология процедур и действий данных структур по всем существенным направлениям бизнеса бан ка, а с учетом специфики наличия сети, следует отдельное внима ние уделять тестированию и проведению комплексных проверок удаленных и наиболее крупных обособленных структурных подраз делений, при этом в фокусе внимания должен быть не только во прос соответствия деятельности проверяемых объектов норматив ным и внутренним документам, но и выявление потенциальных уз ких мест в их работе;

повышение профессионального уровня сотрудников на постоянной основе;

повышение качества риск-менеджмента в банке и обес печение возможности для специалистов банка, занимающихся оценкой рисков, реально, а не номинально быть услышанными со стороны топ-менеджмента;

обязательное внедрение управления качеством банков ских услуг, которое должно включать различные методы, в том чис ле, анкетирование клиентов, использование математических пока зателей.

Данные направления не являются исчерпывающими, но в настоящее время они являются наиболее актуальными для коммер ческих банков, которые либо уже имеют развитую сеть, либо нахо дятся на пути ее развития и переходят в категорию сетевого ком мерческого банка.

.

5.2. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ В СРЕДНИХ БАНКАХ Анализ тенденций развития мирового хозяйства, российской экономики и отечественного банковского сектора 118 показывает, что в результате финансового кризиса 2008–2010 гг, российская эконо мика продемонстрировала более высокие относительно зарубежных стран темпы падения: серьезно сократились показатели фондового рынка, уровня занятости населения, увеличилась инфляция и отток капитала, при этом серьезное негативное влияние оказал низкоэф фективный уровень управления государственных монополий.

Одной из основных причин масштабного влияния кризиса на экономику страны, а также глубоких перекосов в механизме эконо мического развития России на современном этапе развития являет ся низкий уровень корпоративного управления119.

Слабость финансового управления кредитными организация ми в настоящее время выражается низкими темпами выхода на уровень достаточности финансовых показателей деятельности и не гативно влияет на исполнение кредитными организациями функций финансового посредничества в экономике страны, лишая возмож ности развития отросли, требующие наиболее активной финансовой поддержки.

Вышеперечисленные факторы позволяют сделать вывод, что для дальнейшего развития России необходима ориентация на ры ночные механизмы регулирования народного хозяйства и развития конкуренции, на формирование малого и среднего бизнеса и вне дрения на предприятиях и в организациях современных механизмов стимулирования, т.е. повышение внутренней эффективности эконо мики за счет повышения качества управления. Медленный выход кредитных организаций из кризисного состояния, создающий пре пятствия для эффективного развития экономики страны, является основной предпосылкой для формирования более эффективной системы управления коммерческими банками, посредством обнов ления и повышения качества имеющегося инструментария.

Сокращение количества банков в предкризисный период серь езно сократило уровень конкуренции на банковском рынке, препят ствуя интенсивному развитию кредитно-денежной системы, росту качества внутреннего управления, качества услуг клиентам и сни жая стимулы для технического и технологического переоснащения банковской деятельности. Кроме того, укрупнение отдельных эле ментов банковской системы серьезно повышает требования к ним со стороны такого показателя как качество корпоративного управле Доклад об экономике России № 23 (умеренный экономический рост в усло виях неопределенности), Журнал «Экономическая политика», №2, 2011 г. с. Конягина М.Н. «Корпоративное управление как фактор стратегического успе ха в банковском менеджменте»// «Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов», № 6, 2010, с.28.

ния, в связи с увеличением риска концентрации. Без учета государ ственных банков российская банковская система сегодня выглядит сильно фрагментированной, при этом в стране нет ни одного част ного банка, чья доля в совокупном объеме кредитов и депозитов превышала бы 4%, и только 15 банков имеют долю от 1 до 4%120.

Таким образом, финансово-экономический кризис в России выявил существенные слабости, присущие экономике страны и ее банковской системе, которые предстоит учесть и в перспективе уст ранить.

Слабость российских банков состоит в низкой капитализации и недостаточности величины объемных показателей – пассивов и ак тивов. Недостаточность активов банковского сектора свидетельст вует о том, что он не в состоянии в полной мере обеспечить потреб ность предприятий и организаций страны в кредитных ресурсах, что вынуждает последних значительную часть средств занимать у зару бежных инвесторов.

Так к началу кризиса нефинансовые предприятия и организа ции страны имели внешний долг в размере более 370 млрд долл.121, что превышает весь объем кредитования со стороны российских банков. Объем предоставленных кредитов российскими кредитными организациями предприятиям и организациям страны составлял в конце 2008 г. без учета просроченной задолженности 9,5 трлн руб., или около 300 млрд долл. Конечно, дефицит заемных денежных средств российских предприятий и организаций существенно сдер живает их развитие.

Как известно, пассивы банковского сектора России в основной своей части состоят из «коротких» денег, размещенных на срок ме нее трех лет. В связи с этим доля и объем инвестиционных креди тов, в том числе ипотечных, в нашей стране незначительны и в разы уступают показателям банковских систем других стран, поэтому банки не могут обеспечить реализацию стратегии долгосрочного развития. Из всех инвестиций, которые предприятия и организации страны осуществляют для своего развития, около 50% они финан сируют за счет собственной прибыли и только 11% – за счет заем ных средств кредитных организаций. Из-за нехватки долгосрочных ресурсов норма инвестиций в России является одной из самых низ ких в мире и может за счет собственных источников обеспечить эко номический рост только на 3 – 4%.

Плохо управляемая инфляция, низкая производительность труда и высокие издержки на проведение финансовых операций, а также повышенные риски являются причинами того, что процентная ставка за кредит в РФ является одной из самых высоких среди Данные аналитического агентства «РБК.Рейтинг»

Аганбегян, А. Г. О новой роли банков в финансировании послекризисного социально-экономического развития России, Журнал «Деньги и кредит», № 1/2011- с. 31.

стран мира. Как известно, высокие ставки по кредитам значительно удорожают продукцию отечественного производителя, существенно снижают ее конкурентоспособность и уменьшают размер источников саморазвития для предприятий. С точки зрения банков, высокая стоимость ресурсов резко сужает круг заемщиков, готовых взять кредиты на таких условиях, страдают основные доходоприносящие статьи банковского баланса, в том числе такой востребованный продукт как ипотека. Доля ипотечных кредитов в ВВП России, не смотря на все усилия государства развить эту сферу, в десятки раз меньше аналогичных показателей в других странах, где ставка ипо течного кредита в 2 – 3 ниже.

Слабость большинства российских банков также заключается в их недостаточной ликвидности, низкой устойчивости, высокой во латильности. Достаточно отметить тот факт, что в период кризиса в реальный сектор экономики было вложено существенно меньше средств, чем в поддержание ликвидности банковского сектора Рос сии.

В связи с тем, что государственным банкам – Сбербанку, ВТБ и Газпромбанку принадлежит более 50% всех активов российских банков, при том, что указанные банки не выполняют государствен ных функций, а являются коммерческими банками, нацеленными на извлечение прибыли, они пользуются существенными государст венными привилегиями. Этим банкам было выделено в период кри зиса более триллиона рублей субординированных кредитов под 8% годовых до 2020 г. И именно эти банки стали лидерами в повыше нии в кризис процентных ставок за кредиты, в то же время имея са мые низкие проценты по депозитам. В связи с этим повышение ставки за кредит в период кризиса до 1,5 раза лишило предприятия реального сектора экономики денежной поддержки за счет заемных средств.

Банки зарубежных стран, как правило, являются локомотивами развития корпоративного управления, тогда как банки России в ос новном остаются достаточно закрытыми организациями - они не представлены на бирже и не соблюдают многие положения корпо ративного управления. Крайне слабое в России доверие банков друг к другу является причиной невысокой доли синдицированных креди тов в структуре кредитного портфеля банковской системы страны, при том, что их развитие могло бы оказать серьезное влияние на повышение уровня развития отраслей экономики, нуждающихся в значительных капиталовложениях на техническое и технологиче ское переоснащение.

Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях посткри зисного развития перед банками стоит задача по финансированию модернизации страны, но чтобы выполнить эту задачу сами банки должны подвергнуться модернизации – нарастить объем активов, значительно увеличить долю «длинных» ресурсов за счет стимули рования долгосрочных вкладов, выпуска долгосрочных ценных бу маг, в рамках модернизации деятельности, переместить акцент на развитие новых услуг и эффективных кредитных продуктов, повы сить устойчивость банков. По мере снижения инфляции предстоит резко сократить процентную ставку банков и отойти от политики «дорогих денег». Для реализации подобных стратегических задач в сложившейся ситуации перед российскими банками стоит насущная проблема совершенствования системы управления посредством повышения внутренней эффективности, в том числе, за счет ис пользования современных подходов к организации бизнес процессов.

При этом слабость финансового управления выражающаяся в настоящее время в низкой рентабельности, высоких издержках и недостаточной отдаче на вложенный капитал, особенно сильное влияние оказывает на деятельность средних кредитных организа ций.

Этот сегмент представляет собой частные, некэптиные банки российские банки, невходящие в «золотую» десятку рейтинга по ак тивам, преимущественно из первой сотни рейтинга по размеру соб ственного капитала. Такие кредитные организации в наибольшей степени ориентированы на выполнение функций финансового по средничества в экономике страны, стимулируя реализацию возмож ностей развития отросли экономики, требующие наиболее активной финансовой поддержки, такие как, например, строительство или малый бизнес.

Основные особенности этого сегмента банковской системы следующие:

не имеющие серьезной господдержки средние кредитные институты являются основой конкурентного ведения бизнеса;

испытывают особенно сильное давление конкурентов – государственных и иностранных банков в условиях ограниченности ресурсов у средних банков в наибольшей степени снижается маржа, поэтому для таких кредит ных организаций особенно актуальны вопросы внутренней оптими зации и повышения эффективности;

средние банки не могут позволить себе масштабные про екты по внедрению дорогих систем, многие опции которых средним банкам вообще не нужны;

однако, существующие системы уже не позволяют эф фективно управлять, так как у большинства таких банков бизнес многопрофильный, дифференцированный, продуктовые линейки сложные и многоуровневые;

ручное внедрение бюджетирования, как процесса управ ления, позволит произвести ревизию и реинжиниринг бизнес процессов, выявить резервы эффективности, что особенно важно для освоения средними банками рыночных ниш и клиентских групп, поскольку из освоенных ниш их активно вытесняют крупные банки в отличии от малых банков, которых отличает либо ни шевое позиционирование, либо зависимость от одного или несколь ких клиентов в составе ФПГ, средние банки имеют возможность ди версифицировать портфели и риски, развивая различные направ ления деятельности, что также требует от них особенно высокого качества внутреннего управления, расширяя при этом возможности увеличения рентабельности деятельности;

средние банки характеризует близость к реальному сек тору их возможность более оперативно и индивидуально решать задачи клиентов, гибкий подход к взаимоотношению с клиентами и контрагентами. Имея более устойчивую и с лучшей структурой, чем у малых банков, ресурсную базу, и более качественную по сравне нию с крупными банками возможность управления, средние банки, таким образом, должны выступать локомотивом развития продукто вого предложения.

Выделенные особенности позволяют исключить из сегмента средних банков кэптивные кредитные организации крупных авто производителей или торговых сетей, поскольку они имеют своим приоритетом не столько финансовый результат, сколько продвиже ние товаров и услуг своего собственника.

Отметим также, что проблемой средних банков сегодня явля ется недоверие к системе управления, боязнь со стороны собст венника выпустить из под контроля расширяющийся бизнес. Пре одоление этого барьера возможно на основании внедрения качест венных механизмов управления, основным из которых является система бюджетирования, которая даст собственнику инструменты контроля, а кредитной организации возможности для саморазвития.

Крупные федеральные банки пользуются консультациями ино странных специалистов, внедряют дорогостоящие IRP – системы, тогда как средние банки должны сами разрабатывать и внедрять системы управления. Особенностями клиентской и кадровой страте гии крупных банков является сегодня формирование собственной клиентской базы и кадрового состава за счет средних и мелких иг роков банковского рынка, поскольку основной аргументацией с их стороны выступает финансовая стабильность. При этом качество управления, как мы отмечали выше, в крупных банках оставляет желать лучшего и не имеет стимулов к совершенствованию. В то время, как для средних банков это является основой возможности выживания в конкурентной борьбе.

Все эти особенности выделяют банки среднего сегмента в ка честве кредитных организации наиболее гибких к модернизации, клиентоориентированных и имеющих серьезный потенциал для развития, что необходимо учитывать при формировании в россий ском коммерческом банке комплексной системы финансового управления.

Исходя из этого, можно выделить основные аспекты важности, которую представляют средние банки для экономики и устойчивости банковской системы в целом:

средние банки являются основой конкуренции в регионах;

формируют рыночные стратегии;

активно реализуют освоение новых рыночных ниш, про дуктов, клиентов, внедрение инноваций;

именно средний сегмент банковского сектора продемон стрировал в период кризиса 2008-2010 гг. наибольшую устойчи вость.

Таким образом, построение структуры внутреннего финансово го управления в среднем коммерческом банке является сегодня од ной из наиболее актуальных задач развития банковской системы.

Как известно, постановка финансового управления в кредит ной организации заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель фи нансового управления должна охватывать следующие вопросы:

сегментирование бизнеса;

финансовое планирование и бюджетирование по Цен трам финансовой ответственности и участникам бюджета;

трансфертное управление ресурсами;

учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);

получение финансовой отчетности (МСФО);

ведение управленческого учета;

получение управленческой отчетности для высшего руко водства банка;

расчет коэффициентов и показателей В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского бизнеса на независимые бизнес направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров - с другой сторо ны. Сегментация проводится в соответствии с IFRS 8 "Операцион ные сегменты", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географиче скому принципу и позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников бан ка за финансовые показатели и результаты.

При сегментировании бизнеса по производственному признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или от ветственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продук товой линейки, предложение продуктов на рынок, передача инфор мации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, кон троль качества предоставления продуктов подразделениями банка.

Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюдже ты своих бизнес-направлений.

Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли, финансовое управ ление которыми заключается в планировании и анализе финансо вых показателей и результатов деятельности в разрезе бизнес направлений или еще детальнее, в разрезе отдельных банковских продуктов.

Таким образом, с точки зрения концепции финансового управ ления, Центры прибыли являются точками продаж банковских про дуктов бизнес-направлений.

Все мы сталкивались с понятием организационной структуры, которая представляет собой выстроенную по иерархической подчи ненности совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель такой структуры – админист ративное управление. Однако, создание системы финансового управления банком, объединяющим различные виды бизнеса и подразделения, требует формирования отдельной финансовой структуры.

Определим финансовую структуру, как внутреннее строение банка, основанное на выделении центров финансового учета (уча стников бюджета), их группировке в сегменты по определенным признакам и взаимосвязях между ними. Традиционно финансовая структура состоит из следующих составляющих:

центры прибыли - подразделения, которые имеют воз можности через свои взаимоотношения с клиентами и контрагента ми в значительной степени влиять на доходную базу банка. К ним относят филиалы, дополнительные офисы и другие точки продаж банковских продуктов, а также Казначейство и подразделения, ра ботающие на финансовых и фондовых рынках. Управление креди тования головного банка, как центр прибыли, обычно не выделяет ся, потому что основными направлениями его деятельности явля ются кредитный анализ, административный контроль и бухгалтер ский учет кредитных операций, тогда как непосредственно выдачей кредитов занимаются филиалы и другие точки продаж банка;

центры производства определяются как подразделения, работа которых напрямую связана с продуктом, комплексом продук тов или деятельностью, приносящей комиссионный доход. Эти под разделения отвечают только за обработку продукта и не имеют функций по его продаже. Это, например, подразделения, занимаю щиеся проведением расчетов и кассовых операций;

центры затрат - это все обеспечивающие и операцион ные подразделения банка, характеризующиеся отсутствие прямой связи с конкретным банковским продуктом, а также вовлеченностью в той или иной степени во все виды бизнеса. К центрам затрат отно сятся, например, топ-менеджмент, бухгалтерия, финансовое под разделение, юридическая, кадровая и административно хозяйственная службы.

На первоначальном этапе внедрения системы бюджетирова ния целесообразно выделение только центров прибыли и затрат, поскольку их деление можно произвести по принципу получения «внешнего» дохода, формирующего финансовый результат банка и подразделений, обеспечивающих его основную деятельность. В данной ситуации к центрам прибыли будут относиться порядка 30% подразделений банка, формирующих операционный доход, а к цен трам затрат - подразделения, осуществляющие привлечение средств, учет, контроль и сопровождение банковских операций (т.е около 70% подразделений банка).

Из практики банковского дела известно, что бюджетная струк тура обычно формируется на основании организационной структуры банка, т. е. центры финансовой ответственности соответствуют структурным подразделениям. Однако, создание бюджетной струк туры может происходить не на основе организационной структуры, при этом в состав финансовой структуры включаются целевые груп пы сотрудников банка.

Любой многофилиальный банк сочетает в себе централизацию и децентрализацию власти, что делает необходимым выделение в бюджетной структуре центров прибыли на базе филиалов (включая головной офис).

Необходимо отметить, что организация финансовой структуры зависит в первую очередь от стратегии развития банка, системы управления, организационной структуры и степени автоматизации планово-экономической работы в банке.

Дискуссионным представляется вопрос о классификации цен тров финансовой ответственности, поскольку анализ отдельных публикаций и исследований показывает, что приводимые классифи кации систематизируются по разнопорядковым критериям, либо описанные признаки финансовой структуры, лишь дополняют друг друга. Выделяются классификации, где используются критерии, от вечающие конкретным и узким целям исследования, не учитывается многовариантность подходов.

Исходя из специфики банковской деятельности, центры фи нансовой ответственности в среднем коммерческом банке целесо образно классифицировать по следующим признакам:

подразделения, осуществляющие операции, способные оказать непосредственное воздействие на выполнение целевых ориентиров, конечной целью которых является максимизация при были. Такие подразделения несут ответственность перед руково дством кредитной организации за реализацию поставленных перед ними целей и уровень издержек, связанных с их деятельностью;

подразделения, осуществляющие определенный набор операций и способные оказывать непосредственное воздействие на выполнение целевых ориентиров деятельности кредитной органи зации;

подразделения, непосредственно связанные с иннова циями, прибыль от которых ожидается в будущем, такие подразде ления работают на основании системы авансирования;

подразделения, которые обеспечивают поддержку и об служивание функционирования деятельности других подразделений и непосредственно не приносят прибыль, влияя на рентабельность деятельности посредством экономии на издержках Такой классификационный подход позволит с достаточной степенью точности определить вклад каждого подразделения в об щую прибыль, в общие доходы и общие расходы и позволит сфор мировать финансовую структуру, включающую следующие основ ные элементы, соответственно: бизнес-направления, центры фи нансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), профит-центры, венчур-центры и центры затрат.

Бизнес-направление - целевое стратегическое направление банковской деятельности, совокупность подразделений, функцио нально ориентированных на решение задач, подчиненных одной цели, несущее ответственность перед руководством кредитной ор ганизации за реализацию определенного перечня стратегических целей и уровень издержек, связанных с их деятельностью.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное под разделение способные оказать непосредственное воздействие на выполнение целевых ориентиров, несущее ответственность перед руководством кредитной организации за реализацию поставленных перед ними целей и уровень издержек, связанных с их деятельно стью. Это самостоятельный субъект финансовых отношений, участ вующий в бизнес-процессе и оказывающий определенное воздейст вие на его финансовый результат. Выделение таких центров для создания системы оценки деятельности подразделений является особенно важным и сложным процессом, поскольку при этом важно четко определить характеристики каждого ЦФО и связать их с функ циональными обязанностями подразделений, а также организаци онной структурой кредитной организации.

Центр финансового учета (подразделение - участник бюджета) — структурное операционное подразделение, влияющее на при быльность. Является единицей учета по финансовой структуре. Вы деление ЦФУ на основе существующей организационной структуры банка – первый этап формирования финансовой структуры банка.

По отношению ЦФУ к доходной или расходной части бюджета банка в рамках бюджетирования выделяется два типа ЦФУ: центры при были (ЦП) и центры затрат (ЦЗ).

Центры прибыли целесообразно подразделить на:

профит-центры - структурные подразделения или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспечи вающих получение прибыли;

венчур-центры - структурные подразделения или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр затрат - структурное подразделение или группа подраз делений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функ ционирования деятельности других подразделений и непосредст венно не приносят прибыль.

Для полноты описания учетных единиц, участвующих в про цессе бюджетирования, введем понятие «канал продаж» – место и способ продажи продукта клиенту. В качестве канала продаж могут выступать территориальные подразделения, точки мобильных аген тов, центр клиентского обслуживания, прямые рассылки предложе ний клиентам, корпоративные продажи, кредитные брокеры, компа нии-партнеры и т.д. Филиалы и дополнительные офисы кредитной организации образуют сетевые каналы продаж. К несетевым кана лам продаж относятся Интернет, Телебанк, точки продаж мобиль ных агентов, кредитные брокеры и корпоративные продажи, компа нии-партнеры, почтовая рассылка и т.п. По каналам продаж кредит ной организации также целесообразно формировать бюджет дохо дов и расходов, а также план продаж и перечень целевых показате лей.

При распределении подразделений банка по центрам ответст венности учитываются:

информационные потоки, проходящие и формируемые в подразделениях;

производимые и потребляемые ими продукты и услуги;

денежные потоки, проходящие через подразделения;

связь с другими подразделениями;

потребители производимых подразделением продуктов и услуг.

В Положении «О финансовой структуре кредитной организа ции» должна быть четко описана модель финансовой структуры банка, в которой линейным подразделениям целесообразно пред ставить участника бюджета – подразделение, отвечающее за про ведение определенного круга операций, имеющее собственный бюджет и не имеющее подчиненных подразделений с выделяемым бюджетом, или отвечающее за исполнение сметы затрат по опре деленному виду деятельности. Как мы уже отмечали участником бюджета может быть: коммерческое подразделение (филиал, центр прибыли), штабное подразделение (Правление, вспомогательное подразделение или центр затрат), проект, имеющий целевое фи нансирование.

Здесь целесообразно ввести понятие точки учета как структур ной единицы участника бюджета, для которой ведется отдельный аналитический учет. Точка учета может быть выделена на любом уровне штатной структуры банка – от отдельного исполнителя до управления, дирекции или группы подразделений в целом. Все ли цевые счета и суммы по операциям, проводимыми участником бюд жета, должны быть отнесены к одной (и только к одной) из точек учета данного бюджета, которая соответствует лицу или подразде лению, ответственному за финансовый результат сделки (“выгодо приобретателю по сделке”).

Точки учета могут также использоваться для кодировки мест возникновения затрат, т.е. каждая точка учета является также ме стом возникновения затрат. Основные средства и издержки, управ ляемые из центров затрат, в аналитическом учете приписываются к точкам учета - местам возникновения затрат.

Департамент (или группа подразделений) объединяет участни ков бюджета и, как правило, определяет административную подчи ненность подразделений Заместителям Председателя Правления банка.

Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;

распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;

распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;

распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;

распределить основные средства по ЦФО.

Таким образом, внедрение в организацию банковской дея тельности модели финансовой структуры повысит эффективность деятельности кредитной организации за счет применения процесс ного подхода к управлению финансами и за счет возложения ответ ственности за финансовые результаты на менеджеров конкретных ЦФУ.

5.3. СТОИМОСТЬ КАК ОРИЕНТИР РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕ СКОГО БАНКА И РОСТА СОЦИАЛЬНОГО БЛАГОСОСТОЯНИЯ ОБЩЕСТВА Одной из актуальных задач развития российской банковской системы является повышение конкурентоспособности отечествен ных коммерческих банков. Это определяет необходимость приме нения новых подходов и стратегий к управлению, адекватных реа лиям рыночной экономики. Мировая практика управления показыва ет, что одним из важнейших ориентиров развития экономического субъекта является его стоимость.

В современном финансовом анализе для оценки состояния коммерческого банка применяют множество комплексных относи тельных и аддитивных показателей. Утверждение о том, что один критерий лучше другого, не вполне корректно, поскольку решение одних задач требует применения одного критерия, например, объе ма продаж банковских услуг, других задач – другого, допустим, ве личины уплачиваемых налогов. Если для государства важно со брать больше налогов, то вряд ли ключевым показателем оценки будет величина прибыли или размер созданной стоимости для ак ционеров. Однако внутри бизнеса цели собственников и государства согласуются посредством категории стоимости бизнеса. Исследователь из Гарвардского университета М. Дженсен от мечает теоретическую обоснованность важности управления, на правленного на создание стоимости бизнеса: «200 лет исследова ний в области экономики и финансов указывают на то, что социаль ное благосостояние максимизируется, когда все фирмы в экономике стремятся максимизировать свою собственную рыночную стои мость. Ради справедливости, надо указать и такие обстоятельства, когда критерий максимизации стоимости не максимизирует соци альное благосостояние. Это случаи существования монополий и «экстерналий». Хотя существует много целевых функций, которыми могут руководствоваться менеджеры компаний в своих решениях, максимизация стоимости важна, поскольку в наибольшей степени удовлетворяет максимизации общественного благосостояния». В противоположность теории управления с целью максимиза ции стоимости некоторые исследователи приводят теорию заинте ресованных сторон, утверждающую, что менеджеры должны прини мать решения, учитывающие интересы всех заинтересованных сто рон. При этом до конца не проработан механизм нахождения ком промисса между заинтересованными сторонами.

По нашему мнению, достоинством подхода, основанного на максимизации стоимости бизнеса, является решение задачи много мерности, встроенный учет стратегических целей и задач.


По сути, максимизация стоимости бизнеса коммерческого банка в долго срочном плане не разрешима без учета интересов потребителей услуг, партнеров, регулирующих органов, общества и т.д. При этом оценочным показателем успешности является максимизация долго срочной стоимости банка. «Анализ создания стоимости дает менед жерам возможность оценить соотношения между конкурирующими интересами сторон, что позволяет принимать принципиальные ре шения независимо от личных предпочтений менеджеров и директо ров. Важно, что менеджеры и директора становятся ответственными за контролируемые ими активы, потому что стоимостной критерий предоставляет механизм измерения их эффективности». Управление, направленное на стоимость, справедливо счита ется одной из основных современных философий управления фи нансами, задачей, которая должна достигаться на стратегическом уровне. Сложность применения данной концепции обусловлена сложностью определения стоимости, субъективностью оценки в ус Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. Стоимость компании: оценка и управление.– М.: ОЛИМП–БИЗНЕС, 2002.– с. 38.

Michael C. Jensen. Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function / The Monitor Group and Harvard Business School, 2001.

Там же.

ловиях отсутствия эффективных рынков капитала. Вместе с тем, данная парадигма, ее адаптация отечественными коммерческими банками, должна рассматриваться как один из методов повышения конкурентоспособности российского банковского сектора. Управле ние, направленное на создание стоимости, помогает комплексно решить задачу построения качественного банковского обслужива ния: коммерческий банк не может максимизировать свою стоимость, если он не учитывает интересы клиентов, а также всего спектра за интересованных сторон.

Рассмотрим подробнее очередность удовлетворения требова ний на доходы коммерческого банка, схематично показанную на рис.

118.

Дивиденды (от чистой прибыли) Налоговые и другие платежи (государство) Заработная плата и социальные выплаты Проценты по привлечению ресурсов Рис. 18. Остаточный принцип формирования дохода акционе ра Акционеры предъявляют притязания на все денежные потоки только после всех держателей требований. Поступающие платежи расходуются в первую очередь на оплату привлеченного ресурса.

Далее, как правило, низкая доля для коммерческих банков аморти зационных отчислений, затем расчеты с сотрудниками и налоговые платежи. Оставшиеся средства поступают в распоряжение собст венников: часть направляется на дивиденды, другая часть идет на пополнение регуляторного капитала для обеспечения возможности роста банка.

На максимальный размер требований к коммерческому банку со стороны вкладчиков, работников, государства наложены ограни чения, и только требования собственников, возникающие по оста точному принципу, не ограничены сверху. Требования вкладчиков ограничены процентными ставками и суммами, подлежащими воз Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.– М.: Финансы и статистика, 1997.– с. 18.

врату по договорам вклада;

требования работников – заработной платой, оговоренной трудовым договором (контрактом);

требования государства устанавливаются законодательно и измеряются нало говыми ставками. Именно такой порядок расчетов обеспечивает за интересованность в бизнесе коммерческого банка как в инструменте достижения индивидуальных целей всех сторон и, в первую оче редь, собственников.

Можно утверждать, что при сложившихся ограничениях на размер требований к банку и при существующей очередности их удовлетворения собственник, будучи последним в этой очередно сти, автоматически становится самой заинтересованной стороной в развитии бизнеса банка.

Вместе с тем, на практике роль акционерного капитала может и не нести столь ярко выраженной сигнальной функции, что в част ности определяется ролью фондового рынка в финансировании на циональной экономики. Отметим, что в экономике принято выделять две модели финансирования бизнеса: англо-американскую и японо германскую. Специфику каждой модели определяют степень разви тия финансового рынка, его инфраструктура, стратегические цели и основные критерии оценки эффективности. Финансовый рынок США, Англии характеризуется высочайшим уровнем развития фон дового рынка, его инфраструктуры. Общая капитализация амери канского фондового рынка превышает 50% от капитализации миро вого фондового рынка. Основной инструмент привлечения финан совых ресурсов для развития бизнеса – выпуск акций, облигаций, других эмиссионных и неэмиссионных ценных бумаг. Главным кри терием оценки эффективности управления банков и компаний в США и Англии, оценки эффективности бизнеса является макси мальное увеличение стоимости в интересах акционеров (их благо состояния, капитала).

Для финансового рынка Германии, Японии, стран Центральной Европы характерна другая модель бизнеса и финансового рынка, имеющая следующие особенности: взаимное перекрестное владе ние акциями банков и крупных предприятий;

недостаточно развитый фондовый рынок, его низкая капитализация и ликвидность;

основ ным инструментом привлечения предприятиями финансовых ресур сов для своего развития является банковское кредитование (70-80% внешнего капитала обеспечивают заемные средства).

Считается, что тип финансовой системы в той или иной стране определяется четырьмя основными факторами: структурой собст венности, качеством обеспечения защиты прав акционеров, готов ностью национальных инвесторов к риску и степенью вмешательст ва государства в экономику. Оценивая модель финансирования, сложившуюся в России, необходимо отметить трудность ее одно значного отнесения как к ориентированной на финансирование в форме банковских займов, так и к ориентированной на фондовый рынок. Структура собственности в России чрезвычайно концентри рована, отсутствует широкий класс частных инвесторов собственников ценных бумаг национальных компаний, высока сте пень вмешательства государства в экономику, а уровень корпора тивной культуры и защиты прав акционеров остаются низкими, что в целом затрудняет развитие фондового рынка. Банки в России также не осуществляют функции контроля и надзора за корпорациями, не имеют представителей в советах директоров и, соответственно, не финансируют в полной мере реальный сектор экономики. Если в японо-германской модели интерес банков к управлению корпора циями связан с их участием в акционерном капитале, то в России участие банков в формировании капитала корпорации ограничено.

Суть управления стоимостью заключается в том, что, управле ние должно быть нацелено на обеспечение роста стоимости компа нии, а процесс принятия управленческих решений должен быть сконцентрирован на ключевых факторах стоимости.

Развитие концепции управления стоимостью получило широ кое отражение в научных и практических исследованиях. В 1990-е годы были разработаны новые механизмы создания стоимости.

Наибольшее влияние на теорию стоимости оказали два механизма:

добавленная экономическая стоимость (EVA), измеряющая добав ленную стоимость, созданную компанией благодаря существующим инвестициям, и денежный поток отдачи на инвестированный капи тал (CFROI), измеряющий доход в процентах, созданный компанией на существующих инвестициях. Концепция стоимости рекомендует отказаться от неэффективных бухгалтерских критериев эффектив ности функционирования компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой и понятный для акционеров и ин весторов – вновь добавленная стоимость.

Добавленная экономическая стоимость (EVA) – это мера де нежной добавленной стоимости, созданной инвестициями или портфелем инвестиций. Добавленная экономическая стоимость из меряет избыточный денежный доход по существующим активам.

Она рассчитывается как продукт избыточной доходности, зарабо танной на инвестиции, и капитала, вложенного в эти инвестиции.

EVA = (доходность инвестированного капитала – стоимость привлечения капитала) * (инвестированный капитал) = операцион ная прибыль после уплаты налогов – (стоимость привлечения капи тала * инвестированный капитал).

Согласно концепции EVA стоимость компании имеет три ком понента. Первый – это ее способность создавать денежные потоки от существующих активов, поэтому более значительные денежные потоки превращаются в более высокую стоимость. Второй компо нент – ее готовность реинвестировать в создание будущего роста, а также качество этих реинвестиций. При прочих равных условиях компании, хорошо реинвестирующие и зарабатывающие избыточ ные доходы от своих инвестиций, будут иметь более высокую стои мость. Последний компонент стоимости – это стоимость привлече ния капитала, поэтому более высокая стоимость привлечения капи тала приводит к более низкой стоимости компании. Таким образом, для создания стоимости компания должна осуществлять следую щее:

создавать более высокие денежные потоки от сущест вующих активов, не влияя на свои перспективы роста и на профиль риска;

реинвестировать больше и с более высокими избыточ ными доходами при отсутствии увеличения рискованности своих ак тивов;

снизить издержки финансирования установленных акти вов или будущего роста при отсутствии снижения доходов, созда ваемых от этих инвестиций.

Прирост стоимости банка обусловлен его деятельностью по привлечению и размещению кредитов, а также предоставлению банковских услуг. Ключевым фактором банковской деятельности является банковский капитал. Основная идея, обосновывающая це лесообразность использования EVA, состоит в том, что инвесторы, в лице которых выступают акционеры банка, должны получить нор му возврата за принятый риск. Другими словами, капитал банка должен заработать, по крайней мере, ту же самую норму возврата как схожие инвестиционные риски на рынках капитала. Если этого не происходит, то отсутствует реальная прибыль, и акционеры бан ка не видят выгод от своих инвестиций.


С помощью показателя EVA также можно рассчитать стои мость банка:

Стоимость банка = Ранее инвестированный капитал + Текущая добавленная стоимость + Сумма текущих добавленных стоимостей от новых проектов.

Одним из этапов построения системы управления, направлен ного на создание стоимости банка, является определение ключевых факторов стоимости, т.е. параметров деятельности, выраженных в виде каких-либо показателях, определяющих стоимость банка. Вы деление данных факторов является принципиально важным момен том, так как менеджмент банка не может влиять непосредственно на стоимость, а должен сосредоточиться на оперативных параметрах деятельности, которые, в свою очередь, будут определять увеличе ние стоимости. Показатель EVA может быть увеличен: 1) за счет увеличения совокупного дохода и уменьшения величины затрат (экономия и оптимизация текущих издержек);

2) за счет оптимизации структуры капитала (затраты на капитал). Увеличивая значение EVA, путем воздействия на факторы, участвующие в модели, можно увеличить стоимость банка.

Оценка добавленной стоимости от новых проектов в формуле (2) основана на предположении, что банком будут осуществляться реинвестиции. Инвестиции направляются в интеллектуальный капи тал и регуляторный капитал, определяемый регулирующими орга нами и который, в свою очередь, обуславливает границы будущего роста банка. Иными словами, банки должны реинвестировать в ре гуляторный капитал для того, чтобы иметь возможность увеличи вать свои активы. Если банк использует преимущество расширив шийся капитальной базы для наращивания активов, то увеличение капитала следует оценивать как реинвестиции. Если же капитал банка растет без соответствующего увеличения активов, то банк не использует свой капитал в целях роста.

Банк, инвестирующий в собственный капитал и зарабатываю щий на эти вложения только доходность, соответствующую средне рыночной, будет иметь рыночную стоимость капитала близкую к ве личине его балансовой стоимости. Банк, зарабатывающий на свои инвестиции доходность, не превышающую среднерыночные показа тели, будет иметь рыночную стоимость собственного капитала ниже величины текущих вложений в собственный капитал.

Достижение максимально возможного положительного значе ния EVA является не только положительным фактором для акцио неров в рамках управления стоимостью компании, но и для всей экономики государства, поскольку положительная экономическая добавленная стоимость создает прирост ВВП.

Ключевым фактором создания стоимости является выбор стратегии развития банка. Стратегия определяет то, как банк соби рается в будущем создавать долговременную устойчивую стои мость. Финансовая глобализация, формирование общемирового финансового рынка, свободное перемещение ресурсов, товаров, информации и капитала становятся основными чертами современ ной мировой экономической среды, в которой функционируют хо зяйствующие субъекты, включая банки. Данные тенденции развития мировой хозяйственной системы способствуют консолидации бан ковского капитала;

сокращению доли традиционных банковских опе раций в пользу увеличения новых, отвечающим качественно изме нившимся запросам клиентов;

вытеснению инвестиционным бизне сом традиционного депозитного и процентного банковского бизнеса;

повышению рыночной стоимости банка, как доминирующей цели банковского менеджмента;

унификации и стандартизации финансо вых услуг, бизнес-процессов, национальных банковских систем.

Современный банк может выбрать одно из двух стратегиче ских направлений развития. Первое направление связано с созда нием финансовых супермаркетов и универсализацией деятельности банков (это в основном крупнейшие американские, европейские, японские банки);

второе – с углублением специализации банка на определенных сегментах рынка, продуктах, услугах, клиентах. Быть универсальными в настоящее время могут позволить себе только крупные банковские группы, обладающие возможностями для того, чтобы одинаково хорошо выполнять различные операции и оказы вать разнообразные услуги. Небольшие финансовые институты в развитых странах, как правило, не могут одинаково на высоком уровне оказывать весь спектр банковских услуг, поэтому для них оп тимальная стратегия – поиск подходящих рыночных ниш. Успешно проведенная специализация может принести даже относительно небольшому по масштабу банку немалую выгоду.

Ужесточение конкурентной борьбы на финансовом рынке за падных стран вынуждает финансовые институты использовать бо лее сфокусированную стратегию, ориентированную на приоритет ное развитие определенных направлений бизнеса. Стратегия фи нансовых институтов должна определяться в первую очередь уров нем конкуренции в каждом сегменте рынка, где действует банк, оп тимальным объемом активов и предпочтительными темпами роста, а также приоритетными потребностями клиентов, масштабами и на правлениями использования современных технологий.

Основной фокус в стратегическом развитии современных рос сийских банков должен быть сделан на расширении и повышении качества розничных услуг, который на наш взгляд, может оказаться самым устойчивым в сложных рыночных условиях, а также имею щим высокий доходный потенциал. Большинство банков развиваю щихся стран с рыночной экономикой, включая Россию, использует универсальный подход к своим клиентам: всем им по большей части предлагают одни и те же услуги, ассортимент которых зависит ис ключительно от способностей банка расширяться и от квалифика ции персонала. Банкам стран с развивающейся экономикой необхо димо фокусировать свою деятельность на определенных сегментах рынка, а одним из способов выделения таких сегментов становится классификация клиентов и их дифференцированное обслуживание.

Таким образом, целевой функцией коммерческого банка в рамках концепции управления, нацеленного на создание стоимости, является устойчивый рост стоимости банка для его акционеров. В качестве показателя верхнего уровня должен быть показатель, от ражающий процесс создания стоимости. На наш взгляд, таким пока зателем может выступать EVA – экономическая добавленная стои мость. Более низкие уровни иерархии системы показателей должны включать различные финансовые параметры, влияющие на доходы, капитал и стоимость капитала, т.е. влияющие на EVA. Далее долж ны быть определены ключевые сегменты рынка, на которых банк намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реали зации своих банковских продуктов и услуг. Затем определяются ос новные источники эффективности и показатели их оценивающие.

Как правило, основными двигателями эффективности в данной пер спективе являются: удовлетворенность клиентов, удержание клиен тов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Именно в таком случае цель – увеличение стоимости для акционеров – достигается посредством удовлетворения потребностей целевых клиентов. Стратегия эффек тивности и результативности, направленная на удовлетворение клиентов и заинтересованных сторон в соответствии с миссией бан ка, есть отражение направлений производительности и роста при были банка, а также роста социального благосостояния общества.

5.4. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИБАНКОВСКОГО КОНТРОЛЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ Современная организация высоко эффективной банковской деятельности включает в себя сложную иерархическую систему управления, одним из главных элементов которой является внутри банковский контроль. Цель внутреннего контроля - помочь руково дству хозяйствующего субъекта или органа управления эффективно выполнять свои функции. Задачи, стоящие перед службой внутрен него контроля заключаются в том, что внутренние контролеры пред ставляют руководству данные анализа и оценки деятельности под разделений кредитной организации, рекомендации по совершенст вованию деятельности и перечень необходимых мероприятий по устранению выявленных проблем, а также другую информацию, по лучаемую в результате проверок.

Выделим главные постулаты внутреннего контроля.

организуется по решению руководства кредитной органи зации;

проводится внутри кредитной организации ее служащими (контролерами);

информация внутреннего контроля, как правило, предна значена для управленческого персонала кредитной организации;

внутренний контроль содержится на средства организа ции.

Исторически наиболее пристальное внимание к организации внутреннего контроля и созданию служб внутреннего контроля уде лялось профессиональным сообществом экономически развитых стран: США, Канада, Европейские страны.

Так в США была создана национальная комиссия по борьбе с недостоверной финансовой отчетностью, известная по имени пер вого своего председателя Джеймса С. Тредуэя (James C. Treadway), как Комиссия Тредуэя (1985 г.). Рабочая группа под кураторством Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) прове ла анализ существовавшей на тот момент литературы по внутрен нему контролю. Результат этой работы был представлен общест венности в 1992 году под названием «Интегрированная концепция внутреннего контроля» (Internal Control - Integrated Framework).

Кратко этот документ принято называть концепцией COSO, моде лью COSO.

В рамках модели сделан акцент на ответственности руково дства предприятия за состояние контроля. В ней также были опре делены основные понятия и определения внутреннего контроля и его ключевые компоненты.

Согласно COSO, внутренний контроль - это процесс, осущест вляемый высшим органом предприятия, определяющим его полити ку, его управленческим персоналом высшего уровня и всеми други ми сотрудниками, в достаточной и оправданной мере обеспечи вающий достижение предприятием следующих целей:

целесообразность и финансовая эффективность дея тельности;

достоверность финансовой отчетности;

соблюдение законодательства и требований регулирую щих органов.

Наиболее известной и одной из самых авторитетных междуна родных организаций банковского надзора является Базельский ко митет. В 1998 г. Базельский комитет выпустил два основополагаю щих документа в области внутрибанковского контроля: «Основы оценки системы внутреннего контроля» и «Система внутреннего контроля в банках: основы организации». В соответствии с реко мендациями Базельского комитета по банковскому надзору понятие внутреннего контроля определяется следующим образом:

«…Внутренний контроль - это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и сотрудниками всех уровней. Это не только и не столько процедура или политика, которая осуществля ется в определенный отрезок времени, сколько процесс, который постоянно идет на всех уровнях внутри банка. Совет директоров и менеджмент несут ответственность за создание соответствующей культуры, облегчающей эффективное осуществление внутреннего контроля, и за мониторинг его эффективности на постоянной осно ве;

однако каждый сотрудник организации также должен принимать участие в этом процессе».

В рекомендациях Базельского комитета, изложены цели и элементы внутреннего контроля. Среди целей внутреннего контроля выделяются 126:

производственная и финансовая эффективность дея тельности;

надежность, полнота и своевременность финансовой и управленческой информации;

соблюдение действующих законодательных и норматив ных актов.

Базельским комитетом также были представлены принципы оценки систем внутреннего контроля кредитных организаций над Письмо Банка России от 24.03.2005 г. № 47-Т «О методических рекомендаци ях по проведению проверки и оценки организации внутреннего контроля в кре дитных организациях».

зорными органами. Данные принципы провозглашают ответствен ность высшего руководства и руководителей структурных подразде лений банка за организацию системы внутреннего контроля надле жащего уровня, закладывают требования к оценке рисков кредитной организации. Серьезное внимание уделяется требованиям к ин формации и информационным потокам, контролю за разделением полномочий, мониторингу и исправлению ошибок.

В рамках посткризисных публикаций Базельского комитета по вопросам внутреннего контроля и аудита 127 вновь подчеркивается, что серьезная система внутреннего контроля, включающая незави симую функцию внутреннего аудита, является важнейшей состав ляющей надлежащей системы корпоративного управления. Именно наличие системы внутреннего контроля позволяет снизить риск по терь и разрушения репутации банка.

Базельским комитетом приводятся 20 принципов, которым должна соответствовать функция внутреннего аудита кредитной ор ганизации с целью обеспечения системы внутреннего контроля надлежащего уровня. Среди ключевых аспектов указанных принци пов могут быть выделены следующие:

внутренний аудит доводит до совета директоров незави симые оценки состояния системы внутреннего контроля, системы риск – менеджмента и системы корпоративного управления;

независимость внутреннего аудита;

высокая профессиональная компетентность внутренних аудиторов;

в организации должен быть разработан внутренний доку мент, регламентирующий функцию внутреннего аудита;

любая деятельность и любое подразделение кредитной организации может быть проверено внутренними аудиторами;

совет директоров несет ответственность за создание надлежащей системы внутреннего контроля;

комитет по аудиту или другая эквивалентная структура должна курировать функцию внутреннего аудита;

руководитель службы внутреннего аудита должен обес печить соответствие подразделения внутреннего аудита современ ным стандартам аудита и высоким этическим нормам;

надзорные органы должны находиться в постоянном взаимодействии с внутренними аудиторами кредитных организаций с целью анализа и обсуждения возможного нарушения законода тельства и причинения ущерба деятельности кредитной организа ции;

должна осуществляться оценка систем внутреннего кон троля кредитных организаций со стороны надзорных органов, по ре Basel Committee on Banking Supervision «The internal audit function in banks», June 2012 (www.bis.org).

зультатам которой могут быть приняты различные меры воздейст вия на кредитную организацию.

Базельским комитетом также выделены основные функции в области корпоративного управления кредитной организации и обо значена роль внутреннего аудита в рамках реализации этих функ ций128.

Среди ключевых областей корпоративного управления обо значены:

Риск – менеджмент.

1.

Внутренние аудиторы в рамках своей деятельности должны рассматривать такие аспекты риск – менеджмента как:

организация работы и полномочия риск – менеджеров;

оценка уровня принимаемых рисков и решений риск – менеджеров;

адекватность системы риск – менеджмента, ее способ ность идентифицировать, измерять, контролировать и изменяться в зависимости от профиля и уровня принимаемых банком рисков;

точность информационных систем риск – менеджмента;

Достаточность капитала и ликвидность.

2.

Внутренний аудит должен обеспечить контроль соответствия расчетов капитала установленным регулятивным нормам. Кроме то го, система контроля и мониторинга уровня ликвидности кредитной организации также должна входить в зону контроля со стороны внутреннего аудита.

Внутренняя и внешняя отчетность.

3.

Внутренние аудиторы должны проверять системы подготовки внутренней и внешней отчетности. В том числе отчетности, имею щей публичное раскрытие и влияющей на оценку рынком деятель ности кредитной организации.

Компаенс (соответствие деятельности организации тре 4.

бованиям нормативных документов).

Внутренний аудит должен проверять насколько точно и в пол ной мере соблюдаются банком, отдельными его подразделениями и сотрудниками требования нормативных документов как изданных регуляторами, так и различными профессиональными ассоциация ми. Также в зону ответственности внутреннего аудита должен вхо дить контроль соблюдения внутренних документов банка.

Финансы.

5.

Внутренние аудиторы в рамках своей деятельности должны рассматривать такие аспекты финансового менеджмента в кредит ной организации как:

Basel Committee on Banking Supervision «The internal audit function in banks», June 2012 (www.bis.org). ;

Basel Committee on Banking Supervision, Con sultative document «The internal audit function in banks», December (www.bis.org).;

Боков М.О. Новые требования к капиталу банков // Bнутренний контроль в кредитной организации. – 2012. - № организация работы и полномочия финансовых менед жеров;

адекватность и точность систем подсчета финансовых показателей деятельности кредитной организации. Например, таких показателей как прибыль и убыток, оценка стоимости финансовых инструментов, оценка эффективности деятельности банка;

подходы к построению моделей ценообразования, ис пользуемых кредитной организацией, а также баз данных, исполь зуемых в указанных моделях;

контроль балансовых показателей.

Говоря о нормативно – правовом регулировании внутреннего контроля в кредитных организациях в России необходимо отметить, что нормативно – правовая база в данной области развивается и может быть условно разделена на следующие компоненты (таблица 19):

Таблица 19.

Правовое регулирование организации внутреннего контроля в кредитных организациях в Российской Федерации.

I.

II. уровень Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ Федеральные законы РФ, регулирующие банковскую деятельность (ФЗ «О Центральном банке (Банке России)», ФЗ «О банках и бан ковской деятельности») III. уровень Информационные документы и Рекомендации Базельского комитета по вопросам организации внутреннего контроля и системы оценки рисков в коммерческом банке Нормотворческие документы Банка России по вопросам организа ции внутреннего контроля в коммерческом банке (Инструкции, По ложения, Указания) Документы Банка России рекомендательного характера по вопро сам организации внутреннего контроля в коммерческом банке (Письма, Телеграммы, Рекомендации) III.

IV. уровень V. Внутрибанковские положения по вопросам организации внутреннего контроля (Положение о Службе ВК, План работы Службы ВК) Внутренние документы Службы внутреннего контроля (План проведения проверок Службой ВК, Методические рекоменда ции проведения проверок по основным направлениям деятельности банка) Федеральные законы:

1.

федеральный Закон от 02.12.1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности»;

федеральный Закон от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ «О Цен тральном банке Российской Федерации (Банке России)».

Информационные документы Банка России, изданные в 2.

рамках развития внутреннего контроля в России:

телеграмма Банка России от 10.07.2001 г. № 87-Т «О ре комендациях Базельского комитета по банковскому надзору. Систе ма внутреннего контроля в банках: основы организации»;

письмо Банка России от 13.05.2002 г. № 59-Т «О реко мендациях Базельского комитета по банковскому надзору. Внутрен ний аудит в банках и взаимоотношения надзорных органов и ауди торов».

Нормотворческие документы Банка России в области 3.

внутреннего контроля: Положение Банка России от 16.12.2003 г. № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных органи зациях и банковских группах».

Основным нормативно–правовым документом в области внут реннего контроля в банках, изданным Банком России и носящим императивный характер, является Положение Банка России № 242 П.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.