авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию РФ Владивостокский государственный университет экономики и ...»

-- [ Страница 4 ] --

Возможно и обратное развитие событий, т.е. вывод продукта на весь рынок с последующим фокусированием усилий на каком-либо конкретном сегменте по требителей, удовлетворяя специальные потребности, отличающиеся от стан дартных. При другом типе отношений производитель формирует несколько продуктов, которые адресуются различным потребителям без четкого определе ния групповых или индивидуальных целевых свойств. При таком подходе воз можны следующие ситуации: а) несколько продуктов предлагаются в единст венном целевом сегменте;

б) конкретные продукты предлагаются в конкретные сегменты рынка. Исходя из этих рассуждений можно сделать вывод, что турист ский продукт воспринимается по-разному в зависимости от позиций на рынке и от характерных свойств потребителей.

Во втором параграфе мы аргументировали кластерный подход для управле ния развитием туризма в Приморском крае. С целью картографирования турист ско-рекреационного кластера нами определены географические типологии по требителей пляжно-купального отдыха. Всего в опросе было названо около 80 различных мест пляжного отдыха в Приморском крае. В трех зонах отдыха Приморского края (пригород г. Владивостока;

острова Русский, Попова, Рейне ке, Рикарда, Путятин;

Партизанский район края – вблизи г. Находки) отдыхают 79% жителей края. Следующие 8 зон отдыха указали 10% опрошенных, а все остальные зоны – используют для отдыха 11% жителей. В пригородной зоне столицы края самыми популярными для отдыха в выходные дни являются б. Ла зурная и с. Санаторная, где восстанавливают свое физическое и психологиче ское здоровье 59% краевого населения (рис. 3.17–3.19). Распределение турист ских баз по районам Приморского края представлено в табл. 3.8, наибольшее количество которых расположено на морском побережье. Считается, что отли чительные черты природного ландшафта или его компонентов имеют эмоцио нальное воздействие на человека. Среди методов психолого-эстетической оцен ки природных комплексов в последнее время разрабатываются такие, как меры экзотичности и уникальности. Экзотичность определяется как степень контраст ности места отдыха по отношению к постоянному месту жительства.

Аа б. Тихая 0, аа Седанка 0, Ливадия 0, о. Русский 0, б. Патрокл 0, Маяк (Эгершельд) 0, Спортивная гавань 0, не посещаю 0, Санаторная 0, б. Шамора 0, 0,000 0,100 0,200 0,300 0,400 0,500 0, Садгород 0, б. Емар 0, Ба б. Находка 0, аа б. Врангель 0, б. Золотари 0, Океанская 0, б. Горнастай 0, пляж МГУ 0, Чайка 0, г. Находка 0, б. Муравьиная 0, Славянка 0, б. Три поросенка 0, п-в Песчаный 0, б. Улисс 0, б. Вальтон (г. Б. Камень) 0, б. Щитовая 0, б. Тавайза 0, Змеинка 0, б. Федорова 0, 0,000 0,020 0,040 0,060 0,080 0, Рис. 3.17. Типология пляжей для отдыха без ночевок (количество отдыхающих – 13% от всех потребителей туристских услуг: а) первые 10 пляжей, где отдыхают 69%;

б) следующие 20 пляжей, где отдыхают 31%) б. Врангель 0, А п-в Песчанный 0, оз. Ханка 0, с. Андреевка 0, б. Находка 0, п. Славянка 0, о. Попова 0, о. Русский 0, б. Шамора 0, Ливадия 0, 0,000 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0, с. Рязановка 0, Ба о. Путятин 0, аа б. Золотари 0, Пасьетский залив 0, п. Преображение 0, Шмаковка 0, б. Шипалово 0, б. Емар 0, с. Безверхово 0, п. Волчанец 0, г. Большой Камень 0, б. Зеркальная 0, с. Тимофеевка 0, б. Муравьиная 0, б. Триозерье 0, б. Витязь 0, б. Три поросенка 0, б. Ольга 0, о. Рейнике 0, б. Тавайза 0, 0,000 0,020 0,040 0,060 0,080 0,100 0, Рис. 3.18. Типология зон отдыха с ночевками (количество отдыхающих – 86% от всех потребителей туристских услуг: а) первые 10 зон, где отдыхают 73%;

б) следующие 20 пляжей, где отдыхают 27%) Уникальность определяется как степень встречаемости и неповторимости объектов и явлений. Водные объекты обладают выраженным притягательным эффектом. Выделяются площадные (озера, моря) и линейные (реки) водные объ екты. Площадные более значимы в формировании пейзажного облика террито рии в силу своей экзотичности и уникальности.

При оценке озер и морей первостепенное значение придается их «масштаб ности», т.е. площади зеркала, а также прозрачности и чистоте воды. Фактор ка чества окружающей среды присутствует в огромном многообразии проблем, и его масштабы меняются.

Тернейский район 0, Кавалеровский 0, район Лазовский район 0, Кировский район 0, Дальнереченский 0, район Ханкайский район 0, Шкотовский район 0, Ольгинский район 0, Острова 0, Владивосток 0, (пригород до 50 км) Партизанский 0, район 0,000 0,050 0,100 0,150 0,200 0,250 0,300 0, Рис. 3.19. Типология районов отдыха с ночевками (количество отдыхающих – 73% от всех потребителей туристских услуг, количество самых популярных районов отдыха – 11) Актуальность проблемы влияния туризма на природную среду растет с каж дым годом, тем более, сейчас, когда рекреация относится к такому избиратель ному виду деятельности, который становится средством компенсации напряже ния, средством восстановления работоспособности и условием продолжения самого производства. Поток туристов на внутренний рынок Приморского края сильно ограничен недостаточным развитием туристской инфраструктуры, а именно: недостаточным количеством мест временного проживания. Имеющаяся база гостиниц, санаториев и домов отдыха края, находящихся в прибрежной зо не, явно недостаточна и к тому же имеет доступ к пляжам, которые нельзя на звать удовлетворительными по экологической обстановке. Экологически чистые морские пляжи не обеспечены туристской инфраструктурой.

Таблица 3. Распределение туристских баз отдыха на территории Приморского края Ко-во Ко-во Ко-во Район Район Район баз баз баз Владивосток Кавалеровский Тернейский район 76 6 район Хасанский Черниговский Партизанск 42 5 район район Находка Большой камень Надежденский район 37 5 ЗАТО Владивосток Ольгинский Лазовский район 22 4 (острова) район Партизанский Анучинский Красноармейский 20 4 район район район Артем Чугуевский рай- Яковлевский район 19 3 он Шкотовский Спасский район Пожарский район 16 3 район Арсеньев Спаск-Дальний Октябрьский район 12 3 Дальнегорск Лесозаводск Михайловский район 11 3 Уссурийск Хорольский Дальнереченск 8 2 район Кировский Ханкайский 7 район район Выявленные типологии по основной рекреационной деятельности позволя ют сделать вывод, что человек весьма избирателен в характере своей деятельно сти в свое свободное время и, в зависимости от собственных интересов и суще ствующих возможностей, выбирает тот или иной вид отдыха по его содержанию и географическому месту.

Выявленные географические типологии потребителей пляжно-купального отдыха и типологии по основной рекреационной деятельности, на наш взгляд, способствуют определению естественных географических границ намечаемому к формированию туристско-рекреационного кластера, и именно в этих границах, прежде всего, следует совершенствовать туристскую и рыночную инфраструк туру посредством ввода новых предприятий и объектов, производящих диффе ренцированный туристский продукт, сформированный на основе типологий по требителей по приоритетной рекреационной деятельности, и создающих высо кую ценность туристского продукта для них. Такими географическими зонами пляжно-купального отдыха для Приморского края являются: пригород г. Влади востока;

острова Русский, Попова, Рейнеке, Рикарда, Путятин;

Партизанский район края – вблизи г. Находки [2]. Таким образом, этот рынок сконцентрирован географически на побережье вблизи краевого центра и г. Находки.

Результаты исследования поведения потребителей пляжно-купального от дыха должны быть использованы для разработки долгосрочной программы раз вития туристского комплекса Приморского края. В результате проведения мар кетинговых исследований была определена емкость пляжно-купального сегмен та рынка туристских услуг. Потенциально возможный объем этого сегмента со ставляет 228800 туристов только из числа жителей Приморского края. Таким образом, рынок пляжно-купального отдыха – это перспективный рынок и может определить приоритеты в развитии туризма в крае [3]. В крае существуют пред посылки разработки целевой программы развития пляжно-купального отдыха с учетом потребностей рынка.

Как следствие влияния личностных факторов мы предположили различия в поведении разных типов потребителей. Результаты анализа различий в поведе нии разных типов потребителей по отношению к признакам: длительность от дыха и число человек в компании отдыхающих представлены в табл. 3.9–3.11.

Эта информация представляет основу для дифференциации туристских продук тов-мест. В табл. 3.9 представлена длительность поездок по типологии основной рекреационной деятельности.

Таблица 3. Распределение дней отдыха по типологии любимых занятий Показатель 1–2 3–5 6–8 9–12 13–15 Гурманы 0,500 0,335 0,090 0,047 0,005 0,024 Спортсмены 0,442 0,364 0,106 0,039 0,028 0,022 Увлеченные 0,417 0,358 0,101 0,069 0,037 0,018 Общительные 0,362 0,436 0,117 0,043 0,021 0,021 Лирики 0,418 0,267 0,139 0,097 0,042 0,036 Сони 0,582 0,228 0,114 0,063 0,013 0,000 Мамы 0,444 0,444 0,111 0,000 0,000 0,000 Экзоты 0,500 0,500 0,000 0,000 0,000 0,000 Итого 0,448 0,341 0,108 0,056 0,025 0,022 Таблица 3. Распределение числа лиц компании по типологии любимых занятий Показатель 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 Гурманы 0,009 0,085 0,061 0,212 0,156 0,113 0,363 Окончание табл. 3. 1 2 3 4 5 6 7 8 Спортсмены 0,011 0,067 0,089 0,239 0,142 0,131 0,322 Увлеченные 0,000 0,064 0,147 0,229 0,115 0,119 0,326 Общительные 0,000 0,074 0,074 0,223 0,160 0,096 0,372 Лирики 0,024 0,152 0,127 0,200 0,109 0,121 0,267 Сони 0,013 0,114 0,127 0,203 0,114 0,177 0,253 Мамы 0,000 0,111 0,444 0,222 0,222 0,000 0,000 Экзоты 0,000 0,500 0,250 0,250 0,000 0,000 0,000 Итого 0,010 0,088 0,105 0,223 0,134 0,123 0,318 Таблица 3. Возрастная структура потребителей по типологии любимых занятий Показатель до 20 21–25 26–35 36–45 46–55 Гурманы 0,189 0,368 0,231 0,156 0,038 0,019 Спортсмены 0,192 0,353 0,228 0,172 0,053 0,003 Увлеченные 0,064 0,193 0,229 0,289 0,161 0,064 Общительные 0,223 0,319 0,255 0,128 0,064 0,011 Лирики 0,170 0,230 0,158 0,188 0,182 0,073 Сони 0,139 0,253 0,253 0,228 0,114 0,013 Мамы 0,000 0,222 0,333 0,333 0,111 0,000 Экзоты 0,000 0,500 0,250 0,250 0,000 0,000 ВСЕ 0,215 0,295 0,195 0,157 0,105 0,033 Из таблиц видно, что далеко не всегда различные типы потребителей доста точно хорошо разделяемы. Этому есть ряд причин и, в частности, то, что многие респонденты в качестве любимого занятия называют не одно, а несколько, мно гие высказывают несколько причин, омрачавших их отдых. Для анализа исполь зовалась одна причина – стоящая на первом месте. В связи с этим для лучшего разделения (сегментирования) потребителей целесообразно использовать не од ну типологию, а несколько.

Таким образом, туризм – форма социальной активности, характеризующаяся многообразием моделей поведения, любая из которых обусловлена действием множества факторов, как внутренних, так и внешних.

Каждая выделенная типология может быть использована при разработке ново го туристского продукта. Лидерами рынка могут стать только те компании, которые будут выявлять новые сферы туристско-рекреационной активности, формировать новые модели туристского поведения и создания совершенно инновационных тури стских продуктов. Модель современного туриста представлена на рис. 3.20.

Рис. 3.20. Характеристики современного туриста Ранее в работе было установлено, что потребителей туристских услуг мож но отнести к одному из следующих сегментов: не потребители (33%), потреби тели интегрированного туристского продукта, потребители стандартного тури стского продукта, потребители неполного продукта и самодеятельные тури сты [79].

Следует учитывать, что ликвидировать превышение выезда российских граждан, проживающих на территории Приморского края, над въездом ино странных туристов, скорее всего, не удастся. Одной из причин этого являются климатические особенности Дальневосточного региона, да и желающих посе тить южные и западные страны, обладающие большим разнообразием культур но-исторических ресурсов и высоким уровнем обслуживания, всегда было больше. Поэтому максимально сократить выезд над въездом туристов, а значит, увеличить приток средств, в том числе и валютных, можно путем разработки компаниями-производителями нового интегрированного туристского продукта, обладающего синергетическими свойствами. Синтезированное представление о характеристиках «новых» туристских продуктов в сравнении с «традиционны ми» можно составить из выявленных типологий, что иллюстрируется табл. 3.12.

Таблица 3. Сравнение некоторых традиционных и новых туристских продуктов Туристский продукт Тип туризма Традиционный Новый (развлечение, любимое (солнце, море, пляж) занятие, образование) 1 2 Рекреационный Пассивное пребывание у моря Активное рекреационное пребы вание Познавательный Фиксированное посещение му- Знакомство с культурным насле зеев, выставок, природных пар- дием, со старинными ремеслами, ков и т.д. обычаями, традициями и т.п.

Специализированный Пешие походы, рыбная ловля, Экстремальные виды спорта: вод сбор дикоросов ные лыжи, виндсерфинг, дайвинг и т.д.

Развлечение/отдых Кинофестивали, фестивали Дискотеки, торговые центры, те песни и т.п. матические мероприятия и т.п.

Бизнес Конференции, семинары, кон- Корпоративные поездки, поощри грессы, ярмарки и т.п. тельные поездки, поездки с целью повышения квалификации и т.д.

Лечеб- Курортные туры Профилактическое лечение, борь ный/оздоровительный ба с вредными привычками, пре одоление стрессов и т.п.

Гастрономический Посещение ресторанов, гастро- Практическое изучение нацио номических фестивалей и т.д. нальной (региональной) кухни, участие в гастрономических фес тивалях, поединках и т.д.

Окончание табл. 3. 1 2 Культурный Посещение художественных Изучение различных видов искус выставок, театров и т.д. ства в художественных мастер ских, участие в постановках люби тельского театра и т.д.

Особые интересы Наблюдения за природой, фо- Специализированные курсы с це товыставки и т.д. лью приобретения навыков, на блюдения за редкими птицами и животными, научные экспедиции и т.д.

Социально ориенти- Поездки с семьей или в компа- Поиск новых знакомств рованный нии друзей Число туристских баз отдыха в крае по отношению к 2000 г. выросло боль ше, чем в 20 раз (в 2000 г. в крае зарегистрировано 17 туристских баз отдыха, а на 1.01.2007 г. – 345 баз), что свидетельствует о прибыльности данного вида предпринимательства.

Перспективу развития как внутреннего, так и въездного туризма в Примор ском крае мы связываем с развитием материально-технической базы туристской инфраструктуры, с определением емкостей целевых потребительских сегментов и повышением уровня обслуживания этих сегментов. В Приморском крае из-за отсутствия разработанной системы статистических данных анализ уровня разви тия туристской инфраструктуры может быть только фрагментарным.

Не подлежит сомнению также, что с созданием конкурентного механизма работы туристских предприятий туризм может стать очень важным фактором, обеспечивающим устойчивое экономическое развитие территории. Правда не обходимо особо подчеркнуть, что туризм, с одной стороны, создает благоприят ные условия для развития регионов, а с другой – несет с собой различные и не малые угрозы. Черты современного и будущего туризма представлены в прил. 4.

Ключевая проблема эффективного управления туристской индустрией за ключается в идентификации, стимулировании и удовлетворении текущих по требностей потребителей, что обусловливает необходимость прогнозирования поведения туристов. По выявленным типологиям можно сделать вывод, что че ловек весьма избирателен в характере своей деятельности в свободное время и в зависимости от собственных интересов и существующих возможностей выбира ет тот или иной вид отдыха по его содержанию и географическому месту, но зачастую совершает и не запланированные поездки. Анализируя данные опросов потребителей туристско-рекреационных услуг, удалось выделить следующие виды деятельности человека во время отдыха:

1) деятельность, связанная с определенной физической нагрузкой (занятия физической культурой, прогулки, туризм и альпинизм);

2) любительские занятия – охота, рыбная ловля, сбор грибов и ягод и др.;

3) приобщение к миру искусства, а также творчество в сфере искусства;

4) интеллектуальная деятельность (чтение, самообразование);

5) общение по интересу и свободному выбору;

6) развлечения, носящие либо активный, либо пассивный характер (игры, танцы, зрелища).

Как показали исследования, время отпусков большая часть населения края связывает с отдыхом и оздоровлением своих детей. Этот фактор в организации отдыха родителей усиливается тем, что в последние годы существенно были со кращены государственные социальные программы. По официальной статистике до сих пор снижается количество детей, отдыхающих в специализированных оздоровительных учреждениях. Поэтому в исследовании мотиваций поведения населения в процессе выбора варианта отпускного времени не учитывать дет ский отдых невозможно. Для получения сопоставимых данных, а также для свя зи результатов одного опроса с другим нами использовались методы многомер ной классификации [17–18, 39, 60, 88, 90, 133, 137].

В настоящее время специалисты, рассматривая возможности развития тури стского комплекса как приоритетного направления в экономике Приморского края, акцентируют внимание на огромном туристском потенциале Приморья:

выгодном геополитическом положении, богатом природно-ресурсном, истори ко-культурном и накопленном научном потенциале. Если под потенциалом по нимать туристские ресурсы, то следует отметить, что оценки и классификации этих ресурсов в крае не было произведено. А без оценки ресурсов проблематич но развивать туризм, формировать имидж Приморского края на международном рынке.

Для более полного удовлетворения современного туриста предприятия производители туристского продукта вынуждены будут изменять их, модерни зировать или разрабатывать новые. «Традиционные» продукты представляются мало эластичными, недостаточно разнообразными, массовыми и шаблонными.

На наш взгляд, новый туристский продукт должен быть более интегрированным.

Изменения туристского продукта должны идти в направлении от «массового» к «индивидуальному», т.е. в направлении от «одного продукта для ста Ивановых»

к «стам продуктам для одного Иванова». Социальные изменения, а также изме нения экономических либо связанных со стилем жизни тенденций влияют на туризм. Ключевой проблемой управления развитием туристской индустрии яв ляется своевременное распознавание этих изменений. Современные стратегии, связанные с продуктами, услугами, маркетингом и инвестициями, должны опе ративно корректироваться в случаях, когда предпочтения или модели поведения потребителей изменяются. Сегодня повышение насыщенности международного рынка продуктами и появление более уверенных в себе и более опытных потре бителей с более высокими доходами, а также изменение конкуренции становят ся факторами, определяющими доходность производителей услуг в туристской сфере. Тенденции в изменении спроса являются базой для разработки новых ту ристских продуктов. Сегодня на внутреннем туристско-рекреационном рынке Приморского края спрос на пляжно купальный отдых, предполагающий только пребывание на пляже, составляет 19%, и он, согласно нашим исследованиям, будет сокращаться. Все более популярным будет активный отдых, станет расти спрос на предложения, удовлетворяющие эту потребность, а также на продукты, используемые для оздоровления организма человека (санатории, фитнес-центры, профилактика заболеваний). Типологии, выявленные в работе, могут служить основой для разработки новых туристских продуктов.

В качестве вывода можно утверждать, что восприятие туристского продукта в большой степени определяется характером ощущений и эмоций потребителя.

В нем можно выделить следующие три фазы:

1) фазу подготовки, включающую действия, связанные как с поиском и при обретением соответствующего предложения, так и с подготовкой к отъезду (т.е.

к потреблению);

2) фазу потребления – охватывает действия потребителя с момента выхода из дома до его возвращения;

3) фазу воспоминаний – так называемое «послевкусие» продукта, сущест вующее в течение некоторого времени после его потребления (рис. 3.21).

Информирование Проезд до тури- Встреча, первое перед выездом стского региона впечатление Бронирование Представление о Информирование регионе перед в регионе воображаемое путешествие выездом о регионе реальное путешествие запомнившееся путешествие Контакты по Места возвращении и проживания воспоминания Прощание и воз- Инфраструктура Туристская при вращение домой и окружающая Пункты питания влекательность среда Рис. 3.21. Цепочка туристских ценностей С каждой из фаз связаны определенные эмоции, переживания, впечатления, как позитивного характера, так и негативного, более того, в зависимости от фазы восприятия эти чувства проявляются с разной интенсивностью. Эта интенсив ность относительно невелика во время поиска соответствующего предложения, усиливается в процессе подготовки к отъезду, достигая максимума на фазе по требления продукта. Самой длительной, как правило, оказывается фаза воспо минаний, чаще всего длящаяся целый год или даже несколько лет. Таким обра зом, настоящий турист трижды отправляется в одно и то же путешествие, т.е.

туристский продукт представляет собой интегрированную систему ожиданий, пользы и впечатлений, образующих неповторимую композицию трех путешест вий: предвкушаемого, реального и запомнившегося.

Представленные фазы восприятия туристского продукта ассоциируются с цепочкой потребительской ценности туристского продукта, указывая произво дителям направления разработки новых продуктов и обслуживания туристов, что отражено на рис. 3.22. Знание этой цепочки добавления ценности турист скому продукту дает производителю возможность определить свою позицию на рынке и найти конкурентное преимущество относительно других производите лей аналогичных предложений. По мере развития рынка производителю необ ходимо разрабатывать все более интегрированный туристский продукт, перехо дя на более сложные уровни индивидуальных потребностей, которые удовле творяются, как правило, после реализации базовых и групповых потребно стей (рис. 3. 23).

Потребности человека являются важнейшим фактором, обусловливающим его восприятие мира. Согласно А. Маслоу потребности составляют иерархиче скую систему в виде пирамиды, в основании которой лежат базовые потребно сти, а на вершине находятся потребности самоактуализации. Туристские по требности также представляют иерархию ценностей, нижним уровнем которой является желание сменить окружение, а верхний уровень – реализация турист ской мечты. Путешествия, в основном состоящие из турпоездок, могут удовле творять потребности человека практически на всех уровнях, более того, во вре мя одного путешествия могут быть удовлетворены потребности сразу несколь ких уровней.

На международном туристском рынке глубокое понимание модели поведе ния потребителя и знание цепочки туристских ценностей все чаще берутся за основу деятельности и признаются ведущими туристскими фирмами. На рис. 3.22 представлен цикл туристской активности, используемый известным туроператором TUI Group (Германия). Новый туристский продукт, ориентиро ванный на индивидуальные потребности и способный реализовать мечты потре бителя, может вызвать впечатления, не проходящие в течение всей жизни. Лишь те поставщики услуг добьются успеха, которые окажутся в состоянии создать совершенно новые продукты, концепции и услуги, отличающиеся от аналогич ных продуктов/услуг, добавленной ценностью.

Усиление специализации поставщиков услуг, связанной с конкретными ин тересами и увлечениями, на наш взгляд, станет определяющим. В 2000 г. из вестные туроператоры с участием Программы ООН по защите окружающей среды (ЮНЕП), Комиссии ООН по образованию, науке и культуре (ЮНЕСКО) и Всемирной туристской организации (ЮНВТО) создали добровольное неком мерческое партнерство «Инициатива туроператоров для устойчивого развития туризма». Участники этой инициативы определяют устойчивое развитие как ос нову своей предпринимательской деятельности. Они обязались стремиться к применению лучшего опыта, касающегося ответственного использования при родных ресурсов. Для этого компании будут сокращать и сводить к минимуму отходы, предотвращать загрязнение окружающей среды;

охранять и сохранять растения, животных, ландшафт, охраняемые зоны и экологические системы.

Кроме того, важной задачей компаний будут сохранение биологического разно образия, культурного и природного наследия, уважение целостности местных культур и избегание отрицательного влияния на социальные структуры и т.д.

Рис. 3.22. Цикл туристской активности Путешествия как приятное времяпрепровождение, ра дость, наслаждение солнцем, морем, реализация хобби, паломничество, познава тельные поездки Мечты, Потребность впечатления самореализа- Путешествия как подтвер ции (работа ждение социального при над собой) знания, предпринимаемые для престижа Посещение родственников, Восстановление Потребность быть уважае друзей, знакомых и пополнение физических и мым и признаваемым (чув духовных сил ство собственной значимо сти) Поездки для восстановления физических сил (лечебный и оздоровительный туризм) Необходимые туристские Социальные потребности достопримечательности (чувство принадлежности) Проезд, проживание, питание Потребность безопасности (уверенность, Путешествия для удовлетво и утоление жажды охрана) рения базовых потребностей (торговый туризм, шоп туры) Смена повседневного окружения Физиологические потребности (голод, жажда) Рис. 3.23. Туристские потребности в контексте общих потребностей В настоящее время осуществляется ряд международных программ по вне дрению устойчивого туризма. Одной из них является программа комплексного управления прибрежными зонами (Integrated Coastal Zone Management). Про грамма имеет статус кодекса и принята большинством стран Европы, интенсив но развивается в Америке, актуальна для России. Программа посвящена зонам морских побережий как наиболее привлекательных участков биосферы для ин тенсивной социально-экономической деятельности человека и, прежде всего, для развития туризма. Целью программы является научиться жить на побережь ях и уметь управлять их развитием.

Растущая осведомленность потребителей стимулирует туристский бизнес осуществлять инновации и совершенствовать свою деятельность, исходя из предпочтений туристов. Выявленные нами типологии могут быть положены в основу разработки дифференцированных инновационных туристских продуктов в Приморском крае, дополненных элементами туристского потенциала конкрет ной территории и усиленных событийными достопримечательностями. В этом контексте территориальный туристский продукт должен ассоциироваться с совокупностью туристских ценностей и услуг, которые наиболее предпочитае мы туристами, пребывающими на этой территории. Мы предлагаем в качестве инновационных туристских продуктов интегрированный территориальный про дукт, состоящий из меньшего или большего количества продуктов-мест, по формированию которых должны быть предприняты определенные усилия: соз дана инфраструктура, улучшена транспортная доступность, разработаны допол нительные услуги и т.п. (рис. 3.24).

ТПМ- ТТП ТПМ- Рис. 3.24. Предполагаемая структура территориального туристского продукта В основу туристского продукта-места может быть положена типология по требителей по интересам или основному любимому рекреационному занятию, важно только, чтобы место соответствовало сущности этого занятия. Таким об разом, туристский продукт-место (ТПМ) представляется нам самой важной ча стью территориального туристского продукта (ТТП), и на его базе можно созда вать марочный продукт. Кроме того, продукт-место может выступить в качестве бренда территории и являться основой позиционирования территориального ту ристского продукта. Территориальный туристский продукт может быть пред ставлен уникальной комбинацией туристских продуктов-мест.

Итак, мы произвели оценку характеристик спроса на туристско-рекреа ционные услуги на рынке Приморского края и установили следующие его тен денции:

1. Определена позитивная динамика ежегодного роста количества отды хающих в прибрежных зонах края в связи с увеличением потока туристов из со седних регионов и ростом количества мест на прибрежных туристических базах края. При этом свыше 40% опрошенных отметили сохранение личного уровня посещений пляжных зон отдыха на прежнем уровне.

2. Уточнено, что максимум потребительской активности приходится на два летних месяца: июль, август, когда температура морской воды достигает прием лемого комфортного уровня. И хотя температурный режим в сентябре в При морском крае является также достаточно комфортным, этот месяц пользуется не столь высокой популярностью.

3. Выявлено, что в связи с ухудшением экологической обстановки и загряз нением пляжей в пригородной прибрежной зоне краевого центра все большее количество жителей края вынуждено осваивать новые зоны морского отдыха;

при этом основным средством размещения остаются в большей степени палатки, а в меньшей степени – активы домов отдыха и санаториев.

4. Оценка среднесуточных затрат на осуществление пляжно-купального ви да отдыха показала, что свыше 40% опрошенных расходуют на эти цели сумму в пределах 500 рублей, около 30% – тратят на отдых в пределах 1000 рублей в су тки и только 1% оценивает издержки своего отдыха в пределах 6000 рублей.

5. Проведенное исследование структуры отпусков с позиции их организации показывает достаточно высокий процент отпусков, проводимых дома (около 34% опрошенных). При этом увеличилась доля отпусков, проводимых на побе режье и в туристических поездках за рубеж, что демонстрирует положительные тенденции роста спроса на услуги туристской отрасли на внутреннем и между народном рынках. Важно отметить высокую приверженность населения При морского края к семейному отдыху и отдыху с детьми.

Глава 4. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ТУРИЗМА НА ОСНОВЕ ТИПОЛОГИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ 4.1. Концептуальные положения процесса управления инновациями и стратегического развития предприятия Для того чтобы процесс формированиянеобходимоорганизации управления.

стратегии был адеква тен изменениям внешней среды, использование научно обоснованных концепций, аналитических инструментов и методов Специалисты стратегического менеджмента (Г. Хэмел, К. Прахалад, Ч. Хэнди, Дж. Кристиансен и др.) считают, что в эпоху информационной глобализации новые мысли, теории, применения и концепции, наиболее важные для менедже ра, сосредоточены в настоящее время в пяти ключевых стратегических сфе рах: инновация, организация, управление, сотрудничество и компетенции [154].

В США наиболее популярными инструментами за последнее десятилетие являются: стратегическое планирование, в процессе которого разрабатывается комплексная программа ориентации всех подразделений и бизнес-единиц ком пании на долгосрочный успех (используется в 89% фирм);

ключевая компетен ция используется в 75% фирм;

сегментирование, позиционирование и корпора тивная культура – это третий по популярности инструмент менеджмента.

Примечательно, что сегодня в России на первое место по популярности, в сравнении с классическим стратегическим планированием и ключевой компе тенцией, претендует менеджмент инноваций. Об актуальности менеджмента инноваций в России свидетельствует повышенный интерес к данному вопросу многих информационно-консалтинговых агентств, объединяющих прогрес сивных руководителей-практиков и теоретиков менеджмента [50].

В первую очередь под инновацией следует понимать процессы разработки и вывода на рынок новых товаров, а также совершенствование и трансформа цию процессов, так или иначе связанных с деятельностью организации. По добные инновации дают организации конкурентные преимущества высшего уровня, поскольку обеспечивают доминирование в новом секторе рынка.

Сложности инновационной деятельности связаны как с процессом организа ции исследовательских и опытно-конструкторских работ, возможными органи зационными изменениями и реструктуризацией производства, так и с процес сом сохранения завоеванного положения на рынке. Во время инновационной деятельности происходят преобразования научного знания в инновацию, и ин новационный процесс можно представить как последовательную цепь собы тий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, услуги или технологии. Инновационная деятельность направлена на использо вание и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускае мой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовле ния с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инструментов менеджмента на настоящее время существует большое количество. Задача топ-менеджмента предприятия – выбрать только лучшие, на которые хватит времени и ресурсов, чтобы заставить их работать на дос тижение корпоративного успеха.

В современных условиях при формировании стратегии развития организа ции менеджмент стремится выработать программы изменений. Организацион ные изменения являются необходимостью для большинства компаний, если они принимают стратегию роста. Тем не менее, последний анализ показал, что на российских предприятиях 70% программ изменений терпят неудачу. Про граммы управления изменениями являются специальными руководствами по организации процессов, чтобы проводить инициативы изменений в организа цию. Даже те менеджеры, которые вооружены блестящими идеями измене ния, могут испытывать трудность при их реализации, если они не найдут под держки среди сотрудников организации [50].

Теория менеджмента изменений нашла свое развитие в трудах зарубежных исследователей: Atkinson P. [2003], Beer M. and Nitin N. [2000], Hayes J.

[2002], Heifetz R. and Donald L. Laurie [2001], Hirschhorn L. [2002], Huy Q.N.

and Mintzberg H. [2003], Kanter R, Barry A. Stein and Todd D. Jick [2003], Kot terJ.P. [1996], Senge P.M., Art Kleiner, Roberts C., Roth G. [1999]. Российские профессоры Рацсберг Б.А., Фатхутдинов Р.А [1999], Виханский О.С. [2002] и др.

активно исследуют вопросы адаптации данной теории к особенностям россий ского менеджмента.

Менеджмент изменений в процессе формирования стратегии принесет положительный результат, если точно применять его технологию:

– фокусировать внимание на результатах, а не процессах. Оказывать поддержку ориентированному на изменение сотруднику, избегать установле ния неподлежащих обсуждению целей и разрабатывать систему стимулиро вания достижения целей;

– идентифицировать и преодолевать барьеры, чтобы реализовать страте гию изменений. Необходимо предполагать реакции сотрудников, опознавая потенциальные барьеры, чтобы разработать формальные инструменты воз действия на барьеры (системы стимулирования) и неформальные инициати вы (персональное убеждение) для преодоления этих барьеров;

– налаживать эффективные системы коммуникаций между руководством и служащими. Необходимо помнить, что любая первая отрицательная реак ция на изменения может быть одним из главных барьеров изменений, и менеджеры должны приложить массу усилий в будущем, чтобы преодолеть это начальное препятствие;

– создавать лидеров и влиять на менеджеров, тормозящих изменение;

– обеспечивать непрерывный мониторинг процесса изменений. Необхо димо создавать и тщательно прослеживать показатели и критерии успеха, что бы контролировать результат изменений.

Применение концепции «менеджмента изменений» в процессе формиро вания стратегии развития позволяет:

– сформировать основные стратегические инициативы, чтобы реализо вать стратегию развития и стратегические планы;

– сфокусировать организацию на основной идее требуемых изменений;

– осуществлять внутреннее развитие при отсутствии внешне го измене ния.

Очень тесно с теорией изменений связана теория жизненного цикла орга низации. По нашему мнению, интеграция этих двух теорий может породить новые мощные инструменты стратегического менеджмента.

Чаще всего модель жизненного цикла (ЖЦТ) применяется на уровне товарного рынка, поскольку представляет модель реакции рынка на т о вар, которая развивается во времени. Одна из задач ее состоит в сравне нии цикла, который является типичным для аналогичных продуктов, с развитием показателей конкретного товара. Структура ЖЦТ описывается несколькими фазами, число которых у разных исследователей колеблется от четырех до шести: разработки товара, выведения на рынок, роста, зр е лости, насыщения и спада. Модель можно использовать для прогноза ра з вития сбыта, так как она отражает историю продаж товаров одной техн о логии, представляющих собой один из вариантов удовлетворения потре б ности определенной группы потребителей. На жизненный цикл влияют предпринимаемые в организации и в отрасли маркетинговые усилия, ос о бенно в период расширения рынка, вследствие того, что на каждой фазе складывается своя экономическая и конкурентная среда. Од ной из самых больших проблем модели является сокращение ЖЦТ: у фирмы остается все меньше времени на выпуск инноваций и достижение целей.

При использовании модели для прогноза объемов сбыта необходимо рас сматривать следующую последовательность вопросов:

– определить, на что направлена модель (категория, группа, марка, конкрет ная модель), и конкретизировать рынок, для которого она используется;

– подобрать соответствующую математическую функцию, лучше всего ха рактеризующую цикл исследуемого продукта;

– определить фазу цикла продукта, исходя из измерений объемов продаж продукта на конкретном рынке.

Зная функциональную зависимость, можно прогнозировать фазы цикла и объемы сбыта.

При помощи модели ЖЦТ можно планировать производственную програм му, исключая из нее устаревшую продукцию и улучшая ее структуру. Чтобы ис ключить влияние рыночной конъюнктуры, для сравнения используется измене ние сбыта всех продуктов, входящих в ассортиментную группу.

Кроме того, модель ЖЦТ применяется для определения базовых стратегий на различных этапах цикла относительно всех товаров продуктового портфеля компании или его бизнес-единиц (рис. 4.1).

Рыночный этап Развитие Вывод Рост Стабилизация Закат на идеи продаж рынок Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3 Фаза 4 Фаза Оживление Зрелость Стагнация Развитие Упадок Уход с рынка Время График прибыли График продаж Рис. 4.1. Жизненный цикл продукта (в том числе туристского) Также модель жизненного цикла является концептуальной структурой, ис пользуемой для анализа сил, определяющих привлекательность товарного рынка и обусловливающих его развитие. Пока товар представлен на рынке, компании могут предпринимать следующие действия: использовать инновации, репози ционировать товар, инициировать его применение другими группами потреби телей, модифицировать его, преследуя цели сокращения этапа внедрения, уско рения процесса роста, продления этапа зрелости и замедления стадии спада.

Необходимо заметить, что качество выполнения функций стратегиче ского управления предопределяют две группы факторов: факторы макро- и микроокружения и внутренние факторы предприятия (способности, ресур сы, цели, интересы групп влияния и пр.). Однако не все факторы влияют на развитие предприятия с одинаковой силой. К тому же один и тот же фактор может иметь прямо противоположное влияние для двух различных предпри ятий. Для некоторой структуризации управленческой ситуации и сужения круга возможных подходов к решению стратегических проблем в теории менеджмен та допускается определение стадии жизненного цикла предприятия и отрасли в целом.

Жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до ис чезновения организации как отдельной сущности. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Однако в явном виде эта задача обычно не формулируется, а речь обычно идет либо о развитии организации, либо об ее реорганизации. Развитие означает движе ние в направлении стадии «развития» или «зрелости», а реорганизация – по пытка перейти из стадии «старости» в стадию «развития».

Если говорить о туристском продукте, то на фазе стабилизации продукта (фаза 4) он входит в период рыночной зрелости, в течение которого объем продаж достигает критической точки, а по прохождении ее начинается сниже ние доходов предприятия. На этом этапе ЖЦТ необходимо предпринимать следующие активные действия: модифицировать рынок, увеличивая количест во пользователей туристского продукта и повышая интенсивность его покупок;

модифицировать туристский продукт за счет повышения его качества, прида ния ему новых характеристик и т.п.;

модифицировать маркетинговый ком плекс. У производителя есть также возможность формировать портфель тури стских продуктов, имеющих различные формы жизненного цикла, как пред ставлено на рис. 4.2. Автором предлагается следующее концептуальное поло жение: проектировать территориальный туристский продукт, состоящий из комбинации туристских продуктов-мест на основе типологий потребителей по увлечениям и любимым занятиям во время путешествий и имеющих сочетания структур жизненного цикла в сумме обладающих синергетическим эффектом.

На рис. 4.2а все три туристских продукта входят в фазу спада одновремен но, что определит длительный период сокращения доходов предприятия в от личие от ситуации б), где сокращение доходов от продажи продукта А, нахо дящегося в фазе спада, с излишком компенсируется ростом продаж продуктов Б и В.

Продажа Продажа Продукт Б Продукт А Продукт А Продукт Б Продукт В Продукт В Время а) б) Рис. 4.2. Возможные комбинации туристских продуктов-мест с различными формами ЖЦТ: а) неблагоприятное сочетание;

б) успешное сочетание В этом случае особого внимания заслуживает туристская территория, ассо циированная у потребителя с территориальным туристским продуктом (ТТП), являющимся комбинацией туристских продуктов-мест (ТПМ), развитие которой зависит от специфики ТТП и дополняющего его сочетания достопримечательно стей мест и событий. Процесс развития ТТП имеет синергетический характер, так как его структура основана на сочетании ТПМ с различными формами жиз ненного цикла, усиливающими синергию, и обусловлена неформальным взаи модействием нескольких хозяйствующих субъектов-производителей ТПМ. Ус ловием оптимизации процесса формирования ТТП становится эффективное не прерывное сотрудничество всех производителей ТПМ. Предложенный Батлером (Butler, 1980) гипотетический жизненный цикл туристской территории, пред ставленный на рис. 4.3, ассоциируется с общими тенденциями, этапами и фаза ми развития исследуемого пространства. Теоретический цикл развития турист ской территории состоит из 4-х этапов (открытие, локальный контроль, инсти туциональный, завершение), подразделяющихся на пять основных фаз: обследо вание, введение, развитие, консолидация и оживление/стагнация/упадок.

Открытие Локальный Институционализм Оживление, Количество туристов стагнация контроль или падение Оживление Консолидация Стагнация Развитие Вывод на рынок Упадок Обследование Время Рис. 4.3. Гипотетический жизненный цикл туристской территории по Батлеру В отличие от других товаров и услуг территориальный туристский про дукт может формироваться несколькими производителями, которыми могут быть: органы государственной власти, территориальное самоуправление любого уровня, коммерческие и некоммерческие организации, общественные организа ции и научная среда, предприниматели, любые жители данного места и даже сами туристы (второй дом).

Первый этап – открытие – содержит фазу обследования, в течение которой наблюдаемая туристская активность, характеризующаяся малым туристским потоком, имеет двойственный характер. Во-первых, это реальное обследование, в результате которого формируется специфический дизайн пространства (гео графический аспект). Во-вторых, это открытие конкретного сегмента туристско го рынка (аспект специализации), обусловливающего создание материальной базы туристской территории и, следовательно, привлечение потенциальных ин весторов (экономический и маркетинговый аспект). На этом этапе еще сложно говорить о конечном туристском продукте.

Второй этап – локальный контроль – содержит фазу вывода в выбранный сегмент сильного туристского продукта. На этом этапе устанавливаются отно шения между туристами и местным населением, носящие часто экономический характер, поскольку часть жителей видит в туристах источник доходов. Дейст вия конца этого периода должны предупреждать стихийную туристскую актив ность. На данном этапе начинается следующая фаза цикла – фаза развития.

Третий этап – институциональный – характеризуется формализацией боль шинства действий в туристской сфере. Этап характеризуется появлением мест ных хозяйствующих субъектов, формирующих ТПМ и, следовательно, его каче ство, объем и цену. Наступает фаза развития (фаза модернизации туристского продукта), во время которой происходит динамичное развитие продукта, обу словливающее непрерывный рост доходов от туристской деятельности. В этот период могут появляться инновации и новые свойства продукта, отвечающие сокровенным желаниям туристов. На данном этапе наблюдается наибольшая численность туристского потока на территорию, а туристское пространство ха рактеризуется высокой степенью формальных и неформальных связей между элементами ТТП, что способствует наступлению фазы консолидации, отличаю щейся возникновением узкоспециализированных туристских продуктов-мест.

Четвертый этап, завершающий жизненный цикл территории и продукта, может развиваться по трем сценариям: стагнация, упадок или оживление.

Форма графиков жизненного цикла территории определяется множеством факторов, в том числе обусловленных введением различных инноваций. Таким образом, предложенный Батлером жизненный цикл туристской территории представляет модельное решение управления ее развитием.

Проблема формирования стратегии развития на основе концепции жизнен ного цикла в современной науке менеджмента находится в состоянии изуче ния. Известные исследования в данной области [71] в основном ориентируются на стадию жизненного цикла отрасли. В практике западного проектного ана лиза принято использовать следующие два критерия (матрица ADL, матрица наборов жизненного цикла и др.): зрелость отрасли и конкурентоспособ ность предприятия (его положение на рынке).

Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из че тырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и старею щему.

В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкуренто способность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Дру гими словами, необходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями положение данного предприятия на целевом рынке товаров или услуг. Приня то использовать шесть основных состояний предприятия: доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое, нежизнеспособное.

Сопоставляя критерии зрелости отрасли и конкурентной способности пред приятия, мы можем представить матрицу жизненных циклов предприятия.

Консалтинговая фирма Arthur D'Liitle наполнила данную матрицу альтерна тивами стратегических решений и предложила, тем самым, инструмент для выбора стратегии развития.

Для определения особенностей и направления развития отдельного пред приятия можно воспользоваться моделью классификации стадий развития Л. Грейнера (рис. 4.4).

5.Кризис доверия 4.Кризис Уровень развития границ Развитие, основанное на сотрудничестве 3.Кризис контроля Развитие, основанное на 2.Кризис координации и раскрытии автономии потенциала 1.Кризис Развитие, основанное лидерства на делегировании Развитие, основанное на руководстве Развитие, основанное на творчестве Этапы развития Рис. 4.4. Модель развития Грейнера Согласно модели развития Л. Грейнера развитие экономического субъекта можно рассматривать как последовательное прохождение кризисных точек.

Он выделяет пять стадий развития субъекта, отделяемых друг от друга мо ментами организационных кризисов. Переход от одной стадии развития на сле дующую субъект осуществляет, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Современные отечественные теоретики менеджмента Ю.Д. Мироненко, А.К. Тереханов несколько развили и информационно наполнили модель Грей нера [42], увязав ее с концепцией менеджмента. Их дополнение заключается в том, что на каждой стадии развития преобладают определенные вопросы управления.

Модель Грейнера имеет прогностический характер и позволяет несколько скоординировать функцию стратегического анализа.

Эти практические приложения теории жизненного цикла в стратегиче ском менеджменте дают нам поле для дальнейших исследований и открытий.

Интегрируя информацию, полученную из различных концепций менеджмен та, можно уточнить и сделать более результативным процесс формирования стратегии развития.

За время своей тридцатилетней истории стратегический менеджмент все время эволюционировал. Ведущие корпорации разных стран мира то брали его на вооружение, то отказывались от него. Были разработаны и даже адаптированы прогрессивными менеджерами много самых разных стратеги ческих теорий и концепций, например, эталонирование, сегментация потреби телей, анализ цепочки ценностей, реинжиниринг, управление качеством, про возглашенные как единственная формула успеха развития предприятия.

Многие из указанных управленческих инструментов хорошо работали в течение какого-то времени и в определенных корпоративных условиях, но рано или поздно, когда их начинали применять в качестве «универсальных методов» дава ли сбой. На смену приходили новые методы, обещавшие больший успех.

Еще в конце 80-х годов, когда стратегический менеджмент находился под знаком вопроса, профессор Портер указал, что «субститутов для страте гического планирования нет» [120]. Это утверждение актуально и сегодня.


Действительно, без стратегической направленности любой элемент управле ния становится бессмысленным. Неэффективность применения некоторых новых концепций объясняется тем, что они не являются заменителями стра тегического менеджмента, а лишь дополняют его составные части. Практиче ской ошибкой многих менеджеров оказался отказ от предыдущих методов и переход к новомодным инструментам управления вместо их совмещения.

Как заявляет Уилсон Йан, директор Wolf Enterprises, специалист по стратегическому планированию: «...при хорошем планировании менеджеры не делают неправильные выборы, например, между ростом бизнеса и сокра щением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и дос тижением победы над конкурентами. Вместо варианта «либо …, либо» хоро шее планирование предполагает философию «и то и другое». С фундаменталь ной точки зрения сила стратегии в ее способности объединять крайности:

цели, приемы и действия и заставлять их работать вместе» [178].

Совершенство управления в его научности, точности, своевременности, полноте и экономичности.

В более узком смысле совершенствование управления – это сложный процесс, требующий комплексного подхода, обоснованного планирования, хорошей организации, специального стимулирования.

По мнению многих теоретиков и практиков стратегического управления, совершенной формулы стратегического успеха компаний не существует, мож но лишь заниматься изобретением наиболее подходящего механизма страте гического управления, позволяющего компании развиваться.

Даже при наличии четко определенного плана товарно -рыночных ин вестиций возможно существование различных вариантов бизнес -страте гии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконеч ное число активов и компетенций. Существует неограниченное кол ичество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения це н ности, стратегий функциональных областей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества. Варианты выбора могут быть представлены несколькими стратегическими направлениями, в число которых входят: инновации, к а чество, ценность, атрибуты и дизайн товара, широта товарного ассорти мента, корпоративная социальная ответственность, близость к потребит е лю, продуктовая марка и ее известность. Эти стратегические направления определяют предложения ценности, активы и компетенции, а также фун к циональные стратегии и программы.

Далее следует вопрос: что можно сделать, чтобы добиться всех выгод от стратегического управления?

Последователи М. Портера полагают, что резерв совершенствования стратегического процесса нужно искать в отраслевых особенностях организа ции производства и ведения бизнеса [120].

Л.Н. Карданская считает, что для совершенствования стратегического про цесса необходимо в общую схему управления вносить поправки на отраслевые особенности и развитие научно-технического прогресса [54].

Т. Питерс и Р. Уотерман в своей книге «В поисках эффективного управ ления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоции руется сильный лидер, роль которого в управлении компанией огромна. В кни ге подчеркивается важность не столько структуры и содержания самого про цесса управления, сколько компетентность и способности менеджеров [119].

З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и другие в учебном пособии «Менеджмент организации» большое внимание уделяют стратегической сегмен тации и стратегическому планированию для совершенствования стратегического процесса в организации [147].

В.Р. Веснин [19], совершенствуя стратегический процесс, предлагает большое внимание уделять стратегическому анализу, рассматривает подходы к стратегическому планированию и прогнозированию.

Т.И. Бабич и Э.Н. Кузьбожев [9] уделяют основное внимание разработке процедур стратегического планирования. Они рассматривают методы сц е нарного анализа и сетевого планирования.

Л. Ефремова в статье «Совершенствование стратегического управления предприятием» [43] подчеркивает такой аспект совершенствования, как со вмещение стратегической и организационной структуры предприятия. В статье выделяются два варианта их сочетания: первый – наложение элемен тов друг на друга и второй – стратегическая структура вызывает появление новых подразделений и организационных форм.

В.И. Маслов видит резерв совершенствования стратегического управле ния исключительно во внутренней среде и предлагает развивать организа ционную культуру. Он также рассматривает перспективы развития страте гии управления персоналом в России [98].

Обобщая накопленный мировой опыт стратегического управления мож но предложить некоторые пути совершенствования процесса стратегическо го управления развитием предприятия.

1. Попытаться устранить разделение в теоретическом и практическом плане внешнего и внутреннего подходов к формированию стратегий. Стратеги ческое управление не приведет к желаемому результату, если не объединяет эти два направления. Внимание, уделяемое только одной из сил, и пренеб режение другой неизбежно приведут к недостаткам и ухудшению общих показателей функционирования и развития организации.

2. Процесс стратегического управления должен быть сфокусирован во круг стратегических возможностей организации, которые следует генериро вать, а не вокруг самих управленческих процедур. Необходимо разработать такой процесс стратегического управления, который, с одной стороны, бу дет структурированным и рациональным, а с другой стороны, обеспечивать достаточную свободу для интуиции и творчества руководителя.

3. Добиться длительной вовлеченности в стратегический процесс. Это, конечно, не означает, что никаких изменений в стратегический процесс не должно вноситься. Проблема совершенствования заключается в правильном выборе методов и методик, результативном их использовании и эффектив ной их комбинации.

Одним из интегрированных подходов к разработке стратегии развития, позволяющим разрешить поставленные задачи, является концепция динами ческих способностей. Динамические способности являются тем рычагом, ко торый помогает согласовать внешние и внутренние компетенции, навыки. В условиях высокой неопределенности относительно того, какие ресурсы будут представлять ценность в будущем, резко возрастает значение универсальных ресурсов и способностей (в идеале – чем универсальней, тем лучше). Причем эти универсальные с точки зрения их использования ресурсы должны быть одновременно уникальными и трудновоспроизводимыми на определенном временном промежутке после их реконфигурации. С динамическими способ ностями тесно связано понятие «ключевая компетенция», однако способности включают не только компетенции, но и ресурсы, а это значит, что рассматри ваемые понятия сопоставимы как целое и частное.

В понятие динамических способностей вкладывается способность фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетен ций для использования возможностей, появляющихся в быстро меняющейся среде. Динамические способности отвечают за то, чтобы ресурсы и компетен ции фирмы всегда могли нести ценность и воплощаться в успешные продукты при любых изменениях на рынке. Термин «динамический» подчеркивает по стоянную необходимость обновления в современной бизнес-среде, термин «способность» отражает ключевую роль стратегического управления в эффек тивной адаптации и реконфигурации организационных навыков, ресурсов и компетенций.

Концепция динамических способностей, делая в первую очередь акцент на нестабильной внешней среде, в теоретическом отношении может быть со отнесена со школой дизайна [42], так же как и последняя, уделяя значительное внимание идее состыковки внешних и внутренних параметров. Благодаря та кому сходству концепция динамических способностей имеет значительный потенциал с точки зрения преодоления одной из основных дихотомий страте гического управления, связанной с приоритетом внешней или внутренней среды в стратегическом процессе.

Фундаментом концепции динамических способностей является ряд более известных концепций: ключевые компетенции, управление знаниями, управле ние ресурсами, целевые бизнес-процессы и даже конкурентные преимущест ва, т.е. она является синтетической концепцией и представляется последней ступенью эволюции ряда концепций, несмотря на огромный потенциал концеп ции динамических способностей, на сегодняшний день она еще не достаточно операционализирована. Книга Г. Хэмела и К. Прахалада «Конкурируя за буду щее» [153] – единственная фундаментальная работа, относящаяся к ветви динамического стратегического управления, но в ней даются рекомендации в основном общего характера. В зарубежной периодике можно встретить при кладные исследования в области управления динамическими способностями.

Например, журнал «Калифорнийский вестник менеджмента» (California Man agement Review) летом 2007 года опубликовал методику формирования стра тегии на основе динамических способностей в компании IBM.

Проблема построения стратегии развития предприятия на основе дина мических способностей остается до сих пор белым полем в теории стратеги ческого менеджмента (Harreld, J. Bruce, Charles A. O'Reilly and Michael L. Tush man. Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action // California Man agement Review, 49/4 (Summer 2007): P 21–43).

Минцберг с соавторами, критикуя школы «планирования» и «конструиро вания», считает, что стратегия появляется, а не планируется, так как многие из менения, произошедшие за последние годы в системе стратегического планиро вания крупных компаний: снижение уровня формальности, акцент на результа тах деятельности, ориентация на направление, а не на содержание, сокращение формальных систем контроля, создание опционов в реальном времени, застав ляют пересмотреть большую часть базовых стратегических моделей и методов и согласуются с тем, что стратегия появляется как результат создания опционов на конкретных стратегических направлениях. С точки зрения опционов привлека тельная отрасль – это та, которая изобилует возможностями, например отрасль, производящая различные товары, состоящая из множества сегментов, имеющая большое количество стратегических групп, использующая широкий спектр аль тернативных технологий и сырья и характеризующаяся низкими барьерами внутриотраслевой мобильности, а привлекательным ресурсом является тот, ко торый может быть использован во многих бизнесах и пригоден для альтерна тивных стратегий.


4.2. Прикладные аспекты применения модели использования туристского продукта на региональном рынке туристских услуг Сегодня эффективная экономическая политика на любом уровне управления невозможна без учета сложившейся структуры потребительского спроса, опре деляемой в процессе маркетингового исследования [80].

Разработка системы мероприятий маркетингового исследования напрямую зависит от целей, которые ставит перед собой экономический субъект, иниции рующий такие исследования. Результатом маркетингового исследования долж ны быть рекомендации к принятию управленческих решений по достижению цели. Эти решения должны влиять на модель и структуру потребительского спроса таким образом, чтобы способствовать достижению цели экономического роста. Современные тенденции развития спроса на туристские услуги представ лены на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Тенденции развития мирового туристского спроса По оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям, доля доходов от туризма в 2007 году в ВВП нашей страны с учетом мультипликативного эффек та составила 6,7%. Согласно данным того же источника, число рабочих мест в туризме составило 1% от общей занятости, с учетом смежных отраслей – 5,7%, инвестиции в основной капитал в туристской индустрии России составляют 12,1% от общих инвестиций при годовом росте в 8,2%.

Территориальный туристский продукт мы отожествляем с туристским пред ложением территории, состоящим из частных туристских продуктов, которые предпочитаются туристами, приехавшими для удовлетворения туристско рекреационных потребностей.

Чаще всего территориальный туристский продукт оказывается комбинацией меньшего или большего количества простых продуктов, образующих единое идеологически однородное целое, и, следовательно, необходимо предпринять усилия по его формированию.

В работе под инновационным подходом мы понимаем сочетание матрично го метода при конкурсном отборе проектов объектов туристской индустрии, сегментирования потребителей по принципу использования туристского про дукта и кластерного подхода при проектировании территориального туристско го продукта с целью формирования в Приморском крае конкурентоспособного туристско-рекреационного рынка.

Ситуацию на туристском рынке возможно регулировать тремя способами:

– инициировать изменения в спросе посредством формирования соо т ветствующего предложения;

– изменять объем и структуру товарного предложения вследствие из менений темпов и структуры спроса;

– одновременно влиять на предложение и спрос на туристском рынке ради достижения целей. Базой для такого влияния должны явиться сист е матически проводимые маркетинговые исследования.

Исследования поведения потребителей туруслуг, как правило, производятся на основании специальных моделей, отражающих ключевые элементы процесса потребления и их взаимосвязь. Модель строится на основании гипотез относи тельно процесса потребления. Ряд таких моделей можно найти в трудах извест ных специалистов по маркетингу. Например, серия подобных моделей приведе на в книге О’Шонеси [115].

Отметим некоторые особенности моделей. Во-первых, они чаще всего носят концептуальный, а не методический характер. Другими словами, показывают, что именно исследовать, но не показывают, как исследовать, чтобы прийти к управленческому решению. Этот подход вообще свойствен для многих зару бежных консалтинговых фирм, которые по заказу клиента выполняют исследо вание целевого рынка, но не берутся за выработку рекомендаций по принятию решений. Во-вторых, большинство приведенных в научной литературе моделей ориентированы на товарный рынок и не учитывают специфику сферы услуг.

Мы поставили перед собой цель разработать модели, которые позволяли бы оптимизировать принятие решений относительно развития как производителя туристского продукта, так и туристской индустрии на уровне региона.

Для региона, в первую очередь, выгоден въездной туризм. А он зависит не столько от уровня развития туристских фирм, сколько от уровня развития ин фраструктуры, нацеленной на обслуживание туристов. Мы будем вести речь о таких регионах, в которых имеются высокие потенциальные возможности для развития туризма, но они пока в полной мере не реализованы. Характерным примером такого региона является Приморский край.

На начальном этапе, когда уровень развития инфраструктуры не высок, предприятия, обслуживающие туристский комплекс, должны ориентироваться на внутреннего потребителя, то есть жителей региона. Жители пользуются та кими объектами не только в отпускное время, как большинство туристов, но и во время своего досуга. С данной точки зрения многие предприятия, обслужи вающие туристский комплекс, можно отнести к категории объектов двойного назначения.

Совершенствование туристско-рекреационной инфраструктуры, позволяю щее изменить модель и структуру потребления, можно достигнуть вводом но вых предприятий и объектов и улучшением качества обслуживания на дейст вующих предприятиях. При выборе стратегии развития индустрии необходимо ориентироваться на сложившуюся структуру потребления, так как стратегия – это план действий, которые должны создать условия для изменения структуры потребления в желаемом направлении. Политика развития отрасли будет тем эффективнее, чем больше будет учитывать мнение потребителей, выражаемое через потребление товаров или услуг.

Рассмотрим основные элементы математической модели, позволяющей оп тимизировать стратегию управления туристской индустрией. Основной инфор мацией для рассматриваемой модели является информация о состоянии пред приятий отрасли и информация, характеризующая поведение потребителей на момент выработки стратегии развития или взаимодействие потребителей с предприятиями туристской сферы (табл. 4.1).

Вклад в экономику региона вносят не столько сами турфирмы, выполняю щие в основном торгово-посреднические функции на рынке, сколько предпри ятия, производящие турпродукт и обслуживающие туристов и отдыхающих.

Именно здесь сосредоточены основные трудовые ресурсы. Оплачивая услуги транспорта, комплексных средств размещения (КСР), предприятий обществен ного питания и т.п., потребители формируют налоговую базу предприятий сер виса. Обслуживающие предприятия различаются как по видам предоставляемых услуг, так и по уровню (разряду) обслуживания.

Систему данных, характеризующих состояние предприятий отрасли, можно представить в виде таблицы (табл. 4.1). Предполагается, что из всех предприятий, обслуживающих туристов, выбрано s групп предприятий, специализирующихся на оказании определенных видов услуг. Обозначим за r = 1, 2, …, s – номер группы предприятий. Как правило, в туризме такие предприятия предоставляют услуги, которые различаются по уровню качества или классу обслуживания. Разный уро вень обслуживания предполагает и разную стоимость услуг. Для каждой r-й группы предприятий сервиса известно количество уровней обслуживания lr. Разряды услуг также можно упорядочить по номеру hr = 1, 2, …, lr.

Таблица 4. Основные параметры модели Сегменты рынка потребителей Экономические показатели предприятий услуг туристского комплекса Коэффициент Группы Разряды Средняя стои- Количество … … использования n1 N2 n3 nq nk предприятий предприятий мость услуг потребителей мощности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Разряд … … с p q p111 p 211 p 311 p k 11 m11 v Разряд … … с Группа предприятий p q p112 p 212 p 312 p k 12 m12 v Разряд … … с p q p113 p 213 p 313 p k 13 m13 v … … … … … … … … … … … … … с1h Разряд h p11h p 21h p 31h p q1h p k 1h m1h1 v1h 1 1 1 1 … … … … … … … … … … … … … с1l Разряд l p11l1 p 21l1 p 31l1 p q1l1 p k 1l1 m1l v1l 1 1 Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Разряд … … с p q p121 p 221 p 321 p k 21 m21 v Разряд … … с Группа предприятий p q p122 p 222 p 322 p k 22 m22 v Разряд … … с p q p123 p 223 p 323 p k 23 m23 v … … … … … … … … … … … … … с2h Разряд h p12h p 22h p32h pq 2h2 pk 2h2 m1h2 v1h 2 2 2 2 … … … … … … … … с 2l Разряд l p12l p 22l p 32l p q 2l p k 2l m 2l2 v 2l 2 2 2 2 2 2.................................

.................................

Разряд … с r Группа пред p qr p1r1 p 2 r1 p 3r 1 pkr1 mr1 v r приятий r Разряд … сr p qr p1r 2 p 2r 2 p 3r 2 p kr 2 mr 2 vr Разряд … сr p qr p1r 3 p 2r 3 p 3r 3 p kr 3 mr 3 vr Окончание табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 … … … … … … … … … … … … с rh Разряд hr p1rh p 2 rh p 3 rh p qrh p krh m rh r v rh r r r r r r r … … … … … … … … … … … … с rl r Разряд l r p1rl r p 2 rl p 3 rl r p qrl r p krlr mrl v rl r r r.................................

.................................

Разряд … … с s p qs p1s1 p 2 s1 p 3s1 pks1 m s1 v s Группа предприятий s Разряд … … сs p qs p1s 2 p2s 2 p 3s 2 p ks 2 ms 2 vs Разряд … … сs p qs p1s 3 p2s3 p 3s 3 p ks3 ms 3 vs.................................

… … с sh Разряд hs p1sh p 2 sh p 3 sh p qsh p ksh m sh s v sh s s s s s s s.................................

… … с sl s Разряд l s p1sl s p 2 sl p 3 sl s p qsl s p ksl s msl v sl s s s При разработке оптимизационной модели количество групп предприятий и уровней обслуживания (разрядов) может выбираться в зависимости от требуе мой точности результатов.

С каждым разрядом услуги можно сопоставить четыре показате ля (табл. 4.1):

с – средняя стоимость услуги r-й группы предприятий разряда hr;

rh r mrh r – число потребителей, которых могут обслужить предприятия r-й группы по разряду hr (мощность);

m – число потребителей, обслуживаемых предприятиями r-й группы по rh r разряду hr;

v – средний коэффициент загрузки мощностей предприятий r-й группы с rh r hr -м разрядом обслуживания.

mrh r vrh r mrh r. (1) Эти показатели являются показателями государственной статистической от четности предприятий туристского комплекса и могут быть взяты из официаль ных источников. При недостаточности официальных данных можно предпри нять самостоятельное дополнительное исследование этих предприятий. Эта ин формация в любом случае является учетной на сервисном предприятии, и для ее сбора специальных исследований проводить не требуется. Именно эти четыре показателя являются определяющими при формировании налоговых отчислений предприятий сферы туристских услуг. Они складываются как результат удовле творения спроса на каждый конкретный вид услуг. Потребители, покупающие предлагаемый спектр туристских услуг, различаются как по возможностям по требления, так и по стилю жизни, побуждающему их к определенной модели потребления, обусловленной комплексностью туруслуги. Поэтому прежде, чем строить планы по наиболее полному удовлетворению потребителей, необходимо выделить среди них однородные группы, сходные по спектру и уровню потреб ляемых услуг. Задача сегментирования рынка потребителей считается важней шей и от успеха ее решения зависит конечный результат – планирование разви тия предприятий, обслуживающих потребителей. Сложность задачи заключается в том, что никто этих групп исследователю предоставить не может. Выделить их можно только в процессе организации собственных исследований и целенаправ ленного сбора и обработки маркетинговых данных [1, 79].

На этапе разработки модели можно предположить, что задача сегментиро вания потребителей решена. В результате ее решения кроме описания сегментов должны быть определены еще ряд показателей. Необходимо оценить объемы сегментов или количество потенциальных потребителей, составляющих сегмен ты: n1, n2, …, nq, …, nk, где q = 1, 2, …, k – номер сегмента потребителей, k – ко личество сегментов. Отношение к туристским услугам потребители различных сегментов проявляют, приобретая те или иные услуги в определенных пропор циях.

Отношение представителей одного сегмента к услугам одной группы пред приятий можно характеризовать частотным рядом ( р, р,, р,, р ).

qr1 qr 2 qrhr qrlr Оценить параметры р 1, l r ) можно в результате марке ( q 1, k, r 1, s, hr qrh r тинговых исследований. Каждый частотный ряд удовлетворяет условию:

рqrh lr 1. (2) hr r Таким образом, для описания одного сегмента потребителей используется s частотных рядов. Все частотные ряды в разрезе сегментов потребителей и групп предприятий составляют матрицу, характеризующую рынок потребителей и их отношения к спектру предпочитаемых ими услуг (табл. 4.1).

Частотные ряды являются оценками распределения фактических затрат по требителей, которые они несут, пользуясь различными сочетаниями (количест венными и качественными) туристских услуг различных групп предприятий (рис. 4.6). На основе данных табл. 4.1 для каждого сегмента потребителей можно рассчитать показатель Сq – средних затрат потребителя, складывающихся в про цессе потребления услуг всего комплекса предприятий, обслуживающего тури стский бизнес:

lr s s Cq crh П qr ), (3) ( p r qrhr r1 r1 hr где П qr – средние затраты потребителей q-го сегмента на приобретение товаров и услуг r-й группы предприятий.

Сегмент потребителей q1 Сегмент потребителей q частоты частоты Группа предпри ятий затраты Группа затраты предпри ятий …… Группа предпри- затраты затраты ятий s Рис. 4.6. Распределение затрат двух сегментов потребителей (q1 и q2).

После того как была определена основная система экономических показате лей и характеристик рынка потребителей, можно сформулировать содержатель ный смысл оптимизационной модели выбора стратегий развития туристской ин дустрии. Предполагается, что целью формирования политики развития отрасли является выбор оптимального набора проектов из портфеля бизнес-проектов, который можно интерпретировать как серию предложений по созданию новых объектов, обслуживающих туристов, – A1, A2, … At, …, AT, где t = 1, 2, …, T – но мер проекта. С реализацией каждого проекта связаны определенные затраты W1, W2, …, Wt, …, WT. Каждый проект рассчитан на обслуживание определенного количества потенциальных потребителей (мощность предприятия в плановом периоде): a1, a2, …, at, …. aT.

Условия проекта всегда предполагают определение вида услуг и уровня об служивания (одного или нескольких). Другими словами, по условиям проектов с каждым из них можно сопоставить свои индексы соответствия r и hr (r – номер группы предприятия, hr – уровень или разряд предоставляемых услуг), что мож но записать как:

at = at (rt, ht). (4) Пакет проектов, предлагаемых к реализации, можно описать характеристи ками, приведенными в первых пяти столбцах табл. 4.2.

Таблица 4. Параметры и переменные, описывающие проекты Сегменты рынка потребителей Сегменты рынка потребителей Номер проекта выбора проек Переменные услуг туристского комплекса услуг туристского комплекса (чел.) та Мощности Стоимости Индексы проектов проектов 1 2 3 q K соответствия (чел.) (тыс. руб.) … … x1q a1 W1 r1,h1 x11 x12 x13 x1k … … x2 q a2 W2 r2, h2 x21 x22 x23 x2 k x3q … … a3 W3 r3,h3 x31 x32 x33 x3 k … … … … … … … … … … … … … x tq at Wt rt, ht xt1 xt 2 xt 3 x tk t t … … … … … … … … … … … … … xTq aT WT rT, hT xT 1 xT 2 xT 3 xTk T T Очевидно, что объем средств на реализацию проектов, нацеленных на раз витие отрасли, всегда ограничен. Пусть общий объем распределяемых средств равен W0.

Теперь задачу определения стратегии развития отрасли можно рассматри вать как оптимизационную, то есть как задачу выбора из портфеля предложений такого набора проектов в пределах имеющихся средств W0, реализация которых должна привести отрасль к желаемым структурным изменениям и экономиче скому росту.

Мы подошли к ключевому этапу построения модели – определению крите рия выбора проектов. От того, как будет сформулирован критерий, зависит и постановка задачи сегментирования. Сформулируем содержательный смысл од ного из возможных вариантов критерия. Для этого произведем серию логиче ских рассуждений. Предлагаемый критерий базируется на том, что в основе сег ментирования потребителей лежит оценка уровня их затрат на туристские услу ги по всем рассматриваемым видам предприятий, входящих в туристско рекреационный комплекс и обслуживающих рекреантов. Другими словами, предполагается наличие социально-демографической классификации потенци альных потребителей.

Предположим, что к моменту реализации проектов прогнозируются измене ния в уровне доходов представителей сегментов. Естественно рассчитывать на положительную тенденцию. Это предположение мы определим как первую ги потезу.

Если не принять такую гипотезу, то как можно рассчитывать на экономиче ский эффект от ввода новых объектов сферы услуг, когда при падении уровня жизни нагрузка и на действующие предприятия уменьшится. На момент ввода новых проектов мы можем ожидать различный рост экономического благосос тояния для различных сегментов.

Предположим, прогнозируется, что каждый сегмент по мере роста благосос тояния потенциальных потребителей, из которых он состоит, увеличит свои средние расходы на покупку пакета туристских услуг Cq на величину Dq% (q = 1, 2, 3, … k). Очевидно, мы можем полагать, что структура существующего потребления обусловлена уровнем доходов, а желаемая структура расходов сег мента более совершенна. Таким образом, при повышении уровня доходов менее обеспеченные слои населения будут изменять структуру расходов не случайным образом, а устремятся к структуре расходов следующего по уровню благосос тояния сегмента. Конечно, за рассматриваемый период большинство из них ско рей всего не перейдут в следующий сегмент, но тенденция изменения структуры потребления туристских услуг будет выдержана. Такое предположение можно определить как вторую гипотезу. Исключение составляет сегмент с самым вы соким уровнем расходов на удовлетворение рекреационных и туристских по требностей. Но для него структуру потребления можно считать оптимальной. В конце концов, эта гипотеза полностью согласуется с классической моделью ие рархии потребностей А. Маслоу.

В качестве критерия выбора проектов из портфеля предложений можно ис пользовать сумму модулей разности отклонений смежных частотных рядов сег ментов, характеризующих структуру их потребления, по группам предприятий и уровням обслуживания.

рqrh рq lr k1 s min. (5) 1rhr qr q 1r 1 hr r В формуле (5) элементы частотных рядов, складывающиеся после ввода но вых объектов отрасли, отмечены штрихом, а весовые коэффициенты qr :

П qr (6) qr s П qr r необходимы для того, чтобы отразить различия важности разных сочетаний или комплектов (пакетов) товаров и услуг, предоставляемых каждой группой пред приятий, для отдельно взятого сегмента потребителей.

Такой критерий, в отличие от распространенных имеет социальную направ ленность. Оптимизируя структуру туристской отрасли, он способствует не столько развитию одного отдельного или группы предприятий, сколько созда нию фундамента экономического роста всего региона.

Математическая модель задачи имеет четыре группы, отличающихся по смыслу переменных:

– переменные, отражающие отток потребителей с действующих предпри ятий;

– переменные, отражающие приток потребителей на действующие предпри ятия;



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.