авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |

«Институт инноватики ii.spb.ru 1 Министерство образования и науки Российской ...»

-- [ Страница 14 ] --

Рис. 63. Рис. 8.45. Пример диаграммы Ганта после ввода задач в виде простого списка Способ ввода информации в ячейки таблицы стандартный. Используя клавиши перемещения курсора, выберите нужную ячейку (выбранная клетка выделяется рамкой) и печатайте текст. Для перехода к другой ячейке используйте клавиши перемещения курсора или щелкните левой кнопкой мышки в нужной клетке таблицы. Чтобы изменить содержимое ячейки, нажмите на клавиатуре клавишу F2 и редактируйте текст обычным образом.

Корректировка списка задач проекта Во время работы над проектом довольно часто возникает необходимость внести изменения в список задач проекта: добавить новую задачу (в том числе не только в конец списка), удалить ошибочно введенную, изменить порядок следования задач.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Добавление задачи Чтобы добавить в список новую задачу, надо выделить задачу (щелкнуть левой кнопкой мышки на находящемся в первой колонке номере задачи), перед которой нужно поместить новую задачу, и нажать клавишу Insert. В результате этих действий в список задач будет добавлена пустая строка, в которую можно ввести новую задачу.

Удаление задачи Чтобы удалить задачу, надо выделить эту задачу (щелкнуть левой кнопкой мышки на находящемся в первой колонке номере задачи) и из меню Edit выбрать команду Delete Task или нажать клавишу Del.

Перемещение задачи Чтобы переместить задачу (или группу следующих одна за другой задач) в другое место списка, надо выделить нужную задачу (задачи) и из меню Edit выбрать команду Cut Task (Вырезать задачу). Затем выделить задачу, перед которой надо поместить выделенные на предыдущем шаге задачи, и из меню Edit выбрать команду Paste Task (Вставить задачу).

Вместо команд Cut Task и Paste Task можно использовать находящиеся на панели инструментов соответствующие стандартные командные кнопки.

Формирование структуры проекта Представление задач проекта в виде простого списка недостаточно наглядно.

Простой список не отражает структуру проекта, связи между задачами, не позволяет видеть главные и подчиненные задачи. Гораздо удобнее задачи проекта представить в виде иерархического списка, в котором задачи разделены по уровням.

Обычно во время работы над проектом сначала формулируется цель проекта (главная задача). Затем главная задача разбивается на фазы (крупные задачи), фазы разбиваются на задачи, задачи - на подзадачи более низкого уровня и т.д. до тех пор, пока не будут определены все задачи, необходимые для завершения проекта. Таким образом, проект можно рассматривать как совокупность обобщенных и подчиненных задач.

Обобщенная задача своего рода заголовок, она суммирует стоимость и длительность задач нижнего уровня. Подчиненная задача - это часть обобщенной задачи.

Перевести задачу с одного уровня на другой, сделать ее подчиненной или главной (если задача уже является подчиненной) можно в режиме просмотра диаграммы Гантта, для перехода в который надо из меню View выбрать команду Gantt Chart или в режиме Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru просмотра списка задач (команда Task Sheet из меню View). В этих режимах на панели инструментов появляются кнопки, позволяющие формировать структуру проекта (рис. 8.45).

Рис. 64. Рис. 8.46. Кнопки формирования структуры проекта.

В режиме просмотра диаграммы Гантта, рядом со списком задач выводится диаграмма Гантта (график реализации проекта), на которой подчиненные задачи изображаются горизонтальными столбиками, обобщенные - скобками. При этом если подчиненные задачи начинаются одновременно, то длительность обобщенной задачи полагается равной длительности наиболее длительной подчиненной задачи. О том, как связать подчиненные задачи, т.е. указать, что одна задача должна начинаться, например, только после окончания другой, будет сказано позже.

Чтобы понизить уровень задачи, сделать ее подчиненной, надо выделить эту задачу (щелкнуть на ее номере) и щелкнуть на кнопке Indent, на которой изображена направленная вправо стрелка.

Чтобы повысить уровень задачи, сделать ее обобщенной, для задач за ней следующих, надо выделить эту задачу и щелкнуть на кнопке Outtent, на которой изображена направленная влево стрелка.

В качестве примера на рис. 8.46 приведен вид окна просмотра диаграммы Гантта, в котором задачи проекта представлены в виде иерархического списка. Обобщенные задачи, то есть задачи, у которых есть подчиненные задачи, в списке выделены шрифтом. На диаграмме обобщенные задачи изображаются своеобразными скобками.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 65. Рис. 8.47. Задачи проекта, представленные в виде иерархического списка Проект можно просматривать с различной степенью детализации. Управление режимом отображения выполняется при помощи командных кнопок (рис. 8.47). Чтобы скрыть задачи, подчиненные текущей, щелкните на кнопке Hide Subtasks (Скрыть подзадачи), на которой изображен значком минус. Чтобы увидеть скрытые подзадачи, щелкните на кнопке Show Subtasks (Показать подзадачи). Чтобы увидеть все скрытые задачи проекта, щелкните на кнопке Show All Tasks (Показать все задачи).

Рис. 66. Рис. 8.48. Кнопки управления степенью детализации просмотра задач проекта Следует обратить внимание, что при копировании или перемещении обобщенной задачи все подчиненные задачи также копируются или перемещаются. Если надо переместить только обобщенную задачу, то сначала надо перевести подчиненные задачи на уровень обобщенной.

Связи между задачами Задачи реального проекта связаны между собой во времени. Например, некоторые задачи не могут быть начаты до тех пор, пока не завершится некоторая предыдущая задача, другие - могут выполняться одновременно. Поэтому после того как будет Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru составлен список задач и задачи будут распределены по уровням (определены главные задачи и подзадачи), необходимо установить связи между задачами.

Различают три типа связей между задачами проекта (рис. 8.48):

• конец-начало (finish-to-start, FS) • начало-начало (start-to-start, SS) • конец-конец (finish-to-finish, FF) Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Finish-to-Start Start-to-Start Finish-to-Finish Рис. 67. Рис. 8.49. Задачи проекта могут быть связаны связями разных типов Чтобы назначить связь типа "конец-начало" между следующими в списке друг за другом несколькими задачами, надо:

• Выделить задачи, которые надо связать (рис. 8.49). Для этого установить курсор мышки на номер первой задачи цепочки связываемых задач (обычно это задача с меньшим номером), нажать левую кнопку мышки и, удерживая ее нажатой, переместить курсор на номер последней задачи цепочки, отпустить кнопку мышки. В результате этих действий будут выделены несколько строк таблицы.

• Щелкнуть на командной кнопке Link Tasks (рис. 8.50) или из меню Edit выбрать команду Link Tasks.

Рис. 68. Рис. 8.50. Чтобы связать задачи проекта, нужно выделить эти задачи и щелкнуть на кнопке Link Tasks Рис. 69. Рис. 8.51. Кнопки установки связи и разрыва связи между задачами Чтобы связать задачи, которые в списке не следуют одна за другой, надо:

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru • Выделить первую задачу цепочки (щелкнуть левой кнопкой мышки на номере задачи).

• Нажать клавишу Ctrl и, удерживая ее нажатой, сделать щелчок левой кнопкой мышки на номерах остальных задач цепочки.

• Щелкнуть на командной кнопке Link Tasks или из меню Edit выбрать команду Link Tasks.

В качестве примера на рис. 8.51 приведен вид диаграммы Гантта после установки связей между задачами проекта. Приведенная диаграмма - это график реализации проекта.

Рис. 70. Рис. 8.52. Диаграмма Гантта - график реализации проекта Время задержки (опережения) выполнения задачи Иногда между завершением одной задачи и началом другой должно пройти некоторое время. Например, после покрытия лаком, пол должен сохнуть 48 часов.

Следовательно, задача Оборудование может начаться только через 48 часов после завершения задачи Окраска. Такая ситуация моделируется при помощи связывания задач связью типа FS и заданием времени отставания (Lag Time) для задачи приемника. Для приведенного примера в поле Predecessors задачи Оборудование надо ввести 12FS+2d, где: 12 - номер задачи Окраска, FS - тип связи между задачами, 2d - величина задержки начала выполнения задачи Оборудование после завершения задачи Окраска.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Ресурсы проекта Цена ресурса и стоимость задачи Для выполнения задач проекта необходимы ресурсы: люди, оборудование, механизмы. Каждый ресурс имеет свою цену и за использование ресурса надо платить.

Стоимость использования ресурса определяется ценой ресурса и временем его использования. Цена ресурса измеряется в денежных единицах, отнесенных к единице времени (d- день, h-час, m-минута). Например, цена ресурса "грузовик" может быть руб./h. Это означает, что если для выполнения некоторой задачи необходимо использовать ресурс "грузовик" в течение двух часов, то стоимость этого ресурса равна 100 руб.

Суммарная стоимость ресурсов, использованных для реализации задачи, определяет стоимость этой задачи. Таким образом, из стоимости ресурсов, использованных для реализации задач проекта, складывается стоимость проекта в целом.

Ресурсы проекта Наиболее просто составить список ресурсов, необходимых для реализации задач проекта, можно в режиме "Список ресурсов" (Resource Sheet), для перехода в который надо из меню View выбрать команду Resource Sheet.

В режиме Resource Sheet список ресурсов проекта отображается в виде таблицы (рис. 8.52).

Рис. 71. Рис. 8.53. Список ресурсов проекта В списке ресурсов каждому ресурсу соответствует отдельная строка. Колонки таблицы содержат характеристики ресурсов проекта:

Resource Name - название ресурса.

Initials - обозначение ресурса (краткое название).

Group - название группы, к которой принадлежит ресурс. Например, "Персонал" или "Оборудование".

Мах. Units - количество единиц ресурса, доступных для реализации проекта.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Std. Rate - стандартная цена ресурса. Под стандартной ценой ресурса понимается цена ресурса при использовании его в течение рабочего дня.

Ovt. Rate (Overtime rate) - стоимость ресурса при использовании его за пределами обычного рабочего дня, например, сверхурочно или в нерабочие и праздничные дни.

Cost/Use - фиксированная стоимость использования ресурса, плата за использование ресурса независящая от времени его использования (может рассматриваться как дополнительная плата за использование ресурса).

Accrue At (нарастать, увеличиваться) - определяет момент увеличения стоимости задачи при использовании ресурса. Плата за ресурс может вноситься: в момент начала использования ресурса (в этом случае значение характеристики Accrue at устанавливают равным Start), после того как ресурс использован (при этом характеристике Accrue at присваивают значение End) или пропорционально времени его использования (в этом случае значению Accrue присваивают значение Prorated).

Base Calendar – индивидуальный календарь ресурса, описывает дни, когда ресурс доступен.

Code - код ресурса, в качестве которого обычно используют десятичные числа.

При вводе значений в поля Std. Rate, Ovt. Rate и Cost/Use обозначение денежной единицы можно не задавать, оно появится автоматически, после завершения ввода.

MS Project позволяет задать требуемое обозначение денежной единицы и ее положение (перед или после числа). Чтобы это сделать, надо из меню Options выбрать команду Preferences и в появившемся диалоговом окне, в строке Currency Symbol, задать обозначение требуемой денежной единицы, например, руб., а в строке Symbol Position положение обозначения (Before - перед числом, After - после числа).

Распределение ресурсов Стоимость и длительность реализации задачи После того как сформирована структура проекта (составлен список задач, определены главные и подчиненные задачи, назначены связи между задачами) и составлен список ресурсов проекта, можно приступить к назначению ресурсов задачам проекта.

Стоимость задачи определяется стоимостью ресурсов, необходимых для ее выполнения. Чем больше ресурсов требует задача, тем она дороже, тем больший вклад вносит она в стоимость реализации проекта в целом.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Длительность реализации задачи зависит от количества единиц ресурса выделенных для ее реализации. Здесь надо вспомнить, что на этапе составления списка задач, длительность каждой задачи задавалась в предположении, что она реализуется одной единицей ресурса. После назначения задаче ресурсов, длительность выполнения задачи определяется уже количеством единиц ресурсов, выделенных для ее решения. Например, длительность задачи "Траншея, 3 метра" равна 8-ми часам. При назначении этой задачи двух ресурсов "землекоп", ее длительность сокращается до четырех часов. Вместе с тем есть задачи, время выполнения которых не зависит от количества ресурсов, выделенных на ее выполнение.

Назначение ресурсов Время реализации проекта зависит от длительности реализации задачи, которая в свою очередь зависит от количества ресурсов, выделенных для их реализации. Таким образом, чем больше ресурса будет выделено задаче, тем быстрее она будет выполнена.

Следует обратить внимание, что некоторые задачи, которые могут выполняться одновременно, могут требовать одинаковых ресурсов. При этом возникает проблема распределения ресурсов между задачами: как распределить ресурсы таким образом, чтобы время реализации всего проекта было минимальным? Очевидно, что в первую очередь ресурсы надо выделять задачам критического пути, задачам, длительность которых определяет длительность реализации всего проекта (такие задачи называются критическими и на диаграмме Гантта изображаются красными прямоугольниками).

Рис. 72. Рис. 8.54. Кнопка Resource Assignment Рис. 73. Рис. 8.55. Диалоговое окно Resource Assignment Чтобы назначить задаче ресурс, надо в режиме просмотра диаграммы Гантта выделить эту задачу (щелкнуть на ее номере), и щелкнуть на командной кнопке Resource Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Assignment (рис. 8.53) или из меню Insert выбрать команду Resource Assignment. Затем в появившемся диалоговом окне Resource Assignment (рис. 8.54), выбрать нужный ресурс, в поле Units ввести количество единиц ресурса, выделяемых для решения задачи и щелкнуть на кнопке Assign. Ресурс, назначенный задаче, будет помечен галочкой. Если для решения задачи нужны другие ресурсы, то операцию назначения ресурса нужно повторить.

После назначения задачам ресурсов, необходимо убедиться, что ресурсы назначены правильно, например, что некоторый ресурс не назначен нескольким задачам, которые выполняются одновременно, или какой-либо задаче не назначено больше единиц ресурса, чем доступно для реализации проекта. Сделать это можно просмотром списка ресурсов (команда Resource Sheet из меню View), в котором неправильно назначенные ресурсы выделяются красным цветом.

Временной масштаб графика реализации проекта Если проект длительный, то график его реализации (диаграмма Гантта) не помещается в одном окне. Это не всегда удобно. Microsoft Project позволяет настроить временной масштаб диаграммы Гантта таким образом, чтобы в окне были видны сразу все задачи проекта или так, чтобы график занимал приемлемое количество экранов.

В верхней части диаграммы Гантта выводится временная ось. Масштаб оси устанавливается в диалоговом окне Timescale (рис. 8.55), которое появляется в результате выбора из меню Format команды Timescale.

Рис. 74. Рис. 8.56. Используя диалоговое окно Timescale, можно задать временной масштаб отображения диаграммы Гантта.

Группа Major Scale диалогового окна Timescale используется для задания главного масштаба, группа Minor Scale - уточняющего. Для каждого из масштабов можно задать единицу измерения (Units), способ ее отображения (Label) и единицу приращения (Count).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Обычно в качестве единицы измерения главного масштаба используют месяцы (Months), уточняющего - дни (Days). В качестве метки для главного масштаба удобно использовать название месяца, для уточняющего - номер дня в месяце (число).

Чтобы задать временной масштаб диаграммы Гантта надо:

• Из меню Format выбрать команду Timescale • Используя раскрывающиеся списки Units задать единицу измерения для главного (Major) и уточняющего (Minor) масштабов (например, для главного Months, для уточняющего -Days).

• Используя раскрывающиеся списки Label задать поясняющий текст для главного (Major) и уточняющего (Minor) масштабов (например, для главного January, для уточняющего -1,2,..).

• Щелкнуть на кнопке OK.

Сохранение проекта Чтобы сохранить проект на диске надо:

• Из меню File выбрать команду Save.

• В открывшемся окне File Save (рис. 8.56) раскрыть список Save in и выбрать папку, в которую надо поместить файл проекта.

• В поле File Name ввести имя файла проекта.

• Щелкнуть на кнопке Save.

Рис. 75. Рис. 8.57. Диалоговое окно File save Печать графика реализации проекта Перед тем как приступить непосредственно к печати (выводу на принтер) графика реализации проекта, нужно скрыть ненужные столбцы таблицы задач проекта. (Как Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru правило, на графике реализации проекта выводят только названия задач, которые содержится в колонке Task Name). Чтобы это сделать, надо установить курсор мышки на разделяющую область таблицы и область графика двойную линию (при этом курсор мышки примет форму двунаправленной стрелки), нажать левую кнопку мышки и, удерживая ее нажатой, переместить изображение границы к правой границе колонки Task Name.

Если время реализации проекта значительно, или неудачно задан временной масштаб, то график будет напечатан на нескольких листах, что не всегда удобно. Чтобы уменьшить количество листов, на которых будет выведен график, можно изменить временной масштаб графика, например, задать больше чем единица значение счетчика приращения уточняющего масштаба (поле Count) или в качестве единицы измерения для уточняющего масштаба (поле задать (Недели). Можно также Units) Weeks воспользоваться командными кнопками ZoomIn и ZoomOut (рис. 8.57), первая из которых увеличивает масштаб отображения графика, вторая - уменьшает.

Рис. 76. Рис. 8.58. Используя командные кнопки ZoomIn и ZoomOut, можно быстро изменить масштаб отображения графика реализации проекта Параметры печати Перед тем как выдать команду печати, надо настроить параметры печати: задать ориентацию бумаги, текст заголовка, подписи, определить, надо ли печатать легенду (структура выводимого Microsoft Project графика реализации проекта приведена на рис. 8.58).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 77. Рис. 8.59. Структура графика реализации проекта Параметры печати задаются в диалоговом окне Page Setup, которое появляется в результате выбора из меню File команды Page Setup.

Ориентация бумаги Обычно график печатают на горизонтально ориентированных листах, поэтому на вкладке Page выберите переключатель Landscape (рис. 8.59).

Рис. 78. Рис. 8.60. Используя вкладку Page, задайте ориентацию бумаги в принтере Отступы Для задания границ области печати используйте вкладку Margins (рис. 8.60). В поле Top введите величину отступа сверху, в поле Bottom - снизу, в поле Left - слева, в поле Right- справа.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Если вы хотите, чтобы по границе области печати была выведена рамка - выберите находящийся в группе Borders Around переключатель Every Page. Если рамка не нужна, выберите переключатель None.

Рис. 79. Рис. 8.61. Используя вкладку Margins, задайте отступы Заголовок Заголовок задается во вкладке Header (рис. 8.61). Полоса заголовка состоит из трех частей: левой, центральной и правой. Текст каждой части вводится в отдельном поле.

Выбор поля производится при помощи ярлычков Left, Center и Right.

Рис. 80. Рис. 8.62. Используя вкладку Header, можно задать заголовок графика реализации проекта Чтобы ввести текст заголовка, надо щелкнуть в поле ввода текста заголовка и после появления курсора печатать текст, например, название проекта и имя менеджера.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Шрифт и размер символов можно выбрать при помощи стандартного окна выбора шрифта, которое появляется в результате щелчка на кнопке Выбор шрифта. Для смены шрифта уже набранного текста, текст заголовка надо сначала выделить обычным для Windows способом, при помощи мышки). Помимо обычного текста в поле текста заголовка можно вставить, например, команды печати номера страницы, общего количества страниц, имени файла проекта. Перечисленные выше команды добавляются в поле заголовка в результате щелчка на соответствующей командной кнопке.

Подпись Подпись графика реализации проекта задается во вкладке Footer аналогично заданию заголовка.

Легенда За подписью следует легенда - область листа, в которой выводятся условные обозначения и заданный пользователем текст. Текст, выводимый в области печати легенды, можно задать при помощи вкладки Legend (рис. 8.62).

Рис. 81. Рис. 8.63. Вкладка Legend Текстовая часть легенды задается аналогично тексту заголовка и подписи.

Обычно легенда печатается на каждой странице. Однако можно напечатать легенду на отдельной странице (в этом случае в группе Legend On следует выбрать переключатель Legend Page) или вообще запретить печать легенды (в этом случае в группе Legend On следует выбрать переключатель None).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Печать Чтобы напечатать график реализации проекта, выберите из меню File команду Print.

В результате этого действия на экране появляется диалоговое окно Print (рис. 8.63), используя которое можно задать количество печатаемых копий (поле Numbers of Copies), активизировать режим настройки принтера (кнопка Properties) и режим просмотра результата печати (кнопка Print Preview).

Рис. 82. Рис. 8.64. Диалоговое окно Print Если нужно напечатать только часть графика реализации проекта, то в группе Timescale выберите переключатель Dates и введите в поле From дату, с которой надо печатать график, а в поле To - по какую дату.

Печать активизируется в результате щелчка на кнопке OK. Однако, непосредственно перед печатью рекомендуется перейти в режим просмотра результатов печати и активизировать печать оттуда. Переход в режим просмотра выполняется щелчком на а кнопке Print Preview, которая активизирует окно просмотра результата печати (рис. 8.64).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 83. Рис. 8.65. Используя окно просмотра результата печати, можно убедиться, что график выглядит именно так, как нужно Используя окно просмотра результата печати, можно увидеть, как будет выглядеть график реализации проекта на бумаге, на скольких страницах он будет напечатан. Следует обратить внимание на то, что количество страниц, на которых выводиться график, зависит как от количества задач проекта, так и от его длительности.

Используя кнопки перехода к другим страницам (кнопки с изображением стрелок), убедитесь, что график реализации проекта будет выглядеть именно так, как вам нужно.

Если вид графика не соответствует требуемому, то щелчком на командной кнопке Page Setup можно активизировать режим установки характеристик страницы.

Щелчок на кнопке Print активизирует печать, а на кнопке Close - закроет окно просмотра результатов печати.

Порядок выполнения цикла работ Во время выполнения цикла работ обучаемый моделирует процесс управления проектом.

На первом занятии необходимо получить у преподавателя задание – проект, который будет "реализовываться" на протяжении последующих занятий.

В начале каждого занятия следует внимательно прочитать методические указания к соответствующей работе, ответить на контрольные вопросы. Затем надо выполнить задание.

Отчет о выполненных работах По результатам выполнения цикла работ необходимо представить отчет. Отчет представляется в "бумажном" и "электронном" вариантах. Оба отчета составляются в процессе Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru выполнения работ, после выполнения каждой работы отчет дополняется соответствующей информацией.

Бумажный вариант отчета должен содержать:

1. Название и описание проекта.

2. Описание того, что было сделано на каждом лабораторном занятии (например, "составлен список задач проекта").

3. Имена файлов проекта и файла отчета.

4. Выводы, в которых отразить возможности пакета MS Project как инструментального средства управления проектом.

Электронный вариант отчета должен представлять собой файл, подготовленный с использованием редактора MS Word. Отчет должен начинаться титульным листом.

Содержательная часть отчета должна состоять из следующих разделов:

1. Характеристика пакета MS Project, как инструментального средства управления проектом на этапе подготовки (назначение, возможности, типы поддерживаемых связей между задачами).

2. Краткое описание (название и содержание) этапов подготовки проекта к реализации.

3. Сведения о реализованном проекте (название, цель и стоимость проекта).

4. Список задач проекта.

5. Список ресурсов проекта.

6. Выводы (отразить возможности пакета MS Project как инструментального средства управления проектом;

перечислить задачи, которые можно быстро и эффективно выполнить при помощи этого пакета).

Лабораторная работа 3.1. Начало работы над проектом Цель работы: умение использовать пакет Microsoft Project для создания календаря проекта и составления списка задач проекта.

Общие сведения Календарь Одной из задач, решаемых на этапе подготовки к реализации проекта, является получение сетевого графика проекта. При построении сетевого графика MS Project использует календарь – таблицу, в которой отражены рабочие и нерабочие (выходные и праздничные) дни. Различают стандартный календарь и календари пользователя. Стандартный календарь предполагает, что рабочими днями являются все дни недели, за исключением субботы и воскресенья, и рабочий день длится 8 часов. Календарь пользователя учитывает реальные рабочие дни. Например, Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru очевидно, что в России реальный календарь в январе и мае существенно отличается от стандартного.

При работе с проектом MS Project позволяет помимо базового календаря использовать несколько календарей пользователя. Можно, например, создать календарь для всего проекта в целом (основной календарь) и календарь для отдельного ресурса, который будет учитывать особенности его использования (например, недоступность ресурса в определенные дни или месяцы).

Задачи проекта Задача это некоторая деятельность которую надо выполнить, чтобы завершить часть проекта.

Работа над проектом начинается с составления списка задач проекта. Большие, сложные задачи, как правило, могут быть естественным образом представлены в виде набора боле простых, более конкретных задач. Поэтому при составлении списка сначала записывают общую (обобщенную) задачу, затем – задачи из которых эта общая задача состоит (подчиненные задачи).

Замечание. При составлении списка задач проекта обычно используют метод, который часто называют "сверху – вниз". Суть метода заключается в том, что сначала составляют список главных (обобщенных) задач, затем этот список уточняется, посредством добавления уточняющих задач (рис. 27).

Садовый дом Садовый дом Садовый дом Фундамент Фундамент руб руб рыша рыша тделка Стропила Фронтоны Обрешетка Кровля тделка Пол Двери Окна Рис. 84. Пример использования метода "сверху вниз" при составлении списка задач проекта сверху вниз Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Каждая задача проекта характеризуется длительностью, которая измеряется в минутах, часах, днях и неделях.

Длительность обобщенной задачи определяется длительностью ее подчиненных задач.

Длительность обобщенной задачи вычисляет MS Project.

Длительность подчиненной задачи нижнего уровня, т.е. задачи у которой нет подчиненных задач, определяется временем необходимым для ее выполнения одной единицей ресурса. Например, один рабочий копает траншею в 5 метров 8 часов. Если для реализации проекта необходимо выкопать траншею длинной в 10 метров, то длительность задачи "Траншея" равна 16 часам. Длительность подчиненной задачи задает менеджер проекта на основе нормативной документации.

Контрольные точки проекта В каждом проекте могут быть выделены этапы, после выполнения которых процесс реализации проекта переходит на новый качественный уровень. Например, после этапа согласования требований с заказчиком начинается этап подготовки технической документации.

Можно считать, что последней задачей этапа согласования требований с заказчиком является задача утверждения требований. Подобные задачи, как правило, должны выполняться в конкретный, заранее установленный, день, поэтому их называют контрольными точками.

Длительность задач – контрольных точек принимают равной нулю.

Задание 1. Запустите Microsoft Project.

2. Создайте календарь проекта. Для чего из меню Options выберите команду Base Calendars, щелкните на кнопке New. В поле Name появившегося диалогового окна введите имя календаря, например, Россия. Затем, просматривая календарь, установите реальные рабочие (Working) и нерабочие (Nonworking) дни. Подтвердите необходимость сохранения созданного календаря щелчком на кнопке OK.

3. Используя диалоговое окно Project Information, которое появляется при выборе из меню Options команды Project Info, установите предполагаемую дату начала реализации проекта (поле Start), задайте название проекта (поле Project), название компании, реализующей проект (поле Company), фамилию менеджера проекта (поле Manager).

Используя раскрывающийся список Calendar, задайте в качестве базового календаря проекта календарь, созданный при выполнении предыдущего пункта задания. В поле Notes введите описание проекта (цель проекта, ожидаемый результат).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 4. Используя таблицу ввода списка задач, которая активизируется при выборе из меню View команды Task Sheet, введите названия задач проекта (колонка Name). Для подчиненных задач нижнего уровня задайте длительность (колонка Duration). Единица измерения длительности задачи (h – час, w – неделя, m – месяц) вводиться сразу за числом. Например, 2w, 5h.

Замечание. На первом этапе работы над проектом, когда задачи проекта представлены в виде простого списка, длительность обобщенной задачи равна длительности самой длительной подчиненной задачи. Позже, когда будут установлены связи между задачами, длительность обобщенной задачи будет вычислена как сумма длительностей подчиненных задач.

5. Если выполнение какой-либо задачи должно начаться в определенный день, то введите дату начала выполнения этой задачи (колонка Scheduled Start).

6. Используя команду Save из меню File, сохраните проект в своем рабочем каталоге.

7. Используя команду Exit из меню File, завершите работу с Microsoft Project.

8. Начните работу по составлению отчетов ("бумажного" и "электронного") о цикле работ (см. раздел методических указаний "Отчет о выполненных работах"). Файл отчета сохраните в своем рабочем каталоге.

Лабораторная работа 3.2. Корректировка списка задач и формирование структуры проекта Цель работы: умение вносить изменения в список задач проекта, умение формировать структуру проекта путем повышения и понижения уровня задач проекта.

Корректировка списка задач проекта Во время работы над проектом довольно часто возникает необходимость внести изменения в список задач проекта: добавить новую задачу (в том числе не только в конец списка), удалить ошибочно введенную, изменить порядок следования задач.

Добавление задачи Чтобы добавить в список новую задачу, надо выделить задачу (щелкнуть левой кнопкой мышки в поле ID задачи), перед которой нужно поместить новую задачу, и из меню Edit выбрать команду Insert или нажать клавишу Insert. В результате этих действий в список задач будет добавлена пустая строка в которую можно ввести новую задачу.

Удаление задачи Чтобы удалить задачу, надо выделить эту задачу (щелкнуть левой кнопкой мышки в поле ID задачи)и из меню Edit выбрать команду Delete.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Перемещение задачи Чтобы переместить задачу (или группу следующих одна за другой задач) в другое место списка, надо выделить нужную задачу (задачи) и из меню Edit выбрать команду Cut (Вырезать). Затем ВЫДЕЛИТЬ задачу, перед которой надо поместить выделенные на предыдущем шаге задачи, и из меню Edit выбрать команду Paste (Вставить).

Формирование структуры проекта Представление задач в проекта виде простого списка не достаточно наглядно. Простой список не отражает структуру проекта, связи между задачами, не позволяет видеть главные и подчиненные задачи. Гораздо удобнее задачи проекта представить в виде иерархического списка, в котором задачи разделены по уровням.

Обычно во время работы над проектом сначала формулируется цель проекта (главная задача), затем она разбивается на фазы (крупные задачи), фазы разбиваются на задачи, задачи – на подзадачи более низкого уровня и т.д. до тех пор пока не будут определены все необходимые для завершения проекта задачи. Таким образом, проект можно рассматривать как совокупность обобщенных и подчиненных задач. Обобщенная задача (summar task) своего рода заголовок, она суммирует стоимость и длительность задач нижнего уровня. Подчиненная задача (subordinate task) – это часть обобщенной задачи.

Рис. 85. Командные кнопки формирования структуры проекта Перевести задачу с одного уровня на другой, сделать ее подчиненной или главной (если задача уже является подчиненной) можно в режиме просмотра диаграммы Гантта, для перехода в который надо из меню View (Просмотр) выбрать команду Gantt Chart или в режиме просмотра списка задач (команда Task Sheet из меню View). В этих режимах на панели инструментов появляются кнопки, позволяющие формировать структуру проекта (рис. 28) Замечание. В режиме просмотра диаграммы Гантта, рядом со списком задач выводится диаграмма Гантта, на которой подчиненные задачи изображаются горизонтальными столбиками, обобщенные – скобками. При этом, если подчиненные задачи Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru начинаются одновременно, то длительность обобщенной задачи полагается равной длительности наиболее длительной подчиненной задачи. О том, как связать подчиненные задачи, т.е. указать, что одна задача должна начинаться, например, только после окончания другой, вы узнаете в следующей работе.

Чтобы понизить уровень задачи, сделать ее подчиненной, надо выделить эту задачу и щелкнуть на кнопке со стрелкой вправо.

Чтобы повысить уровень задачи, сделать ее обобщенной, для задач за ней следующих, надо выделить эту задачу и щелкнуть на кнопке со стрелкой влево.

Следует обратить внимание, что при копировании или перемещении обобщенной задачи все подчиненные задачи также копируются или перемещаются. Если надо переместить только обобщенную задачу, то сначала надо перевести подчиненные задачи на уровень обобщенной.

Проект можно просматривать с различной степенью детализации. Щелкните на кнопке со значком минус чтобы скрыть подчиненные задачи текущей, выделенной, задачи. Если задача является обобщенной и подчиненные задачи скрыты, то нажмите на кнопку со значком плюс, чтобы просмотреть подчиненные задачи. Чтобы увидеть все скрытые задачи проекта, нажмите на кнопку с двумя плюсами.

Задание 1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Добавьте в начало списка задач название вашего проекта и сделайте все введенные ранее задачи подчиненными этой задаче.

3. Сформируйте структуру своего проекта: определите главные и подчиненные задачи.

4. Просмотрите задачи проекта. Внесите в него необходимые изменения (например, добавьте несколько новых, уточняющих задач).

5. Научитесь просматривать проект с различной степенью детализации.

6. Сохраните измененный проект.

7. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

Лабораторная работа 3.3. Назначение связей между задачами Цель работы: знание типов связей между задачами, понятий "время опережения" и "время задержки";

умение связывать задачи проекта связями различного типа.

Связи между задачами Задачи реального проекта связаны между собой во времени. Например, некоторые задачи могут выполняться одновременно, другие не могут быть начаты до тех пор пока не Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru завершиться некоторая предыдущая задача. Поэтому после того, как составлен список задач и задачи распределены по уровням (определены обобщенные задачи и подзадачи), необходимо установить связи между задачами.

Различают три типа связей между задачами проекта:

– конец-начало (finish-to-start, FS) – начало-начало (start-to-start, SS) – конец-конец (finish-to-finish, FF) Чтобы назначить связь типа "конец-начало" между следующими в списке друг за другом задачами, надо выделить эти задачи и щелкнуть на командной кнопке Связать задачи (рис. 29) или из меню Edit выбрать команду Link Task.

Рис. 86. Кнопка установки связи между задачами Связи типа SS и FF, а также связь типа FS, если задачи, которые надо связать, в списке задач не следуют одна за другой, устанавливаются с использованием формы задачи (Task Form). Чтобы установить связь между задачами, надо активизировать Task Form (рис. 30) и используя кнопки Previous и Next выбрать задачу, для которой нужно установить связь (при этом в поле Name отображается имя этой задачи). Затем в строку колонки ID (рядом с колонкой Predecessor Name) ввести идентификатор (номер из списка задач) задачи, с которой связывается данная задача, а в поле Type – тип связи (FS, FF или SS) и щелкнуть на OK.

Время задержки (опережения) выполнения задачи Иногда между завершением одной задачи и началом другой должно пройти некоторое время, или задача-приемник должна начинаться немного раньше, чем завершится задача родитель. Например, пол, после покрытия лаком должен сохнуть 48 часов. Следовательно, задача "оборудование" может начаться только через 48 часов после завершения задачи "окраска". Другой пример. Если монтируется линия электропередачи из 30 столбов, то совсем не обязательно ждать, пока будут установлены все столбы, чтобы приступить к монтажу проводов. Задачу монтажа можно начать после того, как будут установлены, например, столбов. Подобные ситуации моделируются заданием времени отставания (Lag Time) для задачи-приемника. Для задания времени отставания (опережения) используют Task Form.

Время отставания задается вводом положительного числа в поле Lag, опережения – отрицательного.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 87. Форма задачи (Task Form) позволяет установить связи между задачами Временной масштаб диаграммы Гантта Диаграмму Гантта (Gantt Chart) удобно использовать для наблюдения связей между задачами проекта. В левой части окна отображается список задач проекта, в правой – диаграмма Ганта. При этом задачи, длительность которых оказывает влияние на длительность всего проекта, отображаются красным цветом.

Если проект длительный, то диаграмма Гантта не помещается в одном окне. Это не всегда удобно. Microsoft Project позволяет настроить временной масштаб диаграммы таким образом, чтобы в окне были видны сразу все задачи проекта.

В верхней части диаграммы Гантта выводится временная ось. Масштаб оси устанавливается в диалоговом окне Timescale (рис. 31), которое появляется при выборе из меню Format команды Timescale.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 88. Используя диалоговое окно Timescale можно задать временной масштаб отображения диаграммы Гантта.

Группа Major Scale диалогового окна Timescale используется для задания главного масштаба, группа Minor Scale – уточняющего. Для каждого из масштабов можно задать единицу измерения (Units), способ ее отображения (Label) и единицу приращения (Count).

Контрольные вопросы 1. Перечислите типы связей, которыми могут быть связаны задачи проекта.

2. Если некоторая задача может быть начата только через некоторое время после завершения другой (например, из технологических соображений), то как этот факт отображается в модели проекта?

3. Если некоторая задача должна начинаться несколько позже, чем закончится другая задача проекта, то как этот факт отразить в модели проекта?

4. Если длительность проекта такова, что диаграмма Гантта не помещается в пределах экрана, то что и как надо сделать, чтобы вся диаграмма Гантта была видна одновременно?

Задание 1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Установите связи между задачами проекта таким образом, чтобы модель проекта соответствовала реальному проекту.

3. Найдите в проекте задачи, которые должны выполняться с задержкой относительно других задач, и задайте для них время задержки.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 4. Найдите в проекте задачи, которые могут выполняться одновременно с другими задачами, но с некоторым опережением начала их выполнения. Задайте для этих задач время опережения.

5. Установите такой временной масштаб диаграммы Гантта, чтобы вся диаграмма была видна в одном экране.

6. Сохраните файл проекта.

7. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

Лабораторная работа 3.4. Ресурсы проекта Цель работы: знание понятия "ресурс", характеристик ресурса, как составной части проекта, умение составлять список ресурсов проекта.

Цена ресурса и стоимость задачи Для выполнения задач проекта необходимы ресурсы: люди, оборудование, механизмы. За использование ресурса для реализации задачи надо платить. Стоимость использования ресурса определяется ценой ресурса и временем его использования. Цена ресурса измеряется в денежных единицах, отнесенных к единице времени (d- день, h-час, m-минута). Например, цена ресурса "грузовик" может быть 50 руб./h. Это означает, что если для выполнения некоторой задачи необходимо использовать ресурс "грузовик" в течение двух часов, то стоимость этого ресурса равна 100 руб.

Суммарная стоимость ресурсов, использованных для реализации задачи, определяет стоимость этой задачи. Из стоимости ресурсов, использованных для реализации задач проекта, складывается стоимость проекта в целом.

Ресурсы проекта Работая над проектом нужно иметь список доступных ресурсов. Наиболее легко составить и просмотреть список ресурсов проекта можно в режиме "Список ресурсов" (Resource Sheet), для перехода в который надо из меню View выбрать команду Resource Sheet.

Замечание. В список ресурсов проекта следует включать только те ресурсы, использование которых влияет на время выполнения работ. Включать в список ресурсов материалы не надо.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru В режиме Resource Sheet список ресурсов проекта отображается в виде таблицы. Каждому ресурсу соответствует отдельная строка. Колонки таблицы содержат характеристики ресурсов проекта:

– Name – название ресурса.

– Initials – обозначение ресурса (краткое название).

– Group – название группы, к которой принадлежит ресурс. Например, "Персонал" или "Оборудование".

– Мах. Units – количество единиц ресурса, доступных для реализации проекта.

– Std. Rate – стандартная цена ресурса. Под стандартной ценой ресурса понимается цена ресурса при использовании его в течение рабочего дня.

– Ovt. Rate (Overtime rate) – стоимость ресурса при использовании его за пределами обычного рабочего дня, например сверхурочно или в нерабочие и праздничные дни.

– Cost/Use – фиксированная стоимость использования ресурса, плата за использование ресурса не зависящая от времени его использования (может рассматриваться как дополнительная плата за использование ресурса).

– Accrue at (нарастать, увеличиваться) – определяет момент увеличения стоимости задачи при использовании ресурса. Плата за ресурс может вноситься: в момент начала использования ресурса (в этом случае значение характеристики Accrue at устанавливают равным Start), после того как ресурс использован (при этом характеристике Accrue at присваивают значение End) или пропорционально времени его использования (в этом случае значению Accrue присваивают значение Prorated).

– Code – код ресурса, в качестве которого обычно используют десятичное число.

При вводе значений в поля Std. Rate, Ovt. Rate и Cost/Use обозначение денежной единицы можно не задавать, оно появится автоматически, после завершения ввода.

MS Project позволяет задать требуемое обозначение денежной единицы и ее положение (перед или после числа). Чтобы это сделать, надо из меню Options выбрать команду Preferences и в появившемся диалоговом окне, в строке Currency Symbol, задать обозначение требуемой денежной единицы, например, руб., а в строке Symbol Position – положение обозначения (Before – перед числом, After – после числа).

Контрольные вопросы 1. Перечислите характеристики ресурса.

2. Чем определяется стоимость задачи проекта?

3. Чем определяется стоимость проекта в целом?

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Задание 1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Составьте список ресурсов, необходимых для реализации Вашего проекта. Для каждого ресурса задайте цену (Std. Rate), цену при сверхурочном использовании (Ovt. Rate), величину фиксированной платы за ресурс (Cost/Use), количество ресурса, доступное в рамках реализации проекта (Max. Units) и другие характеристики.

3. Сохраните измененный проект.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

Лабораторная работа 3.5. Назначение ресурсов задачам проекта Цель работы: умение назначать ресурсы задачам проекта.

Стоимость и длительность реализации задачи После того как сформирована структура проекта (составлен список задач, определены главные и подчиненные задачи, назначены связи между задачами) и составлен список ресурсов проекта, можно приступить к назначению ресурсов задачам проекта. В результате назначения ресурсов задачам будет определена стоимость и длительность задач проекта.

Стоимость задачи определяется стоимостью ресурсов, необходимых для ее реализации.

Чем больше ресурсов требует задача, тем она дороже, тем больший вклад вносит она в стоимость реализации проекта в целом.

Длительность реализации задачи зависит от количества единиц ресурса, выделенных для ее реализации. Здесь надо вспомнить, что на этапе составления списка задач длительность каждой задачи задавалась в предположении, что она реализуется одной единицей ресурса.

После назначения ресурсов длительность выполнения задачи определяется уже количеством единиц ресурсов, выделенных для ее решения. Например, длительность задачи "Траншея, метра" равна 8-ми часам. При назначении этой задачи двух ресурсов "землекоп", ее длительность сокращается до четырех часов.

Назначение ресурсов Время реализации проекта зависит от длительности реализации задач, которая в свою очередь зависит от количества ресурсов, выделенных для их реализации. Таким образом, чем больше ресурса будет выделено задаче, тем быстрее она будет выполнена. Следует обратить внимание, что некоторые задачи, которые могут выполняться одновременно, могут требовать одинаковых ресурсов. При этом возникает проблема распределения ресурсов между задачами:

как распределить ресурсы таким образом, чтобы время реализации всего проекта было Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru минимальным? Очевидно, что в первую очередь ресурсы надо выделять задачам, длительность которых определяет длительность реализации всего проекта (такие задачи называются критическими и на диаграмме Гантта изображаются красными прямоугольниками).

Чтобы назначить ресурс задаче, надо выделить, например в режиме просмотра диаграммы Гантта, задачу которой назначается ресурс, и щелкнуть на кнопке "Ресурс" (рис. 32) или из меню Edit выбрать команду Assignment. Затем в появившемся диалоговом окне Resourсe Assigment, из раскрывающегося списка Recourses (рис. 33), выбрать нужный ресурс и щелкнуть на кнопке Add. В результате этих действий в нижней части окна появится окно формы задачи с информацией о задаче, которой назначается ресурс. В колонке Resourse Name отображается имя назначенного задаче ресурса, в колонке Units – количество единиц ресурса, а в колонке Work – количество работы, которое должно быть выполнено для завершения задачи.

Следует обратить внимание, что при назначении задачи одной единицы ресурса, значения количества работы (Work) и длительности задачи (Duration) совпадают. Если задаче назначить несколько единиц ресурса, то длительность задачи сокращается пропорционально количеству назначенных единиц, при этом величина количества работы не изменяется.

Рис. 89. Командная кнопка "Ресурс" Рис. 90. Назначение ресурса в диалоговом окне Resource Assignment Одной задаче можно назначить несколько разных ресурсов. Однако, следует обратить внимание, что на длительность задачи влияет только первый из назначенных ресурсов.


Остальные только изменяют стоимость задачи.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru После назначения задачам ресурсов, необходимо убедиться, что ресурсы назначены правильно, например, что некоторый ресурс не назначен нескольким задачам, которые выполняются одновременно, или какой-либо задаче не назначено больше единиц ресурса, чем доступно для реализации проекта. Сделать это можно просмотром списка ресурсов (команда Resource Sheet из меню View), в котором неправильно назначенные ресурсы выделяются красным цветом.

После того как распределены ресурсы, можно просмотреть общую информацию о проекте. Для этого надо из меню Options выбрать команду Project Status. Поля диалогового окна Project Status содержат информацию о планируемых и действительных датах начала (Start) и завершения (Finish) проекта (которые очевидно могут отличаться), о планируемой и действительной стоимости реализации проекта (Cost), а также о проценте выполнения (% Complete) работ и длительности проекта.

Задание 1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

2. Назначьте задачам проекта ресурсы. Используя режим просмотра списка ресурсов, убедитесь, что ресурсы задачам назначены верно.

3. Сохраните измененный проект.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

Лабораторная работа 3.6. Контроль за развитием проекта Цель работы: умение вводить информацию о выполненных задачах проекта и проводить анализ состояния проекта.

После подготовки проект должен быть утвержден, например руководством или заказчиком, в результате чего появляется план проекта, в соответствии с которым осуществляется реализация проекта.

Замечание. Утвержденный до начала реализации план проекта называется базовым планом (baseline или plane).

В процессе реализации проекта менеджер проекта должен следить за ходом выполнения работ. Основной целью при этом является своевременное обнаружение отклонений реализации проекта от намеченного плана и внесение изменений в проект (корректировка проекта) с целью минимизации этих отклонений. Таким образом, в простейшем случае деятельность менеджера по управлению проектом в процессе его реализации может быть сведена к двум операциям:

вводу информации о выполненных работах (задачах) и анализу состояния проекта.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Нарушения процесса реализации проекта, как правило, возникают из-за задержек и из-за изменения стоимости проекта (обычно, увеличения).

Причиной задержек может быть:

– поломки оборудования;

– недостаточное финансирование;

– нехватка материалов;

– недооценка времени выполнения задачи;

– болезнь или увольнение сотрудников;

Причиной увеличения стоимости проекта может быть:

– увеличение длительности выполнения задачи;

– увеличение потребности в ресурсах;

– увеличение стоимости ресурсов.

Создание базового плана проекта Базовый план проекта создается путем фиксации текущего состояния проекта. Чтобы создать базовый план проекта, надо из меню Options выбрать команду Set plan и в появившемся диалоговом окне щелкнуть на кнопке OK.

Ввод информации о состоянии проекта Во время управления проектом необходимо фиксировать реальные даты начала и завершения выполнения отдельных задач. Кроме того, во время выполнения задачи нужно фиксировать процент выполненной работы.

Для ввода данных о состоянии проекта (задач) надо из меню View выбрать команду Task Sheet, затем из меню Table команду Tracking. После этого в поле Act. Start можно ввести реальную дату начала выполнения задачи, в поле Act. Finish – реальную дату завершения выполнения задачи, а в поле % Comp. – процент выполнения задачи в момент ввода данных.

Эту же таблицу можно использовать для ввода реальной длительности (Act. Dur.) и стоимости задачи (Act. Cost).

Данные о состоянии задачи можно ввести также в поля диалогового окна Tracking (рис. 34), которое появляется при щелчке на находящейся на панели инструментов кнопке Tracking (рис. 35.). Назначение полей этого диалогового окна очевидно.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 91. Диалоговое окно Tracking Рис. 92. Командная кнопка Tracking Анализ состояния проекта Общую информацию о проекте можно увидеть в диалоговом окне Project Status, которое появляется в результате выбора из меню Options команды Project Status.

Обычно менеджера интересует состояние не всех задач проекта, а только каких-то конкретных, например тех, которые выполняются в данное время. MS Project позволяет выделить из списка задач проекта только нужные, удовлетворяющие определенному критерию.

Делается это при помощи команд меню Filter. Некоторые команды меню Filter и соответствующие им критерии отбора приведены ниже, в таблице.

Команда Критерий All Все задачи проекта Completed Задачи, завершенные к настоящему моменту Critical Критические задачи In Progress Выполняемые в данный момент задачи Overbudget Задачи, затраты на выполнение которых высили запланированные затраты Summary Tasks Обобщенные задачи Задание 1. Откройте файл проекта, над которым вы работаете.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 2. Если нужно, внесите изменения в проект и создайте базовый план проекта.

3. Моделируйте процесс реализации проекта, для чего для одной или нескольких задач проекта:

– установите, что задача выполнена полностью;

– укажите, что выполнение задачи начато позже (раньше) запланированной даты;

– укажите, что задача выполнена раньше запланированной даты;

– укажите, что для выполнения задачи потребовалось больше (меньше) единиц ресурса.

4. Внесите дополнения в отчеты (электронный и бумажный).

4. Лабораторные работы "Подбор команды проекта" Осознание важности понятия интеллектуального капитала (ИК) для реализации инноваций неизбежно приводит к необходимости разработки средств, поддерживающих формализованные процедуры оценки ИК инновационного предприятия и в первую очередь – тех его составляющих, которые зависят от личности субъекта инновационной деятельности, его характера и культурных традиций, менталитета и т.п. В наибольшей степени различия в культуре инновационной деятельности проявляются в ходе международных проектов, когда в единой команде над одной проблемой работают представители различных стран с различными культурными традициями и своими менталитетами. С целью учета подобных различий разработаны системы тестов, позволяющие оценить степень совпадения (или несовпадения) взглядов участников проекта, работающих в единой команде. На базе подобных тестов создаются автоматизированные системы, позволяющие на основе компьютерной обработки результатов тестирования представить в наглядной форме степень совпадения взглядов различных членов единой команды на те или иные вопросы, связанные с управлением проекта.

Анализ результатов тестирования позволяет оптимизировать социально-психологический климат в команде управления проектом, что в конечном итоге приводит как к повышению эффективности управления конкретным проектом, так и к повышению ИК предприятия в целом. Примером автоматизированной системы оценки социально-психологического климата команды управления проектом может служить система “Innovations Across Cultural Bodies”, разработанная в рамках программы INNOVATION Европейского Сообщества.

Транснациональные команды менеджеров, работающие над общим инновационным проектом, могут использовать эту систему для следующих целей:

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru – определение культурно-психологических различий в подходах и стилях управления среди различных членов команды;

– развитие способностей членов команды преодолевать отрицательное влияние этих различий на ход проекта;

– улучшение взаимопонимания между партнерами с различными стилями и опытом управления.

При управлении сложными проектами, как и во многих других сложных ситуациях, отыскать "единственный наилучший путь" невозможно. В подобных случаях возможны различные стратегии поведения, и разные группы людей способны предлагать и отстаивать разные решения, которые на первый взгляд кажутся противоречивыми, но часто отражают "различные части целой истины". В этой связи разработана концепция "стилей управления", которая отражает плюрализм возможного поведения членов команды проекта. Руководитель проекта должен анализировать различные стили управления, присутствующие в сформированной им команде, и пытаться соединить эти стили в "наилучшую возможную культуру управления" для данного проекта.

При внимательном анализе возможных стилей управления становится ясно, что каждый стиль характеризуется собственными частными моделями предпочтений и неприятий управленческих установок, так называемых "дилемм", таких как:

– строгое следование утвержденным правилам/гибкость;

– поощрение индивидуальной свободы/групповой консенсус;

– ориентация на традиционные виды деятельности/работа на перспективу, и т.п.

Оценки данных установок не являются бинарными ("правда или ложь"). Они соответствуют сложной природе стилей управления, поэтому их компьютерная обработка нацелена на то, чтобы определить, какой из возможных подходов наиболее адаптирован применительно к данной команде, сформированной для данного проекта.

Концепция "стилей управления" предполагает, что данное понятие есть характеристика субъекта инновационной деятельности, которую он не может легко и просто изменить. Наш стиль управления есть часть нашего "я", корпоративной и национальной индивидуальности.

Поэтому решения относительно стилей управления не могут быть приняты на основе подходов, приемлемых для решения технических вопросов. Тем не менее, система позволяет обеспечить разумный подход к данной проблеме посредством анализа 12 различных "дилемм". Для решения этих дилемм предлагается соответствующий вопросник, поддержанный многовариантными типовыми ответами. На основе полученных ответов формируется графическое изображение (примеры на рис. 36, 37, 38), позволяющее оценить стиль управления и его соответствие одному из четырех возможных "профилей менеджмента":


Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru – "совокупность задач" или "управление в зависимости от обстоятельств";

– "система иерархий" или "управление в зависимости от личностей";

– "система отношений" или "управление в зависимости от описания работы";

– "рыночное предприятие" или "управление в зависимости от энтузиазма".

Очевидно, что в реальной жизни каждая личность представляет собой некоторую совокупность различных стилей, однако система позволяет получить интегральную оценку, которая может служить исходной точной для дальнейшего формирования квазиоптимального стиля управления в конкретной команде конкретного проекта.

Система предлагает пользователю выбрать один из шести возможных ответов на каждый из 30 вопросов, касающихся различных аспектов социально-психологического климата в команде исполнителей проекта. На основе компьютерной обработки полученных ответов формируется графическое изображение персонального стиля управления конкретного индивидуума, которое может быть использовано для анализа следующих характеристик:

– персональный стиль управления пользователя системы;

– персональные стили управления членов команды исполнителей проекта;

– восприятие (оценка) членами команды исполнителей проекта доминирующего стиля управления в рамках данного проекта.

Лабораторная работа 4.1. Персональный стиль управления Цель работы: описание субъективного (индивидуального) представления идеального морально психологического климата в команде исполнителей проекта.

Задание 1. Запустите программу Innovation Across Cultural Borders.

2. Выберите режим регистрации и зарегистрируйтесь как пользователь системы.

3. Последовательно ответьте на каждый из 15 вопросов первой части вопросника, выбрав один из шести предлагающихся вариантов ответа, который на Ваш взгляд в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о правильном ответе.

4. Сформируйте Ваш персональный график профиля менеджмента, выведите его на экран и сохраните в памяти.

5. Сравните Ваш персональный график с типовыми профилями и оцените, какой из них Вам ближе.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Лабораторная работа 4.2. Стиль управления в команде исполнителей проекта Цель работы: описание субъективного восприятия морально-психологического климата, сложившегося в команде исполнителей проекта.

Примечание: в качестве команды исполнителей проекта в данном случае можно рассматривать студенческую группу или коллектив предприятия, на котором Вы работаете.

Задание 1. Продолжите ответы на вопросы второй части вопросника.

2. Сформируете график профиля менеджмента в команде исполнителей, выведите его на экран и сохраните в памяти.

3. Сравните Ваш персональный график с графиком команды и прокомментируйте имеющиеся различия.

Рис. 93.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Рис. 94.

Рис. 95.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ПРИЛОЖЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ФОНД ПОДГОТОВКИ КАДРОВ 119121, Москва, Россия, Смоленский бульвар, д.3/5, телефон (095)246 9894/6632, факс (095) 246 9892, http://www.ntf.ru ГОСУДАРСТВЕННОУ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ _ 195251, Санкт-Петербург, Россия, Политехническая, 29, телефон (812)5528849, факс(812)5527563, http://www.ii.spb.ru НУРУЛИН Ю.Р., ТУККЕЛЬ И.Л.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ СБОРНИК ДЕЛОВЫХ СИТУАЦИЙ Москва – Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ФИРМЫ «ИНЖЕНЕРНАЯ КОМПАНИЯ»

Начальный этап развития.

Инженерная Компания (Engineering Company) как отдельная организация на правах товарищества с ограниченной ответственностью была создана в 1991 году группой инженеров, работавших в научно-исследовательском отделе политехнического института. Начальной целью создания Компании являлось получение прибыли от внедрения имеющихся разработок в области высокооборотных роторных систем, находящих применение в различных областях науки и производства: высокоскоростной обработки металлов, криогенной и лазерной технике, автономных системах электроснабжения космических аппаратов и специальных устройств.

Многосторонние связи с ведущими научно-исследовательскими и проектными организациями и предприятиями оборонной промышленности страны, а также накопленный опыт проведения НИР и ОКР и наличие сформированного коллектива квалифицированных инженеров давали надежду на успешное развитие бизнеса, расширение сферы деятельности Компании и увеличение ее доходов.

Однако в 1992-93 годах ввиду существенного сокращения бюджетного финансирования научно-исследовательских, опытно-конструкторских и внедренческих работ по направлениям деятельности Компании ее развитие за счет государственных заказов осуществлялось гораздо меньшими темпами, чем это предполагалось. Попытки выхода на внутренний и внешний рынок с коммерческими предложениями имеющейся высокотехнологичной продукции не привели к ожидаемому успеху вследствие следующих причин:

• предлагаемые разработки находились на стадии опытных образцов, что требовало дополнительной их доводки до уровня промышленного внедрения;

• предприятия и организации, потенциально заинтересованные в приобретении предлагаемого Компанией продукта, не хотели осуществлять венчурное финансирование внедренческих работ;

• Компания не имела собственных оборотных средств для создания промышленных образцов разработанных изделий, готовых к реализации на рынке высокотехнологичного оборудования в качестве товара.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Созданное в 1993 году с участием ИК совместное предприятие АМВ с финской внедренческой фирмой «High Speed Technology», направленное на освоение рынков стран Скандинавии и Германии в 1995 году прекратило свое существование ввиду различий позиций партнеров в вопросах об уровне готовности предлагаемой продукции к промышленному внедрению и объемов затрат на доведение опытных образцов до этого уровня.

По сути, к началу 1995 года Компания не смогла достигнуть каких-либо значимых успехов по реализации намеченных ранее направлений, и руководство стало искать другие пути использования интеллектуального потенциала ее сотрудников.

Выход на рынок высоких технологий для региональных структур Центрального Банка.

Этот потенциал был востребован региональной структурой Центрального Банка Российской Федерации – Главным Управлением ЦБ РФ по области, находящейся в стадии технического переоснащения и нуждающейся в поддержке местной внедренческой организации, способной осуществить весь комплекс работ по созданию и развитию региональной корпоративной информационно-вычислительной системы Банка. После переговоров с руководством Главного Управления по области и соответствующих департаментов ЦБ РФ в середине 1995 года Компания получила первый заказ на создание структурированной кабельной системы в существующих зданиях ГУ в городе е.

Понимая перспективность данного контракта, руководство Компании смогло в кратчайшие сроки организовать обучение и переподготовку персонала, пошло на дополнительные затраты по приобретению специализированных программных продуктов, инструментов и комплектующих, дополнительно приняло на работу специалистов, имеющих опыт работ по монтажу информационных, телефонных сетей и сетей электроснабжения.

Результат реализации первого проекта оказался настолько успешным, что уже в году заказчиками Компании на аналогичные работы стали Национальный Банк Республики Карелия, Главные Управления ЦБ РФ по Ленинградской, Новгородской и Костромской областям. Активно продолжалось партнерство Компании и с Главным Управлением ГУ ЦБ РФ по области. С середины 1995 по 1998 год неуклонно росли объемы договоров Компании, увеличивалось число ее сотрудников, повышалась их заработная плата (Приложение 1).

Прибыль Компании вкладывалась в ее развитие, что позволило обеспечить структурные подразделения Компании современной мощной вычислительной техникой объединенной в общей локальную вычислительную сеть, создать базы данных, поддерживающие проектные и монтажные работы, приобрести транспортные средства, необходимые для доставки монтажных и пуско-наладочных бригад на договорные объекты. Параллельно с проектными и монтажными Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru работами по созданию структурированных кабельных систем специалистами Компании были освоены технологии создания систем гарантированного бесперебойного электроснабжения, учрежденческой телефонной сети, систем охранной и пожарной сигнализации, систем вентиляции и кондиционирования помещений, станций ведомственной спутниковой связи.

Руководством Компании осуществлялось также венчурное финансирование научно исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию высокооборотных вентиляторов для систем прокачки газа промышленных лазерных установок. Однако и в этом случае Компании пока не удалось реализовать данную продукцию как рыночный товар.

За время с 1995 по 1999 год существенно развилась партнерская сеть Компании, включающая в себя как поставщиков оборудования для создаваемых Компанией систем, так и субподрядных организаций, выполняющих отдельные виды проектных и монтажных работ.

Появление проблем.

После финансового кризиса августа 1998 года, существенно отразившегося на структурах Центрального Банка РФ, Компания, тесно связанная с этими структурами, стала испытывать трудности, вызванные нарушением графиков финансирования работ и корректировкой календарных сроков их выполнения. Особенно это проявилось в 1999 году, когда практически до середины года руководство Компании практически не имело полного представления о планируемых объемах работ на объектах Главных Управлений ЦБ, их направленности и сроках финансирования.

Вторым проблемным фактором, существенным для дальнейшего развития Компании, явилось постепенное насыщение сегмента рынка, связанного с созданием технологических систем зданий ГУ ЦБ. Существенно стали снижаться объемы заказов от региональных структур ЦБ РФ, не ведущих нового строительства (Национальный Банк Карелии и Главные Управления ЦБ по Новгородской и Костромской областям). Большее значение на данном этапе стали приобретать деятельность по осуществлению технической поддержки созданных систем и работы по интеграции данных систем в единый комплекс (в рамках концепции «интеллектуального здания»). Соответственно, усилилась конкуренция со стороны фирм – системных интеграторов, занимающихся аналогичной деятельностью. Заключенные в 1999 году контракты с Главными Управлениями ЦБ РФ по Орловской и Брянской областям носили локальный характер (проектирование станций ведомственной спутниковой связи) и не содержали в себе весь комплекс работ по созданию технологических систем зданий ГУ.

Таким образом, в конце 1999 года в Компании сложилась проблемная ситуация, о которой руководители Компанией и ее структурными подразделениями высказываются следующим образом:

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Исполнительный директор (он же Председатель Совета учредителей):

«На рынке Центрального Банка становиться трудно работать. Появляется слишком много побочных факторов, связанных с политическими аспектами и экономическим положением в стране;

эти факторы сложно предугадать. Я чувствую, что при имеющейся организации бизнеса в Компании и существующей ситуации, у нас есть максимум один-два года, чтобы продержаться на данном уровне. Мы готовы вкладывать деньги для дальнейшего развития Компании, осталось только определить наиболее перспективные направления. Я думаю, что терять освоенный рынок Центрального Банка нельзя, несмотря на возникающие при этом проблемы. Вместе с тем мы понимаем, что Компании необходимо искать новые сегменты рынка, относящиеся к созданию технологических систем офисных зданий, аналогичных тому, как мы это делали для Центрального Банка. За время успешного развития Компании мы смогли создать коллектив инженеров, способный к решению разнообразных проектных и монтажных задач. В регионе наша Компания является ведущей в области работ по созданию систем информационных и инженерных коммуникаций внутри зданий, как по аппаратно-программному оснащению проектной деятельности, так и по опыту работы монтажных и пуско-наладочных бригад с современным оборудованием. Но мы понимаем, что таких крупных заказчиков, как Главные Управления ЦБ в регионе нам вряд ли удастся найти. У нас нет большого опыта работы с небольшими фирмами, однако, я думаю, что эту работу можно будет организовать аналогичным образом, если перестроить деятельность проектного отдела и монтажных бригад на выполнение большого количества небольших проектов».

Руководитель проектного отдела:

«Проектный отдел изначально организован для создания крупных проектов, когда каждый специалист отдела отвечает только за отдельную часть проекта, а создание проекта в целом происходит при участии всех специалистов отдела. Существующие базы данных изделий и комплектующих проектируемых нами систем ориентированы на традиционных заказчиков – Главные Управления ЦБ, способных оплатить поставки по высокой цене, естественно, с требованием соответствующего качества поставляемой продукции. Выполнение же малых проектов потребует изменения структуры отдела, при котором отдельный проект будет выполняться небольшой группой специалистов. Я думаю также, что при этом некоторые небольшие фирмы захотят укомплектовать свои системы относительно дешевыми изделиями.

Поэтому нам придется создавать и вести дополнительные базы данных изделий и комплектующих, отвечающие пожеланиям «небогатых» заказчиков. Это потребует дополнительных затрат, которые могут и не окупиться».

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Руководитель отдела монтажных и пуско-наладочных работ «Наша деятельность является завершающей в комплексе услуг, предлагаемых Компанией, и во многом определяет результат реализуемой Компанией деятельности. В последнее время стало трудно работать из-за неравномерности графика монтажных и пуско наладочных работ на объектах Главных Управлений ЦБ РФ, когда основной объем работ приходится на конец отчетного периода, как правило, конец года. Вместе с тем возможности отдела позволяют выполнять монтажные и пуско-наладочные работы и на небольших объектах, если только руководство Компании сможет организовать планирование этих работ без ущерба для реализации крупных проектов».

Руководитель научно-исследовательского отдела:

«Я считаю, что в настоящий момент руководство Компанией должно переориентировать направления ее деятельности. За счет удачных контрактов с Главными Управлениями ЦБ в Компании создана техническая база и сформирован коллектив специалистов, способных решать более сложные научно-технические задачи. Мы видим, что работа со структурами Центрального Банка РФ не имеет перспектив дальнейшего развития и может рассматриваться лишь как одно из направлений научно-производственной деятельности Компании. Мне кажется, что в ближайшее время имеющаяся прибыль Компании должна вкладываться в развитие новых перспективных направлений, а также для реанимации прежних разработок, в первую очередь, для их продвижения на рынок высокотехнологичной продукции. Те неудачи, которые мы потерпели в начале 90-х годов при внедрении наших разработок, не могут повториться, поскольку на данном этапе Компания обладает необходимыми финансовыми и техническими средствами для успешной инновационной деятельности».

Структурированная кабельная система здания представляет собой сеть кабель-каналов, в которых размещены слаботочные кабельные проводки информационной и телефонной сети, охранно-пожарной сигнализации, систем ограничения доступа, видеонаблюдения, телевизионной системы, а также силовая кабельная проводка системы гарантированного бесперебойного электроснабжения.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Завод «АвтоВАЗагрегат» в 1999г.

В ноябре 1999г. Сергеев Рудольф Сергеевич, шестидесятилетний генеральный директор акционерного общества «АвтоВАЗагрегат», назначил Соколовского Виктора Петровича директором департамента развития. Этому способствовала естественная текучесть кадров высшего руководящего звена. Возраст всего директорского персонала (в том числе и самого Соколовского Виктора Петровича) приближался к 60-и годам. Поэтому уход на пенсию бывшего директора департамента развития не стал неожиданным. До этой должности Соколовский В.П.

был его заместителем. Как новый директор департамента развития «АвтоВАЗагрегат» Виктор Петрович планировал пересмотреть давно работающую стратегию высшего руководства в свете медленно меняющихся перспектив завода и отрасли в целом. В его ведении находилось обеспечение и развитие всего производства.

О существующих проблемах он знал еще, будучи заместителем директора департамента развития. Однако новое назначение позволяло ему реализовать свои подходы к решению существующих проблем. Он понимал, что в 2002 году его контракт с предприятием истекает и с его пенсионным возрастом (в 2002 г. ему исполняется 61 год) скорее всего, продолжен не будет.

Его ожидал либо уход на пенсию, либо предложение о переходе на низшую должность, возможно даже рядовым инженером. Таковы были традиции АвтоВАЗа. Но все же оставалось желание успеть что-либо сделать для предприятия, на котором он был с самого его основания. Сразу после того, как Соколовский В.П. узнал о своем повышении, он стал анализировать существующее положение дел.

Технология производства некоторых изделий, выпускаемых заводом, значительно изменилась с тех пор, когда «АвтоВАЗагрегат» был основан.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Из-за отсутствия расходных материалов часто простаивало дорогое оборудование, занимающее большие производственные площади. На заводе были пустующие производственные площади. Все еще сохранялась небольшая задолжность в федеральный и областной бюджеты. На заводе выпускался такой вид продукции, который имел большие накладные расходы и был не всегда рентабельным.

Общая структура промышленности в России. Еще в эпоху своего зарождения в конце 19-ого века промышленность Российской империи имела ряд принципиальных и существенных отличий. На рубеже веков в России было больше чем в какой-либо другой стране крупных промышленных предприятий с численностью персонала более 1000 человек. В тоже время доля малых предприятий была просто мизерной. В Европе и Америке ситуация была противоположной: в промышленно развитых странах доля малых предприятий была значительно больше. Структура промышленности в Российской империи фактически уменьшало или исключало значение конкуренции. Крупные предприятия часто являлись монополистами в производстве отдельных видов продукции.

В советский период (1917-1991) ситуация еще более усугубилась: в СССР по генеральному плану развития советской промышленности строились предприятия-гиганты, которые являлись естественными монополистами. Это соответствовало концепции развития советского общества.

ВАЗ – естественный монополист в России. В тот момент, когда принималось решение о строительстве ВАЗа (1966 год) в СССР с численностью в 270 млн. человек существовало только 4 завода, выпускающие легковые автомобили при общем объеме производства не более 200 тыс.



Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.