авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 19 |

«Институт инноватики ii.spb.ru 1 Министерство образования и науки Российской ...»

-- [ Страница 16 ] --

Признанным лидером среди производителей ИК-диодов в Европе является фирма Simens. Ее Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru продукция, как следует из раздела «Сравнительный анализ параметров ИК-диодов импортного и отечественного производства», наиболее полно удовлетворяет требованиям, предъявляемым к параметрам ИК-диодов ПДУ. Поэтому на этапе конкурентного анализа именно диоды фирмы Simens будут служить основным ориентиром.

Среди отечественных производителей БРЭА, а также производителей аналогичной продукции в СНГ к числу крупных потенциальных потребителей относятся фирмы:

• НПО «Квант» (г. Новгород);

• АО «Вега» (г. Бердск);

• Витебский телевизионный завод «Витязь»;

• Минский телевизионный завод «Горизонт»;

• Московский телевизионный завод «Рекорд»;

• Рязанское предприятие спецоборудования.

В целом сбыт ИК-диодов ориентируется на промышленный и потребительский рынок.

Цены на эту продукцию распределены следующим образом: средняя цена диода зарубежного производства 20-30 центов, отечественного – 80 копеек. При этом российская продукция классифицируется как товар удовлетворительного качества с характерной для нее низкой ценой. Эту позицию нельзя назвать твердой, поскольку производитель вынужден вести политику снижения цен, чтобы удержать свою долю на рынке. К тому же удовлетворительное качество не означает конкурентоспособное.

Сбыт продукции в Европе можно осуществлять через фирмы:

• «OSA» – Германия;

• «Venta» - Великобритания;

• «Интергейт» - Россия-Германия;

Для внедрения в Юго-Восточный азиатский регион надо использовать контакты с фирмами:

• «UNISILICON TECHNOLOGY CORP.» - Тайвань;

• «Синь-Гуан» – Гонконг.

Конкурентный анализ На Европейском рынке и рынке России хорошо зарекомендовала себя фирма Simens. За ней укрепилась репутация производителя высококачественных диодов инфракрасного диапазона. Это подтверждается на предприятии «СИД-ПЛАНЕТА», в публикациях Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru специализированных журналов и московской фирмой «Элкомп», работающей в сфере продажи электронных компонентов. Точная оценка доли европейского или мирового рынка полупроводниковых приборов, принадлежащих фирме Simens затруднена. Это во многом связано с тем, что сама фирма не склонна к афишированию такой информации. Тем не менее фирма «Элкомп» утверждает, что лидерство Simens бесспорно.

Важным фактором успеха Simens. являются тактика и стратегия фирмы в вопросах НИОКР. Начиная с 1991 г. ею в корне изменен подход к планированию и проведению НИОКР.

Теперь усилия ученых концентрируются на быстром решении прикладных задач. На смену долговременным фундаментальным программам пришел принцип: корпорационные исследования не предназначены для длительного построения карьеры. Ученые, занимающиеся важными проектами, закрепляются за подразделениями выпускающими готовую продукцию.

Тематика проводимых фирмой НИОКР на 50% финансируется прикладными подразделениями, что обуславливает их жесткий отбор руководством. На уровне корпорации финансируются лишь те программы, которые обеспечивают изделиям высокую конкурентоспособность. Примером такого принципиально нового результата исследований явилось получение к этому времени в исследовательской лаборатории пластин кремния, дающих свечение в красном диапазоне.

В табл. 2 приведены некоторые диоды фирмы Simens, параметры которых удовлетворяют требования для применения их в ПДУ. Большинство из них выполнены в металлостеклянном корпусе, обеспечивающем стабильную работу при повышенных температурах. Такая технология приводит к тому, что на этапе выполнения операций сборки и посадки в корпус, Simens тратит больше средств.

Рабочий режим диодов, используемых в ПДУ бытовой электроники, не характеризуется умеренной рассеиваемой мощностью. Поэтому здесь оправдано использование более дешевых корпусов из полистирола, что позволяет снизить себестоимость. Это позволяет реализовать политику ценовой конкуренции, обеспечивая продукции конкурентоспособное качество.

Серьезным преимуществом АО «СИД-ПЛАНЕТА» является возможность минимизации сроков подготовки партии диодов к сбыту. Это связано с тем, что время подготовки партии требуемых приборов обуславливается временем посадки уже загерметизированных кристаллов (GaAs или Ga1-XAlXAs) в корпус с определенными размерами, влияющими на его параметры.

К дополнительному преимуществу АО «СИД-"ВАЛЕТА" следует также отнести дифференциацию изделий поскольку при организации производства излучающих диодов она концентрирует свои усилия на удовлетворении конкретно установленных после анализа рынка потребностей. В дальнейшем вся политика маркетинга, сбыта и организации исследовательских работ будут подчинены этой жэ тактике.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru По сведения, полученным от фирмы «Элкомп», средняя рыночная цена диодов Simens находится в диапазоне 40-50 центов. Предположительно при решении вопроса ценообразования фирма придерживается стратегии: высокое качество – высокая цена. Кроме того цена продукции может определяться престижем Simens.

На внутреннем рынке России аналогичную продукцию производят московские заводы «Старт» и «Сапфир». Эти заводы отличаются наличием сравнительно неплохой технологии получения кристаллов. Одним из способов улучшения своей рыночной позиции является освоение и усовершенствование методов сборочного производства.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ТРЕСТ "ГОРОДМЕЖРАЙГАЗ": УЧИТЫВАТЬ, ЧТОБЫ ЗАРАБАТЫВАТЬ «Приобретение любого познания всегда полезно для ума, ибо он может в последствии отвергнуть бесполезное и сохранить хорошее. Ведь ни одну вещь нельзя ни любить, ни ненавидеть, если сначала ее не познать»

«Научная проза», Леонардо да Винчи (1452-1519) История предприятия.

Трест "Городмежрайгаз" расположен в г.N. Он появился там в конце 50-х годов, когда город был восстановлен после войны. В 1998 году предприятие отметило свое сорокалетие.

Газовая служба сегодня - сложнейшая инженерная система, включающая в себя около 450 км газовых сетей, свыше 100 газорегулировочных пунктов, более 220 установок защиты газопроводов. Около 250 промышленных и коммунально-бытовых предприятий используют газ как основной вид топлива. Кроме того, на техническом обслуживании "Город-межрайгаза" находятся более 150 тысяч газовых плит и водонагревателей, установленных в квартирах жилых домов. Каждые сутки город потребляет свыше 2.300.000 м куб. природного газа. Плюс ко всему этому Городмежрайгаз" является основным поставщиком сжиженного газа для населения и коммунально-бытовых потребителей, ежегодно реализуя более 1.700 тонн этого вида топлива.

Общая численность работающих более 350 человек, которые занимаются прежде всего техническим обслуживанием и ремонтом газовых сетей и газового оборудования, обеспечивают безопасную и безаварийную работу газовой системы для бесперебойной транспортировки газа потребителям.

«Время газовой благотворительности».

В недалеком прошлом действовала схема доставки природного газа конечному потребителю, включающая три звена:

1) предприятия, добывающие газ;

2) предприятия транспортирующие газ по магистральным трубопроводам (в данном случае "Лентрансгаз");

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 3) газораспределительные организации (именно к ним относится "Новгородмежрайгаз"), которые транспортируют газ от границ населенных пунктов до конечных потребителей.

Особенным в этой схеме было то, что газораспределительные организации выступали здесь помимо транспортировщиков по сути дела и продавцами, ведя расчеты с конечными потребителями по всему объему поставляемого газа. За проданный газ "Городмежрайгаз" отчитывались перед "Лентрансгазом", оставляя себе лишь так называемую транспортную скидку, т.е. оплату за доставку газа от магистрального трубопровода до той или иной организации или предприятия, использующих этот газ. Такая схема позволяла тресту во многом демпфировать проблему неплатежей, которая уже в то время стала основной в отношениях между субъектами хозяйствования на территории всей России, поскольку зачастую "городмежрайгаз" из поступавших платежей в первую очередь вычленял причитающуюся ему часть, а уже оставшуюся сумму (если таковая действительно оставалась) перечислял "Лентрансгазу" в счет оплаты за поставленный газ. В итоге "Лентрансгаз" выставлял задолженность тресту, тот транслировал ее предприятиям-должникам, те по возможности пытались гасить все нарастающий долг, естественно в тех пределах, которые не являлись для них критичными в плане их производственной деятельности, порой пусть и нерентабельной, перечисляемых сумм опять таки на счета треста хватало чуть более чем на полагающуюся ему плату за доставку и т.д. и т.д. Круг замыкался, причем достаточно вялотекущая ситуация с платежами устраивала почти всех. Единственной стороной, которая не могла далее мириться со сложившимся положением вещей, было РАО "Газпром", т.е. владелец того самого газа.

В 1997 г. была создано общество с ограниченной ответственностью "Межрегионгаз", которое должно было выступить четвертым звеном в цепочке доставки газа, взяв на себя функции единого продавца газа, освободив организации, занимающиеся транспортировкой газа и техническим обслуживанием от несвойственных им функций. Это по замыслу РАО "Газпрома", дочерней компанией которого и являлся "Межрегионгаз", должно было со временем упорядочить расчеты с конечными потребителями и позволить переключить денежные потоки непосредственно на счета РАО.

Филиалы ООО "Межрегионгаз" в регионах начали целенаправленную деятельность по заключению прямых договоров с потребителями, в соответствии с которыми оплата за поставляемый газ местным предприятиям должна была поступать непосредственно на счет ООО. Последовательность в действиях при постоянном грамотном освещении своей работы в средствах массовой информации сделали "Межрегионгаз" в течение относительно короткого Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru промежутка времени полноправным хозяином в торговле природным газом. Это позволило Валентину Никишину - генеральному директору ООО "Межрегионгаз" - заявить: "Время газовой благотворительности прошло".

«Кризис назрел».

В сложившейся ситуации тресту "городмежрайгаз" ничего не оставалось делать, кроме как заключить с потребителями договоры исключительно на транспортировку газа. Положение было сложным. Предприятия в новых условиях в первую очередь стремились произвести расчеты с продавцом газа - за ООО "Межрегионгаз" стоял авторитет и мощь РАО "Газпром". В то же время потребители не спешили оплачивать услуги треста. Во многом это предопределялось отсутствием у "Межрайгаза" каких-либо действенных способов оказания давления на должников: мягкие меры (взыскание задолженности через суд) не давали желаемого результата поскольку на счетах ответчиков, как правило, ничего за исключением картотечных очередей не было, жесткие меры (прекращение подачи газа) были не осуществимы поскольку отсутствовали технические возможности отключения конкретного неплательщика - сказывалось наследие беззаботного социалистического прошлого. Ситуация осложнялось еще и тем, что величина транспортной скидки определяемая областной РЭК не менялась длительное время (в отличие от стоимости газа), в то время как после кризиса 1998 г.

резко повысилась стоимость запасных частей и материалов, используемых трестом в своей производственной деятельности. Кроме того, среди хронических должников немало было предприятий, финансируемых из местных бюджетов, что попыткам "Межрайгаза" взыскать долги явно не способствовало.

Результатом кризисной ситуации стала отставка руководства треста. Новый управляющий стоял перед казалось бы неразрешимой задачей вывести организацию из того экономического тупика, в которой она оказалась.

А ситуация действительно была критической. Ежегодная подготовка для работы в зимнем сезоне требовала затрат на проведение соответствующих работ и покупку материалов.

Положение усугублялось тем, что на балансе треста «городмежрайгаз» имелись газовые сети, срок эксплуатации которых составил более 30 лет, и поддержание их в рабочем состоянии предполагало дополнительные расходы. Зарплата задерживалась, рабочие были недовольны, постепенно лучшие специалисты стали уходить. Нерегулярные поступления платежей за поставляемый газ привели к крупной задолженности треста перед внебюджетными фондами. И хотя никто не мог себе этого представить, но постепенно начинала прорисовываться угроза банкротства предприятия.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru В этих условиях некоторые считали, что такое положение дел даже к лучшему.

Предприятие в итоге поменяет свой статус - была большая вероятность, что оно станет муниципальным (наряду с тем же "Теплоэнерго" - одним из главных задолженников), не надо будет задумываться, как зарабатывать деньги, жизнь опять войдет в свою колею и зарплата, пусть и меньшая, будет выплачиваться более или менее регулярно.

Пути выхода: внедрение КИС.

Новое руководство понимало, что это не выход из положения. Ситуация возможно как-то и стабилизируется, но только на время. За газ все равно придется платить и такой путь лишь оттягивает финал. Поэтому было принято решение попытаться выйти из кризиса путем расширения спектра (перечня) услуг, оказываемых как населению, так и юридическим лицам. В частности планировалось построить сеть заправок, позволяющих получать "живые" деньги за счет торговли сжиженным (баллонным) газом и заправки автотранспорта, переведенного на сжиженный газ, причем, были достигнуты предварительные договоренности с рядом специализированных автотранспортных предприятий. Кроме того, возлагались определенные надежды на строительную группу треста, обладающую достаточным опытом в строительстве газопроводов, установке газового оборудовании в объектах как жилого, так и производственного назначения. Это тоже позволило бы зарабатывать деньги, поскольку необходимость в подобного рода работах в городе и районе имелась. Предполагалось, что на начальном этапе это позволит тресту преодолеть кризисный период, а при последующем развитии выправить ситуацию в целом. Параллельно планировалось вести целенаправленную работу с основными должниками, а также с органами местной власти, изыскивая схемы погашения имеющейся задолженности и оплаты текущих услуг треста по транспортировке природного газа.

Дело оставалось за малым. Для осуществления новых начинаний требовались затраты и затраты, в общем-то, немалые. В том положении, в котором оказался "городмежрайгаз", трудно было надеяться на чью-либо помощь в этом вопросе. Поэтому было решено изыскать внутренние резервы, повысив эффективность управления.

Мало кто верил, что таким образом удастся чего-либо достичь. Люди не видели путей экономии и не понимали, как ее можно было бы добиться. Однако опыт работы ряда предприятий показывал, что при грамотном использовании ресурсов порою возможно изменить ситуацию коренным образом.

Следует заметить, что в нынешнем экономическом пространстве хозяйствующие субъекты в основном идут двумя путями: одни определяют, что производить, другие – как Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru считать и как сократить расходы. "Межрайгаз" решил вплотную заняться учетом, чтобы потом начать производить.

Теперь вопрос упирался в соответствующий инструмент (механизм), который на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации позволил бы повысить эффективность и качество управления, принятие правильных стратегических и тактических решений. Речь, по сути дела, шла о внедрении в тресте КИС - корпоративной информационной системы, которая при грамотном ее использовании обеспечивала бы реальное воплощение стратегических инициатив и программ предприятия в действительность.

На текущий момент состояние автоматизации в тресте носило лоскутный характер.

Информационное пространство «Межрайгаза» (Приложение 1) проецировалось в несколько десятков таблиц, связанных между собой в рамках задач, решаемых в пределах отдельных служб. Информация вносилась в базы данных, построенные таким образом, что оставалось ее только выбирать, и тот, кто желал иметь нужную информацию, выбирал ее. В разных таблицах и базах данных накапливалось со временем большое количество информации. Основным недостатком было отсутствие единой концепции информационного поля, которая позволяла бы беспрепятственно производить обмен информацией между различными структурными подразделениями (Приложение 2).

У КИС проблемы такого рода отсутствуют, поскольку корпоративные системы изначально предполагают создание на единой методологической основе системы поддержки организационных процедур. Вообще же современные корпоративные информационные системы играют в наше время такую же роль, какую сыграло появление машин в ХIХ веке.

Фактически, они стали основной движущей силой научно-технической революции и развития современной мировой экономики. Опыт свидетельствует, что умело выбранная и внедренная КИС существенно улучшает управляемость предприятия и повышает эффективность его работы. Возникает резонный вопрос — какую КИС предпочтительнее всего выбрать российскому предприятию для автоматизации своей деятельности?

Корпоративные информационные системы – положение дел.

Эффективное управление современным предприятием представляет собой довольно нетривиальную задачу, учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения. Основными функциями управления являются, как известно, планирование, организация, активизация, координация, контроль и анализ, которые осуществляются в многомерном пространстве различных областей деятельности предприятия.

Формируемые в ходе выполнения вышеперечисленных функций управленческие решения Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru служат отправным моментом для конкретных исполнителей. Комплексная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы автоматизации с целью перевода в плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов организации. Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контролем исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением. В Приложении 3 приведена общая модель КИС в представлении экспертов независимой исследовательско-консалтиноговой группы RG-Group.

В таблице (Приложении 4) приведены основные группы корпоративных информационных систем, среди которых выделяются два больших класса:

1) финансово-управленческие системы;

2) производственные системы.

Финансово-управленческие системы.

Финансово-управленческие системы включают подклассы локальных и малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие, которому необходимо управление финансовыми потоками и автоматизация учетных функций.

Системы этого класса по многим критериям универсальны, хотя зачастую разработчиками предлагаются решения отраслевых проблем, например, особые способы начисления налогов или управление персоналом с учетом специфики регионов. Универсальность приводит к тому, что цикл внедрения таких систем невелик, иногда можно воспользоваться "коробочным" вариантом, купив программу и самому установив ее на персональном компьютере.

Финансово-управленческие системы (особенно системы российских разработчиков) значительно более гибкие в адаптации к нуждам конкретного предприятия. Часто предлагаются "конструкторы", с помощью которых можно практически полностью перекроить исходную Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru систему, самостоятельно, или с помощью поставщика, установив связи между таблицами баз данных или отдельными модулями. Хотя общая конфигурация систем может быть достаточно сложна, практически все финансово-управленческие системы способны работать на персональных компьютерах в обычных сетях передачи данных Novell Netware или Windows NT. Они опираются на технологию выделенного сервера базы данных (file server), которая характеризуется высокой загрузкой сетевых каналов для передачи данных между сервером и рабочими станциями. Только отдельные из предлагаемых в России систем такого класса были разработаны для промышленных баз данных (Oracle, SYBASE, Progress, Informix, SQL Server).

В основном использовались более простые средства разработки Clipper, FoxPro, dBase, Paradox, которые начинают давать сбои на сложных конфигурациях сети и при увеличении объемов обрабатываемых данных.

Производственные системы.

Производственные системы включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Эти системы, в первую очередь, предназначены для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6- месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего производственного предприятия, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщика программного обеспечения.

Производственные системы часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов производства:

1) серийное сборочное (электроника, машиностроение);

2) мало-серийное и опытное (авиация, тяжелое машиностроение);

3) дискретное (металлургия, химия, упаковка);

4) непрерывное (нефте- и газодобыча).

Производственные системы по многим параметрам значительно более жесткие, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно, в первую очередь, работать как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Эффект от внедрения производственных систем чувствуется на верхних эшелонах управления предприятием, когда видна вся взаимосвязанная картина работы, Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru включающая: планирование, закупки, производство, запасы, продажи, финансовые потоки и многие другие аспекты.

При увеличении сложности и широты охвата функций предприятия системой, возрастают требования к технической инфраструктуре и компьютерной платформе. Все без исключения производственные системы разработаны с помощью промышленных баз данных. В большинстве случаев используется технология клиент-сервер, которая предполагает разделение обработки данных между выделенным сервером и рабочей станцией. Технология клиент-сервер оправдывает себя при обработке больших объемов данных и запросов, так как позволяет оптимизировать интенсивность передачи данных по компьютерной сети.

Ядром каждой производственной системы являются воплощенные в ней рекомендации по управлению производством. На данный момент существует четыре свода таких рекомендаций.

Они представляют собой описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр. Исходным стандартом, появившимся в 70-х годах, был стандарт MRP (Material Requirements Planning), включавший только планирование материалов для производства. Этот стандарт был расширен до MRP-II (Manufacturing Resource Planning). MRP-II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование и т.д.). Дальнейшим развитием стал стандарт ERP (Enterprise Resource Planning), который позволил объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя управление заказами, финансами и т.д. Сейчас практически все производственные системы отвечают рекомендациям стандарта ERP.

Наконец, самый последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадание, поддержка заказчика на местах и пр. Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел "за ворота" отдельного предприятия и включил в себя полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Выбор конкретной КИС для внедрения является сложным и многокритериальным процессом из-за следующих причин: высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);

большого разнообразия предлагаемых на рынке КИС (свыше 500 систем класса MRP II — ERP);

значительной длительности подготовки специалистов по внедряемому продукту (от полугода до года), предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет) и самого цикла внедрения (цикл внедрения КИС даже Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru на одной производственной площадке может длиться до нескольких лет), а также ряда других причин (Приложение 5).

После обследования предприятия специалистами в области внедрения КИС было рекомендовано использование информационной системы «Галактика» (Приложение 6 и Приложение 7).

Принятие решения.

Было ясно, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла - даже наилучшая в мире КИС не сможет решить все накопившиеся проблемы предприятия по повышению эффективности его работы. Любая из КИС — это, прежде всего, инструмент (механизм) для повышения эффективности и качества управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, КИС — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. При полном и грамотном внедрении она обеспечивает реальное воплощение стратегических инициатив и программ предприятия в действительность.

Многие говорили, что компьютеры - пустая трата времени и средств и, что в соседней организации "вся бухгалтерия на компьютерах, а в конце квартала, как был аврал, так и остался". И это было, в общем-то, правдой. Но это и составляет отличие между локальной автоматизацией и системой управления масштаба предприятия. Для организации в целом решение, например, только учетных задач или автоматизация только одной бухгалтерии ровным счетом не дает ничего. От того, что бухгалтер из расчетного отдела стал работать на компьютере, положение предприятия на рынке не изменится, объем дебиторской задолженности не уменьшится, а неликвиды на складах как лежали мертвым грузом, так и будут продолжать лежать. Только при увязке автоматизации с реальными потребностями и ориентацией на конечный результат возможно рассчитывать на управление предприятием.

Именно в этом случае поток информации, который обрушивается на руководителя, структурируется и он принимает неотложные и жизненно-важные решения, опираясь именно на актуальные данные, основанные на оперативных сводках, за достоверность которых можно поручиться, а не занимается "латанием дыр", когда проблемы решаются с учетом лишь собственного опыта и интуиции хозяйственника.

Первые контакты с экспертами в области применения КИС выявили основные моменты, которые обычно приводят к проблемам при внедрении информационных систем управления предприятием:

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 1) чрезмерные и/или противоречивые ожидания первых лиц, их неактивное участие во внедрении;

2) опора при принятии решений на интуицию, связи, телефонные звонки, а не на достоверную информацию, предоставляемую КИС;

3) противоречия между подразделениями предприятия;

4) слабость среднего менеджмента;

5) сравнительно невысокие реальные приоритеты, присвоенные задачам комплексной автоматизации;

6) приоритет в сохранении коллектива, но не в преумножении капитала;

7) боязнь сотрудников, привыкших к старым схемам, изменений на предприятии, связанных с успешно внедренной системой;

8) наличие слишком многих неизвестных в долгосрочном плане.

Разрешение большинства из вышеперечисленных проблем было в компетенции руководства треста. Единственно, что вызывало определенные сомнения - это готовность коллектива к нововведениям. Как показывает опыт при внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает пассивное сопротивление работников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнью существенно увеличивающейся ответственности за свои действия (ведь система делает предприятие "прозрачным", и руководство немедленно узнает о том, что начальник отдела или службы некомпетентны).

Более того, как показывал накопленный опыт, персоналу после внедрения КИС лучше не станет.

В принципе, бухгалтер и с калькулятором сдаст баланс. Его трудно убедить в необходимости введения дополнительных данных, зачем-то нужных руководству. На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.

Эксперты говорили о трех основных причинах внедрения КИС:

1. Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).

2. Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.

3. Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.

И эти три причины были налицо. Руководство надеялось, что эффективно построенная информационная система внесет изменения в существующую технологию планирования, бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. В частности, модули управленческого учета и финансового контроля позволят превратить каждое функциональное подразделение в центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повысит ответственность каждого из таких руководителей, и предоставит в руки руководства треста в эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов. Кроме того, при наличии информационной системы, руководитель сможет получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности организации без временных задержек и излишних передаточных звеньев и, что особенно важно, информация будет подаваться в удобном виде «с листа» при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче.

Руководство треста понимало, что проект по автоматизации деятельности предприятия есть ни что иное, как стратегическое инвестирование, которое должно окупиться за счет совершенствования управленческих процессов, повышения эффективности работы и сокращения издержек. Внедрение КИС по сути дела находилось на одном уровне с приобретением современной технологической линии или строительством нового цеха, и руководство надеялось, что причины оправдания серьезных затрат, финансовых и человеческих ресурсов, у него достаточно веские.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Приложение 1. Информационное пространство предприятия Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Приложение 2. Схема увязки информационных потоков Приложение 3. Модель корпоративной информационной системы Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Поток работ (workflow) Финансовые Материаль- Человеческие Информацион ресурсы ные ресурсы ресурсы ные ресурсы Корпоративная информационная система - это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Приложение 4. Классификация информационных систем Локальные Малые Средние Крупные егрированные егрированные егрированные темы темы темы темы Concorde XAL • SAP/R Представители • 1С JD Edwards Exact P AG) пп bertson & Blums) БЭСТ • NS-2000 Baan • MFG-Pro • Инотек • Platinum an) D/BMS) ИНФИН PRO/MIS • BPCS • SyteLine • Scala Инфософт • /SSA) КАП/ SunSystems Супер • Oracle БОСС-MIX) • неджер lications порация Турбо • cle) Галактика галтер Ресурс • Инфо • Эталон • галтер + более • систем Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Приложение 5. Внедрение, соотношение затрат и стоимостные оценки КИС Локальные Малые Средние Крупные егрированные егрированные егрированные темы темы темы темы Внедрение Простое, Поэтапное или Только поэтапное Поэтапное, обочный вариант обочный вариант 6-9-ти жное Более Более 9-12-ти Более 4-х месяцев яцев яцев Функциональная Учетные системы Комплексный Комплексное управление: учет, Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru т и управление авление, производство нота направлениям) ансами Соотношение ат лицензия/ дрение/ рудование Ориентировочная 5-50 тысяч USD 50-300 тысяч 200-500 тысяч 500 тысяч, имость D D лиона USD Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Приложение 6. КИС "Галактика" Экспертиза КИС "Галактика", проведенная Финансовой академией при правительстве РФ, подтверждает, что система обеспечивает:

комплексный охват и глубокую интеграцию всех основных функций управления предприятием - оперативное управление предприятием, включая сквозной мониторинг движения материальных, финансовых ресурсов и информационных потоков - возможность построения распределенной корпоративного управления несколькими фирмами с последующим слиянием плановой, учетной, аналитической информации в единой базе данных для построения консолидированных планов и отчетов корпорации - комплексность технических решений, включая организацию ЛВС архитектуры "клиент сервер", а также средства телекоммуникационного взаимодействия территориально распределенных компонентов системы - возможность модернизации и наращивания функционального наполнения за счет наличия развитых средств адаптации системы: средств параметрической настройки, генерации отчетов произвольной формы, прикладного программирования На сегодняшний день существует несколько отраслевых версий "Галактики", в том числе и версия для нефтегазовой промышленности, что, в частности, предполагает:

- оперативный учет ежедневного отпуска газа потребителям - выставление счетов-фактур по результатам отпуска газа за произвольный период, разделение потребителей по категориям с возможностью использования различных алгоритмов расчета и формирования отчетности по каждой группе - возможность ведения расчетов с потребителями продукции с использованием векселей, взаимозачетов и пр.

- технологию взаимодействия с территориальными подразделениями, обеспечивающую консолидацию информации, регистрируемой на местах в общую БД - планирование и учет выполнения профилактических, ремонтных и строительно монтажных работ - комплексный учет взаиморасчетов с контрагентами Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru - параллельный многоплановый учет в нескольких стандартах для любого числа подразделений предприятия Приложение 7. Функции КИС "Галактика" Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ДЕЛОВАЯ СИТУАЦИЯ Фирма «МАКСимум»

Предыстория История Опытного завода «НИИзвукоприбора»

Опытный завод НИИзвукоприбора был сформировано в эпоху построения социалистического промышленного сектора экономики и впитал в себя все достоинства и недостатки существующего на тот момент общественного строя. Это было крупное предприятие, насчитывающее более 2 тыс. человек, которое специализировалось на проектировании, изготовлении различного рода оборудования, связанного с учетом расхода тепла на промышленных предприятиях и в организациях.

Плановость экономики, наличие государственного заказа обеспечивало предприятию возможность спокойно работать не беспокоясь о необходимости формирования сбытовой политики.

В списке подразделений завода значились отделы: производственный, снабжения, инструментальный, комплектации, сбыта, ОТК.

Большое количество работающих на предприятии порождало большой аппарат управления и сложности в принятии решений. Один из руководителей производственного отдела жаловался:

«Для принятия решения мне надо получить согласие начальника цеха, начальника производственного отдела, начальника отдела снабжения, главного бухгалтера и других начальников !»

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Генеральный директор завода не раз на собраниях трудового коллектива отмечал, что иногда невозможно найти конкретных людей, которые отвечают за конкретные промахи или невыполнение конкретных заданий.

Практически у всех российских предприятий с начала 1990 годов начались проблемы.

Перестройка экономических основ существования и деятельности предприятий поставило перед ними необходимость решения сложной задачи, работы в условиях рыночной экономики.

Был отменен государственный заказ на продукцию предприятия, предприятие стало акционерным обществом открытого типа и взяло на себя всю ответственность за свою судьбу.

Отсутствие госзаказа сделало актуальной проблему зарабатывания денег, поиска заказов и перехода от политики сбыта к маркетинговой стратегии.

Кроме того оставаясь крупным промышленным предприятием НИИзвукоприбор имел существенные накладные расходы не связанные с основным производством, которые он вынужден был переносить на стоимость выпускаемой продукции.

В результате чего стоимость на выпускаемую продукцию повышалась в 1,8 раза.

Вместе с тем ситуация, когда цены на ресурсы энергетики были достаточно низки, регулирование цен на тепло государством без абсолютного учета их реальной себестоимости позволяло промышленным предприятиям и организациям не особо заботиться о учете расхода тепла и внедрения энергосберегающих технологий. Спрос на продукцию НИИзвукоприбора резко упал.

Как снежный ком росли проблемы. предприятие стало задерживать выплату заработной платы своим работникам. Отправлять их в вынужденные отпуска без сохранения содержания и в конечном этапе приступила к сокращению численности своих работников.

Начальник конструкторского отдела Сергеев Игорь Дмитриевич работал на данном предприятии в течении 15 лет, имел прекрасное образование и опыт, ориентировался в ситуации отрасли, по роду своей работы постоянно отслеживал тенденции развития своей отрасли.

Проблемы, которые появились на предприятии больно ударили по его самолюбию.

«Неужели мы не способны делать дело хорошо. Ведь наша технология и выпускаемое оборудование крайне необходимы. Технология экономии ресурсов - это то, что может дать нашему предприятию постоянный доход, это то с чем можно выйти на международный рынок ! Это вот-вот наступит!»

Региональная конкуренция.

После перехода к рыночной экономике спрос на устройства учета расхода тепла стал иметь тенденцию к росту. Привычка учета расхода электрической энергии уже устоялась, была принята и понята всеми, а вот учет расхода тепла был новым явлением. Удовольствия от этого Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru никто не получал. Новая проблема ! Однако рынок поджимал. Стоимость 1 КВт/час за период с 1991 по 1999 год возросла с 2 копеек до 40 копеек.

Спрос на устройства учета расхода тепловой энергии на предприятиях создал условия для возникновения частных предприятий вышедших на рынок с предложением организации услуг по установке, послепродажному сервису и подготовке персонала организаций для текущей эксплуатации данного оборудования.

За короткий срок возникло несколько предприятий специализирующихся в данной отрасли. Кроме давно работающего крупного предприятия «Опытный завод НИИзвукоприбора» в областном центре за 1995-1998 года это:

- ООО «Синтез» - г.Ярцево - ООО «Тепло» – г. Гагарин.

В 1999 году на базе смоленской атомной станции также было создано предприятие «Атом»

с аналогичными задачами.

Основной вид деятельности всех предприятий – внедрение технологий энергосбережения за счет жесткого учета расхода тепла и сервисное обслуживание установленного оборудования.

Все данные предприятия начали свою деятельность с обслуживания крупных предприятий и организаций.

Новым предприятиям пришлось начинать практически «с нуля» и это заранее ставило их в менее выгодное положение чем Опытный завод, но естественные трудности крупного предприятия, большие накладные расходы на выпускаемую продукцию, разрыв связей с поставщиками оказавшимися в другом государстве (Беларусии и Украине) позволило вновь образованным предприятиям свести на нет эти преимущества и засучив рукава активно бороться за свое место на рынке. Источники ресурсов и комплектующих, их стоимость у всех предприятий были примерно одни и те же.

Оценив данную отрасль как очень перспективную и имеющую устойчивую тенденцию к росту. Оценив то, что наличие энергосберегающего оборудования позволяет в месте его установки экономить расход тепла примерно на 40%, учитывая свой опыт и знание дела Игорь Дмитриевич также решил включиться в это «соревнование» и основал фирму «МАКСимум»

Сергеев Игорь Дмитриевич, директор фирмы «МАКСимум»

Игорю Дмитриевичу было 43 года, когда он вынужден был оставить работу на опытном заводе «НИИзвукоприбора». Начальником конструкторского отдела он проработал более 10 лет и он знал свою работу. И хотя сокращение было для него большой неожиданностью и неприятностью, но внутренне он был к этому готов. За последние годы он перестал понимать назначение своего отдела. Конструирование, разработка новых моделей или модификацию Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru старых – все это стало в один момент не нужно. Отдел выполнял самые разные работы, как правило не относящиеся к основной деятельности предприятия. А тут еще лихорадка с выплатой зарплатой.

По роду своей работы Игорь Дмитриевич видел, что можно и нужно по другому. Не учитывается появление новых перспективных материалов, не ведется работа по поиску более выгодных партнеров и поставщиков. Предприятие не ведет анализ тенденций мирового опыта развития отрасли.

«Все как 20 лет назад. Купите у нас и тогда мы у Вас установим купленное оборудование.

Хочешь – не хочешь, а для гарантии работоспособности становись у нас на гарантийное обслуживание и тогда в случае поломки мы ее бесплатно устраним. Шпроты, пачка масла и старая крупа – все в одном пакете….»

Игорь Дмитриевич пытался как то наладить дело, делал руководству завода различные перспективные на его взгляд предложения. Его раздражало количество «передаточных звеньев», которые должно пройти его предложения прежде чем оно переходило в стадию реализации, но чаще всего его предложения не находили отзыва. Он постепенно успокоился, стал интересоваться проблемами отрасли уже больше для себя.

Случайно на глаза попалось Постановление городской Администрации, в котором строительным организациям предписывалось проводить мероприятия по учету тепла в гражданских сооружениях и новых жилых домах.

Трудности реализации постановления Игорю Дмитриевичу были понятны, как никому другому. Никто не виноват, что электроэнергию стали учитывать давно, а до тепла руки дошли только сейчас. Придя вечером домой с прогулки Игорь Дмитриевич захотел включить телевизор. Индикатор напряжения в сети показывал повышенное напряжения. Быстро отрегулировав и приведя напряжение к более низкому уровню Игорь Дмитриевич задумался и через несколько минут принял окончательное решение. Фирма «МАКСимум» «де факто» была создана.

Фирма «МАКСимум»

В период перехода на рельсы рыночной экономики, остро встает вопрос экономии ресурсов, в связи с их ограниченностью и редкостью.

Многие предприниматели, стремятся предложить на рынок товары или услуги, позволяющие экономить природные ресурсы. Интерес представляет предприятие, занимающиеся проблемами энергосбережения, предлагающее услуги по монтажу теплосчетчиков и внедрению системы автоматического регулирования, т.е. контроль за расходом теплосистемы.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Предприятие существует с 1992 года, возникло стихийно в связи с объективной потребностью. Количество сотрудников – 143 человека. На предприятии отсутствует специальная служба, занимающаяся маркетинговыми исследованиями, а т.к. экономика России на микроуровне развивается как экономика «чудес», т.е. если получилось, значит, предприятие живет и развивается, такие стихийно созданные предприятия, имеющие определенный успех на рынке, могут быть наиболее интересны.

К сильным сторонам деятельности предприятия можно отнести:

1. предприятие имеет энергичное руководство, готовое признать недостатки и учиться;

2. признает необходимость торговли ноу-хау;

3. налажены контакты с другими городами (Мытищи, Калуга, Москва);

4. используется труд квалифицированных специалистов и работников;

5. для привлечения большего числа потребителей, на целевом рынке предприятием определены сегменты: жилищно-коммунальное хозяйство, промышленное предприятие, 6. надежное снабжение;

7. устойчивый доход;

8. близость к транспортным узлам.

Предприятие конкурирует с заводом «Пирамида», на котором теплосчетчики изготавливаются, а затем монтируются.

Возможность осуществлять на конкурентном уровне услуги предприятию позволяет – простота выполнения монтажа, надежное сервисное обслуживание (в течении года) и использовании теплосчетчиков отечественного образца.

Дополнительная услуга, которая может быть представлена, заключается во внедрении системы автоматического регулирования, что является ноу-хау для данного региона. Эта система может в среднем давать 40% экономии в месяц. Она устанавливается на теплопункте, что облегчает процесс обслуживания. При использовании в колледже экономия составляет 70%. Для удержания завоеванного сегмента рынка и его расширения необходимо изучить слабые стороны предприятия, преодолеть которые, возможно будут решены стратегические задачи.

1. Узкий ассортимент услуг, который можно расширить за счет проведения ремонта, изготовления комплектующих и т.д.

2. Отсутствие маркетинговой службы мешает вести себя на рынке профессионально. Это может привести к потери рынка, недостаточному объему краткосрочных продаж, привлечению финансово слабых заказчиков, нарушению снабжения.

3. Отсутствие конструкторского бюро для разработки новых технологий.

4. Незнание западных конкурентов и международных концепций развития.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 5. Неумение оценить потенциальный объем продаж.

6. Дорогая и неэффективная административная система.

7. Недостаточное финансовое положение ограничивает поддержку производства при освоении новых услуг, собственные инвестиции, предметную поддержку.

Звуковые счетчики В условиях развития энергосберегающих технологий, недостатка энергоресурсов, на первое место выходит контроль за расходом различных видов теплоносителей. Для этих целей все чаще применяют различные виды счетчиков.

Фирма "МАКСимум" является дистрибьютором АО "Звуководомер" г. Мытищи (Московская обл.) и АО "Логика" С. – Петербург, так как данные предприятия географически близки к г. Смоленску, что уменьшает транспортные расходы на перевозку комплектующего оборудования. По различным оценкам радиус экономической дистрибьюции завода – 450 - км.

Первичные затраты на монтаж оборудования включают в себя: тепловые счетчики – 60%, на металлоизделия (трубы, арматура, крепеж) – 18 %, труд производственных рабочих – 12 %.

Тепловые счетчики предназначены для измерения тепловой энергии, потребляемой промышленными предприятиями, жилыми кварталами и отдельными зданиями (объектами различного назначения – жилые, социально-бытовые, сельскохозяйственные и т.д.), транспортируемой по трубопроводам тепловых сетей, в открытых и закрытых системах теплоснабжения с возможностью установки на подающем и обратном трубопроводах.


В качестве теплоносителя используется вода или пар.

Основными характеристиками при выборе для установки существующих счетчиков можно отнести:

1. вид контролируемого теплоносителя (пар или вода) 2. способ учета расхода теплоносителя Используемые счетчики состоят:

1. Датчиков определения количества теплоносителя (расходомеры).

Принцип действия Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru • На основе турбины, количество оборотов турбины соответствует расходу теплоносителя.

• Электромагнитные, зависимость напряженности магнитного поля от потока жидкости.

• Ультразвуковые, основаны на измерении разницы скорости ультразвука по потоку и противопотоку теплоносителя.

• Вихревые, определение количества вихрей при обтекании теплоносителем тела, расположенного в трубе.

2. Датчиков определения температуры на входе и выходе, контролируемого участка.

В качестве датчиков температуры чаще всего используют:

• Терморезисторы, преобразуют изменение температуры в изменение сопротивления.

• Полупроводниковые, преобразуют изменение температуры в изменение напряжения.

3. Интегральный вычислитель.

В тепловых счетчиках наибольшее распространение получили механические вычислители и электронные на основе микропроцессоров Технические характеристики Теплосчетчик СТ № Наименование характеристики Значение параметра 1 Диаметр условного прохода, мм 15 - 2 Диапазон расхода теплоносителя, 0,03- м./ч 3 Диапазон измерения температуры +5 - + лоносителя, (С ) 4 Электронный вычислитель на базе ропроцессора 5 Питание для интегрального Литиевая батарейка, 3,6 В ислителя, В Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 6 Масса, кг 1,5 – Счетчики ВСХ № Наименование характеристики Значение параметра 1 Диаметр условного прохода, мм 15 - 2 Диапазон расхода теплоносителя, 0,03- м./ч 3 Механический тепловычислителя, с иковым индикатором 4 Масса, кг 0,5 – Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Анализирую состояние предприятия, напрашиваются вопросы:

1. Долго ли сможет удерживаться предприятие на рынке?

2. Есть ли возможность к расширению?

3. Можно ли оценить потери данного предприятия от упущенных экономических возможностей в связи с отсутствием специалистов, умеющих составлять инвестиционный проект?

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОГО ДОМА «ТАТ»

Руководство торгового дома «ТАТ» к началу 1998 года стало ясно осознавать, что ранее выбранная стратегия компании в последнее время дает все меньше возможностей для осуществления намеченных целей. Растущая конкуренция в сфере розничной аптечной торговли все сильнее снижала возможности получения прибыли в этом сегменте рынка. С года компания первая среди частных организаций в регионе и г. Ч. стала заниматься этим видом бизнеса (до этого существовали только государственные аптеки) и завоевала ведущие позиции в розничной аптечной торговле. Но в последние два года влияние конкурентов в этом сегменте стало ощущаться более явно, что привело в конечном итоге к необходимости снижения цен на товары, и как следствие, снижению получаемой прибыли.

Руководство компании встало перед выбором новой стратегии развития торгового дома «ТАТ», которая в сложившейся ситуации, могла бы более способствовать достижению стоящих перед компанией целей.

КОМПАНИЯ – ТОРГОВЫЙ ДОМ ТАТ.

Закрытое акционерное общество Торговый дом ТАТ является одной из наиболее динамичных и развивающихся торговых организаций в регионе. Оно было образовано в январе 1992 года. Первоначально штат компании составлял всего 10 человек (сейчас в штате человека, годовой оборот около 15 млн.$). В самом начале своей деятельности компания, после проведенного анализа ситуации на рынке г. Ч. и области сосредотачивала свои усилия на:

• Поставке в г. Ч. импортных продуктов питания по прямым внешнеторговым контрактам;

• Экспорте лесопродукции.

Для решения этих задач была создана соответствующая организационная структура, набраны дополнительные сотрудники, приобретены автомобили, арендованы склады и т.д. ТД «ТАТ» стал первой фирмой в г. Ч., обеспечивающей снабжение города свежими фруктами и овощами круглый год. Поставки продуктов питания продолжались до 1995 года. К концу года рынок продуктов в г. Ч. и области стал насыщенным, доходность его снизилась, и ТАТ ушел с этого рынка. Экспорт лесопродукции продолжается и по настоящее время, периодически изменяясь по объемам в зависимости от конъюнктуры цен мирового рынка.

В 1994 году, продолжая заниматься существующими направлениями руководство ТАТ вело работу по поиску новых видов деятельности. В это же время было приобретено нежилое Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru здание в центре города. Для более эффективного его использования было решено на 1-м этаже этого здания открыть аптеку. Это была первая коммерческая аптека в г. Ч.. Остальные аптеки принадлежали государственному предприятию «Фармация», их ассортимент был крайне беден, приобрести необходимое лекарство в то время было сложно.

После подготовки помещения, получения необходимых лицензий, закупки медикаментов, в сентябре 1994 года первая аптека ТАТ была открыта, штат аптеки составлял 3 человека.

Опыта деятельности в этой сфере у фирмы тогда не было. Руководство пошло на риск.

Однако успехи аптеки превзошли все ожидания. Уже через полгода аптека окупила первоначальные вложения и стала приносить доход. Это стало толчком для более интенсивного продвижения фармацевтического направления фирмы, которое стало основным для организации.

Компания больше внимания стала уделять ассортименту продаваемых медикаментов и уровню цен. Для привлечения потенциальных покупателей в аптеках стали продаваться косметические товары, средства личной гигиены, товары для новорожденных. Были открыты отделы оптики во всех торговых точках, закуплено оборудование и обучен персонал для изготовления очков.

Кроме коммерческих аптек в отдельных помещениях начали открывать аптечные пункты и киоски в магазинах, на рынках, в поликлиниках.

За 1994 – 1995 года ТД «ТАТ» было открыто 14 аптечных пунктов и аптек в различных местах города.

Все эти мероприятия позволили к 1996 году ТД «ТАТ» закрепиться на розничном аптечном рынке г.Ч.

РЫНОК.

Фармацевтический рынок Северо-Запада России в 1995 – 1998 годах имел свои особенности. В эти года при недостатке у предприятий оборотных средств и низком уровне платежей «живыми» деньгами в бюджет и внебюджетные фонды, и соответственно отсутствие денежного финансирования здравоохранения, получили распространение различные зачетные, бартерные, вексельные схемы расчета.

В период 94 – 96 годов, в силу различных причин конкуренция на данном рынке была не столь явно выражена. Удачно найденные схемы расчетов с покупателями, позволили компании, по сравнению с конкурентами, удерживать цены на медикаменты на более низком уровне.

Но к 1999 году у потребителей медикаментов для оплаты, все чаще стали появляться деньги. С появлением денег конкуренция среди поставщиков усилилась. Сразу несколько компаний открыли свои аптеки в различных районах г. Ч. И кроме того, с крупными компаниями Москвы и Санкт–Петербурга, пришедшими на рынок г. Ч. в данное время, по всем Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru медикаментам ТД «ТАТ» трудно выдержать конкуренцию. Прибыль от розничной торговли медикаментами стала падать. К началу 1998 года появилась необходимость выбора новой стратегии для компании «ТАТ».

ТОВАР.

В основном прибыль ТД «ТАТ» получалась за счет продажи медикаментов в розничной аптечной сети. Для получения прибыли компания использовала прежде всего возможности дифференциации товара. Так как она первая из частных компаний начала заниматься в данном регионе аптечным бизнесом, она предлагала покупателям ассортимент товара, который не могли представить другие участники рынка. Кроме того, ТД «ТАТ» также впервые начал предлагать в широком ассортименте оптику.

Выбранная стратегия позволяла в 1994 – 1997 годах получать высокую норму прибыли, но 1997 года конкуренция в этом сегменте рынка достигла такого уровня, что привело к снижению доходов компании.

РЕШЕНИЕ.

Таким образом, собравшееся в начале 1998 года руководство ТД «ТАТ» должно было четко определить требуется ли изменение стратегии компании и если эти изменения проводить, то в каком направлении и каким образом.

Анализ существующей проблемы ясно показывал, что выбранная ранее стратегия по дифференциации товара, в силу изменившихся условий, усиления конкуренции уже не может приводить организацию к намеченным целям.

Проведя анализ возможностей и угроз внешнего окружения компании, а также сильных и слабых сторон организации, руководство компании обратилось к оценке следующих возможных направлений развития организации:

1) если розничная аптечная сеть дает меньшую доходность, (а частично убыточно) а возможность оптовой торговли медикаментами используется слабо, то есть смысл использовать в первую очередь направление оптовых поставок, при снижении количества аптек и розничной продажи в них?

И если обращать внимание в первую очередь на оптовые поставки, то что необходимо сделать для того, чтобы это направление было наиболее эффективным? Каких изменений это потребует в организационной структуре, знаний, компетенций и соответствующих действий в целом?

2) Если в дальнейшем обращать основное внимание на оптовые поставки, а не на розничную торговлю, то кто будет потребителем данных товаров? Что необходимо сделать для того, чтобы достичь преимущества в этом направлении? Должна ли меняться география потребителей товара?


Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 3) В данный момент в г. Ч. ни одна из компаний не занималась оптовыми поставками медицинского оборудования. Есть ли необходимость и возможность для компании заняться этим направлением бизнеса. Что это потребует от компании, каких изменений деятельности, структуры и т.д.?

Все эти вопросы необходимо было решить руководству компании.

Компания «Полимеризолятор»

Компания "Полимеризолятор" – это компания, которая 7 лет работает в области разработки и изготовления полимерных высоковольтных изоляторов различных конструкций для воздушных линий передач и распределительных устройств напряжением от 10 до 220 кВ.

Уставной капитал компании составляет 900 тыс. рублей (доля юридических лиц – 90%, доля физических лиц – 10%);

стоимость имущества 500 тыс. рублей;

число работающих 80 человек.

Организационная структура общества - трехзвенная (Общее собрание акционеров - Совет директоров - Генеральный директор).

В 1997г. компания принимает решение организовать производство нового продукта – кремнийорганичеких высоковольтных изоляторов.

Годовая потребность в высоковольтных изоляторах в России составляет в настоящее время более 800 000 штук в год. Основные потребители - РАО "ЕЭС России", РАО "Газпром", железные дороги, предприятия городского электротранспорта.

Устойчивый рост объема реализации кремнийорганических высоковольтных изоляторов в России - с 35 000 штук в 1995г. до 150 000 штук в 1997г., причем данные показатели в настоящее время ограничены только производственными возможностями поставщиков кремнийорганических высоковольтных изоляторов.

Отпускная цена на кремнийорганические высоковольтные изоляторы, выпускаемые АОЗТ "Полимеризолятор" (480 руб.), существенно ниже отпускной цены на аналогичные изделия основного конкурента АООТ "Энергия XXI" (720 руб.) при равном качестве изделий.

Рынок сбыта - Россия и страны СНГ. В перспективе возможен выход на внешние рынки (страны Восточной Европы, Китай).

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Пути достижения цели - оснащение производства дополнительным технологическим оборудованием, позволяющим выйти на проектную производительность 50 тыс. штук в год к 01.01.99г.

Прогнозируемые показатели эффективности капиталовложений:

• срок окупаемости - 9месяцев;

• внутренняя норма рентабельности - 231 %;

• величина чистого приведенного дохода - 9 011 млн руб • величина накопленной прибыли за 5 лет и 5 месяцев - 27 млрд 185 млн руб 1. ПРОДУКТ 1.1. Описание продукта.

Кремнийорганические высоковольтные изоляторы предназначены для изоляции и крепления проводов на воздушных линиях (ВЛ) электропередачи напряжением 10 - 1150 кВ, в контактных сетях электрифицированного железнодорожного транспорта напряжением 3,3 кВ и 27,5 кВ, контактных сетях трамваев и троллейбусов, а также в различных электрических распределительньк устройствах (РУ) напряжением 6, 10, 20, 24 и 35 кВ.

Изоляторы ЛП 70/110-ГIV на ВЛ 110 кВ.

Справа на фото - керамические изоляторы, слева – полимерные.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Подвесные полимерные изоляторы Опорные полимерные изоляторы для разъединителей Устройство изолятора:

1 - оконцеватель;

2 - стекло-пластиковый стержень;

3 - полиолефиновое ребристое покрытие;

4 - экранная арматура.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru В качестве несущего элемента в полимерных высоковольтных изоляторах используется стеклопластиковый стержень, обладающий высокой механической прочностью. Полимерная композиция, идущая на изготовление ребристого покрытия, имеет высокую трекингостойкость, высокие электроизоляционные показатели, негорюча 1.2. Конкурентоспособность продукта.

Сравнительная характеристика высоковольтных изоляторов, применяемых в ВЛ и РУ.

Характеристика Стеклянные и Полимерные Полимерные амические ляторы с ляторы с ляторы иолефиновым защитным мнийорганическим рытием итным покрытием Разрядные характеристики Высокие Высокие Высокие Стойкость к загрязнению Низкая Средняя Высокая Вес Высокий Низкий Низкий Механическая прочность Низкая Высокая Высокая Сложность монтажа Высокая Низкая Низкая Трекинго-эрозийная Низкая Высокая Высокая йкость Стоимость установки (с Высокая Низкая Низкая том доставки и монтажа) Конкурентоспособность продукта будет обеспечиваться:

- низкой стоимостью кремнийорганических высоковольтных изоляторов, выпускаемых компании "Полимеризолятор" (ниже стоимости аналогичной продукции у конкурентов), достигаемым за счет применения высокопроизводительного оборудования и низких накладных расходов;

- высоким качеством изоляторов, достигаемым за счет входного и выходного контроля качества, а также сертификации.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Основные преимущества полимерных высоковольтных изоляторов по сравнению с традиционными стеклянными и керамическими изоляторами:

- высокие разрядные характеристики;

- повышенная механическая прочность;

- высокая трекинго-эрозийная стойкость;

- малый вес;

- удобство монтажа;

- сокращение транспортных расходов, затрат на погрузку и выгрузку;

- сокращение складских расходов;

- отсутствие боя изоляторов;

- вибростойкость;

- минимальная загрязняемость;

- высокая адгезия загрязняющих веществ к защитному покрытию;

- высокая гидрофобность защитного покрытия.

В диапазоне сверхвысоких напряжений (330-500, 750, 1150 кВ) Департаментами науки и техники и электрических сетей РАО "ЕЭС России" рекомендуется использовать только высоковольтные изоляторы с кремнийорганическим защитным покрытием.

В диапазоне высоких напряжений (110, 220 кВ) высоковольтные изоляторы с кремнийорганическим защитным покрытием обладают более высокими электрическими характеристиками, чем высоковольтные изоляторы полиолефиновым защитным покрытием.

1.3. Особенности жизни продукта.

Приблизительный вид кривой жизненного цикла товара представлен на следующем графике :

Кривая жизненного цикла товара Этапы жизненного цикла:

- стадия разработки - апрель - июль 1997г Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru - внедрение на рынок - август - декабрь 1997г - стадия роста - 1998 - 1999гг - стадия зрелости - 2000 - 2010гг - стадия спада - предположительно после 2010 г Продление жизненного цикла товара можно будет обеспечить следующими способами:

- путем новых модификаций товара;

- путем поиска новых сфер использования товара;

- путем поиска и привлечения новых потребителей (в том числе зарубежных).

2. РЫНОК 2.1. Общая характеристика рынка.

Общее количество высоковольтных изоляторов, установленных только на воздушных линиях электропередач РАО "ЕЭС России", составляет около 400 млн шт Срок службы большой доли установленных ранее стеклянных и керамических высоковольтных изоляторов составляет 30 лет и уже истек. "'Выработавшие ресурс стеклянные и керамические высоковольтные изоляторы периодически пробиваются, создавая аварийные ситуации в сетях электропередач и принося большой материальный ущерб потребителям электроэнергии.

Поэтому проблема замены устаревших стеклянных и керамических высоковольтных изоляторов на более совершенные полимерные высоковольтные изоляторы является очень актуальной.

Потребности в высоковольтных изоляторах на территории стран СНГ (по данным соответствующих организаций на 1997 г) № Наименование Характеристика требуемых Требуемое кол-во п/п ребителя ляторов ляторов в год, шт.

1. РАО "ЕЭС России" -подвесные изоляторы для ВЛ, 400 р. 0,4 - 750 кВ;

- опорные изоляторы, напр. 6 кВ 2. РАО "Газпром" -подвесные изоляторы для ВЛ, 40 р. 0,4 - 750 кВ;

- опорные изоляторы, напр. 6 кВ Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru 3. Электромеханические опорные изоляторы для 14 000 – 30 ды: пределительных устройств - Омский эл.-мех. з-д;

- Саратовский мех. з-д;

- АО "ЭЛВО" (Великие и) -АО "ЭЛГА"(Шауляй) - АО "Энергоавтоматика" га) и т. д.

4. Атомные станции, опорные и подвесные 20 роэлектростанции ляторы 5. Железные дороги изоляторы для контактных 50 й ж/д 6. Электросетьизоляция изоляторы для контактных 300 одского транспорта й трамваев и троллейбусов Итого: 824 000 – 840 Доля кремнийорганических высоковольтных изоляторов из всех установленных высоковольтных изоляторов в США и России на 1997 г Динамика роста объема реализации Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru полимерных высоковольтных изоляторов в России в 1995-1997гг (в тыс. шт.) Положение компании "Полимеризолятор" на рынке изоляторов для контактных сетей трамваев и троллейбусов в 1996-97гг Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Ряд возможных вариантов сегментации рынка высоковольтных изоляторов приведен на рисунке:

В настоящее время на территории стран СНГ высоковольтные изоляторы производят следующие предприятия:

- Компания "Энергия XXI" (бывший Южноуральский арматурно-изоляторный завод), г.

Южноуральск, Челябинская обл.;

- Сибирский институт энергетики, г. Новосибирск;

- НИИ изоляционных материалов, г. Славянок, Донецкая обл., Украина - Фарфоровый завод, г. С.-Петербург.

В связи с тем, что Сибирский институт энергетики (г.Новосибирск) и НИИ изоляционных материалов (г.Славянок) имеют технические возможности только для мелкосерийного производства, а Фарфоровый завод (г. С.-Петербург) кремнийорганических высоковольтных изоляторов не выпускает, в настоящее время наиболее крупным поставщиком кремнийорганических высоковольтных изоляторов на территории стран СНГ является "Энергия XXI" (бывший Южноуральский арматурно-изоляторный завод), г. Южноуральск, Челябинская обл.

Основные характеристики и цены на кремнийорганические высоковольтные изоляторы, выпускаемые "Энергия XXI" приведены в Приложении 1.

Конкурентный анализ (при 5-бальной системе оценки качественных характеристик) Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Область сравнения Рынок изоляторов для Рынок изоляторов для Рынок изоляторов для д. линий пред. устройств т. сетей ж/д, трамваев и ллейбусов "Полимер "Энергия "Полимер "Энергия "Полимер "Энергия лятор" " лятор" " лятор" " Реклама 3 3 3 3 5 Размещение 4 3 4 3 4 Продукты 5 5 5 4 5 Цены 5 4 5 4 5 Имидж 4 3 4 3 4 2.2. Стратегия маркетинга.

Ценовая стратегия.

Цена на производимые изделия определяется по методу подсчета затрат.

№ п/п Наименование статьи затрат Затраты на выпуск Затраты на выпуск 50 000 шт. (руб.) (руб.) 1. Сырье и материалы 9 600 000 2. Зарплата рабочих 3 000 000 3. Амортизационные начисления 48 000 0, 4. Административно- хозяйственные 4 080 000 81, ходы 5. Прочие расходы 1 152 000 23, 6. Себестоимость 17 880 000 357, 7. Прибыль 6 120 000 122, Отпускная цена: 24 000 000 Отпускная цена на изделие составит 480 руб., в то время как отпускная цена на аналогичное изделие у основного конкурента - компании "Энергия XXI" - составляет 720 руб.

Стратегия улучшения качества:

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru - повышение гидрофобности защитного покрытия;

- получение стабильных механических характеристик;

- герметизация оконцевателей;

- Улучшение цинкового покрытия оконцевателей с сохранением свойств в течение 30 лет.

Стратегия рекламы и продвижения продукта.

При реализации проекта планируется осуществлять следующие мероприятия по рекламе и продвижению продукта:

- публикации в специальных журналах;

- участие в конференциях, семинарах;

- участие в промышленных выставках;

- реклама путем рассылки по почте и телефаксу;

- размещение рекламы в справочниках;

- реклама через электронную почту.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru ЗАО «МЕТАЛЛ»

Закрытое акционерное общество «Металл» было организовано в октябре 1996 года как дочернее предприятие норвежского концерна по переработке металлолома цветных и черных металлов.

В России в 1996 году была стабильная экономическая ситуация и хоть больших взлетов в области металлопереработки ни у кого не было, но тогда никто не ожидал кризис августа года.

Поэтому концерн, явившийся учредителем ЗАО "Металл", создал уставной капитал, в который включили основные и оборотные фонды создаваемого предприятия, Сам концерн являлся и является до сих пор сборщиком и обработчиком лома и комплексных отходов. Фирма, основанная в 1950 году, прочно лидирует на рынке утилизации отходов в Норвегии, ведет бизнес в странах Западной и Восточной Европы. В России с начала 90-х годов активно работают три предприятия концерна по сбору и переработке вторичных металлов. Общий объем экспорта концерна— до 1 млн. тонн в год. Из них 100 тысяч тонн перерабатывает "Металл". 97 % от общего числа собранных ломов составляют лома черных металлов, 3% - цветные.

Целью создания данного предприятия была организация сбора ломов, резка, прессовка и доставка готового к переработке металлолома на заводы – переработчики, находящиеся в Норвегии и России.

Для организации рабочего процесса ЗАО «Металл» арендовал на 99 лет территорию 2, га, с хорошей транспортной развязкой, на которой находятся железнодорожные пути, автомобильная дорога и причал, нуждающийся в реконструкции. (С последующей возможностью выкупа всего участка).

После проведенного экономического анализа, руководство ЗАО посчитало целесообразным часть территории сдать в аренду фирме, занимающейся заправкой кислородных баллонов. ЗАО получило необходимый для резки металлов кислород по низкой цене при этом экономя еще и на транспортных расходах. Тем более, что строить на своем участке кислородную станцию потребовало бы дополнительных капитальных вложений, а на этапе становления предприятия довольно сложно.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Конкуренция. В период открытия предприятия в регионе уже были фирмы занимающиеся сбором металлолома, с развитой сетью постоянных поставщиков металлолома и закупщиков уже обработанного продукта. (Только в А. области насчитывалось 5 довольно крупных фирм.) Хотя основной задачей была не борьба за металлолом, а поиск рынков сбыта уже переработанного металла, т. к. все закупщики были Российскими предприятиями. Кроме того в России переработкой уже обработанного металлолома занимались и занимаются в основном государственные предприятия (например, Череповецкий металлургический комбинат), но работают они все под определенный заказ и поставки металлолома им нужны не постоянно.

Спрогнозировать же ситуацию не имелось возможности даже в 1996 году.

Принимая во внимание сказанное, у "Металла" были большие преимущества, т. к. на первоначальном этапе средства были предоставлены учредителями и закупка металлолома и реализация его не была проблемой.

Финансирования от концерна ЗАО не получало и не получает. Для этого существует разработанная со дня образования предприятия система кредитов, благодаря которой "Металл" имеет оборотные средства для закупки. Собирая металлолом у поставщиков по закупочной цене, обрабатывая его для дальнейшей переработки ЗАО продает концерну уже готовый к переработке лом, получая таким образом прибыль. Вся эта прибыль остается у дочернего предприятия и используется по усмотрению администрации ЗАО.

Распределение прибыли. Прибыль используется не только на выплату зарплаты рабочим и администрации. Ведутся активные работы по исследованию разрушенного причала, берега и дна, глубин с целью реконструкции причала. В дальнейшем планируется не арендовать причал у речного порта, а пользоваться своим. Так как транспортировка в Норвегию готового к переработке металлолома осуществляется только водным путем. Ведутся разработки по внедрению новейших технологий сортировки и отбора черных и цветных ломов (работа со сложными ломами;

дробление, разделение на фракции, отделение побочных продуктов (пластик, резина, стекло) и их переработка).

Кадры. Всего на предприятии 30 человек. Непроизводственный персонал – 8 человек, включая генерального директора и исполнительного директора. Остальные – рабочие.

Директорат до создания фирмы, приобрел опыт работы по разделке судов большого тоннажа на государственном предприятии. Именно тогда были разработаны основные технологии и Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru заложен проект будущей фирмы. Несмотря на это, директорат систематически проходит переквалификацию в Норвегии.

Администрация ежемесячно доводит до сведения персонала информацию по заготовкам, плану и перспективах работы. (премии, поощрения и т.д.) Ежемесячно проводится анализ проделанной работы с целью максимальной эффективности использования рабочего времени и трудовых ресурсов.

В данный момент на предприятии постоянный коллектив.

Рассмотрев все свои преимущества и учитывая недостатки компанией была разработана конкурентоспособная стратегия. Были учтены факторы конкуренции не только в регионе ( см приложение №1), но и все корпорации в целом.

Проведен анализ экономической ситуации в России и сделаны соответствующие выводы о риске работы ЗАО "Металл" в период кризиса. (См. приложение №2).

Принимая во внимание все эти заключения, были выведены факторы "успеха" в организации работы в регионе.

Действия фирмы были тщательным образом спрогнозированы и новая стратегия была внедрена в действие.

Основной идеей данной стратегии является объединение 5 фирм-конкурентов в Ассоциацию на некоторых этапах работы.

Это позволило:

1) Объединившись в ассоциацию компаниям стало возможным предлагать свою продукцию крупным заводам переработчикам, участвовать в тендерах на крупные долгосрочные поставки не только в России, но и за рубежом.

2) Совместно организовывать транспортировку металла (так как экспорт металла за рубеж возможно осуществлять только морским транспортом).

а) совместный фрахт судов б)аренда причалов в) погрузка и проводка судов Аналогичная ситуация и по перевозкам по России железнодорожным и автомобильным транспортом.

3) Регулирование цен на отпускаемый металл.

4) Представление интересов ассоциации в суде и законодательных органах.

При этом компании, входящие в ассоциацию не все являются дочерними предприятиями норвежского концерна и действуют независимо друг от друга.

Санкт-Петербург СПбГПУ Институт инноватики ii.spb.ru Экономическое развитие России Общее: Экономическое развитие региона России является слабым, заметно снизились экономические показатели (промышленное производство, национальный доход) периода девяностых годов. Официальные цифры снизились на одну треть по сравнению с уровнем года. На 1998 и 1999 годы прогнозировалась стабилизация экономики.

Спад экономики, тем не менее, продолжался и осенью 1998 года, в августе, так как:

1. В связи со снижением цен на сырье и энергоресурсы, на мировом рынке снизились доходы от экспорта.

2. Неуравновешенность бюджета продолжалась по мере того, как экономическим реформам (новое налоговое законодательство) оказывалось сопротивление в российской Думе.

3. Дефицит бюджета, вызванный задолженностью России и иностранным финансированием. Иностранные инвесторы требовали устранения препятствий коммерческой деятельности и экономическим реформам до принятия решений по новым кредитам.

4. На российский рубль оказывалось давление в связи с валютным коридором (скрытое финансирование, увеличение количества купюр).

Максимальные возможности компании «Металл» на Российском рынке.



Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 19 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.