авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию РФ

Владивостокский государственный университет

экономики и

сервиса

_

Н.С. МАРТЫШЕНКО

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ

Монография

Владивосток

Дальнаука

2009 ББК 65.433 М 25 Рецензенты: И.М. Романова, д-р экон. наук, про фессор, директор экономического института (ТГЭУ), зав. кафедрой маркетинга;

И.С. Безруков, д-р экон. наук, профессор (ВГУЭС) Мартышенко Н.С.

М 25 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИЗ МА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ: монография. – Владивосток:

Дальнаука, 2009. – 214 с.

ISBN 978-5-8044-1001- Рассмотрены направления и подходы к формированию стратегий развития предприятий туристской сферы и туристской индустрии в це лом, актуальность которых определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия и туристского продукта в долго срочной перспективе на примере Приморского края. С позиций страте гического маркетинга рассматриваются модели дифференциации и специализации туристской деятельности, а также сочетание маркетин гового и кластерного подходов к созданию новых туристских продук тов на основе анализа туристско-рекреационных потребностей населе ния Приморского края.

Может быть использована руководителями туристских предпри ятий, преподавателями экономических специальностей, студентами, магистрантами и аспирантами, изучающими проблемы управления предприятиями и отраслями.

ББК 65. © Владивостокский ISBN 978-5-8044-1001- государственный университет экономики и сервиса, ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................... Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ.............. 1.1. Современные аспекты формирования стратегии развития хозяйствующих субъектов................................................................................... 1.2. Классификация факторов, влияющих на стратегические решения в организации инновационных процессов.................................................

... 1.3. Туристский рынок как объект стратегического планирования............... Глава 2. КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА...................................................................... 2.1. Методологические вопросы применения кластерного подхода к управлению региональным развитием........................................................ 2.2. Методика анализа производственного потенциала региона.................... 2.3. Методологические основы выявления экономических кластеров в экономике региона........................................................................................... Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИЗМА В ПРИМОРСКОМ КРАЕ........................................ 3.1. Анализ ключевых особенностей развития туризма в Приморском крае.............................................................................................. 3.2. Оценка характеристик спроса на туристско-рекреационные услуги на региональном рынке........................................................................ 3.3. Формирование основных характеристик перспективного туристского продукта, представляющего ценность для потребителя.......................... Глава 4. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ТУРИЗМА НА ОСНОВЕ ТИПОЛОГИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ..................................................................................................... 4.1. Концептуальные положения процесса управления инновациями и стратегического развития предприятия.................................................... 4.2. Прикладные аспекты применения модели использования туристского продукта на региональном рынке туристских услуг......... 4.3. Модели мотивации потребителей, выбор целевых рынков и стратегии сегментирования и позиционирования на основе модели использования продукта на рынке туристских услуг............................... 4.4. Формирование методического подхода к разработке стратегии инновационного развития туристско-рекреационных предприятий.... ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............. Ошибка! Закладка не определена.

ПРИЛОЖЕНИЯ........................................................................................................ Приложение 1. Использование матричных моделей в планировании деятельности предприятия........................................................................ Приложение 2. Управление региональным туристским продуктом................... Приложение 3. Критерии факторов макросреды туристского освоения территории.................................................................................................. Приложение 4. Возможности и угрозы развития регионального туризма......... ВВЕДЕНИЕ И ндустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающих ся сфер мировой экономики. Она является заметным источником нало говых поступлений многих стран мира, формируя свыше 11% мирового ВВП.

Доля туризма в валовом национальном продукте для трети стран составляет ос новную статью бюджета, а в 80-ти странах поступления от него входят в пятерку бюджетоформирующих статей.

В Российской Федерации доля доходов от туризма в 2007 г. в ВВП состави ла 6,7%, число занятых в туризме – 1% от численности экономически актив ного населения, удельный вес инвестиций в основной капитал в туристской индустрии – 12,1% от общих инвестиций при годовом приросте 8,2%.

Вместе с тем, по оценкам многих экспертов, туристский потенциал стра ны при высокой дифференциации развития выездного и особенно въездного туризма в различных российских регионах используется не в полной мере. В частности, в течение последних лет свыше 75% международных туристских прибытий приходится на г. Москву и Санкт-Петербург, в то время как в дру гих регионах, в том числе дальневосточных, это направление пока находится на этапе становления.

Для Приморского края, отличающегося уникальными природно-геогра фическими возможностями, проблема развития туризма как стратегического направления активизации экономического сотрудничества со странами АТР и повышения уровня жизни населения имеет особое значение. При этом дос тижение высоких показателей в реализации данного направления должно ба зироваться на разработке и внедрении инновационных туристских продуктов как важнейшем условии обеспечения Приморскому краю конкурентных пре имуществ на национальном и международном рынках туристских услуг.

Таким образом, разработка методических основ управления инновацион ным развитием предприятий сферы туризма была и остается актуальной пр о блемой развития регионов, имеющих высокое значение туристского потен циала.

Есть и общенаучные проблемы развития системы управления туристским бизнесом, не столь зависимые от региона [46]. К числу актуальных проблем можно отнести изменение современного туриста, обусловливающее измене ние туристского продукта и расширение использования наукоемких техноло гий при формировании стратегии и тактики управления туристским предпри ятием и индустрии в целом.

Практическое решение этих проблем требует получения информации о внешней и внутренней среде предприятия, т.е. осуществления мониторинга потребительского рынка, а от процесса стратегического планирования и управления – практической непрерывности. Рост потребности принятия обоснованных стратегических решений, подкрепленных эмпирическими ис следованиями, способствует тому, что маркетинговые исследования все больше организуются как составная часть общего процесса получения знаний для решения конкретных управленческих задач и стратегического анализа, являющегося основой разработки стратегии развития региона.

Стратегия инноваций предполагает получение конкурентных преиму ществ с помощью создания принципиально новых товаров и процессов или удовлетворения потребностей новым способом. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой – высоким уровнем при быльности. В монографии рассмотрены и обоснованы методические подхо ды к разработке и реализации инновационных туристских продуктов, опре деляющих инновационное развитие индустрии, а также обусловливающих высокий инвестиционный мультипликатор, что является актуальным и прак тически значимым, так как позволяет вскрыть резервы развития не только туризма, но и экономики конкретного региона – Приморского края.

Автор видит свою задачу в том, чтобы дать представление о процессе разработки стратегии как на уровне предприятия, так и на уровне региона. К классическим знаниям относительно определяющих элементов стратегии развития предприятий можно отнести работы известных зарубежных ученых Д. Аакера, М. Альберта, И. Ансоффа, Дж. Барни, Б. Вернерфельта, Р.М. Гранта, П. Дойля, Д. Кревенса, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Г. Минцберга, М. Портера, А.А. Томпсона-мл., Г. Хэмела, К. Прахалада, А. Стрикленда, Г. Томаса, Д. О'Нила, А. Чандлера, Г. Чезборо, Д. Шендела, Дж. О Шонесси, К. Эйзенхарда и др.

Со стабилизацией рыночной экономики в России отечественные ученые все больше уделяют внимания развитию научных знаний, определяющих ме тоды стратегического управления, учитывающих особенности национальной и региональной экономик. Проблемы стратегического менеджмента рассмат риваются в работах таких российских ученых, как О.С. Виханский, К.А. Вол кова, В.С. Ефремов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.В. Попов, Р.А. Фатхутдинов, В. Янов и др.

Исследованию особенностей функционирования и развития туристской сферы посвящены труды следующих отечественных, в том числе дальне восточных, ученых: В.И. Азара, А.Ю. Александровой, И.Т. Балабанова, А.И. Балабанова, А.А. Берестового, М.Б. Биржакова, В.Г. Гуляева, И.В. Зорина, Е.Н. Ильиной, Д.К. Исмаева, В.А. Квартального, Т.В. Козырева, Ф. Котлера, А.Б. Косолапова, О.И. Костюковой, К. Купера, Р. Ланкара, М.М. Маринина, Н.К. Моисеевой, Г.А. Папиряна, А.Д. Чудновского и др.

Однако в этих работах не акцентировалось внимание на методическом обеспечении мониторинга потребительского рынка туристских услуг и обос новании стратегии инновационного развития предприятий сферы туризма с учетом экономико-географического положения отдельных регионов.

При написании монографии были использованы официальные документы и статистическая отчетность федеральной службы государственной статисти ки РФ, территориального органа федеральной службы государственной ста тистики по Приморскому краю, материалы конференций и специальных пе риодических изданий, информационные ресурсы Интернета, а также первич ные данные, собранные и обработанные в процессе выполнения исследова тельской работы.

Предложенные автором выводы доведены до конкретных научно-практи ческих рекомендаций и могут быть использованы в процессе формирования отдельных направлений стратегического развития туристской индустрии де партаментом по туризму Администрации Приморского края.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ 1.1. Современные аспекты формирования стратегии развития хозяйствующих субъектов Д ля успешного функционирования предприятия значение имеют разра ботка, оценка и реализация стратегий. Организации и менеджеры по разному подходят к разработке стратегии. В этом контексте ключом к успеху является система управления, с помощью которой менеджеры могут:

– контролировать и понимать динамичную внешнюю среду;

– предлагать дальновидные и инновационные стратегические подходы, аде кватные ситуации и изменениям среды;

– разрабатывать стратегии, основанные на конкурентных преимуществах;

– составлять точное представление о бизнесе.

Согласно точке зрения П. Друкера, понятие стратегии является синонимом реализуемой политики предприятия, которая представляет собой систему при нимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, а не правила их приня тия, т.е. «стратегический менеджмент – это не … набор инструкций. Это аналити ческое мышление и эффективное использование ресурсов» [Питер Друкер].

Следо вательно, стратегия устанавливает направление деятельности организации: в какие конкретные товары и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия, а также как это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формирова нию потребительских предпочтений на этих рынках. Анализ целей и задач пред приятий показывает, что все больше и больше компаний в последнее время разра батывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, каждая из которых рассчитана для определенного уровня: общая корпоративная стратегия, индивиду альные стратегии для бизнес-единиц компании, а также стратегии для каждого рынка или товара. Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике, основные аргументы которой сводятся к тому, что предприятие чаще всего не обла дает информацией для адекватного реагирования.

В результате анализа экономической литературы нами выявлены следую щие определения понятия «стратегия» при использовании различных методиче ских подходов.

Так, сторонники практического подхода, ярким представителем которого является И. Ансофф, рассматривают стратегию как систему управленческого воздействия (правила, нормы, ориентиры, направления, сферы, способы дея тельности, управленческие решения) [И. Ансофф, В.А. Винокуров, Волко ва Н.В., П. Дойль, Ф.К. Казакова, М.Д. Соколов, Н. Туленков]. Для сторонников данного подхода стратегия – это план, программа действий по достижению це лей предприятия [М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Б.В. Прыкин, Б.А. Райзберг, А. Уткин, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Склярова, М.К. Старовойтов, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, В.С. Ефремов, К.А. Волкова, И.П. Дежкина. Ф.К. Казакова, Л.Д. Гительман]. И. Ансофф выделяет четыре группы правил организации деятельности компании: правила оценки результа тов деятельности, правила или стратегия бизнеса, внутренние или организацион ные правила и правила повседневной деятельности, оперативные приемы [6].

А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд большое значение при определении стратегии при дают использованию ресурсов. По их мнению, стратегия – это модель бизнеса или комбинация методов конкуренции и организации, показывающая насколько соот ношение доходы – издержки – прибыль обеспечивает жизнеспособность предпри ятия, т.е. стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения целей при помощи оптимального распределения ресурсов компании [143].

Сторонники концептуального подхода, к которым относятся А. Чандлер и О.С. Виханский, считают, что стратегия – это идеология и конкретное направле ние развития предприятия или концепция управления [О.С. Виханский, М.И. Круглов, Б.В. Прыкин] [20]. По мнению А. Чандлера, стратегия представ ляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой «оп ределяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии». Этой же точки зрения придерживаются У. Кинг, Д. Клиланд, сторонники системного подхода в управлении, считающие, что стратегия – это «общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь вполне четко определенное направление, чем никакого» [59]. Согласно мнению сторонников системного подхода (А. Хо фер и Д. Шендель), стратегия играет роль промежуточной силы между органи зацией и окружающей средой [5]. Многие экономисты выделяют цели компании и линию поведения для достижения этих целей в качестве элементов системы, между которыми стратегия должна стать связующим звеном. Некоторые счита ют, что стратегия предопределяет будущий путь развития, опираясь на предше ствующее состояние компании.

Директивно-интуитивный подход определяет стратегию как «искусство руководства» или «план ведения работы».

Менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основа нии интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование.

Следует заметить, что обширное исследование Б. Хендерсона из Бостонской консалтинговой группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в случаях, когда:

1) увеличиваются размеры предприятия;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя среда.

Отличительная черта идеи стратегического управления – это его альтерна тивность. Многообразие точек зрения на составляющие процесса формирования стратегии и на саму сущность стратегии делает стратегическое управление акту альным во все времена и применимым в любой области социально-эконо мической деятельности. В теории менеджмента есть определения стратегии, в которых под ней понимается эффективная концепция бизнеса, в основе которой лежит набор действенных инструментов, обеспечивающих достижение конку рентного преимущества, сохраняющегося в течение длительного времени.

Интегрированный подход определяет стратегию (Г. Минцберг) [106 – 108] через так называемую комбинацию 5-ти «P»-факторов, где стратегия – план действий и приемы ведения работ;

стратегия – прикрытие или принцип поведения, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

стратегия – порядок действий, т.е. план, который может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стре миться.

Указанные факторы взаимозависимы, и незначительное изменение одного из них обусловливает пересмотр всей совокупности факторов, т.е. ведет к пере смотру стратегии в целом. Следовательно, разработка стратегии – ориентиро ванная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая умения ис пользовать рыночные возможности и покупательские потребности, требующая та ких качеств, как чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Интересным с точки зрения учета элементов стратегии является определе ние В. Винокурова, суждения которого сводятся к тому, что стратегия – это сис тема управленческих решений, определяющих перспективные направления раз вития организации, сферы, формы и методы ее деятельности в окружающей сре де и правила распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Та ким образом, главной целью стратегии является достижение конкурентных пре имуществ и рентабельности деятельности организации, что отражает точку зре ния в интегрированном подходе на сущность стратегии и включает разные ас пекты рассмотренных выше подходов.

Таким образом, различные теории стратегического менеджмента по-разному определяют и сущность стратегии, и процесс ее формирования. Интересно приве денное в книге «Маркетинг менеджмент и стратегии» П. Дойля и Ф. Штерна (а это – лучший учебник по стратегическому менеджменту в Европе последних десяти лет) следующее определение стратегии. По мнению авторов, стратегия – это ком плекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов компании и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках [34].

Необходимо заметить, что любой подход к определению стратегии предпо лагает достижение целей хозяйствующего субъекта и каждая его трактовка яв ляется по-своему правильной [157].

Еще одним современным инструментом для формирования успешной стра тегии предприятия является компетентностно-ориентированный подход, позво ляющий установить связь конкурентных преимуществ с внутренними возмож ностями предприятия (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Роль ключевых компетенций в формировании конкурентных преимуществ предприятия Основным элементом этого подхода стала концепция ключевых компетен ций, которая исходит из необходимости согласования внутренних сильных сто рон компании с потребительскими предпочтениями [52]. На основании анализа определений компетенции, сделанных в работах Э. Кемпбелла, Г. Хэмела, К. Прахалада [58, 153–154, 165], можно сделать следующие выводы относитель но характеристик ключевых компетенций предприятия.

Сущность компетенций предприятия заключается:

– в способности комбинировать и интегрировать имеющиеся у него ресурсы и навыки, создавать их уникальные сочетания, которые сложно воспроизвести конкурентам;

– в комбинации ресурсов обязательно участвуют как материальные, так и нематериальные ресурсы;

при этом материальная составляющая является осно вой для практической реализации уникальных знаний и умений предприятия, а нематериальная – создает препятствия для имитации конкурентами;

– в формировании ключевых компетенций принимают участие одновремен но несколько видов нематериальных ресурсов;

– компетенции должны постоянно обновляться.

В основу выделения различных уровней формирования компетенций пред приятия положено понятие синергетического эффекта, предложенное Х. Ита ми [153], который, выделяя два вида ресурсов (материальные и нематериаль ные), обосновывает получение двух типов эффекта:

– комплементарного, т.е. направленного на более рациональное и эффек тивное использование материальных ресурсов (увеличение объема выпуска про дукции без наращивания производственных мощностей, например, за счет сгла живания сезонных колебаний;

выход на новый рынок в условиях перепро изводства на существующем и т.д.);

– синергетического, т.е. возникающего в результате одновременного приме нения ресурсов в нескольких областях деятельности без какого-либо ущерба для каждой из них.

Систематизация теоретических основ понятия «стратегия» с точки зрения различных подходов представлена в табл. 1.1.

Таблица 1. Основные теоретические подходы к определению «стратегия»

Теоретические Авторы Характеристика Элементы подходы 1 2 3 Практический Ансофф, Томпсон Модель действий, Цели, ресурсы, оценка ре и Стрикленд, По- набор правил зультатов, оперативные пов приемы Концептуальный Чандлер, Кинг и Направление (кон- Ориентиры, траектория раз Клиланд, Вихан- цепция) развития вития;

цели;

сфера и форма ский деятельности организации Системный Хофер, Шендель, Связующее звено Организация и окружающая Глин, Клейнер, среда, цели и линия поведе Тамбовцев, Марко- ния, прошлое и будущее ва, Перкинс Директивно- Экономические Общий план работы, Плановые установки, искус интуитивный словари, справоч- искусство управле- ство управления руководства ники ния Интегрирован- Минцберг, Вино- Система управленче- План, прием, принцип пове ный куров ских решений на дения, позиция, перспекти основе пяти «P», вы;

траектория развития, концепция и набор действия действий Окончание табл. 1. 1 2 3 Компетентност- Э. Кемпбелл, Согласование внут- Долгосрочное конкурентное но-ориентиро- Г. Хэмел, К. Пра- ренних сильных сто- преимущество ванный халад рон с потребитель скими предпочте ниями Процессный Л. Шостак План бизнес- Высокое качество предос процессов тавляемого продукта Кластерный А. Маршалл, Кластеризация пред- Синергетические эффекты от М. Портер приятий и институ- взаимодействия тов Разработка стратегии менеджментом компании становится чуть ли не пана цеей от рыночных неудач: «Стратегию можно сравнить с нитью Ариадны, по зволяющей среди альтернатив решений в изменчивой картине повседневных экономических процессов находить такое, которое, несмотря на возникающие в последующем непредвиденные препятствия, приводит к ожидаемым результа там» [44].

Таким образом, назначение стратегии как инструмента управления – созда ние долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечиваемых, как правило, за счет предоставления более высокой потребительской ценности и/или более низ ких, чем у конкурентов, издержек.

Разнообразие точек зрения на сущность стратегии за тридцатилетнюю исто рию существования стратегического менеджмента породило множество инстру ментов управления стратегией. Необходимо отметить, что, несмотря на доста точно широкий спектр методических и методологических основ формирования стратегии развития организации в современных условиях, представленный тео риями и концепциями как западных, так и российских специалистов, вопросы методики управления стратегическим развитием актуальны и сегодня. В целом исследования ведущих специалистов стратегического менеджмента показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль.

Каждая организация индивидуальна, поэтому сложен и уникален процесс решения стратегических задач, однако, как правило, цель стратегического ме неджмента состоит в управлении разного рода изменениями в организации, то есть развитием. Теория развития нашла отражение в работах зарубежных авто ров: И. Ансоффа, Р. Акоффа, П. Друкера, П. Самуэльсона, У. Ростоу и др.

Организационное развитие – это современная концепция плановых измене ний в организации, которая использует знания поведенческих наук для повыше ния эффективности организации через развитие ее способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в кон це 60-х годов концепция подчеркивает необходимость систематического обсле дования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных ор ганизационных изменений. В 1960-х и начале 1970-х гг. корпоративное плани рование делало основной акцент на планировании диверсификации – экспансии в новые секторы бизнеса.

И. Ансофф, один из основоположников корпоративной стратегии, дал опре деление стратегии с точки зрения диверсифицированных решений: «Стратегиче ские решения, прежде всего, касаются внешних, а не внутренних, проблем, а также тех товаров, которые компания произведет и продаст на рынках».

Ряд ученых предлагает стратегию развития предприятия понимать как ком бинацию функциональных стратегий, приводящую к синергетическим эффектам в деятельности. Функциональные стратегии и программы развития компании обусловлены целевым предложением ценности или комплексом активов и ком петенций и должны реализовываться с помощью множества краткосрочных так тических действий. Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, фокусирующий акцент на источниках прибыли, произошел в конце 1980-х гг., когда стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить синергию. В результате в целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с корпоративного планирования на создание стратегии, где детальному менедж менту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позицио нированию компании относительно конкурентов, другими словами, произошло смещение акцента с корпоративной стратегии на бизнес-стратегию.

Процесс формирования стратегии развития должен быть ориентирован на разработку стратегических решений по всем направлениям, чтобы обеспечить сбалансированность и целостность выбираемой стратегии развития. Таким обра зом, бизнес-стратегия состоит из элементов, организованных в соответствии с четырьмя направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования;

пред ложение потребительской ценности;

стратегические активы и компетенции;

функциональные стратегии и компетенции.

К 1990-м гг. акцент в стратегии сместился с источников прибыли во внеш ней среде на источники прибыли внутри самой компании. Отныне первенство отдавали внутренним ресурсам и способностям: компании все чаще стали обра щать внимание на отличия их от конкурентов и создавать на них стратегии.

Компании пошли по пути узкой специализации: отказывались от непрофильных видов деятельности и прибегали к аутсорсингу там, где они не обладали макси мальной компетенцией.

2000–2002 гг. оживили интерес к сетевой экономике и ведущей роли знаний.

Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации, главный во прос которых: «Какие новые подходы к получению дохода и созданию конку рентного преимущества можно изобрести в условиях изменений?» Главным ас пектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаменталь но новым методам получения доступа к источникам стоимости. В табл. 1. обобщена эволюция стратегического менеджмента [25].

Таблица 1. Эволюция стратегического менеджмента 1960-е – Поздние 1970-е – Поздние 1980-е – Период 1950 г. 2000-е гг.

ранние 1970-е гг. середина 1980-х гг. 1990-е гг.

Преобладаю- Бюджетное плани- Корпоративное планирова- Конкурентное пре- Стратегическая органи Позиционирование щая тема рование и контроль ние имущество зационная инновация Основные Финансовый кон- Планирование роста, осо- Выбор отраслей и рын- Фокусировка страте- Согласование размера проблемы троль бенно диверсификации и ков. гии на источниках компании с гибкостью и портфельное планирование Позиционирование ли- конкурентного пре- способностью к реаги дера на рынке имущества. рованию Развитие нового биз неса Основные Составление фи- Прогнозирование на дли- Анализ отрасли. Ресурсы и способно- Кооперативные страте концепции и нансового бюджета. тельные и средние перио- Сегментирование. сти. гии.

методы Планирование ин- ды. Кривые опыта. Стоимость акций. Конкуренция за стандар вестиций. Методы корпоративного Управление знаниями. ты.

PIMS-анализ.

Оценка проектов планирования. Информационные Сложность и самоорга SBU.

Синергия Портфельное планиро- технологии низация.

вание Корпоративная социаль ная ответственность Организаци- Системы составле- Создание отделов корпора- Мультидивизиональные Реструктуризация и Альянсы и сети.

онные следст- ния операционного тивного планирования и и мультинациональные реинжиниринг. Новые модели лидерст вия бюджета и капи- долгосрочное планирова- структуры. Изменение направле- ва.

тальных смет ста- ние ресурсов. Большая отраслевая и ния. Неформальные структу новятся ключевыми Слияния и поглощения рыночная селективность Аутсорсинг. ры.

механизмами коор- Электронный бизнес Меньшая зависимость от динации и контроля направления и боль шая – от тенденций Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

корпоративные (базовые стратегии роста), бизнес-стратегии и функциональные стратегии.

Среди менеджеров высшего звена, консультантов и теоретиков не сущест вует однозначного определения корпоративной стратегии, есть только единство мнений относительно аспектов деятельности компании, которые должны быть описаны корпоративной стратегией. По мнению М. Портера, эффективная кор поративная стратегия должна характеризовать:

– уникальное положение компании относительно ее конкурентов;

– действия компании, обусловленные стратегией;

– особенности продуктов компании относительно продуктов ее конкурентов;

– конкурентное преимущество компании как следствие согласованности ее действий;

– жизнеспособность компании как результат эффективности ее работы в це лом, а не каждого ее подразделения в отдельности;

– эффективность деятельности компании, что является непреложным усло вием целесообразности ее существования [69].

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направ ление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансиро вать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на данном уровне опре деляется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В экономической литературе также можно встретить различные классифи кации корпоративной стратегии (И. Ансофф, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, B.C. Ефремов, М.М. Алексеева, А.И. Панов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.Т. Зуб, Е.Е. Вершигора]. Как правило, имея в виду корпоративную стратегию, говорят о стратегии экономического роста. Корпоративную стратегию форми руют решения руководства относительно инвестиций в различные сферы и области деятельности компании, поэтому процесс ее разработки и реализации требует нема лых затрат времени и ресурсов, а также высокой организационной культуры. Несо мненно, в каждом конкретном случае необходимо учитывать множество специфи ческих факторов. В таблице 1.3 представлены основные компоненты корпоратив ной стратегии. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйст венных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Базовая стратегия включает:

– распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на ос нове портфельного анализа;

– решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйствен ного риска и получения эффекта синергии;

– изменение структуры корпорации;

– решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интегра ционные структуры;

– единую стратегическую ориентацию подразделений.

Таблица 1. Выбор стратегических альтернатив Идентификация стратегических альтернатив 1. Стратегии инвестиций в товарные рынки:

– определение товара и рынка – направления роста – стратегии инвестиций 2. Предложение ценности для потребителя 3. Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм 4. Функциональные стратегии Критерии выбора стратегии 1. Разработка сценариев, исходя из стратегических неопределенностей и возможностей/угроз среды 2. Создание привлекательной прибыли на инвестиции 3. Необходимость УКП:

– использование сильных сторон компании или слабых сторон конкурентов – нейтрализация слабых сторон компании или сильных сторон конкурентов 4. Соответствие организационному видению/целям:

– получение долгосрочной прибыли на инвестиции – совместимость с видением/целями 5. Осуществимость:

– использование только доступных ресурсов – совместимость с внутренней организацией 6. Взаимосвязь с другими стратегиями компании:

– достижение товарного портфеля – увеличение гибкости – использование синергизма Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является ре шение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для нового продукта формируется целевая программа его продвижения на рынок, и он финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долго срочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

Большинство отечественных исследователей выделяют стратегии стабиль ности, внутреннего и внешнего роста, сокращения.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (госу дарственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся от раслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Данной стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризу ется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикаль ным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобрете ние смежных фирм-поставщиков и т.п.).

О.С. Виханский [9] выделяет три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста – сюда попадают те стратегии, ко торые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить но вый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск воз можностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же пе рехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

– стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, что бы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже ос военном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии бизнеса, кото рые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а интегрированный рост в то же время не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения соб ственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях проис ходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приоб ретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии об ратной вертикальной интеграции может принести фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расхо дов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находя щимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами рас пределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посредни ческие услуги очень расширяются или фирма не может найти посредников с ка чественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может разминаться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

– рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

– текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, кото рые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

– новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

– антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

– могут быть сокращены потери от налогов;

– может быть облегчен выход на мировые рынки;

– могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

– стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и ис пользовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Другими словами, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех воз можностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностя ми, например, могут быть «возможности используемой специализированной системы распределения»;

– стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможно стей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличающейся от используемой. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продук тов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на по требителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутст вующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентно сти в производстве нового продукта;

– стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма рас ширяется за счет производства технологически не связанных с уже производи мыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из са мых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осущест вление зависит от многих факторов, в частности от наличия ключевых или стержневых компетенций у имеющегося персонала и в особенности менедже ров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых источников финансиро вания и т.п.

П. Дойль [13. С. 124] выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выпол няемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по тече нию», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции по ставщиков;

3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.

В литературе можно встретить стратегию международного роста [116].

Этой стратегии придерживается большинство интегрированных, международ ных компаний. Для нее характерно стремительное расширение с организацией производств в разных странах. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый быстрый, наиболее прибыльный способ действия.

Стратегия сокращения [46] реализуется тогда, когда фирма нуждается в пе регруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные из менения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стра тегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Такое поведение выбирается организациями реже всего. Для данной стратегии харак терно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы при обретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенден ции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что такова специфика стратегий роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в по давляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Приведем следующие разновидности стратегии:

– стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») ис пользуется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла сво ей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продук тов, от лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том случае, если стратегия разворота принесет положительные результаты, в даль нейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

– стратегия отделения (отсечения лишнего;

сокращения) – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, про изводится отказ от него: продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

– стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей являются поиск возможностей уменьше ния издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению за трат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными осо бенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устране ние небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит харак тер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокра щением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства не прибыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, ко гда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

– стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки (банкрот ства) происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Это наибо лее нежелательная из стратегий сокращения;

создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Стратегия сочетания (смешанная) представляет собой любое сочетание рас смотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться. В литературе встречаются и другие виды классификации стратегий: захвата, приспособления и выживания.

Стратегия захвата – эта стратегия адекватна развивающимся рынкам, благо приятным внешним условиям. Для нее характерны следующие основные цели:

увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение сети, создание имид жа динамики.

Стратегия приспособления адекватна для деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции, стабильного состояния экономики. При выборе этого вари анта стратегии преследуются цели сохранения уровня прибыли и доли рынка.

Стратегия выживания адекватна кризисному состоянию в экономике. Само название стратегии определяет ее цели: выжить, смело встретить кризис, обрес ти свободу действий.

В. Дуфала предлагает классифицировать стратегии в соответствии с этиче ской направленностью:

– ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех ак ционеров;

– привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

– ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционе ров или отдельных работников;

– социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить соци альную гармонию в трудовом коллективе;

– жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди ме неджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

– персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации [37. С. 98].

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в аме риканском и японском менеджменте. Вместе с тем, они завоевывают все боль шую популярность в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами.

Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура компании, стратегия, система управления, стиль дея тельности, мастерство, состав кадров, стратегические цели).

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных компа ний, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптацион ной стабилизации (сохранения, выживания).

В корпоративной стратегии, которая определяется комбинацией различных стратегических областей или сфер деятельности организации, различают конку рентные стратегии, определяющие подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стра тегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова] или бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.А. Ви гдорчик].


В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [78] считают, что деловая стратегия нацеле на на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Ес ли организация включает несколько бизнес-единиц, каждая из них разрабатыва ет собственную целевую стратегию. В теории стратегического менеджмента вы сказываются две точки зрения, скорее дополняющие, нежели противоречащие друг другу. Первой придерживается М. Портер, она соотносится в большей сте пени с теми ситуациями, когда целью стратегии является обслуживание имею щихся или выраженных потребностей на существующих рынках. Второй под ход, его придерживаются Г. Хэмел и К. Прахалад, в большей степени ориенти рован на латентные потребности и будущие рынки [72]. Согласно точке зрения М. Портера на стратегию, компания должна выбрать рынок потребителей или рынок товаров, на котором она хочет работать и будет стремиться дифференци роваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятельности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом. Для идентификации стра тегического конкурентного преимущества требуется анализ конкурентной структуры рынка. Согласно взгляду Г. Хэмела и К. Прахалада на стратегию, ее цель заключается в «построении как можно более точных предположений о бу дущем (путем предсказывания) и в обретении, таким образом, видения, необхо димого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли» [153].

Такой подход к стратегии предполагает выявление и изучение сил, влияющих на будущее отрасли, и предусматривает способы влияния на них. Суть стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференцировать предложение, делая его луч ше, быстрее, проще, дешевле и т.д., а проводить более фундаментальные преоб разования, регенерировать базовую стратегию компании и реализовывать новые идеи в отрасль.

У. Ким и Р. Моборн предлагают пять рекомендаций по разработке так назы ваемой ценностной стратегии:

– не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли;

– конкуренты – не лучший объект для бенчмаркинга;

– концентрируйтесь на том, что ценит большинство потребителей;

– спрашивайте себя, что бы вы сделали, если бы начинали с чистого листа;

– мыслите в масштабах абсолютного решения проблем потребителя.

Чтобы реализовывать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых инноваций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых потребители пока даже не догадываются, что означает абстрагирование от предшествующих проблем, бросать вызов фундаментальным устоям бизнеса и перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли.

М. Портер [72] высказывает мнение о наличии четырех базовых конкурент ных стратегий в отрасли: общего лидерства по издержкам, дифференциации, фокусированной дифференциации и фокусированного лидерства по издержкам.

Общее лидерство в отрасли по издержкам (стратегия лидерства в снижении затрат). Стратегия, базирующаяся на снижении собственных издержек по срав нению с затратами конкурентов, предполагает жесткий контроль над постоян ными затратами, инвестиции в повышение производительности труда, направ ленные на реализацию эффекта опыта и повышение отдачи затрат на конструк торские работы, а также регулирование размера предприятия и объема продук ции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства.

Глобальная цель такой стратегии – более низкая себестоимость продукции.

Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателей), направленная на создание у потребителей представления о суще ственных уникальных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (страте гия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элемен ты: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации – это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене. В сущности, компания пытает ся искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, при кото рой она благодаря своим отличительным качествам будет обладать некоторой рыночной силой. Дифференциация, так же как и лидерство по издержкам, за щищает компанию от пяти конкурентных сил.

Обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами (стратегия фокусированной дифференциации) – это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на спе цифический географический рынок. Такая стратегия может опираться на диф ференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только относи тельно строго определенной целевой группы потребителей.

Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преиму ществ: низкие издержки, дифференциация товаров (специализация).

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма за трат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными слова ми, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи ко нечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продук ции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фак тором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стан дартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специали зации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв уде шевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ори ентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового по требления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себе стоимости продукции в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификаци ей стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потреби телей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерче ских характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более со вершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет ук лониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними в борьбе за специфические груп пы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конку рентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выведения своей про дукции и приносит на рынок разнообразие, при этом имитация – губительный путь при реализации данной стратегии.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выде ляемом на основе географического, психографического, поведенческого или де мографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В ре зультате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией то варов на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо пу тем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестои мости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основы ваясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сег менте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например географически обособленного, сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, ис пользующих другие стратегии конкуренции.

Практика бизнеса показывает, что основой дифференциации продукции яв ляется сегментирование рынка, т.е. стратегию сегментации используют в основ ном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной боль ших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определен ный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если про дукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.


Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, воз никли на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, элек тротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пио нерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в об ласти производства компьютерной техники, разработки программного обеспе чения, создания специальных видов вооружения. Несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, боль шинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связы вают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредо точивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, ме тодов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конку ренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная рево люционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверх прибыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротст вом из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или техноло гической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие пла тежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автомати чески создает его предложение. На практике большинство предприятий не в со стоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагиро вания на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация инновационных проектов, наиболее рентабель ных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реаги рование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

В современных условиях инновационная стратегия может разрабатываться на уровне национальной экономики, отрасли, компании, предприятия. Часто ин новационную стратегию определяют как совокупность мер для достижения ин новационных целей, каковыми могут быть:

– обеспечение конкурентной позиции предприятия (организации);

– реакция на влияние внешней среды;

– возможность с помощью преимущественно продукт-инноваций занять другую рыночную позицию или нишу;

– возможность уйти от конкуренции при помощи создания новой рыночной ниши;

– возможность увеличить объемы производства продукции.

Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный с по явлением на рынке базовых новшеств;

коренными изменениями техники и тех нологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;

появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;

глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.

Ярко выраженный инновационный характер имеют также некоторые конку рентные стратегии, известные как виолентная, патиентная, эксплерентная и коммутантная.

Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении органи зации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высо кой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а следо вательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностя ми. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»).

Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении укло ниться от прямого влияния конкурентов и клиентов через определение и актив ное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Де виз патентов: «Дорого, зато прилично».

Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально бы строе удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняю щихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на ради кальные нововведения и развитие на рынке спроса принципиально новых това ров и услуг. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако это означает невозможность или опасность сле дования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса, одновременно ис пользуют несколько подходов для различных групп товаров, регионов или пе риодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии – адаптация внут ренних возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической осно вой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Еще одной возможностью инновационного развития организации (предпри ятия) являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специаль но для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, кото рые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [78. С. 26].

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К основным типам функциональных стратегий относятся:

– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности:

инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные страте гии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, тре буют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инно ваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехноло гичных отраслях, например в компьютерной;

– производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Основное направление выигрышной производственной стратегии – гибкое манипулирование ассорти ментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим тре бованиям заказчика. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками и повышение эффективности про изводственных операций;

– маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продук тов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наибо лее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стра тегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупа теля с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие этой стратегии требует обширной работы маркетинговых служб предприятия по сбору инфор мации о ценах и, главное, об издержках конкурентов;

– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых пока зателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (че ловеческими ресурсами), при помощи которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания тако го количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответ ствуют эффективному ведению бизнеса.

Итак, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять со бой совокупность нескольких стратегий, которые, в свою очередь, должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Динамичная природа организаций и множественность стратегий затрудняют введение одной универсальной модели процесса формирования стратегии.

Современный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на дея тельность организации, при любом подходе к процессу формирования страте гии должен давать информацию для создания вариантов стратегического вы бора. Различные варианты стратегий в рамках одного способа их формирова ния называются стратегическими альтернативами.

Выработка стратегических альтернатив необходима для агрегирования, форма лизации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной страте гической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса развития. Завер шающим этапом разработки стратегии является оценка ее альтернатив и состоит в определении последствий от выбранной стратегии. Существует не один десяток схем, называемых матрицами, оценки стратегии, которые помогают выявить стра тегическую логику варианта для предприятия. По существу, все они связаны с соот ветствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям.

Наиболее известные модельные инструменты стратегического менедж мента (типовые модели) разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это результат правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегических решений для каждого конкрет ного бизнеса организации. Ряд таких моделей представлен в прил. 1.

Каждая из моделей-матриц имеет достаточно четкие границы применения, а также свои плюсы и минусы. Они отличаются оценочными показателями по осям матриц, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;

по содержанию и форме самих матриц, характеризующих уровень глубины и детализации позиционирования;

по наборам типовых стратеги ческих решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по различ ным позициям в пространстве каждой матрицы.

Все зарубежные модели-матрицы требуют, несомненно, глубокой адап тации к российским условиям.

1.2. Классификация факторов, влияющих на стратегические решения в организации инновационных процессов В основе всех стратегий развития лежат перегруппировка, диверсификация и инновации [72]. Для достижения сильных позиций на рынке и обретения дол говременных конкурентных преимуществ предприятие должно постоянно пере сматривать направление своей деятельности, т.е. принимать стратегические ре шения о прекращении выпуска одних товаров/услуг, модификации других и вы пуске новых. Исследования последних лет показывают, что в современных услови ях инновации являются гораздо более принципиальным фактором успеха в бизнесе.

Термин «инновация» имеет широкое значение, относясь к целому ряду возможных вариантов – от незначительных улучшений и до прорывных нововведений. Успеш ная инновация жизненно важна для благополучия предприятия, только большинст во из них находят, что управлять инновацией проблематично. Она создает отрасль и в случае успеха – конкурентное преимущество. Исторически инновация существен но запаздывает по сравнению с созданием знания и изобретения.

Изобретение – это создание новых товаров и процессов посредством созда ния нового знания или благодаря новым комбинациям уже существующего.

Большинство изобретений является результатом нового применения сущест вующего знания.

Инновация – это начало коммерциализации изобретения с помощью изго товления или продвижения нового товара/услуги или использования нового ме тода производства. Однажды возникнув, инновация распространяется: со сторо ны спроса – через потребителей, предпочитающих товар/услугу, а со стороны предложения – посредством подражания конкурентам. Она может появиться в результате единственного изобретения или способна сочетать в себе большое количество изобретений [25]. В настоящее время установлены три главных типа инноваций, присущих всем регионам и отраслям:

– Инновации в товарах/услугах. Разработка и организация производства ра дикально новых товаров и услуг, чаще всего базирующихся на новых техноло гиях и связанных с неудовлетворенными потребностями рынка.

– Инновации в процессах. Разработка новых способов производства товаров или предоставления услуг, отличающихся более низкими затратами, более вы соким качеством или более быстрой доставкой.

– Инновации в бизнесе. Разработка новых видов бизнеса и новых способов осуществления хозяйственной деятельности [72].

Эффективность инновационного развития организации определяется исходя из соотношения эффекта (прибыли) и вызвавших его затрат.

Объем инвестиций зависит от особенностей инновационного процесса, та ких, как множество вариантов достижения цели, высокий уровень риска при внедрении инновации, низкий уровень прогнозных оценок результата, потреб ность в обработке больших объемов информации для проектирования иннова ционной стратегии предприятия и т.д.

Эффективная разработка и внедрение инноваций позволяют предприятию успешно функционировать уже в освоенных областях, а также открывают воз можности выхода на новые стратегические направления. Для большинства ком паний они означают постоянное совершенствование производимого продукта и его доставки потребителям с тем, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия с конкурентами.

Информация об успехах и провалах новых товаров ограниченна и противо речива. В США и Европе были проведены несколько исследований, анализи рующих факторы, объясняющие успех или провал инноваций (исследователи Р. Купер, компания Booz, Allen and Hamilton (США), С. Эдгетт, Д. Шипли и Дж. Форбс (Великобритания), С. де Мерлуз (Бельгия)).

Согласно Р. Куперу, ключами к успеху могут выступать следующие факторы:

– уникальность и превосходство товара над товарами-конкурентами: подра зумеваются отличительные факторы нововведения, способствующие выбору потребителями этого товара;

– четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг: детальное исследо вание рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового персонала и дистрибьюторов, пробный маркетинг перед широкомасштабным выведением товара на рынок;

– техническая и производственная синергия и опыт: совпадение инженер ных и конструкторских возможностей предприятия, с одной стороны, и требо ваний к новому товару – с другой.

Исследования Р. Купера показывают, что два фактора из трех ключевых на прямую связаны с качеством стратегического маркетинга.

Исследования компании Booz, Allen and Hamilton (США) выявили следую щие факторы, способствующие успеху новых товаров: соответствие товара по требностям рынка (85%);

соответствие товара внутренним функциональным преимуществам компании (62%);

технологическое превосходство товара (52%);

поддержка топ-менеджмента (45%);

соблюдение процесса разработки нового товара (33%);

благоприятная конкурентная среда (31%);

организация процесса разработки (15%). Таким образом, наиболее важные факторы создания успешно го товара – это соответствие товара потребностям рынка и внутренним функ циональным преимуществам компании. Исследования С. Эдгетта, Д. Шипли и Дж. Форбса (Великобритания) среди таких факторов называли точное соответ ствие предлагаемого товара потребностям рынка.

Проведенный С. де Мерлузом (Бельгия) опрос, для которого были выбраны 163 новых товара химической промышленности, показал следующие ключевые факторы успеха нового товара:

1. Главный фактор – отклик на потребность, латентную или явную, предпо лагающий как можно более раннее обнаружение неудовлетворенной потребно сти в ходе разработки нового товара.

2. Второй ключевой фактор успеха – большая ценность для потребителя:

предоставление нового сервиса, выгоды или функции либо их предоставление в усовершенствованном виде.

3. Третий фактор успеха – качество предоставления нового товара рынку, т.е.

интенсивность операционного маркетинга – рекламы, сбыта и его стимулирования.

4. Четвертый фактор, определяющий успех, – это технологическая синергия.

Когда компания пользуется эффектами обучения и/или масштаба в своей науч но-исследовательской, опытно-конструкторской и производственной деятельно сти, она добивается более высоких финансовых результатов.

Важно отметить, что все четыре фактора контролируются компанией. Таким образом, успех нового товара является результатом не везения, а правильных управленческих действий [72]. Один из ключевых парадоксов деятельности хозяй ствующих субъектов заключается в том, что, несмотря на наличие существенного управленческого таланта топ-менеджмента, использование разнообразных методов прогнозирования и планирования, а также доступ к консалтинговым услугам, они часто достаточно медленно реагируют на изменчивые условия бизнеса. Поэтому важно знать, как организации оказываются на определенной траектории, влияющей на принятие стратегических решений, что наглядно показано на рис. 1.2.

Основными силами, влияющими на траекторию стратегических решений хозяйствующих субъектов, являются познавательные процессы и экономическая среда бизнеса.

В конечном счете, организационная траектория воздействует на способ ность и готовность организации к обучению, что, в свою очередь, влияет на ин новационную деятельность организации. Главной темой в экономической лите ратуре по проблеме взаимного влияния стратегических траекторий и моделей инновации является различие между низкими и более высокими уровнями обу чения. При этом под одноуровневым обучением следует понимать простое ис правление ошибок или процесс, соответствующий повседневной практике, по вторяющимся действиям. В отличие от этого двухуровневое обучение затраги вает фундаментальные системные проблемы, решение которых требует значи тельных организационных изменений.

Б. Левит и Дж. Марч подчеркивают важность обучения на основе поведенче ского опыта и утверждают, что опытное обучение и обучение на ошибках являются основным способом, с помощью которого организации развивают повседневную деятельность и модифицируют те процедуры, которые могут быть усовершенство ваны. По их мнению, без двухуровневого обучения организации могут увязнуть в ловушке компетенции, не соответствующей изменениям в окружающей среде.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.