авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, М.А. Батьковский, В.П. Божко, И.В. Булава, А.П. ...»

-- [ Страница 5 ] --

2( 2 PO j (1 - СП1j ) 1 СП2j )... 1 СПnj ) ( (2.10) где РОj – рейтинговая оценка для j-го предприятия;

СП1j, СП2j,..., СПnj – стандарти зованные показатели j-го анализируемого предприятия.

5. В порядке убывания рейтинговой оценки предприятия ранжируются, высший рейтинг имеет предприятие с минимальным значением РО.

Данный алгоритм сравнительной оценки научно-производственной деятельности предприятий ВТК путем определения их рейтинга применим для их сравнения и в дина мике, т.к. результаты расчетов позволяют не только оценить текущее состояние предприя тий на определенную дату, но и проанализировать изменение этого состояния.

2.5. Комплексная стратегия развития высокотехнологичного предприя тия, как основа обеспечения его устойчивости В научном плане проблема формирования и реализации комплексной стратегии разви тия предприятия ВТК характеризуются недостаточной теоретической разработанностью, а их многообразие и взаимозависимость различных видов стратегии, возможность реализации их значительным числом разных организационно-экономических мероприятий, а также отсут ствие терминологической точности в данной области существенно затрудняют комплексное исследование данной проблемы.

В различных исследованиях предлагаются разные и порой противоречивые опре деления стратегии. Так, например, И. Ансофф в своей работе «Новая корпоративная стра тегия» определяет стратегию как "…один из нескольких наборов правил принятия реше ния относительно поведения организации" [21]. По мнению Р. Акоффа стратегия - это «…долгосрочный план и программа действий» [19]. Среди российских исследователей также нет единой точки зрения по данному вопросу [70;

127]. Анализ упомянутых выше, а также других исследований в данной области свидетельствует, что различными авторами под стратегий обычно понимается:

- ориентированный на достижение целей, связанных с изменением существующего состояния экономической системы, стратегический прогноз (план);

- планирование деятельности, основанное на долгосрочных прогнозах;

- множество правил принятия долгосрочных решений.

По нашему мнению, наиболее приемлемым определением стратегии предприятия ВТК является следующее: стратегия - это совокупность генеральных целей предприятия и средств их достижения, определяющих направления его действий на долгосрочную пер спективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приори теты развития и ресурсы для достижения стратегических целей [63]. Можно выделить следующие основные особенности процесса разработки стратегии предприятия ВТК:

- ввиду неполноты информации в процессе формирования стратегии нельзя пред видеть все вопросы, которые выявляются при составлении программы конкретных меро приятий, реализующих стратегию;

- уже сформированная стратегия предприятия используется для разработки страте гических программ его развития;

- стратегические ориентиры, такие как цели, показатели, характеристики, взаимо связаны между собой поскольку то, что на верхних уровнях системы управления предпри ятием являются элементами стратегии, на нижних уровнях - превращаются в ориентиры (индикаторы) программ его развития;

- итогом процесса формирования стратегии должна быть разработка дерева целей и набора общих направлений действий, нацеленных на развитие предприятия;

- в процессе поиска стратегических решений выявляются новые альтернативы, ко торые могут поставить под сомнение обоснованность изначального стратегического вы бора ориентиров и вызвать необходимость уточнения (корректировки) стратегии [38].

Поскольку разработка стратегии высокотехнологичного предприятия базируются на единстве прогнозирования и стратегического планирования, то данному процессу при сущи следующие основные особенности:

- необходимость прогнозирования изменения внешней среды и потенциальных возможностей предприятия при определении его целей;

- возможность формирования различных вариантов развития предприятия;

ориен тированность на долгосрочную перспективу и использование стратегии как средства до стижения перспективных целей развития предприятия.

Учитывая вышеизложенное, под стратегией развития любого высокотехнологично го предприятия можно понимать совокупность его основных прогнозируемых перспек тивных целей и задач, нацеленных на достижение наилучшего экономического результата и согласованных по ресурсам и срокам.

Стратегия развития высокотехнологичного предприятия, как экономическая кате гория, в качестве основных составляющих включает комплексную (базовую) стратегию, которая служит основой любого стратегического плана, и функциональные стратегии, конкретизирующие базовую стратегию в соответствии с основными направлениями его деятельности [63]. Комплексная стратегия развития предприятия ВТК определяет долго срочные цели его деятельности и пути их достижения. Разработка комплексной стратегии должна основываться на результатах анализа деятельности высокотехнологичного пред приятия, а также с учетом его потенциальных возможностей и текущей ситуации на рынке создаваемой им продукции. Отсутствие у предприятия ВТК комплексной стратегии разви тия свидетельствует о бессистемности его деятельности. Это обычно приводит к потере конкурентных преимуществ предприятия [35].

Комплексная стратегия развития высокотехнологичного предприятия реализуется в различных его функциональных стратегиях, программах и планах, которые должны удо влетворять следующим условиям:

- горизонт планирования должен охватывать не менее 2-х лет;

- целевые показатели функциональных стратегий, программ и планов должны агре гироваться на базе промежуточных (контрольных) показателей отдельных временных пе риодов;

- программы и планы целесообразно разрабатывать по отдельным составляющим элементам (направлениям деятельности предприятия ВТК) в рамках стратегии его разви тия [36].

Выработка комплексной и функциональных стратегий предприятий ВТК является основой стратегического управления ими. В экономической теории под процессом страте гического управления понимается процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, учета и контроля, необходимый для формулирования и достижения перспек тивных целей предприятий ВТК. Кроме того, это - также набор действий и решений, нацеленных на разработку конкретных стратегий, предназначенных для достижения пер спективных целей предприятия. В целом стратегическое управление связано с прогнози рованием и постановкой целей и задач, поддержанием взаимоотношений между предпри ятием ВТК и окружающей средой, что позволяет добиваться ему своих целей.

В рамках комплексной стратегии развития предприятия ВТК можно выделить ос новные функциональные стратегии, к числу которых, с нашей точки зрения, относятся:

- финансово-экономическая, определяющая приоритеты в финансово-экономической деятельности;

- организационная, направленная на совершенствование организационной структуры предприятия;

- инвестиционная, обеспечивающая разработку и реализацию инвестиционной полити ки предприятия;

- конкурентная, обеспечивающая рациональное использование оборудования, сырья, полуфабрикатов и комплектующих, используемых в производстве, формирование надежной сети поставщиков комплектующих, построить системы продаж производимой продукции, вы бирать сегменты рынка, регулировать ценовую политику и др.;

- информационная, имеющая целью упорядочение информационных потоков на пред приятии, повышение эффективности обработки информации, а также ее автоматизацию;

- кадровая, заключающаяся в создании эффективной системы подбора и обучения пер сонала, стимулирования его труда, развитие корпоративной культуры.

В основе деятельности предприятия ВТК лежит процесс производства продукции (услуг) и их реализации экономическим субъектам, функционирующим на рынке, а также государству. Этот процесс неразрывно связан с процессом воспроизводства различных видов ресурсов (материальных, трудовых, информационных и др.), приобретаемых и рас ходуемых предприятием ВТК в целях обеспечения своей деятельности. Взаимодействие указанных процессов можно выразить следующей зависимостью: «исходный ресурс – про изводство продукции - ее реализация – деньги – новый ресурс». С учетом внедрения организа ционно-технологических инноваций эта зависимость достаточно полно отражает существо дея тельности высокотехнологичного предприятия в условиях рынка.

«Виртуальный рынок», сложившийся в России в 90-е годы прошлого века, привел к снижению качества и комплексности управления на предприятиях ВТК, преобладанию кратко срочных целей развития в ущерб долгосрочным, и, как следствие этого, к торможению воспро изводственных процессов в высокотехнологичном комплексе. Это вызвало потерю преем ственности в поступательном развитии предприятий ВТК и системности в их деятельности, снижение уровня внутренней консолидации ресурсов и координации бизнес-процессов. Прак тически полное отсутствие в 90- ые годы прошлого века долгосрочного планирования деятель ности предприятий ВТК, слабая координация основных функций управления влекли за собой дополнительные издержки и существенно сдерживали развитие предприятий. Существующие национальные особенности деятельности предприятий ВТК, а также специфика высокотехно логичного комплекса, как правило, при этом не учитывались. Кроме того, серьезной пробле мой, мешающей формированию стратегий развития высокотехнологичных предприятий в то время, являлась и научная нерешенность проблемы формирования данных стратегий [35].

В настоящее время произошло сближение теории предприятия и теории стратегическо го управления. Однако, если теория предприятия может рассматриваться как концептуальное отражение главных аспектов и факторов функционирования предприятия в неопределенном временном промежутке, то стратегия развития высокотехнологичного предприятия представ ляет собой обобщенное («стратегическое») отражение функционирования предприятия, обра щенное в будущее. Таким образом, с нашей точки зрения, необходимо объединить теоретиче ские положения указанных теорий, так как они являются различными моделями одного и того же объекта исследования.

При этом, если теория предприятия ВТК ориентирована на формализацию различных аспектов их деятельности, то основной задачей разработки стратегий их развития является про гнозирование будущего состояния высокотехнологичных предприятий.

С приходом к руководству государством В.В. Путина, а позднее Медведева Д.С. рос сийская экономика стала медленно превращаться из «виртуальной» в реально развивающуюся.

Применительно к деятельности предприятий ВТК это означает: во-первых, повышение эффек тивности их функционирования;

во-вторых, превращение их в действенный инструмент инно вационного развития российской экономики (пока только в планах). Для решения первой зада чи производство систем вооружений и высокотехнологичной продукции должно повысить свою эффективность и общественную полезность. Достижение указанных целей невозможно без разработки (уточнения) соответствующего методического аппарата (моделей, постановок задач, рекомендаций и т.д.) в качестве научной основы формирования комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия [38].

Для этого, с нашей точки зрения, необходимо определить и проанализировать основные составляющие элементы комплексной стратегии развития предприятий ВТК. Важнейшим эле ментом комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия является ее фи нансово-экономическая составляющая, поскольку именно она определяет рыночную «выжива емость» предприятия и учитывает влияние всех остальных видов стратегии на конечные фи нансовые результаты его деятельности. Динамика конечных финансовых результатов деятель ности предприятия ВТК является суммарной величиной соответствующих изменений, вызван ных осуществлением мероприятий, реализующих различные функциональные стратегии раз вития высокотехнологичного предприятия в отдельности:

n П = Пi(Ci) (2.11) i где П – прирост объема прибыли предприятия ВТК в определенный период времени, полученный в результате реализации комплексной стратегии его развития, Пi – прирост объе ма прибыли предприятия ВТК в определенный период времени, полученный в результате реализа ции i-ой функциональной стратегии его развития;

Ci – функциональная стратегия предприятия ВТК i-ого вида;

n – количество видов функциональных стратегий предприятия ВТК в опреде ленный период времени.

Данная зависимость позволяет не только оценить в первом приближении влияние той или иной функциональной стратегии предприятия ВТК на конечные финансовые результаты его деятельности, но и определить наиболее эффективную функциональную стратегию в составе комплексной стратегии развития предприятия. Сущность указанной оценки можно рассмотреть на основе анализа влияния финансово-экономической стратегии на результаты реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Сущность финансово-экономической стра тегии развития предприятия ВТК заключается в достижении им следующих основных целей:

- максимизация сбыта продукции;

- эффективное инвестирование свободных средств предприятия;

- минимизация издержек.

Как вспомогательные, можно указать следующие цели данной стратегии:

- эффективный анализ рынков, дающий предприятия возможность реализации своей продукции с минимальными издержками;

- оперативный учет прибылей и издержек, обеспечивающий контроль и эффективное управление предприятием;

- развитие предприятия на основе эффективного планирования его деятельности;

- эффективная кадровая политика.

Вспомогательные цели обеспечивают реализацию основных целей предприятия и спо собствуют максимизации экономического результата его деятельности [37]. Вспомогательные финансово-экономические цели развития высокотехнологичного предприятия необходимо конкретизировать в его функциональных подразделениях таким образом, чтобы каждое это подразделение было занято решением как минимум одной задачи, вытекающей из ос новных целей предприятия (рис. 2.6).

Максимизация прибыли на выбранном сегменте рынка ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ Максимальный Максимизация прибыли на Минимизация сбыт продукции выбранном сегменте рынка издержек на рынке ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Производство высо- Эффективное исследование Оперативный учет кокачественной прибылей и рынков продукции издержек Эффективное планирование деятельности Рис. 2.6. Дерево целей финансово-экономической стратегии предприятия ВТК Направленность вспомогательных целей на достижение основных целей является непременным условием успешной деятельности предприятия ВТК. Поэтому основные и вспо могательные цели развития предприятия ВТК должны быть определены и четко зафиксирова ны не только в самой стратегии, но и в положениях о подразделениях предприятия ВТК, долж ностных инструкциях сотрудников и других документах, являющихся нормативной основой его деятельности. Это обеспечивает ориентацию деятельности высокотехнологичного предпри ятия на повышение экономической эффективности его деятельности [40]. Например, дости жение основной цели – максимизации сбыта производимой продукции – может быть вы ражено через решение следующих задач:

- создание базы данных по потенциальным покупателям продукции предприятия;

- анализ рынка и адаптация выпускаемой продукции к потребностям потребителей;

- установление контактов с потенциальными покупателями;

- осуществление реализации произведенной продукции.

Данным задачам соответствуют вспомогательные цели, которые способствуют максимизации прибыли предприятия ВТК (рис.2.7). Достижение указанных целей в усло виях рынка представляет собой очень сложную проблему, которая решается в процессе разработки и реализации финансово-экономической стратегии развития высокотехноло гичного предприятия.

Максимальный сбыт про изводимой продукции Формирование базы дан- Повышение качества про ных по потенциальным изводимой продукции покупателям Установление прямых контактов с потенциаль Исследование ными покупателями рынка Повышение эффективно сти продаж производимой продукции Рис. 2.7. Декомпозиция основной цели финансово-экономического развития высокотехнологичного предприятия на его вспомогательные цели При этом необходимо учитывать особенности функционирования предприятия, ко торые удобно представить в виде ряда последовательных этапов. В ходе реализации неко торых этапов структура и технология функционирования предприятия ВТК не подверга ется существенным переменам, а другие этапы, наоборот, требуют значительных измене ний в производстве продукции и ее сбыте [48]. В связи с этим процесс развития предприя тия ВТК при осуществлении технологических и структурных изменений в его деятельно сти приобретает скачкообразный характер. Лучше к таким условиям адаптируются круп ные высокотехнологичные предприятия, в которых процесс внедрения новшеств носит практически непрерывный характер, скачкообразность их развития в целом сглаживается.

Основная задача, стоящая перед предприятием ВТК в ходе разработки и реализа ции комплексной стратегии его развития, заключается в осуществлении перевода пред приятия из текущего состояния X1 в требуемое состояние X2 в соответствии с поставлен ными целями при минимизации затрат времени и средств. Здесь X1 и X2 - комплексы ис ходных и конечных показателей, характеризующих деятельность предприятия ВТК. Ос новным критерием оценки эффективности комплексной стратегии развития высокотехно логичного предприятия является минимум затрат на:

- материальное обеспечение планируемых изменений (расходы на перестройку ма териальной базы производства, приобретение нового оборудования и др.);

- замену, набор, обучение и переподготовку персонала (изменение состава персо нала: увольнение излишнего персонала;

наем персонала, обладающего необходимой ква лификацией;

специальная подготовка и переподготовка остающегося и вновь нанятого персонала);

- достижение заданного уровня производительности труда (расходы на достижение требуемого уровня эффективности деятельности предприятия, вызванные необходимо стью адаптации персонала к новым условиям труда).

Важной задачей, решаемой в ходе формирования комплексной стратегии развития предприятия ВТК, является учет взаимосвязи различных затрат на осуществление плани руемых изменений по основным направлениям его деятельности. Меры по развитию ма териальной базы определяют расходы на эти мероприятия, задают уровень требований к персоналу, обусловливая затраты на изменение состава сотрудников предприятия ВТК, их подготовку и переподготовку [34]. Изменение структуры предприятия ВТК требует боль ших затрат на повышение производительности труда сотрудников (материальное стиму лирование), поэтому вариант развития предприятия, оптимальный с технической точки зрения, при учете дополнительных издержек может быть неоправданным.

Таким образом, все составляющие затрат существенным образом зависят от фор мируемой комплексной стратегии развития предприятия ВТК, определяющей последова тельность и сроки осуществления стратегических мероприятий. Взаимоувязанный харак тер затрат определяет процесс разработки данной стратегии как сложную итерационно оптимизационную задачу. Она принадлежит к классу нелинейных дискретных задач.

Наиболее удобным математическим методом для ее решения является метод последова тельного перебора возможных вариантов комплексной стратегии с целью определения оп тимальной последовательности и сроков реализации планируемых мероприятий.

На первом этапе формирования комплексной стратегии, по нашему мнению, дол жен составляться перечень возможных ее вариантов. Для каждого отобранного варианта комплексной стратегии определяются затраты на его реализацию. На следующем этапе, исходя из специфики выбранного варианта комплексной стратегии, определяется потреб ность в проведении различных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Итоговым этапом поиска оптимального варианта комплексной стратегии развития предприятия ВТК является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий на основании критерия минимума затрат.

Использование метода последовательного перебора вариантов при разработке ком плексной стратегии определяется спецификой решаемой задачи - ее дискретным нелиней ным характером, что требует больших затрат времени на проведение расчетов, в связи с необходимостью анализа различных вариантов и учетом ограничений, вытекающих из специфики деятельности предприятия ВТК. Метод последовательного перебора вариантов представляет собой достаточно простой и удобный способ поиска оптимальной комплекс ной стратегии развития предприятия ВТК с учетом возможных рисков ее осуществления.

Все риски, с которыми сталкиваются высокотехнологичные предприятия при реа лизации комплексных стратегий своего развития, подразделяется на следующие группы:

1. Технические, которые связаны с недостаточно высокими показателями надежно сти, безопасности и качества создания продукции.

2. Финансовые, связанные с возможностью потери средств, вложенных в инвестици онные проекты, и неполучением ожидаемых доходов от их реализации, а также с дополни тельными затратами, вызванными непредвиденными обстоятельствами.

Предлагаемая схема комплексного анализа всей совокупности рисков, которые необходимо учитывать при разработке комплексной стратегии развития высокотехноло гичного предприятия приведена на рис. 2.8.

Качественный анализ рисков Описание инвести- Анализ источников Определение сово ционного проекта и опасности и купности суще условий их ственных рисков его элементов возникновения проекта Количественный анализ рисков Построение модели Определение количественных показателей и методик оцени- рисков: вероятности возникновения и вания рисков размера ущерба Рис. 2.8. Схема комплексного анализа рисков, учитываемых при разработке комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия Анализ влияния указанных факторов на возможность возникновения различных потерь позволяет сформировать совокупность существенных рисков, характерных для рассматриваемого варианта комплексной стратегии развития предприятия ВТК. При про ведении количественного анализа необходимо осуществлять прогнозное оценивание ко личественных показателей выявленных рисков. С этой целью должны проводиться:

- статистическое оценивание вероятностей наступления рисковых событий;

- прогнозирование размера ущерба от наступления рисковых событий;

- разработка модели риска, отражающей взаимосвязь полученных ранее показате лей;

- оценивание количественных показателей риска с помощью модели.

Определение количественных показателей рисков обычно осуществляется в усло виях недостатка данных о планируемых результатах реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК, а также размеров возможных ущербов и финансовых потерь.

По результатам проведенного комплексного анализа должна составляться матрица рисков реализации комплексной стратегии развития предприятия ВТК, охватывающая все стадии ее реализации и прогнозные оценки вероятности возникновения возможных ущербов.

Комплексная стратегия развития предприятия ВТК должна также включать в себя следующие основные элементы: политику предприятия ВТК в области разработки про дукции и ценообразования;

способы организации и стимулирования продаж. Указанные элементы, как правило, должны использоваться комплексно, во взаимной увязке.

Анализ рынков, стимулирование сбыта, совершенствование производимой продук ции являются важнейшими элементами комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Важной ее является и достижение соответствия свойств производимой высокотех нологичным предприятием продукции потребностям потребителей. При этом наибольшие трудности представляет разработка новой продукции, так как большинство предприятий ВТК предпочитают модернизировать уже выпускаемую продукцию или копировать удач ные разработки других производителей [28]. Однако для обеспечения высокого уровня продаж производимая продукция должна превосходить по своим свойствам аналогичную продукцию конкурентов и иметь приемлемую цену для большинства представителей кон кретного сегмента рынка.

В связи с постоянной динамикой рынка продукции и ее быстрым моральным уста реванием большое значение для предприятий ВТК в ближайшее время приобретет пере мещение предприятия ВТК с одного рыночного сегмента на другой сегмент рынка. Этот процесс обычно сопровождается модернизацией производства, а также разработкой новой продукции для имеющихся и перспективных сегментов рынка (таблица 2.11).

Основой успешного развития предприятия ВТК является динамическое соответ ствие спроса и предложения на создаваемую им продукцию. Качество производимой про дукции является основой для разработки эффективной комплексной стратегии развития предприятия ВТК. Поэтому рыночная цена продукции должна в любом случае ориентиро ваться на реальный уровень издержек. Ценовая политика высокотехнологичного предпри ятия должна сочетать в себе как интересы покупателей, так и вопросы обеспечения до ходности своей деятельности [44].

Таблица 2. Схема развития высокотехнологичного предприятия в области динамического позиционирования производимой им продукции Рынки Производимые продукты современные перспективные Современные Увеличение собственной до- Поиск новых направлений ли на рынке, расширение применения выпускаемой гаммы продуктов, увеличе- продукции.

ние объемов продаж. Движение к новым сегмен там рынка.

Поиск новых способов про дажи.

Перспективные Поиск неудовлетворенных Поиск новых технологи потребностей рынка. ческих возможностей, раз Предложение новых и модер- витие агентской сети и но низированных страховых вых способов продаж, со продуктов вершенствование имид жа предприятия.

Поиск новых услуг и раз работка новых продук тов для новых рынков.

Приспособление имею щихся продуктов.

Изменение номенклатуры продукции, планируемое в рамках комплексной страте гии развития высокотехнологичного предприятия, применительно к конкретным сегмен там рынка должно осуществляться путем вывода из них устаревших продуктов, их модер низации, а также за счет расширения номенклатуры производимой продукции и ее репо зиционирования с других сегментов на данный сегмент рынка [50].

Комплексная стратегия развития предприятия ВТК должна также определять ме роприятия, связанные с оптимизацией его структуры в целях повышения эффективности деятельности. Усложнению структур высокотехнологичного предприятия способствует то обстоятельство, что многие из них производят сразу несколько видов продукции, что вы зывает необходимость создания структурных подразделений для обслуживания разнород ных операций. В такой ситуации наиболее острыми становятся вопросы управляемости и эффективности деятельности предприятия ВТК. Совершенствование структуры предприя тия ВТК приводит к заметному повышению его доли на рынке, и, соответственно, росту доходности. В современных условиях ужесточения конкуренции на рынках эффектив ность организационной структуры сегодня превращается в одно из важных условий вы живания и успешного развития предприятия ВТК. Поэтому в процессе разработки ком плексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия должна быть проанали зирована вся его организационная иерархия, состав структурных подразделений, числен ность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежа щих выполнению и т.д. Необходимо проанализировать организационную структуру, раз деление функций, технологию информационного обмена, а также состав и качество тру довых ресурсов. Даже в тех случаях, когда организационная структура предприятия ВТК оказывается достаточно эффективной, она не может оставаться долгое время неизменной.

Меняющиеся условия деятельности высокотехнологичного предприятия требуют посто янного совершенствования ее организационной структуры.

При разработке комплексной стратегии развития предприятия ВТК особое внима ние должно уделяться и способам организации работы персонала. Как правило, структура предприятия определяется в зависимости от распределения функций сотрудников, а также организации горизонтального и вертикального разделения труда. Она включает в себя:

- иерархию подчиненности работников;

- ответственность за принятие тактических и стратегических решений;

- порядок выработки и преобразования информации на предприятии.

Современное высокотехнологичное предприятие необходимо рассматривать как сложную многофакторную систему, образующую целостное единство, направленное на достижение стоящих перед ним целей. При этом необходимо учитывать специфические свойства предприятия ВТК как экономической системы, влияющие на его развитие. К ним относятся:

- динамика и инерционность развития предприятия;

- неполнота информации о ее настоящем, прошлом и будущем состояниях;

- многокритериальность принятия управленческих решений.

Процесс управления высокотехнологичным предприятием в общем случае сводит ся к информационному обмену между сотрудниками и подразделениями, а также приня тию, реализации и контролю за выполнением управленческих решений, субъектами кото рых являются люди [48]. Поэтому при разработке комплексной стратегии развития пред приятия ВТК важное значение имеет учет психологии работников, представления сотруд ников о целях производственного процесса, а также их способность эффективно и в срок выполнять поставленные задачи.

Большинство предприятий ВТК в процессе своей производственной деятельности заняты решением целого комплекса задач, главной из которых является максимизация ее финансового результата. Вторичные цели определяются приоритетными направлениями деятельности предприятия, обеспечивающими достижение основной цели.

Они зависят от технологического цикла функционирования предприятия и решения иных проблем, свя занных с деятельностью предприятия. Кроме того, на предприятии ВТК имеются еще и побочные цели. Их появление связано с тем, что персонал, нанимаемый на работу, ставит перед собой в общем случае совсем не те цели, которые стоят перед предприятием в це лом. Предприятие имеет основной задачей повышение прибыльности и доходности, а со трудники стремятся к увеличению собственной зарплаты, расширению сферы собствен ных полномочий, власти и престижа. Несовпадение устремлений персонала в производ ственном процессе и целей предприятия ВТК может привести к нежелательному сниже нию эффективности деятельности предприятия, а также торможению его развития. По этому высокотехнологичное предприятие заинтересовано в том, чтобы система мотивации труда максимально полно соответствовала устремлениям сотрудников, определяемым по бочными целями, обеспечивая при этом максимум эффективности предприятия.

Для того, чтобы быть эффективной, структура предприятия ВТК должна быть в максимальной степени ориентирована на достижение основной цели его деятельности [36]. Анализ данной деятельности свидетельствует о том, что система побочных целей тем сильней, чем менее конкретна и понятна для сотрудников главная цель предприятия. По этому главной задачей повышения эффективности организационной структуры является конкретизация общей цели высокотехнологичного предприятия применительно к каждо му сотруднику, создание механизма, позволяющего эффективно достигать поставленные перед ним цели, а также мотивация их труда.

Структурное построение большинства предприятий ВТК является достаточно сложным. Как правило, оно состоит из многих подразделений и дочерних компаний. Кон кретная задача каждого из них в организации производства на предприятия не всегда оче видна. Более того, при разрастании структуры персонал и руководство отдельных подраз делений легко могут потерять видение своего места в процессе достижения главной цели предприятия. Для того чтобы этого не произошло, высокотехнологичному предприятию требуется формализованное представление о целях и задачах каждого подразделения в системе общих целей предприятия. Такая формализованная система может быть названа частным «деревом целей» («деревом целей» структурного подразделения).

«Дерево целей» (ДЦ) является системой дробления общей задачи предприятия ВТК на вторичные цели по различным уровням иерархии предприятия, оно также предназна чено для деления вторичных задач на цели более низкого порядка – вплоть до уровня от дельного исполнителя. Оно строится по иерархическому принципу, отражая реальное по строение структуры предприятия. При разработке ДЦ для предприятия ВТК необходимо использовать следующие основные принципы:

- соблюдение иерархии целей;

- адаптация общих целей предприятия к задачам, решаемым отдельными ее под разделениями;

- полнота описания задач и целей всех уровней;

- четкая направленность целей и задач;

- максимальная простота и логическая обоснованность всей системы целей [15].

Логическая и смысловая обособленность целей позволяет формировать на их осно ве оптимальное разделение труда на предприятии (по горизонтали и по вертикали), позво ляющее в максимальной степени повысить эффективность его деятельности. В этом за ключается основной смысл разработки организационной составляющей комплексной стратегии развития предприятия.

Основные задачи, решаемые при формировании кадровой составляющей ком плексной стратегии развития предприятия ВТК, заключаются в обеспечении:

- подбора, расстановки и обучения персонала;

- оплаты труда персонала и его материальном стимулировании.

Важной задачей кадровой составляющей комплексной стратегии развития пред приятия ВТК является оплата труда персонала и его мотивация. Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные задачи сотрудников к целям подраз деления или предприятия в целом. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу, имеет свои цели, которые, как правило, всегда отличны от целей, стоящих перед предприятием.

С другой стороны, предприятие ВТК заинтересовано в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач, в первую очередь, в повышении своей прибыльности.

Поэтому система стимулирования труда должна увязывать интересы предприятия и рабо тающего в ней персонала. Основной задачей системы стимулирования является достиже ние максимальной эффективности труда за минимальные деньги, хотя повышение произ водительности труда через систему рационального стимулирования используется пред приятием ВТК еще не недостаточно широко.

С нашей точки зрения, система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для данного подразделения или конкретного работника. При этом цель каждого сотрудника должна являться проекцией общей цели предприятия, то есть в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия ВТК, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности.

Развитие системы оплаты труда персонала предприятия ВТК должно осуществ ляться, исходя из системы целей, стоящих перед каждым его подразделением с использо ванием методов:

- материального стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на уровень оплаты труда (включая премии, бонусы, участие в прибылях компании, опцио ны);

- корпоративного стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на качество труда, возможности продвижения по служебной лестнице, увеличение роли со трудника в принятии управленческих решений, рост власти и престижа, возможность стать совладельцем предприятия через приобретение пакетов акций, расширение полно мочий и увеличение числа подчиненных подразделений;

- психологического стимулирования, оказывающих непосредственное воздействие на создание атмосферы корпоративности, системы общих целей, духа соперничества и инициативы [63].

Методы корпоративного и психологического стимулирования можно свести к сти мулированию материальному, так как они имеют затратный характер, но полностью к де нежным методам не сводятся. Психологическое стимулирование также стоит денег, рас ходуемых на психологическую помощь, семинары для сотрудников предприятия и другие мероприятия, способствующие созданию корпоративного духа. Как правило, психологи ческое и корпоративное стимулирование стоят дешевле, чем материальное стимулирова ние. Однако психологическое и корпоративное стимулирование, в отличие от материаль ного, имеет свои ограничения. Например, число командных должностей в структуре предприятия ВТК, перспективой занять которые можно стимулировать персонал, ограни чено. С другой стороны, материальное стимулирование также ограничено финансовыми возможностями высокотехнологичного предприятия.

Как правило, каждый из сотрудников предприятия ВТК имеет свою индивидуаль ную чувствительность к каждому из способов стимулирования. Поэтому при разработке кадровой стратегии лучше использовать функции, определяющие зависимость эффектив ности труда от затрат на его стимулирование. Применительно к персоналу под эффектив ностью деятельности следует понимать затраты времени и средств на осуществление его основных функций, а также уровень качества выполняемых им задач.

Данные зависимости можно получить на основании соответствующих методик оценки качеств работников, а также экспертных оценок. С их помощью необходимо опре делить наиболее эффективную систему стимулирования труда: с использованием матема тических методов можно найти такое сочетание различных способов стимулирования, ко торое обеспечивало бы максимальную эффективность труда при минимальных матери альных затратах.

При снижении статуса сотрудника ниже порогового уровня его самооценки и от сутствии реальных перспектив достижения желаемого положения производительность и качество его труда резко падают. Значит, необходимо правильно определить уровень про фессиональной подготовки (способности к выполнению определенной функции) и уро вень самооценки сотрудника. Естественно, приоритет в отборе кадров должен отдаваться людям с наилучшим сочетанием затрат на единицу эффективности труда, деловых свойств и уровнем самооценки.

Цели развития информационного обеспечения деятельности предприятия ВТК, определяют информационную составляющую комплексной стратегии его развития (ин формационную стратегию). Ее разработка должна базироваться на результатах анализа информационного обеспечения деятельности высокотехнологичного предприятия.

Обработка информационных потоков является основным содержанием деятельно сти системы управления высокотехнологичнвм предприятием. На многих высокотехноло гичных предприятиях каждое из подразделений занято обработкой одновременно не скольких информационных потоков, то есть выполнением нескольких разнородных функ ций без их четкой систематизации. Подобная ситуация приемлема, если потоки информа ции незначительны по объемам и не требуют высокой квалификации для их обработки.

Однако, по мере увеличения объемов информационных потоков необходимо осуществ лять разделение их обслуживания между специализированными подразделениями [38].

Разнородные операции обычно принято разделять между собой и поручать их вы полнение разным сотрудникам, между которыми осуществляется обмен информацией в необходимых объемах. Такие информационные потоки на предприятии ВТК называются горизонтальными. Разделение единого информационного потока и последующая обработ ка полученных результатов представляют собой сложную задачу - дробление данных на блоки, подлежащие обработке с последующим синтезом обработанной информации и т.д.

Информационные потоки, которые обеспечивают взаимодействие нижестоящих и выше стоящих сотрудников высокотехнологичного предприятия, называются вертикальными. В упрощенном виде они состоят из директив и указаний сотрудникам, а также данных о ре зультатах их деятельности (восходящий поток). Основной причиной роста численности сотрудников аппарата управления предприятием ВТК по мере его развития является не способность управленческого персонала справиться с растущим информационным пото ком из-за ограниченности человеческих способностей по обработке информации.

Для разрешения возникающего противоречия можно использовать два пути: со кращение информационного потока;

деление структуры предприятия ВТК на автономные, относительно замкнутые подразделения со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками. Первый путь нежелателен по той причине, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять существенные элементы, необходимые для принятия управленческих решений. Необхо димым условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала высокотехнологичного предприятия ВТК или прогрессивная система мотивации его тру да. В противном случае сохранить высокое качество труда в условиях ослабления кон троля и управления не представляется возможным. Второй путь предполагает деление структуры предприятия ВТК на относительно автономные подразделения, выполняющие определенные функции в общей деятельности предприятия, и создание условий для обме на информацией между ними путем выделения более высокого иерархического уровня управления предприятием в целом как совокупность замкнутых подразделений. При этом информация, достаточная для принятия решений, не должна по объему превосходить воз можность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения на соответствующих уровнях управления. Данный подход является универсаль ным и потому наиболее употребительным. Его отрицательной стороной является то об стоятельство, что при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры аппарата управления высокотехнологичным предприятием будет расти в гео метрической прогрессии. Особенностью данного подхода является наличие внутреннего обмена специфической информацией между подразделениями, отличающейся от той ин формации, которая циркулирует внутри подразделений. Организация такого информаци онного обмена, в первую очередь, необходима для обеспечения управления высокотехно логичным предприятием в целом. Потребителями этой информации является руководство высокотехнологичного предприятия, находящееся на более высоком иерархическом уровне структуры и осуществляющее управление подразделениями предприятия.

При наличии большого количества подразделений объем такой информации стре мится к возрастанию. С течением времени он может выйти за грань возможности свое временного восприятия и качественной переработки информации. Это приводит к необ ходимости формирования очередного иерархического уровня управления в структуре предприятия ВТК. Процесс формирования промежуточных уровней управления бесконе чен и зависит только от размерности структуры аппарата управления предприятием ВТК и его способности своевременно обрабатывать текущие информационные потоки. Его це лью является сведение информационного потока, необходимого для принятия решений на предприятии ВТК в целом или по его подсистемам, до размера, при котором этот поток может быть воспринят и обработан. Основным содержанием деятельности такой пирами ды является сокращение размерности информационного потока, поднимающегося вверх по иерархической структуре высокотехнологичного предприятия. По мере его подъема происходит преобразование информации - ее обобщение, а также трансформация количе ственных данных в качественные оценки [34].

К информационному потоку, доходящему до высшего уровня управления предпри ятием ВТК, также как и к потокам информации на каждом из иерархических уровней, предъявляется ряд требований. Основными из них являются следующие:

- информация, которой располагает руководитель, должна позволять принимать решения, наиболее полно соответствующие интересам высокотехнологичного предприя тия в конкретной обстановке;

- информация, попадающая руководителю, должна отражать субъективное отно шение к анализируемой проблеме тех специалистов, которые ее готовили;

- поступление информации для принятия решений должно быть многоканальным.

Количество независимых каналов поступления информации о проблеме определяется по требностью в точности ее отражения. Оно может быть определено исходя из методов, применяющихся для экспертных оценок.

Проблема отбора информации для принятия решений представляет собой весьма сложную задачу. Наиболее удобным методом ее решения является метод экспертных оце нок с привлечением специалистов по информационному обмену. К информационным по токам в структуре предприятия ВТК вполне применимо следующее требование: общая выгода для предприятия ВТК в целом от информационного потока за вычетом затрат на его организацию должна стремиться к максимуму [127]. Можно предположить, что стои мость организации информационного потока линейно зависит от его размера (мощности), а выгода от информационного потока для предприятия ВТК в целом асимптотически ограничена и стремится к определенной величине. При этом оптимальный размер инфор мационного потока определяется чистой выгодой от него (выгода за вычетом затрат) и имеет оптимум, которого и следует придерживаться при организации информационного оборота на предприятии ВТК. Исходя из вышеизложенного можно утверждать, что важ нейшим элементом информационной составляющей комплексной стратегии развития вы сокотехнологичного предприятия является автоматизация ее деятельности.

Оптимизация решения задачи формирования комплексной стратегии развития предприятия ВТК возможна при формализации не только технологии получения необхо димых прогнозных данных, но и разработки алгоритмов (процедур) их расчета. С нашей точки зрения, обоснованность и оптимальность решения указанной задачи должно обеспе чить применение методов исследования операций, которое предполагает: построение мо делей принятия решений и управления в условиях неопределенности;

изучение взаимосвя зей, определяющих возможные последствия принимаемых решений, а также установление критериев эффективности и относительных преимуществ того или иного варианта реше ния. Принятие адекватных, обоснованных решений (выбор способов действий) - главная за дача разработки методического обоснования, обеспечивающего совершенствование самих процедур формирования управленческих решений. Выработка наиболее обоснованных реше ний важна, когда конечный результат деятельности предприятия не определен однознач но, и на его желательное значение можно повлиять только определенными решениями. В качестве основных ограничений при этом выступают следующие факторы:

1) соблюдение предприятием всех нормативов, предписанных органами по надзору за его деятельностью, в течение прогнозного периода времени;

2) сохранение предприятием необходимого уровня платежеспособности в тече ние прогнозного периода времени;

3) сохранение предприятием необходимого уровня финансовой устойчивости в те чение прогнозного периода времени;

4) параметры всех факторов рисков финансовых решений предприятий не долж ны превышать нормативно допустимых их верхних пределов;

5) соблюдение предприятием правил, регламентирующих выбор конкретного вари анта комплексной стратегии его развития;

6) соблюдение предприятием правил, регламентирующих формирование плана его финансовой деятельности.

Выработка наиболее обоснованных решений, определяющих долгосрочное разви тие высокотехнологичных предприятий позволяет оценить эффективность комплексной стратегии его развития предприятия на прогнозный период через максимально возмож ное значение его годовой прибыли и определить способ достижения этой прибыли [38].

Принятие адекватных, обоснованных управленческих решений (выбор способов дей ствий предприятия ВТК) при разработке комплексной стратегии его развития - главная задача разработки методического обоснования решения рассматриваемой задачи, когда конеч ный результат деятельности предприятия не определен однозначно и на его желательное значение можно повлиять только определенными решениями.

2.6. Моделирование процесса разработки комплексной стратегии разви тия высокотехнологичного предприятия и оценка ее реализуемости 2.6.1. Методологические основы процесса разработки комплексной стратегии раз вития высокотехнологичного предприятия Разработка комплексной стратегии развития предприятия ВТК должна осуществляться, по нашему мнению, путем осуществлении следующих трех основных этапов:

1. Объективная оценка текущего состояния предприятия с выявлением наиболее «узких» мест, негативных тенденций и основных причин, их обусловивших.

2. Прогнозная оценка возможных состояний предприятия в ближайшей и отдален ной перспективе с учетом тенденций изменения потребностей внутреннего и внешнего рынков, формулирование на ее основе своей миссии (как разработчика, производителя и поставщика) в прогнозный период и постановка в соответствие с этой миссией комплекса стратегических целей, который фактически определяет желаемое будущее состояние предприятия.

3. Анализ альтернативных вариантов перевода предприятия из текущего состояния в желаемое, выбор наиболее рационального из них и формирование реализующего его комплекса взаимоувязанных стратегических программ по основным сферам деятельности предприятия.

В процессе выполнения первого из указанных этапов оценивается:

- состояние научно-технических разработок и уровень их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

- состояние основных производственных фондов, уровень их технической осна щенности, располагаемые производственные мощности;

- состояние материально-технического обеспечения научно-производственной дея тельности предприятия;

- состояние обеспечения предприятия трудовыми ресурсами;

- текущие финансово-экономические показатели, включая показатели ликвидности, предприятия и др.

- состояние имущественного комплекса предприятия, его балансовая и рыночная стоимость [36].


Проведенные оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны производ ственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия ВТК (ана логично тому, как это делается при SWOT- анализе) и по их совокупности дать определе ние текущему состоянию предприятия, которое предполагает отождествление полученной совокупности сильных и слабых сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний предприятия.

В самом обобщенном виде такими состояниями можно считать «крах», «кризис», «относительная стабильность», «благополучие», для которых отождествление может быть произведено на основе следующих логических правил [53]:

-наличие одних слабых сторон при полном отсутствии сильных сторон означает «крах» («крах» = |S &W);

-отсутствие как сильных, так и слабых сторон означает «кризис» («кризис» = |S & |W);

-наличие как сильных, так и слабых сторон означает «относительная стабильность»

(«относительная стабильность» = S &W);

-наличие одних сильных сторон при полном отсутствии слабых означает «благопо лучие» («благополучие» = S & |W).

Определение текущего состояния высокотехнологичного предприятия уже создает некоторое представление относительно возможного характера стратегии его последующе го развития, о ближайших и последующих целях. Так, вполне очевидно, что из состояния «краха» предприятие не способно непосредственно перейти ни к состоянию «относитель ной стабильности», ни к состоянию «благополучия», и единственно возможной для него остается стратегия выживания. Аналогичным образом для предприятия, находящегося в состоянии «кризиса», едва ли приемлема стратегия роста, и оно вынуждено будет доволь ствоваться лишь стратегией стабилизации.

Наряду с представлением об общем характере комплексной стратегии на этом эта пе формируется предварительное представление и о возможных направлениях и механиз мах ее последующей реализации. С этой целью вскрываются основные причины, привед шие предприятие ВТК к его нынешнему состоянию. При этом рассматриваются как внеш ние причины (например, длительное отсутствие государственного финансирования и гос ударственной поддержки предприятия в условиях нестабильного экономического разви тия, значительная задолженность предприятия по налогам и кредитам и др.), так и внут ренние (например, нерациональный бюджет предприятия, использование недостаточно эффективных финансовых инструментов, низкая деловая активность менеджмента пред приятия, содержание избыточных производственных фондов и т.д.).

Таким образом, основными результатами первого этапа является определение начальных условий для стратегического планирования: исходного состояния предприятия, степени достижимости желаемого конечного состояния «благополучия» и характера бли жайшей реализуемой стратегии, а также стартовых возможностей для ее реализации.

Важно подчеркнуть, что на этом этапе характер стратегии выявляется пока на микроэко номическом уровне и определяет направления деятельности предприятия лишь как хозяй ствующего субъекта.

В ходе второго этапа исходное, возможное и желаемое состояния анализируются для предприятия как субъекта микроэкономики. Здесь на основе анализа основных направлений государственной политики и мировых тенденций в области развития высо котехнологичной продукции, состояния мирового рынка данной продукции и услуг по ее сервисному обслуживанию и модернизации, а также с учетом полученных на первом эта пе исходных условий стратегического планирования, формулируется миссия предприятия на прогнозный период. Миссия, отражая его предназначение в основных сферах деятель ности, фактически определяет «нишу» предприятия как субъекта хозяйствования. При определении миссии учитывается весь спектр внешних и внутренних факторов, опреде ляющих условие и целесообразность существования предприятия ВТК, а именно: интере сы государства, интересы предприятия, потребности рынка, внешние и внутренние де структивные факторы. Миссия предприятия высокотехнологичного комплекса, как прави ло, состоит в создании, производстве, продаже и послепродажном обслуживание конку рентоспособной высокотехнологичной продукции на основе опережающих научно технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг в интересах:

- решения задач обеспечения национальной безопасности (для высокотехнологич ных предприятий оборонных отраслей промышленности);

- пополнения федерального бюджета валютными средствами от экспортных про даж;

- усиления российского экономического влияния в мире;

- обеспечения полноправного российского участия в выполнении международных и межнациональных проектов;

- передачи промышленно освоенных передовых технологий в другие отрасли рос сийской промышленности.

- обеспечения занятости и повышения уровня благосостояния научно-технических и производственных кадров высокой квалификации.

Исходя из сформулированной миссии устанавливаются основные виды деятельно сти предприятия и стратегические цели каждого из них [34]. Применительно к системооб разующему предприятию высокотехнологичного комплекса такими целями могут являться:

- в сфере маркетинга - обеспечение устойчивого долговременного сбыта продукции и услуг предприятия на внешнем и внутреннем рынках авиационной техники;

-в сфере производства - серийный выпуск и быстрое промышленное освоение но вых образцов конкурентоспособной продукции;

- в сфере сбыта - коммерчески эффективная реализация продукции предприятия на внешнем и внутреннем рынках за счет гарантированного выполнения контрактных обяза тельств, условий по качеству, срокам и объемам поставок, а также выгодных условий рас четов с заказчиками;

- в сфере НИОКР - формирование и развитие продуктового ряда предприятия пу тем создания и модернизации образцов продукции, пользующихся спросом и обладающих высокой конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем рынках;

- в сфере послепродажного обслуживания - высокое качество и гарантированная поддержка эксплуатации поставленной заказчику техники за счет предоставления широ кого спектра сервисных услуг, удовлетворяющих требованиям международных стандар тов.

Таким образом, основным результатом второго этапа является выработка стратеги ческих целеполагающих установок относительно желаемого и потенциально достижимого состояния предприятия, определяющих его предназначение, роль и место в макроэконо мической среде, а также особенности стратегического планирования его деятельности.

На третьем этапе для реализации указанных стратегических целеполагающих уста новок разрабатывается комплексная стратегия развития предприятия ВТК, т.е. оконча тельно выбирается один из возможных вариантов его развития: стратегия выживания, стратегия стабилизации, стратегия роста (типовые мероприятия по реализации каждой из них представлены в таблице 2.12) либо их последовательность на прогнозный период и в ее рамках формируется пакет конкретных функциональных стратегий высокотехнологич ного предприятия [16].

Таблица 2. Комплексная Типовые мероприятия по реализации стратегия комплексной стратегии Выживание Сокращение объемов производства 1.

Конверсия производства 2.

Специализация производства 3.

Слияние с лидирующей компанией 4.

Кооперация производства 5.

Стабилизация Сохранение объемов производства 1.

Конверсия производства 2.

Диверсификация производства 3.

Кооперация производства 4.

Следование за лидером 5.

Рост Расширение производства 1.

Диверсификация производства 2.

Противодействие соперникам 3.

4. Технологический прорыв 5. Поглощение компаний Разработка комплексной стратегий развития предприятия ВТК должна основывать ся на всесторонней оценке стратегических ресурсов, имеющихся в его распоряжении:

-состояние производственных фондов;

- наличие оборотных средств;

- наличие современных технологий;

- уровень научно – технических разработок;

- наличие и состояние трудовых ресурсов;

- объемы внутренних инвестиций;

- наличие информационных ресурсов.

Выбор комплексной стратегии и формирование пакета конкретных функциональ ных стратегий предприятия ВТК, а также реализующих их мероприятий должен осу ществляться с учетом возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможно стей предприятия и уровень возможных угроз (т.е. осуществляется второй этап SWOT анализа). Фактически анализируется с учетом возможных рисков процесс перехода высо котехнологичного предприятия из своего исходного состояния в желаемое. В качестве примера для предприятия, находящегося в исходном состоянии «относительная стабиль ность», этот процесс может быть представлен в общем виде следующими логическими отношениями:

S&W (S & O) & (W & |T) S&|W («благополучие»);

(2.12) S&W (S & |O) & (W & T) |S&W («крах»);

(2.13) S&W (S & |O) & (W & |T) |S&|W («кризис»);

(2.14) S&W (S & O) & (W & T) S&W («относительная стабильность») (2.15) Из приведенных логических отношений видно, что, в зависимости от степеней реа лизуемости элемента стратегии (возможности) О и угрозы Т, предприятие может перейти не только в желаемое состояние (2.12) или сохранить прежнее состояние (2.15), но и ухудшить свое состояние по сравнению с исходным (2.13), (2.14). Поэтому при выборе глобальной стратегии и формировании пакета конкретных функциональных стратегий предприятия, как правило, исходят из принципа минимизации риска ухудшить его исход ное состояние [53].

С учетом изложенного большинство крупных высокотехнологичных предприятий выбирают комплексную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в указанных условиях представляется выбор следующих стратегий: слияние с лидирующей компанией и техно логический прорыв.


В случае активной государственной поддержки предприятия ВТК состоящей, в первую очередь, в реструктуризации его задолженностей, снижении налогового бремени, льготном кредитовании производственной деятельности, бюджетном финансировании приоритетных НИОКР и работ по модернизации высокотехнологичной продукции, содей ствии в реализации экспортных контрактов, предприятие может вполне успешно реализо вать стратегию стабилизации и роста путем диверсификации и кооперации производства и осуществить технологический прорыв в области продукции нового поколения. Если же такой активной поддержки предприятие не получает, то у него останется возможность ре ализации только варианта стабилизации на основе внутренних ресурсов с последующим переходом (который может занять достаточно продолжительный период времени) к стра тегии роста. Не исключается и слияние с другой компанией как в области производства традиционных видов продукции, так и в случае освоения нового продуктового ряда.

В процессе реализации принятой комплексной стратегии одной из центральных за дач предприятия ВТК является внедрение в его деятельность программно-целевого прин ципа планирования и управления. Суть этого принципа состоит в объединении (интегра ции) стратегических целей с реальными средствами их достижения в рамках единой про граммы действий. Сформулированные стратегические цели и располагаемые предприяти ем возможности дают основания для формирования «портфеля» проектов и объединения их в единую программу стратегического развития предприятия на прогнозируемый пери од. Для эффективной реализации этого портфеля проектов на предприятии ВТК должна быть создана система программно-целевого планирования и управления [35]. Особенно стью этой системы является сочетание вертикального (линейно-функционального) и гори зонтального (проектного) типов управления. В результате такой комбинации образуется матричная структура системы управления, которая, как показывает опыт развития зару бежных и отечественных интегрированных компаний, является наиболее эффективной.

Общая структура матричной системы управления высокотехнологичным предпри ятием, реализующей программно- целевой принцип управления, включает в себя четыре функциональных подсистемы управления:

-подсистема стратегического управления;

-подсистема управления проектами -целевые подсистемы управления;

-подсистема обеспечения управления.

Целевые подсистемы управления осуществляют оперативное и текущее линейное и функциональное управление НИОКР и производством предприятия. Подсистема обеспе чения управления осуществляет административное, правовое, информационно аналитическое, техническое и другие виды обеспечения процессов управления на пред приятии. В качестве положительных сторон матричной системы управления можно отме тить:

-повышение оперативности и качества управления за счет специализации управлен ческой деятельности;

- более эффективное использование кадрового потенциала предприятия за счет применения гибкой кадровой политики (ротация кадров по видам деятельности, специа лизация профессиональной деятельности, мотивация труда в зависимости от его результа тов);

- сокращение численности и затрат на содержание управленческого персонала за счет исключения дублирующих функций структурных подразделений;

- повышение эффективности управления проектами за счет исключения промежу точных звеньев между объектом управления (проект) и управляющей подсистемой (ди рекция проекта).

Важным элементом организации программно-целевого управления является разра ботка взаимоувязанных по срокам реализации, использованию инвестиций, затратам фи нансовых и материальных ресурсов, производственным возможностям предприятий биз нес-планов проектов.

Организация системы управления по матричному принципу обусловливает необ ходимость соответствующей трансформации и организационной структуры высокотехно логичного предприятия. Эта новая структура предполагает, прежде всего, и новую орга низацию финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основывающуюся на со здании бизнес-единиц [63].

2.6.2. Формализация и моделирование процесса разработки комплексной стратегии развития высокотехнологичного предприятия Для математической формализации процесса разработки комплексной стратегии развития предприятия ВТК введем следующие условные обозначения:

t(0, …, Т) - параметр времени;

m(1, …, М) - типы производимых операций, которые определяются технологиче ским регламентом деятельности предприятия;

{xj}m, j = 1,..., Jm - параметры финансовой операции m-го типа;

UP(t) - уровень текущей платежеспособности предприятия;

UFU(t) - уровень текущей финансовой устойчивости предприятия;

n(1,...,N) - параметры, допустимые значения которых устанавливаются органами по надзору за деятельностью предприятия;

ODZK - идентификатор области допустимых значений параметра, регулируемого органом по надзору за деятельностью предприятия;

r - код вида фактора риска финансового решения;

Pr = (FPr, Vr) - параметры фактора риска r-гo вида;

FPr - прогнозируемые размеры возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-гo вида;

Vr - оценка вероятности возможных финансовых потерь из-за воздействия фактора риска r-гo вида.

С учетом указанных обозначений формализованная постановка решения данной за дачи может быть представлена в следующем виде [63]. Допустим, что для некоторого предприятия ВТК существуют и однозначно определены:

{FRj} j=l, …, Jfr - значения параметров, которые определяют финансовые и про чие ресурсы предприятия;

{CZj}, j=l,..., Jcz - значения параметров, которые определяют цели и задачи пред приятия;

{TRj}, j=l, …, Jtr - значения параметров, которые определяют технологический рег ламент предприятия;

MSO (1, …, Ms) - множество типов производственных операций, которые поддер живается технологическим регламентом при реализации s-ой составляющей комплексной стратегии развития предприятия;

Vs - множество параметров внешней среды, влияющих на финансовую деятель ность предприятия;

RFR - резервы финансовых ресурсов предприятия, предназначенные для реагиро вания на непредсказуемые при прогнозировании ситуации;

PRs[{FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs}, RFR] - правила, регламентирующие выбор рацио нальной стратегии развития предприятия:

OS(MSO, RFR) = Fs({FRj}, {CZj}, {MSO}, {Vs});

Lm - количество производственных операций m-го типа, осуществляемых предпри ятием в течение прогнозного периода;

{Ajl}m - параметры l-ой производственной операции m-го типа, (j=l,..., Jm;

l = 1, …, Lm);

DS(+)(t) - количество денежных средств, привлекаемых предприятием в t-ый опе рационный период;

DS(-)(t) - количество денежных средств, размещаемых предприятием в t-ый опе рационный период;

PFPFDl [OS, {FRj}, {TRj}, {xj}m, Т, DS(+)(t), DS(-)(t)] - правила, регламен тирующие формирование прогноза финансовой деятельности предприятия:

РFD(Т) = {DS(+)(t), DS(-)(t)}, (t = l,..., T);

FPR({xj}m, {qj}r) - алгоритмы расчета прогнозной прибыли для каждого m-го вида производственных операций;

{FSj}t, j = 1,..., Jt - параметры, которые определяют текущее финансовое со стояние предприятия;

Kn(t) = Fk ({FSj}t) - алгоритмы расчета текущих значений параметров Кn, регулиру емых органом по надзору за предприятием, (n = l,..., N);

ODZKn - область допустимых органами по надзору за деятельностью предприятия значений параметра Кn;

NUPt - нормативно допустимый нижний предел уровня текущей платежеспособно сти предприятия;

NUFUt - допустимый стратегией нижний предел уровня текущей финансовой устойчивости предприятия;

NFPr, NVr - нормативно допустимые верхние пределы показателей FPr и Vr, (i = 1, …, I).

Комплексная стратегия развития предприятия OS будет определяться таким вариан том его деятельности {TRj}, при котором достигается максимально возможное значение его прибыли PGSK на основе формирования оптимального прогноза PFD финансовых опера ций, осуществляемых предприятием ВТК в течение прогнозного периода, то есть:

PGSK (Р1о) = max PG [PFDa (OS, {TRj}, {Ajl}m)] (2.16) A PG (FPDa) = PFOml ({Ajl}ma, {TRj}) (2.17) Im a где OS - комплексная стратегия развития предприятия;

PFDa - оптимальный (аль тернативный) прогноз финансовых операций предприятия на рассматриваемый про гнозный период времени;

a - индекс варианта альтернативного прогноза финансовых операций предприятия;

Ima - индекс финансовой операции m-го типа a-ro варианта аль тернативного прогноза финансовых операций предприятия;

PFOml({Ajl}ma,{TRj}) - значе ние прибыли для 1-ой финансовой операции m-го типа при a-ом варианте альтернативного прогноза финансовых операций предприятия.

В качестве основных ограничений при этом выступают следующие:

1) соблюдение предприятием ВТК всех нормативов, предписанных органами по надзору за его деятельностью, в течение прогнозного периода времени, т.е.:

t : Kn(t) ODZKп (2.18) 2) сохранение предприятием необходимого уровня платежеспособности в тече ние прогнозного периода времени, т.е.:

t : UP(t) NUPt (2.19) 3) сохранение предприятием необходимого уровня финансовой устойчивости в те чение прогнозного периода времени, т.е.:

t : UFU(t) NUFUt (2.20) 4) параметры всех факторов рисков финансовых решений предприятия ВТК не должны превышать нормативно допустимых их верхних пределов, т.е.:

i : FPr NFPr & Vr NVr (2.21) 5) соблюдение предприятием правил, регламентирующих выбор конкретного вари анта базовой стратегии его развития, т.е. OS должно принадлежать множеству значе ний следующей функции:

OSd = POS ({FRj}, {CZj}) (2.22) 6) соблюдение предприятием ВТК правил, регламентирующих формирование прогноза его финансовой деятельности, т.е. PFDa должен принадлежать множеству зна чений функции:

PFDd = POSl [OS, {FRj}, {TRj}, {Ajl}m, Т, DS(+)(t), DS(-)(t)] (2.23) Решение данной задачи позволяет оценить эффективность комплексной стратегии OS развития предприятия ВТК на прогнозный период через максимально возможное зна чение его прибыли PGSK и определить способ достижения этой прибыли в виде прогно за финансовой деятельности предприятия PFD.

Итоговым этапом разработки оптимального варианта комплексной стратегии пред приятия ВТК является определение общих затрат на осуществление запланированных стратегических мероприятий для его оптимального варианта (определенного в соответ ствии с моделью 2.8.- 2.23 на основе использования критерия минимума затрат) [53].

Математическая постановка задачи разработки оптимального варианта комплекс ной стратегии развития предприятия ВТК и разработка ее модели позволяет выявить со отношение формализованных подходов к принятию управленческих решений на различ ных уровнях управления предприятием. Данная задача может быть решена при условии наличия инструментария формирования всех основных составляющих комплексной стра тегии развития предприятия ВТК (финансово-экономической, организационной и др.).

2.6.3. Теоретические основы оценки комплексной стратегии развития высоко технологичных предприятий Оценка комплексной стратегии развития предприятий ВТК заключается, в первую очередь, в оценке ее реализуемости. Целью оценки реализуемости комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса является определение степени сбалансированности включенных в нее работ, проектов и мероприятий с прогнозируемы ми ресурсами (в условиях их ограничений), а также с возможностями осуществления дан ных элементов стратегии. Под сбалансированностью в этом случае понимается как обес печение соответствия ресурсной базы исполнителей стратегии прогнозируемым работам и проектам по всему периоду ее выполнения, так и обеспечение возможностей их дальней шего осуществления, исходя из необходимости решения поставленных в ней задач.

Реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологично го комплекса понимается как возможность решения комплекса организационных, научно технических, проектно-конструкторских и производственно-технологических задач, а также выполнения в заданные сроки полного объема работ, обеспечивающих производ ство высокотехнологичной продукции в соответствии с ее техническими и эксплуатаци онными характеристиками и сроками создания в условиях действующих ресурсных и временных ограничений. Следовательно, реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологичного комплекса характеризуется тремя основными аспек тами: научно-техническим, временным и ресурсным.

Научно-технический аспект реализуемости стратегии развития предприятий ВТК характеризует возможность достижения заданных характеристик (технических, техноло гических, эксплуатационных и др.) высокотехнологичных изделий, планируемых к созда нию в результате реализации данной стратегии, с учетом имеющегося научно технического задела, обеспеченности планируемых работ опытно-экспериментальной ба зой, возможностью использования новых конструкционных материалов и т.п. Временной аспект реализуемости стратегии характеризует возможность выполнить рассматриваемые в ней работы в заданные (требуемые) сроки. Ресурсный аспект ее реализуемости характе ризует обеспеченность выполняемых работ всеми необходимыми видами экономических ресурсов: финансовыми, материальными, трудовыми, производственными и др.

Рассматриваемые аспекты реализуемости комплексной стратегии развития пред приятий высокотехнологичного комплекса взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это накладывает определенные трудности на оценку их реализуемости [60]. Она должна про водиться на основе комплексного рассмотрения показателей, характеризующих НИОКР, производство, технологическую подготовку производства, строительство объектов экспе риментально-испытательной и производственной базы и т.д. с учетом состояния работ на начало прогнозного периода, стратегических задач и прогнозов их выполнения.

Мероприятия, включаемые в стратегии развития высокотехнологичных предприя тий по степени риска их реализации в соответствии с ее заданными целевыми установка ми можно разделить на два основных типа:

1) мероприятия, принципиальная возможность реализации которых обеспечена вы полненными предприятием научно-техническими заделами;

2) мероприятия, для реализации которых необходимо выполнение научных иссле дований фундаментального и/или поискового характера и, следовательно, существуют факторы риска в достижении целей стратегии в заданные сроки, а также в возможностях их ресурсного обеспечения. В первом случае под оценкой реализуемости комплексной стратегии развития высокотехнологичных предприятий понимается установление расчет но-аналитическим или экспертным методом степени соответствия ее потребностей во всех видах ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, материальных, временных и др.) с возможностями удовлетворения этих потребностей в прогнозном периоде. Во вто ром случае при оценке реализуемости стратегии необходимо учитывать энтропию, свя занную с научно-техническим риском разработки, испытаний и производства высокотех нологичной продукции и ее длительным жизненным циклом. При этом возрастание сте пени рисков при оценке реализуемости сопровождается соответствующим повышением потребности в ресурсах, прежде всего финансовых и временных.

В качестве основного метода оценки рассматривается обычно балансовый метод, который позволяет осуществлять взаимное сопоставление располагаемых ресурсов и по требностей в них для реализации работ, проектов и мероприятий стратегии. Часто исполь зуется и метод последовательного приближения к прогнозному балансу, когда путем ите ративного уточнения исходных данных проводится улучшение (с точки зрения ЛПР) оце нок реализуемости стратегии. Процедура проведения оценки стратегии предусматривает:

- формирование варианта стратегии с указанием состава и последовательности вы полнения ее работ, проектов и мероприятий, а также ресурсных и временных ограниче ний;

- расчет показателей затрат ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий стратегии;

- количественное определение ресурсных ограничений;

- расчет технико-экономических показателей работ, проектов и мероприятий стра тегии;

- расчет показателей оценки реализуемости стратегии;

- анализ показателей и коррекция (в случае необходимости) исходных данных для последующих циклов расчетов.

Показатели, используемые для оценки стратегии, отражают:

- обеспеченность финансированием всех работ, проектов и мероприятий стратегии (НИОКР, серийного производства, капитального строительства производственной и науч но-экспериментальной базы и т.д.);

- обеспеченность стратегии научно-экспериментальной базой;

- наличие средств технологического обеспечения производства;

- продолжительность технологических циклов выполнения работ, проектов и меро приятий проекта;

- обеспеченность кооперационными поставками (по номенклатуре, объемам, сро кам).

2.6.4. Методика оценки реализуемости комплексной стратегии развития вы сокотехнологичных предприятий Реализуемость комплексной стратегии развития предприятий высокотехнологич ного комплекса может быть оценена следующим образом:

1. Определяется распределение стоимости затрат по всем мероприятиям, преду смотренных комплексной стратегией на основе следующей зависимости:

t W t S t e1t T, t 1,...,T (2.24) T где: W(t) - нарастающий итог стоимости затрат по мероприятиям стратегии в t-ом году;

T - длительность жизненного цикла реализации варианта комплексной стратегии;

S(T) - стоимость затрат по всем мероприятиям, включенным в комплексную стратегию;

нормативный коэффициент, характеризующий сложившуюся организацию работы каждо го головного исполнителя по всем мероприятиям стратегии.

Если в анализируемом варианте комплексной стратегии установлены параметры, где ' ", длительность выполнения мероприятий стратегии T и объемы планируе мых к выполнению работ W t к моменту времени t, то тогда:

ln W t S (2.25) ln t T 1 t T Если ' ", то выполнение работ по мероприятиям программы будет идти по графику, установленному в комплексной стратегии развития предприятий ВТК. Однако, если ", то будет выполняться объем работ, меньший запланированного. Это означает, что, чтобы данная стратегия была реализуемой необходимо общий объем затрат на вы полнение ее мероприятий уменьшить до следующей величины:

Wt S (2.26) t T e 1t T Если объем затрат на выполнение мероприятий стратегии уменьшить по каким-то причинам не представляется возможным, то, чтобы сделать данную стратегию реализуе мой необходимо продолжительность выполнения указанных мероприятий увеличить на величину, которая может быть определена из следующего выражения:

t 1t T W S e t (2.27) T Если ', то выполнение мероприятий стратегии будет осуществляться с опере жением. Это означает, что выполнение мероприятий, определенных комплексной страте гией развития предприятий ВТК, осуществляется с большими затратами (по сравнению с планируемыми) и тогда, чтобы стратегия была реализуемой, следует общую стоимость ее мероприятий увеличить до следующей величины:

Wt S (2.28) t T e 1t T В случае, когда общую стоимость мероприятий комплексной стратегии увеличить невозможно, то для обеспечения ее реализуемости необходимо изменить сроки выполне ния данных мероприятий, сократив их на величину, которая может быть определена из следующего выражения:



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.