авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||

«Продукты и технологии современного банковского бизнеса САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013 Продукты и технологии современного банковского бизнеса ...»

-- [ Страница 9 ] --

В настоящее время услуги по управлению денежными средст вами успели стать неотъемлемым требованием обслуживания круп ных корпоративных клиентов в России. Для организации предостав ления таких услуг банку необходимо наличие разветвленной фили альной сети с целью наиболее полного удовлетворения потребно стей клиентов холдингового типа в банковском обслуживании, а также наличие централизованной информационно-технологической инфраструктуры, включая скоростные каналы связи с высокой про пускной способностью между головным офисом и филиалами банка и современные программные комплексы автоматизации банковской деятельности. Как правило, таким требованиям соответствуют круп ные частные банки, банки с иностранным капиталом и государст венным участием. Инвестиции в технологии кэш-менеджмента также требуют существенных затрат. Поэтому число банков, предостав ляющих этот вид услуг, не так велико и составляет порядка 2,7% от общего числа банков в России.

Банки самостоятельно выбирают вариант предоставления ус луг своим клиентам: чаще всего управление денежными средствами носит комплексный характер, начиная от расширенного информаци онного обслуживания и заканчивая построением системы кэш пулинга, однако в ряде банков продуктовое предложение ограниче но несколькими видами услуг. В основе продуктового предложения российских банков лежат услуги информационного финансового контроля и кэш-пулинг с перечислением средств (material cash pool ing). Банки с участием иностранного капитала зачастую рассматри вают услуги по управлению денежными средствами клиентов как синоним расчетно-кассового обслуживания, относя к ним также ус луги по инкассации и доставке наличности, эквайринг и др. Речь не идет о том, что указанные услуги в банках с российским капиталом менее качественны, это вопрос позиционирования продуктов ино странных банков на российском рынке и сложившейся зарубежной практики управления денежными средствами клиентов. В числе стандартных продуктов иностранных банков в области кэш менеджмента следует отметить виртуальный кэш-пулинг (notional cash pooling), овердрафт с общим лимитом для группы компаний, а также так называемый «sweeping» – регулярные переводы денеж ных средств со счетов клиентов на основании их долгосрочных рас поряжений171.

Указанные услуги в банках с российским капиталом (как госу дарственным, так и частным) встречаются только у наиболее круп ных, которые находятся в первой семерке по величине чистых акти вов.

Что касается продуктов по снижению операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов, в частности, авто матической идентификации входящих платежей, то они не так рас пространены на российском рынке.

Продуктовые стратегии банков накладывают серьезный отпе чаток на их подходы к выбору и внедрению информационных сис тем. С точки зрения организации услуг по управлению денежными средствами интерес представляют бизнес-приложения, позволяю щие решать конкретные бизнес-задачи по оптимизации использова ния оборотных активов корпоративных клиентов и одновременно имеющие возможности гибко объединяться в единую информаци онную инфраструктуру.

Следуя общемировым тенденциям, большинство российских банков предпочитает не создавать системы самостоятельно, а пользоваться готовыми решениями компаний – разработчиков бан ковского программного обеспечения172.Решения для автоматизации корпоративных услуг по управлению денежными средствами, как правило, выполнены в архитектуре «клиент-сервер», где в качестве серверной части выступает технологическая платформа банка, а в качестве клиентской – система дистанционного банковского обслу живания. Зачастую банки используют интегрированные программ ные решения различных разработчиков.

В российских системах модули, поддерживающие рассматри ваемые услуги, появились сравнительно недавно, в то время как за рубежные программные продукты уже успели себя зарекомендовать во всем мире.

Серьезное преимущество западных систем состоит в том, что они поддерживают больший объем клиентов и транзакций. Однако подобные решения требуют глубокой адаптации к российским усло виям, включая особенности законодательства и сложившиеся обы чаи делового оборота. Этот процесс занимает длительное время, требует существенных денежных и человеческих ресурсов. Обслу живание корпоративных клиентов на базе западных программных Заволович О. Cash Management: перспективы в России // URL: http://bankir.ru.

Насакин Р. Интернет-банкинг: новое направление ритейл-политики // Компь ютер пресс. – 2005. – №2.

решений в настоящее время построено в большинстве банков с иностранным капиталом.

В целом, российский рынок услуг по управлению денежными средствами корпоративных клиентов успешно развивается на фоне роста общей информатизации банковского сектора и является од ним из приоритетных направлений развития корпоративных услуг в большинстве банков-поставщиков этого вида сервиса. Стимулом для трансформации классических банковских услуг корпоративным клиентам в качественный клиентоориентированный сервис послу жил западный опыт, реализуемый в присутствии иностранного ка питала в российской банковской системе. В погоне за конкуренто способностью коммерческие банки в России активно осваивают ус луги по управлению денежными средствами корпоративных клиен тов, совершенствуя технологии и адаптируя их к российскому рынку.

Дальнейшее развитие технологий cash management в России будет происходить в направлении расширения существующего сер виса на основе функциональной гибкости систем дистанционного банкинга (включая распространения мультибанковских электронных систем), увеличения числа клиентов за счет электронной формы ре гиональной экспансии, а также использования мобильного банкинга для доставки информации и совершения транзакций.

ЛИТЕРАТУРА Положение Банка России от 31.08.1009 г №54-П «О по 1.

рядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)».

Бекетов Н.В., Извольская И.В. Инновационные направле 2.

ния развития интернет-технологий в системе банковского обслужи вания // Финансы и кредит. – 2008. - № Группа Всемирного банка 2009, Энергоэффективность в 3.

России: неиспользованные резервы /www.cenef.ru.

Европейский банк реконструкции и развития. Стратегия 4.

для Российской Федерации, раздел: Устойчивая энергетика и энер гоэффективность как ключевой фактор экономического роста и пе реходного процесса. www/ebrd.com 5. Заволович О. Cash Management: перспективы в России // URL: http://bankir.ru.

Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес 6.

инжениринг.-М.:Инфра-М,201-400с.

7. Карачаровский В. Банковский сектор: три преграды на пути информатизации // ИТ в банках и страховых компаниях 2008. URL:

http://www.cnews.ru.

8. Насакин Р. Интернет-банкинг: новое направление ритейл политики // Компьютер пресс. – 2005. – №2.

Роль кредита и модернизация деятельности банков в 9.

сфере кредитования: монография/коллектив авторов;

под ред. О.И.

Лаврушина. М.:-КНОРУС, 2012. -272 с.

10. Barry C. Cash Management: An Industry in Transition // Bank Systems & technology. 2003. 17 янв.: http://www.banktech.com.

11. Brace R. Technology & Treasury Management: Liquidity Management. The new one-stop shop // Global Finance. 2012. Июнь.:

http://www.gfmag.com.

12. Hawser A. Treasury and cash management awards 2012.

2012. Март.:

Annual Survey: digging deeper // Global Finance.

http://www.gfmag.com.

13. Valentine L. Good times roll again for cash management // ABA Banking Journal. – 2007. – July.: http://lb.ec2.nxtbook.com.

ГЛАВА 7. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 7.1. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ ЭКОНОМИКИ В экономике, где наблюдается передача функций управления наемным менеджерам и их отделение от контроля собственников, функционирует механизм корпоративного управления. Под ним по нимается совокупность форм организации корпоративных отноше ний, методов (способов) формирования и применения комплекса средств и инструментов достижения их целей, используемых обще ством для создания благоприятных условий его экономического и социального развития. Механизм корпоративного управления соот ветствует типу модели корпоративного управления, принятой в стране, но сам по себе он уникален, обладает особыми характери стиками, свойственными лишь национальной экономике. Механизм корпоративного управления функционирует на макро- и микро уровнях экономики.

Главным отличительным признаком модели корпоративного управления, в свою очередь, является положенная в ее основу кон цепция. Эта концепция соответствует набору интересов, приоритет ность удовлетворения которых принимается незыблемой. На со временном этапе развития теории выделяют две классификации концепций корпоративного управления: 1) по целевому признаку, включающую прагматическую и социально ориентированную кон цепции;

2) в зависимости от числа групп участников корпоративного управления, интересы которых имеют приоритетное значение при формировании корпоративной стратегии.

В механизме корпоративного управления банка, как части на ционального механизма корпоративного управления, согласно функциональному назначению, можно выделить такие звенья: оп ределение целей и средств их достижения, инструменты стимули рования, контроль, оценка, поощрение и др. - замкнутые на финан совой деятельности банка. Таким образом, можно уточнить, что ме ханизм корпоративного управления в кредитной организации - это совокупность форм организации корпоративных отношений, мето дов (способов) формирования и применения комплекса средств и инструментов достижения их целей, применяемых ею для создания благоприятных условий ее экономического и социального развития.

Результаты подробного анализа основных признаков форми рующегося механизма корпоративного управления в банках (табли ца 28) позволяют заключить, что обладая укрупненной структурой собственности, российские банки тяготеют к инсайдерской модели корпоративного управления.

Система управления отечественными кредитными организа циями развивается в направлении континентальной модели (по функциональному признаку - разделению исполнительных и наблю дательных функций) и так называемой модели «Двойных советов», что особенно характерно банкам с государственным участием в ка питале, занимающим около половины банковского рынка России по признакам доли в совокупном собственном капитале и совокупных активах.

Таблица 28.

Характеристика структуры собственности, аппарата управления и транспарентности 30 крупнейших банков и банков, учрежденных на территории СЗФО, в России Характери 30 крупнейших банков России Банки Северо-Запада аппарата Структура Классифика стика 01.01.2012г. 01.04.2011 01.01.2012 01.04. Кол- Уд. Кол- Уд. Кол- Уд. Кол- Уд.

собствен- ционный признак во вес в во вес в во вес в во вес в бан- груп- бан- груп- бан- груп- бан- груп ков пе, % ков пе, % ков пе, % ков пе, % Укрупненная 22 73,33 27 90,00 35 61,40 42 73, Укрупненно- 7 23,33 3 10,00 16 28,07 6 10, дисперсная ности Дисперсная 0 0,00 0 0 2 3,51 5 8, Нет данных 1 3,33 0 0 4 7,02 4 7, Одноуров- 0 0,00 0 0 1 1,75 1 1, невый Совет директоров Двухуровне- 27 90,00 28 93,33 52 91,23 52 91, вый Совет зрачности деятельно- управления директоров По характеру про- Структура Единолич- 2 6,67 2 6,67 0 0 0 0, ный руково дитель Нет данных 1 3,33 0 0,00 4 7,02 4 7, Раскрывают 29 96,67 30 100,0 50 87,72 53 92, всю обяза тельную информа цию Раскры- 1 3,33 0 0 7 12,28 4 7, вающие ин формацию не полно сти стью Исследовано 30 100,0 30 100,0 57 100,0 57 100, банков всего:

Все эти признаки и характеристики позволяют четко иденти фицировать вектор развития российской банковской системы в на правлении немецкой модели корпоративного управления, называе мой также «германской», что должно быть учтено в рамках даль нейшего реформирования российской банковской системыВыводы о модели корпоративного управления позволяют однозначно опреде лить концептуальную основу для формирования в российских бан ках механизма корпоративного управления (таблица 29) – дуализм в приоритете интересов и социальная ориентация по приоритету цен ностей.

Таблица 19.

Анализ концепций и моделей корпоративного управления для формирования механизма корпоративного управления современного российского банка Страна Концепции корпора- Модели корпоративного управления тивного управления По приори- По По функ- По По основ- По тету инте- при- циональ- струк- ным харак- структу ресов заин- орите- ному при- туре теристикам ре кор тересован- ту знаку Сове- поратив ных сторон ценно- та ной соб стей ственно сти Двойных со Инсайдерская американская Плюралисти Англосаксон Прагматиче Дуалистиче Переходная Монистиче Аутсайдер ориентиро Социально Унитарная Континен Немецкая Японская Японская тальная ванная ческая Англо ветов ская ская ская ская ская США Х Х Х Х Х Х Герма- Х Х Х Х Х Х ния Япония Х Х Х Х Х Х Россия Х Х Х Х Х (на те- Не опреде кущий лены момент) Россия Х Х Х Х Х Х (реко менда ции) История развития российской экономики и основные признаки и характеристики формирующейся российской модели корпоратив ного управления позволяют обоснованно предполагать, что разви тие корпоративных отношений должно строиться на приоритетах интересов собственников и трудовых коллективов, а также социаль ных ценностях наравне с экономическими (рис.30).

Приоритеты Дуалистическая, соци- Интересы собственников и ально ориентирован- трудового коллектива ная концепция КУ Социальные ценности Структура собственности, Инсайдерская, структура капитала концентрированная Характеристики модели КУ Параметры модели КУ Система двойных советов директоров, Совет директоров и систе создание комитетов ма принятия решений Развитие системы аудита и рейтин гов, усиление организации взаим Система анализа и оценки, ного корпоративного контроля, госконтроля, ориентация на ком мониторинга и мотивации плекс показателей Основной источник капи Структурное реформирование банков тализации ской системы и управления в банках Горизонт инвестирования и Создавать стимулы и гарантии долго планирования срочному горизонту Рис. 30. Направления развития основ формирования нацио нального механизма корпоративного управления Исходя из формирующейся национальной модели корпоратив ного управления, банкам необходимо проводить институциональную адаптацию собственного механизма корпоративного управления.

При этом адаптация к используемым рычагам решения агентской проблемы и правовой среде находятся в полной зависимости от внешней среды корпоративных отношений, формирование которой зависит от законодательной власти и инициативы делового сообще ства.

Остальные компоненты: особенности взаимоотношений с соб ственниками, представительность, контроль, управление, деятель ность менеджмента – относятся к внутренней корпоративной среде и формируются через принятие, утверждение и реализацию на практике комплекса принципов 173, внутренних правил и регламентов, организационных мер, санкций и поощрений, которые соблюдаются в действиях участников корпоративных отношений с целью удовле творения приоритетных интересов стейкхолдеров и нивелирования конфликта интересов заинтересованных сторон.

В развитых странах внутренняя корпоративная среда регули руется Кодексом корпоративного управления 174, принятым деловым ОЕСD Principles of Corporate Governance of 2004. [Электронный ресурс].

Германский кодекс корпоративного управления.// Официальная часть элек тронного Федерального вестника ("Bundesanzeiger"). – 2002. – 20 августа.

сообществом на национальном уровне для урегулирования корпо ративных отношений с минимизацией участия государственных ор ганов. Корпоративные конфликты в этих случаях случаются крайне редко. В случаях же, когда они все-таки имеют место, стороны об ращаются в суд, где судья уже пользуется утвержденными закона ми. Поэтому так важно, чтоб действие Кодекса корпоративного управления было обеспечено положениями закона. В России приня тые кодексы корпоративного поведения 175 устарели и не соответст вуют редакции Принципов ОЭСР 2004 г.176.

В европейских странах принятые на национальном уровне ко дексы корпоративного управления являются прекрасным инстру ментом саморегулирования корпоративных отношений, освобождая государство от необходимости участия в конфликте интересов стейкхолдеров, и являются результатом договоренности широкого круга участников корпоративных отношений. Они помогают решить проблемы и изменить обусловившие их факторы, обозначенные в таблице 30, где нашли отражение текущие проблема корпоративно го управления в российских банках.

Таблица 20.

Причинно-следственная связь проблем корпоративного управления в России и принципиальная основа их решения Фактор, обусловли- Существующая про- Принцип КУ, способ вающий проблему блема российских ствующий решению банков проблемы Отсутствие равного Ущемление и игно- Равное отношение к отношения к акцио- рирование интере- акционерам нерам сов ряда акционеров Пассивность госу- Приоритеты и уста- Роль заинтересован дарства как наибо- новки госбанков при- ных лиц в управлении лее влиятельного водят к резкому сни- корпорацией собственника в гос- жению конкуренции банках и инновационности в банковском деле Незащищенность Низкий интерес ин- Права акционеров и прав акционеров и весторов на между- основные функции сложность процедур народном рынке владельцев их реализации [Электронный ресурс]: The Cadbury Committee Report: Financial Aspects of Cor porate Governance (Отчет Кэдбери:Финансовые аспекты корпоративного управ ления). - London, 1992. [Электронный ресурс Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное управление в Рос сии/Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг;

Под общей ред. И.В. Кости кова. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.

ОЕСD Principles of Corporate Governance of 2004. [Электронный ресурс].

Фактор, обусловли- Существующая про- Принцип КУ, способ вающий проблему блема российских ствующий решению банков проблемы Отсутствие стимулов Низкая эффектив- Обязанности совета повышать эффек- ность менеджмента директоров тивность банка банков с госучастием Непрозрачность дея- Нерыночное цено- Раскрытие информа тельности банков образование ции и прозрачность Отсутствие управ- Системы управления Обеспечение основы ляемой системы ка- банками не обеспе- для эффективной налов коммуникаций чивает своевремен- структуры корпора и стимулов для со- ного и точного рас- тивного управления вершенствования крытия существен существующих ной информации о банке Для формирования основы действенного механизма корпора тивного управления в кредитных организациях на макроуровне се годня необходимо:

четко определить и гарантировать защиту права собст венности в ст.8 и ст.35 Конституции РФ соответственно, а также прав кредиторов на уровне федеральных законов (ГК РФ и ФЗ «О ликвидации (банкротстве)», ФЗ «О ликвидации (банкротстве) кре дитных организаций»), что заложит институциональную основу ра боты экономических субъектов на уровне главного закона страны;

определить и закрепить приоритеты в защите прав ак ционеров с учетом размеров пакетов акций, обеспечить защиту главных прав миноритарных акционеров. Эта мера позволит одно значно отразить часть концептуальной основы институциональной среды корпоративного управления: интересы акционеров (собст венников) должны быть учтены всегда;

взять курс на снижение процентных ставок, в первую очередь по кредитам реальному сектору экономики, и проведение политики дешевых денег, снижать транзакционные издержки, при нять меры к обеспечению беспрепятственного выполнения контрак тов, например, через стандартизацию, борьбу с коррупцией и мето дическое закрепление на нормотворческом уровне четко установ ленных форм и способов взаимодействия контрагентов и заключе ния договоров.

принять новую, соответствующую современной ситуации, редакцию Федерального закона «Об акционерных обществах», включающую:

закрепление в открытых акционерных обществах двух уровневой системы управления – Наблюдательного совета и Прав ления, - для повышения прозрачности деятельности акционерных обществ;

исключение возможности появления понятия «золотая акция» в учредительных документах, равно как и акций, дающих право нескольких голосов, в практике деятельности акционерных обществ для исполнения основных прав акционеров;

закрепление принципа надлежащего и добросовестного управления компаниями, в т.ч. банками, внедряя административные санкции не только в виде штрафов, но также и долгосрочного лише ния права управлять и заниматься соответствующими видами пред принимательской деятельности.

сосредоточить усилия Правительства на создании и фор 1.

сировании деятельности банков развития, которые должны функ ционировать в рамках банковской системы России, не конкурируя с ее элементами. Это требует определения рамок деятельности бан ков развития для исключения негативного эффекта на банковскую конкуренцию через :

поправки к Федеральному закону «О банках и банковской деятельности», рассматривая банки развития как элементы второго уровня банковской системы, устойчивость которых контролирует Банк России;

изменения в учредительных документах банков развития, соответствующие Федеральным законам и постановлениям Прави тельства, которые регламентируют их создание и функционирова ние. В них должны быть четко определены цели, задачи и функции этих банков, отражающие их специализацию. Здесь же необходимо предусмотреть запрет конкурировать с другими финансовыми орга низациями, лимиты на операции при совпадении условий и сегмен та рынка.

разработку и принятие отдельных Положений Банка Рос сии, позволяющих регулировать деятельность банков развития и предусматривающие особенности их деятельности: необходимость более высокой доли собственного капитала в структуре пассивов, иной подход к требованиям ликвидности, регулирование рисков деятельности банков развития с учетом длительных сроков инве стирования, доли проектов социального характера и т.д. Также по требуются нормативные акты ЦБ РФ, содержащие систему эконо мических нормативов для банков развития, нормирующие и лимити рующее спектр деятельности и объемы операций банков развития для исключения конкуренции с коммерческими банками. Опреде лить приоритеты развития отечественной экономики, обозначить стратегически важные отрасли, которые не способны развиваться без господдержки, а их потеря будет иметь губительный эффект для народного хозяйства или обороноспособности страны;

увязку работы банков развития с экономической полити кой и определение процедур и путей их взаимодействия с коммер ческими банками и с другими субъектами экономики.

Сегодня можно уверенно утверждать, что России необходимы некоммерческие банки развития агропромышленного комплекса и фермерских хозяйств, транспорта и транспортной инфраструктуры, малого и среднего предпринимательства, а также внешнеэкономи ческой деятельности, включающей экспортно-импортные операции.

Для создания результативного механизма корпоративного управления в банках в условиях современной России на микроуров не требуется:

принять единый Кодекс корпоративного управления, со ответствующий концепции и национальной модели корпоративного управления;

Расширить полномочия Совета директоров, увеличить число независимых директоров, обладающих подтвержденной ком петентностью, в составе Совета директоров, в т.ч. представляющих интересы трудового коллектива банка;

В обязательном порядке создавать Комитеты по возна граждениям, по рискам, по аудиту, а также по инвестициям и инно вациям;

Для выплаты вознаграждений менеджменту Комитетам по вознаграждениям, в соответствии со стратегией банка, разрабо тать, утвердить на уровне внутренних положений и использовать методики назначения и расчета вознаграждений, учитывающих дос тижение стратегических целей и решение задач, определенных в миссии банка, а также выплачивать часть вознаграждений долго срочными опционами на акции своих банков;

Комитетам по рискам оценивать и контролировать риски реализации программ, в соответствии с учетными политиками своих банков. В случае ведения раздельного управленческого учета по ряду видов деятельности или операций, подходить к оценке их рис ков на дифференцированной основе. Финансовый кризис доказал также необходимость внедрения системы лимитирования рисков на всех участках управления банковской деятельностью и предусмат ривать жесткие санкции их обхода;

привлекать Комитеты по аудиту к утверждению проектов банков, в отдельных случаях, как, например, при реализации поли тически значимых или социальных государственных программ, - на предварительной стадии их рассмотрения, а также с учетом их не рыночных компонентов;

формировать Комитеты по инновациям и инвестициям, привлекая в т.ч. и независимых экспертов. При этом инновации не должны становиться самоцелью, развиваемой на фоне популярных политических лозунгов. Их целесообразность должна быть обосно вана и экономически оправданна;

с целью повышения скорости принятия решений и транс парентности деятельности банков внедрять системы коммуникаци онного инжиниринга.

Кроме того, в рамках регулирования бухгалтерского учета и отчетности предлагаем пропагандировать ориентацию на полную достоверность информации, чему будет способствовать развитие так называемого «Общественного календаря» - календаря событий крупных акционерных обществ, ценные бумаги которых обращаются на бирже.

Предлагаемые меры предполагают пересмотр прав, обязанно стей, функций акционеров и системы отношений с ними, закрепле ние четкой структуры управления, включая комитеты, квалификации членов всей структуры управления, их обязанностей и системы сти мулирования, требований к раскрытию информации и прозрачности деятельности банка, системы мониторинга и контроля, в т.ч. внут реннего, определение круга заинтересованных лиц, их прав и обя занностей и пр. Механизм корпоративного управления любого банка находится в прямой зависимости от внешней корпоративной среды и не может принципиально отличаться или противоречить нацио нальным особенностям в части допустимых рычагов решения агент ской проблемы, устоев правовой среды и традиций взаимоотноше ний с собственниками, национальных особенностей контроля и управления, а также деятельности менеджеров.

7.2. КОРПОРАТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ БАНКОВСКИХ ИННОВАЦИЙ В практике банков, работающих в рамках континентальной одели корпоративного управления, Наблюдательные советы, в за висимости от специфики и размеров акционерного банка, создают специализированные комитеты, которые призваны повышать эф фективность работы Наблюдательного совета при принятии реше ний по наиболее сложным вопросам, в т.ч. по банковским инноваци ям. Председатели этих комитетов регулярно отчитываются перед Наблюдательным советом о работе комитетов.

В случае целесообразности внедрения инноваций в деятель ности банка Наблюдательный совет может давать поручение Коми тету по инвестициям и инновациям, в том числе, по подготовке предложений для корректировки стратегии деятельности банка, из менений подходов к оплате труда членов Правления, инвестициям и финансированию инновационных разработок. По решению Наблю дательного совета комитеты могут осуществлять подготовку засе даний Наблюдательного совета, а также принимать решения вместо Наблюдательного совета.

Для принятия компетентных решений в Наблюдательный со вет должны входить лица, обладающие знаниями, способностями и профессиональным опытом, необходимыми для надлежащего ис полнения возложенных на них задач, а также быть достаточно неза висимыми. Кроме того, если банк является крупной международной корпорацией, то должна учитываться его деятельность за рубежом, возможные конфликты интересов. Поэтому все члены Комитетов по инвестициям и инновациям должны иметь документально подтвер жденные знания и опыт в этой области, а также проходить регуляр ное повышение квалификации. Европейские национальные Кодексы корпоративного управления предусматривают специальные квали фикационные требования к членам Советов директоров, а также ус танавливают для них возрастные ограничения.

Таким образом, Комитет по инвестициям и инновациям не только разрабатывает предложения по инновационному развитию банка, но и контролирует членов Правления, ответственных за со ответствующее направление банковской деятельности. Независи мое консультирование и надзор за деятельностью Правления со стороны Наблюдательного совета обеспечиваются тем, что в состав Наблюдательного совета могут входить не более двух бывших чле нов Правления, а так же тем, что члены Наблюдательного совета не могут быть членами руководящих органов или консультантами кон курентов банка.

Вознаграждение членов Наблюдательного совета устанавли вается решением Общего собрания акционеров или соответствую щим положением Устава. Оно может дополнительно регулироваться внутренним положением банка, утверждение которого прошло через Общее собрание акционеров. Членам Комитета по инвестициям и инновациям вознаграждение устанавливается с учетом их сферы ответственности и объема обоснованной деятельности, а также экономической ситуации и рентабельности работы организации. В обычной практике наряду с фиксированной частью вознаграждения предусматривается также вознаграждение, зависящее от результа тов инвестиционной деятельности и внедрения инноваций. В по следнее время для повышения транспарентности деятельности банков в Европе наметилась тенденция публиковать в приложении к годовому отчету информацию о размерах вознаграждений каждого из членов Наблюдательного совета с разбивкой на составляющие.

Суммы, выплаченные членам Наблюдательного совета, в качестве гонораров за личный вклад в работу, в частности, консультацион ные и посреднические услуги, а также предоставленные им льготы стали указывать в отдельном разделе приложения к консолидиро ванному годовому отчету.

В отдельных случаях по решению Наблюдательного совета к работе Комитета по инвестициям и инновациям могут быть привле чены сторонние консультанты, которые не работают для конкурен тов банка и письменно гарантируют соблюдение требований конфи денциальности. Их услуги оплачиваются отдельно, в соответствии с трудовым договором.

По результатам работы Наблюдательного совета за отчетный год формируется отчет, где в обязательном порядке должно быть отражено, если его член принял участие менее чем в половине за седаний отчетного периода.

Среди членов Правления также назначается лицо, ответствен ное за реализацию стратегических решений в области инвестиций и инноваций. Разделение полномочий и совместные участки работы членов Правления должны быть установлены Регламентом работы Правления. Размер вознаграждения членов Правления устанавли вается Комитетом по вознаграждениям Наблюдательного совета банка, с учетом возможных выплат в альтернативной форме в рам ках системы стимулирования. Размер вознаграждения должен быть соразмерен выполняемым функциям. Критериями соразмерности вознаграждения, в частности, является: объем обязанностей члена Правления, объем и качество их исполнения за год, экономическая ситуация, рентабельность банка и рентабельность направления деятельности банка, за которую отвечает член Правления, степень достижения поставленных задач и перспективы банка с учетом кон курентной среды.

Как и у членов Наблюдательного совета, вознаграждение чле нов Правления должно содержать постоянную и периодически из меняемую часть. Изменяемая часть вознаграждения может вклю чать в себя выплачиваемую ежегодно или с иной утвержденной пе риодичностью и зависящую от результатов деятельности банка сумму, а также часть вознаграждения, призванную служить долго срочным стимулом. Таковыми могут быть, в частности, опционы на приобретение акций и аналогичные схемы (например, т.н. phantom stocks). Эта часть вознаграждения должна связываться с достиже нием заранее определенных показателей, например, с изменением биржевого индекса акций или достижение определенной курсовой стоимости акций, доходности инвестиций, объему дохода от вне дренных инновационных продуктов, индекса риска и т.п. Любое по следующее изменение установленных показателей исключается.

Выгода, получаемая от схем с опционами на приобретение акций банка должна быть соразмерной.

Эталоном надлежащей практики (best practice) корпоративного управления считается раскрытие в пояснительной записке к годо вому отчету банка вознаграждений членов Правления, где выделя ют твердую ставку (оклад), часть, зависящую от результатов рабо ты, и сумму, рассматриваемую в качестве долгосрочного стимула.

Эти сведения могут быть индивидуализированы.

Подводя итог рассмотрению европейской практики стимулиро вания банковских инноваций через корпоративное управление, можно с уверенностью сказать, что в континентальной (немецкой) модели корпоративного управления выработан достаточно дейст венный и прозрачный алгоритм:

определение экономически обоснованных целей иннова ций и разумных средств их достижения, с четким распределением обязанностей и полномочий;

сформирована система контроля реализации планов по разработке и внедрению инноваций, в частности независимый На блюдательный совет контролирует Правление, деятельность кото рых контролируется ревизионной комиссией. По итогам года На блюдательный совет отчитывается перед акционерами.

Разработан широкий спектр инструментов стимулирования эффективной и обоснованной инновационной деятельности, вклю чающий сложно структурированное вознаграждение. Оно состоит из фиксированной и изменяемой частей, подходы к исчислению кото рых зафиксированы в документах банка, а также неденежную со ставляющую, призванную заинтересовать членов Совета директо ров усерднее работать на благо банка в долгосрочном периоде.

В арсенале европейских банков есть и интересный спектр под ходов и методик к оценке внедрения инноваций. А помимо поощре ния применяются меры воздействия на неэффективных директоров, что не просто лишает их рабочего места, бонусов и портит репута цию, но и в судебном порядке принуждает компенсировать потери банка из собственных средств. Внедрение подобной практика, на наш взгляд, принесет немало пользы российским коммерческим банкам.

7.3. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ (CRM): КОРПОРАТИВНЫЙ БЛОК В конце ХХ века были созданы CRM-технологии, представ ляющие собой относительно новую сферу деятельности, ориенти рованную на повышение качества обслуживания клиентов.

По мнению К. Андерсона CRM является не системой или тех нологией. Он назвал ее стилем жизни и способом существования177.

Исходя из истории следует, что система CRM появилась в 1980-х гг.178, а по-настоящему серьезное внимание она привлекла в 1999 г. Фундаментом теории для CRM стали основы маркетинга взаимоотношений.

Вместе с этим, в конце 1999 г. появился электронный образ системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)179.

Рассматривая Customer Relationship Management («управление взаимоотношениями с клиентами») через призму банков CRM представляет решение или стратегию ведения бизнеса коммерче ского банка, определяющие способы взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: маркетинговые активности, продажи, качественное обслуживание, формирование новых продуктовых ли ний.

CRM-подход основан на следующих принципах, которые отно сятся и к банковской индустрии180:

Андерсон К., Керр К., Менеджмент, ориентированный на потребителя. – пер.


с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с.

Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах эконо мики [Электронный ресурс].

Албитов А., Соломатин Е. CRM (Customer Relationship Management) [Элек тронный ресурс].

Свифт Р., Улучшение отношений с клиентами: использование CRM технологий: Prentice Hall PTR, 2000. [Электронный ресурс].

главная задача организации – удовлетворить потребно сти клиента;

клиенту уделяется максимальное внимание на всех эта пах взаимодействия;

удержание имеющихся клиентов важнее привлечения но вых.

По мнению многих экспертов, эффективное средство добиться и сохранить лояльность клиентов – это выстраивание системы от ношений CRM.

Причины обращения кредитных организаций к реализации проекта CRM:

низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень до ходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

низкое качество облуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня обще ния и взаимодействия между банком и клиентом;

низкий уровень производительности труда (причины: от сутствие унификации бизнес-процессов банка, что делает невоз можным использование экономии на масштабах и внедрение со временных информационных технологий;

низкий уровень автомати зации и большое количество ручного труда).

Деятельность банка, направленная на управление взаимоот ношениями с клиентами, предполагает построение внутренних биз нес-процессов с учетом трех важнейших целей, которые преследует CRM:

Удержание клиентов – умение сохранить лояльных и 1.

прибыльных клиентов и повышать доходность бизнеса.

Привлечение новых клиентов – поиск и работа с перспек 2.

тивными клиентами (на основе четко сформулированных критери ев), которые служат движущей силой развития бизнеса и его при быльности.

Обеспечение прибыльности клиентов – повышение дохо 3.

дов, получаемых от отдельных клиентов, наряду со своевременным выпуском востребованной продукции182.

Реализация CRM в коммерческих банках возможна на разных платформах для розничного и для корпоративного блоков. В рамках такого функционала CRM позволяет кредитным организациям:

сформировать единую клиентскую базу путем объедине ния данных из разных систем, предназначенных для фиксации об ращений клиентов по различным продуктам.

Ходак Е.Е, CRM – технология взаимодействия с клиентами, Современные технологии делопроизводства и документооборота, 2011-№ 6.

Васин Ю. В. Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы ло яльности. Как привлечь и удержать клиентов.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 152 с.

закрепить за клиентом персонального менеджера и осу ществлять мониторинг его работы с клиентом.

систематически регистрировать все активности клиента (независимо от канала/способа обращения клиента и цели обраще ния) и планировать контакты с клиентом. CRM применяется как удобная записная книжка, используемая в основных бизнес процессах.

построить каталог продуктов и систематизировать в нем стандартную информацию о продуктах, обычно уже имеющуюся в банке.

использовать доступную финансовую информацию для эффективного взаимодействия с клиентом.

Дополнительным преимуществом системы является автомати ческое формирование различных отчетов, как например:

отчет о продажах клиенту за период, который объединяет фактические продажи, прогнозы на основе воронки продаж и планы;

отчет-анализ сотрудничества с клиентом — данные о до ходах по всем продуктам клиента, а также структура активов и пас сивов клиента, в том числе доля клиента в балансе банка;

отчет, содержащий структуру платежей по плательщикам и получателям, формируемый по данным АБС с динамикой к пре дыдущему периоду и предыдущему году.

CRM относят к маркетинговому инструменту, который освобо ждает сотрудника от рутины, и позволяет сосредоточиться на рабо те с клиентами.

В тоже время, если говорить об эффективности данного инст румента, то расчет эффекта от внедрения CRM-системы – процесс весьма сложный и неопределенный. Затраты на внедрение CRM системы включают: стоимость лицензий, стоимость внедрения, стоимость обучения. Затраты можно рассматривать как инвестици онные, которые в будущем окупаются за счет максимизации прибы ли и минимизации издержек183.

Самой большой проблемой в данном вопросе является неоп ределенность доли CRM в общем эффекте. К примеру, после вне дрения CRM произошел рост числа клиентов на 15%. Возникает во прос, только ли благодаря CRM возник такой эффект? В ответе на этот вопрос и состоит вся сложность оценки экономической эффек тивности. Обычно при оценке эффектов для каждого конкретного банка определяют, во-первых, стратегические задачи, во-вторых, критические факторы успеха (CSF – Critical Success Factors) и, в третьих, ключевые показатели производительности (KPI – Key Performance Indicators). После чего прогнозируют изменения показа телей в связи с внедрением системы.

Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизи рованной CRM-системы [Электронный ресурс].

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операцион ных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии 184.

К наиболее общим источникам экономического эффекта от внедрения CRM относят: увеличение числа клиентов, обслуживае мых одним менеджером клиентского подразделения, снижение по терь клиентов, «наложение моратория» на ненадежных клиентов, увеличение числа кросс-продаж.

При оценке ожидаемого экономического эффекта стоит обра тить особое внимание на риски, которых при внедрении CRM-систем весьма много. Самым опасным риском является несоответствие между реальной стратегией банка в области отношений с клиента ми, планируемой стратегией взаимоотношений и внедренной систе мой. Кроме того, выделяют такие риски, как саботаж персонала, ошибочная интерпретация данных, выдаваемых CRM-системой, на пример, при использовании аналитических процедур, потеря данных о клиентах и т.п.

В тоже время следует отметить то, что система удобна в ис пользовании как текущим составом команды, так и новыми сотруд никами. Даже сотрудник, не имеющий достаточных знаний и опыта для самостоятельного анализа бизнеса клиента, может использо вать общее знание банка в организации процесса продажах банков ских продуктов. Стратегия продаж и Вest Practices (лучших практик) сконцентрированы в базе знаний, анкетах, «опросниках» и подсказ ках, заложенных в систему.

Эффективное управление взаимоотношениями с клиентом яв ляется целью многих банков, но каждый проект имеет свою специ фику.

В зависимости от конкретных обстоятельств и приоритетов, возможны два принципиально различных подхода к проекту:

Внедрить CRM как умную записную книжку, поэтапно 1.


проработать детали и унифицировать процессы. Вслед за этим раз работать стратегию работы с клиентами, воплотив ее в системе.

Поставив во главу угла стратегию, провести полноценный 2.

реинжиниринг бизнес-процессов и формализовать общекорпора тивные знания. После этого приступать к решению технических за дач автоматизации процессов.

Основной потенциал CRM заключен в возможности непосред ственно внедрить элементы стратегии в процессы продаж и обслу живания клиентов.

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на ос нове KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с.

Стратегия должна представлять рабочий документ, понятный сотрудникам, на которых возложена функция ее реализации 185.

Стратегическое развитие банка согласно CRM реализуемо следующими подходами:

Для сбора наиболее полной информации о клиентах ис 1.

пользуется анкета клиента, но не универсальная для всех, а разра батываются специальные анкеты под каждый сегмент. Полученные ответы на вопросы формируют портрет клиента и позволяют пред лагать продукты, исходя из типизации клиентов. Дополнительный плюс - накопленные в структурированном виде данные о клиентах.

Они могут быть использованы для построения аналитических или скоринговых моделей.

Далее следует этап формирования каталога продуктов в 2.

полноценную базу знаний: включаются в нее калькуляторы, ответы на наиболее частые вопросы (FAQ), алгоритмы подбора и сравне ния продуктов. Для каждого продукта определяется, каким сегмен там клиентов и при наступлении каких событий рекомендуется де лать предложение.

Для идентифицикации потребностей клиента разрабаты 3.

ваются дополнительные анкеты («опросники»). «Опросники» позво ляют банковским специалистам анализировать бизнес корпоратив ных клиентов точечно, автоматически планируя определенные со бытия (предложения), исходя из особенностей ведения данного бизнеса. Эти «опросники» вместе с подсказками по cross sale 186 и up sale187 связываются с событиями. После этого теперь система в ав томатическом режиме определит для менеджера дополнительную информацию о потребности клиентов в определенных банковских продуктах.

Специалистам банка необходимо проводить анализ источни ков информации о событиях в сфере бизнеса текущих и потенци альных клиентов на постоянной основе:

потребности клиентов и ситуации в бизнесе, выявленные в непосредственной коммуникации с ними;

события, выявленные при автоматическом или ручном анализе операций клиентов, например, резкое изменение оборота по счету, появление новых важных контрагентов или новых видов деятельности, например, внешнеэкономические контакты.

информация, полученная из внешних источников, от дру гих клиентов или из прессы.

Воронин Б. CRM - новая стратегия со старыми принципами, Банковские тех нологии, 2012 г.- № 3.

Перекрестные продажи – это также мотивация покупателя потратить больше денег, но уже через продажу услуг из других категорий, нежели изначально вы бранная пользователем, т.е. в первую очередь продажа сопутствующих услуг;

Поднятие суммы продажи – это мотивация покупателя потратить больше средств на банковские услуги, например, оформить более дорогой вид того же продукта, добавить дополнительные услуги к приобретаемому продукту.

Обычно CRM-система внедряется в нескольких подразделени ях, с ней работают разные сотрудники банка. Соответственно у каж дого из них появляются свои преимущества.

Например, основные пользователи и источники информации CRM-систем – это менеджеры клиентских подразделений. Если раньше менеджер был вынужден вести базу своих клиентов с по мощью непредназначенных для этого средств, например в MS Excel, а то и вовсе в своем блокноте, то после внедрения CRM ме неджер получает удобное средство для ведения базы своих клиен тов и оперативный доступ к необходимой информации, касающейся конкретного клиента.

Для руководителей клиентских подразделений CRM – это, прежде всего, средство управления: руководитель может контроли ровать работу всего отдела в целом, в разрезах по сотрудникам, периодам времени;

анализировать;

строить планы, отчеты и т. п.

Преимущества от внедрения CRM-системы получают и службы маркетинга, так как CRM-системы обладают средствами автомати зации и анализом маркетинговых подразделений.

Система позволяет сформировать сквозные системы отчетно сти и управления отношениями с клиентами (называемые MDM, DWH), позволяющие банкам располагать всеми данными о своих клиентах, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг и совершенствовать качество клиентско го обслуживания.

Автоматизированная система 188 «CRM-Корпоративный» управление отношениями с клиентами корпоративного блока. АС «CRM-Корпоративный» обеспечивает автоматизацию следующих бизнес-процессов:

управление клиентскими данными;

управление продажами (активными и пассивными);

управление оперативной и аналитической отчетностью;

администрирование нормативов.

Основные ресурсы инфраструктуры автоматизации АС разме щаются в головном подразделении банка и в филиалах.

Автоматизированная система «CRM-Корпоративный» обеспе чивает реализацию стратегии коммерческого банка в части корпора тивного блока:

повышение качества обслуживания клиентов и эффек тивности бизнеса;

повышение мобильности банка;

укрепление долгосрочных отношений с клиентами;

повышение лояльности и удовлетворенности клиентов;

Автоматизированная система – совокупность взаимосогласованных компо нентов программного, технического, информационного, организационного, ме тодического, правового обеспечения, используемая пользователями для реа лизации заданной информационной технологии.

повышение эффективности работы с клиентами компаниями путём создания нормативной и технологической плат формы для обеспечения заданных бизнес-процессов;

развитие клиентской базы корпоративного блока, вклю чая выход на новые рынки.

Цели реализации проекта:

увеличение доходов и эффективности корпоративного бизнеса, в т.ч. за счет расширения охвата потенциальной клиент ской базы, повышения уровня перекрестных продаж;

повышение качества обслуживания корпоративных кли ентов, в т.ч. за счет увеличения скорости принятия решений, упро щения процессов и процедур, увеличения уровня общения и взаи модействия между банком и клиентом;

повышение производительности труда, в т.ч. за счет удобства системы, унификации бизнес-процессов, повышения уров ня автоматизации и сокращения количества ручного труда.

Задачи системы CRM-системы:

создание единой базы данных по существующим и по тенциальным корпоративным клиентам, создание единого пред ставления о клиенте;

поддержка работы клиентских менеджеров и продуктовых специалистов, формирование предложений по реализации перекре стных продаж;

обеспечение механизма планирования, администрирова ния и оценки работы клиентских менеджеров и продуктовых спе циалистов;

обеспечение работы кредитного процесса и построение электронного документооборота для всех кредитных заявок;

обеспечение работы различных бизнес-процессов, свя занных с продажей некредитных продуктов банка;

создание аналитического ресурса для консолидации и анализа всей информации о клиентах;

интеграция с автоматизированными банковскими систе мами и внешними системами дочерних организаций;

создание системы контроля и мониторинга за качеством клиентской работы.

Работы по развитию функциональности «CRM Корпоратив ный» включают четыре направления развития и этапы (таблица 31):

бизнес-функциональность;

интеграция с внешними системами и внутренними бан ковскими системами;

интерактивная аналитическая отчетность;

эргономика системы.

Таблица Этапы реализации системы «CRM Корпоративный»

1 этап 2 этап 3 этап Создание базы дан- Оптимизированная Автоматизация нового ных по клиентам эргономика и логи- кредитного процесса Управление клиент- стика Реализация процесса скими Связанные и работы данными делегированные за- с проблемными актива Управление сделками дачи ми Управление задачами Интерактивная от- План развития бизнеса Управление справоч- четность клиента никами Перекрестные про- Аналитическая отчет Администрирование дажи ность Построение системы Импорт данных по Управление контактами обучения пользова- сотрудничеству Работа с потенциаль телей Запуск элементов ными нового кредитного клиентами процесса Контроль продаж Запуск элементов Интеграция с Outlook планирования и или Lotus администрирования Подготовка тех.задания Оптимизация рабо- по интеграции с MDM ты со сделками Определение приоритетов по направлениям банковского биз неса используются при внедрении решений, подразумевающих су щественное влияние на детальные требования, обусловленные спецификой направления бизнеса (например, оценка прибыльности для корпоративных клиентов, сегментация клиентов, таблица 32).

Таблица Выбор приоритетов при создании проекта «CRM Корпоративный 1.Процессы, 2.Процессы, 3.Управление и 4. Процессы, связанные с связанные с поддержка связанные с ве работой с продажами продаж дением догово клиентами (сделки) ров Создание Кредитные Планирование;

Ведение списка единого про- сделки (кредит- Прогнозирова- договоров.

филя клиен- ный процесс);

ние. Взаимодействие тов Сделки по раз- Мониторинг подразделений Идентифика- мещению обли- выполнения при подготовке ция и дедуб- гаций;

планов. договоров.

ликация кли- Сделки по ин- Мониторинг ус ентов. кассации/приему ловий выполне Сегментация наличных де- ния условий по клиентов. нежных средств;

договорам.

Построение Сделки по дру долгосрочных гим продуктам.

отношений с Связные, со клиентами вместные и пе (повышение рекрестные лояльности). продажи.

Привлечение клиентов, маркетинго вые акции.

5. Работа с 6. Управление 7. Маркетинг. 8. Каналы про проблемными продуктовым даж и процессы активами. рядом и тари- сервисного об фикация. служивания кли ентов и самооб служивания.

Мониторинг Реестр банков- Управление Call-центр.

проблемной ских продуктов. мероприятиями Интернет.

задолженно- Жизненный цикл и маркетинго сти. продукта. выми компа Тарифы и став- ниями.

ки. Продвижение.

Лояльность.

Таким образом, «CRM Корпоративный» для банков это:

единая централизованная система, работающая в любой точке России, где существует сеть филиалов, может насчитывать несколько тысяч пользователей;

единая база данных по крупнейшим, крупным и средним предприятиям и их сделкам;

администрирование кредитных сделок, контроль сроков прохождения этапов кредитных заявок;

уникальная система обучения, позволяющая организо вать его как в очной, так и в заочной форме (электронная интерак тивная лекция, видеоролики, портал, руководства пользователей и др.), которая позволяет обучать всех пользователей системы в пре дельно короткие сроки;

включает Центр поддержки пользователей, обеспечи вающий консультационную поддержку пользователей системы;

раздел на Интранет-портале банка, предоставляющий возможность обратной связи для пользователей;

апробированная методология внедрения клиент ориентированной модели работы с корпоративными клиентами.

Банковский сектор является одним из основных потребителей на рынке CRM-решений, это связано, прежде всего, с высоким уров нем конкуренции и необходимостью управления больших массивов данных о клиентах.

Но CRM – это не просто программное обеспечение, в первую очередь это маркетинговая концепция, стратегия, где в центре биз нес-процессов находится клиент.

Рынок CRM в России уверенно развивается. Многие банки внедрили у себя CRM-решения и получили преимущества. На рынке информационных технологий существует широкий выбор CRM систем, как отечественных, так и зарубежных разработчиков.

И если банки заинтересованы в дальнейшем получить конку рентное преимущество, повысив уровень лояльности своих клиен тов, путем выстраивания долгосрочных с ними отношений, то в пер вую очередь им стоит обратить внимание на CRM, так как CRM – это реальная практика конкурентной борьбы банков в современных условиях.

ЛИТЕРАТУРА Албитов А., Соломатин Е. CRM (Customer Relationship 1.

Management) [Электронный ресурс].

Андерсон К., Керр К., Менеджмент, ориентированный на 2.

потребителя. – пер. с англ. А.Успенского. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

– 288 с.

Васин Ю. В. Эффективные программы лояльности. Как 3.

привлечь и удержать клиентов/ Васин Ю. В., Лаврентьев Л. Г., Сам сонов А. В. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 152 с.

Воронин Б. CRM - новая стратегия со старыми принципа 4.

ми, Банковские технологии, 2012 г.- №3.

Германский кодекс корпоративного управления.// Офици 5.

альная часть электронного Федерального вестника («Bundesanzeiger"»). – 2002. – 20 августа. [Электронный ресурс].

Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное управ 6.

ление в России / Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг;

Под общей ред. И.В. Костикова. — М.: ЗАО «Издательство «Эконо мика», 2003.

Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различ 7.

ных сферах экономики [Электронный ресурс].

Мальков А.А. Оценка экономической эффективности вне 8.

дрения автоматизированной CRM-системы [Электронный ресурс].

Панов М. М. Оценка деятельности и система управления 9.

компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с.

10. Свифт Р., Улучшение отношений с клиентами: использо вание CRM-технологий: Prentice Hall PTR, 2000. [Электронный ре сурс].

11. Финансовые аспекты корпоративного управления). - Lon don, 1992. [Электронный ресурс].

12. Ходак Е.Е, CRM – технология взаимодействия с клиента ми, Современные технологии делопроизводства и документооборо та, 2011-№6.

13. ОЕСD Principles of Corporate Governance of 2004. [Элек тронный ресурс].

14. The Cadbury Committee Report: Financial Aspects of Corpo rate Governance (Отчет Кэдбери)

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.