авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, М.А. Батьковский, В.П. Божко, И.В. Булава, А.П. ...»

-- [ Страница 7 ] --

Планирование интеграции предприятий ВТК должно осуществляться, с нашей точ ки зрения, с использованием двух основных методологических подходов: синоптического и инкрементального. В основе синоптического подхода лежит гипотеза о том, что инте грационные проблемы предсказуемы и поэтому заранее могут быть разработаны способы их решения, а потенциальные угрозы от интеграции предприятий могут быть устранены уже на этапе ее планирования (прогнозирования). Таким образом, суть интеграции при таком подходе сводится к осуществлению заранее определенных в организационной стра тегии решений. Сторонники инкрементального подхода к интеграции, напротив, считают, что проблемы слияния предприятий могут быть выявлены главным образом только в ходе интеграционного процесса и их решение должно осуществляться с помощью различных механизмов адаптации предприятий ВТК к новым условиям их деятельности.

Планирование интеграционных процессов целесообразнее осуществлять, с нашей точки зрения, путем включения связанных с ними мероприятий в интеграционную стра тегию предприятия ВТК, которая должна охватывать все мероприятия, необходимые для обеспечения полной согласованности и соответствия между объединяемыми предприяти ями или их частями. Возможны следующие направления реализации интеграционных процессов в высокотехнологичном комплексе:

- транспонирование (перенос) структур, стратегий, элементов кадровых управлен ческих параметров из одного высокотехнологичного предприятия в другое. Например, можно перенести плановые и бюджетные системы, методы распределения ресурсов и продукции, системы стимулирования, а также переместить руководящие кадры и рядовых сотрудников. Для осуществления этого направления интеграции необходимы определен ные предпосылки в отношении издержек производства, производственных программ, а также поддержка интеграционных процессов со стороны основных заинтересованных групп сотрудников. Данное направление имеет целью перенос факторов успеха одного предприятия на другое предприятие в расчете на мультипликативный эффект интеграции;

- комбинация структур, стратегий, элементов кадрового и управленческого потен циалов обоих предприятий. Например, несколькими предприятиями могут совместно про водиться научные исследования, разработки или закупки сырья и материалов. Этот вид интеграции ориентирован как на решение существующих перед взаимодействующими высокотехнологичными предприятиями проблем, так и на выполнение задач, которые возникнут перед ними в будущем;

- пересмотр основных организационных структур предприятий ВТК, заключаю щийся, как правило, в «свертывании» их структурных и кадровых элементов. К этой груп пе мероприятий относят, например, упразднение ряда должностей, увольнение части ру ководящего персонала и сотрудников, ликвидацию некоторых подразделений предприя тий. Необходимыми предпосылками такой формы интеграции являются положительное соотношение «затраты - выгода» и отсутствие значительных отрицательных последствий от сокращения персонала высокотехнологичных предприятий. Подобная стратегия при меняется, если реальные условия предприятий не полностью отвечают задачам интегра ции и принятой концепции ее проведения.

Интеграционная стратегия, в свою очередь, определяет также так называемую сте пень интеграции, т.к. она может ограничиться только переносом отдельных системных компонентов предприятия или, наоборот, все структуры одного предприятия переносятся на другое, или они вновь создаются на основе применения методов комбинационной ин теграции.

Интеграционные стратегии должны дополнять управленческие решения, касающи еся интеграционных структур (институты, временные графики, инструментарий процесса объединения), а также перемещений сотрудников предприятий ВТК, как ключевого фак тора их интеграции (распределение персонала, система стимулирования и т.п.).

В условиях управления стационарной экономикой формирование организационных структур высокотехнологичных предприятий осуществлялось в основном на основе ве домственного отраслевого подхода, отличительными чертами которого являлись: регла ментация хозяйственных связей, прикрепление поставщиков к потребителям, программы и планы выпуска продукции и т.д. Становление новых организационно-хозяйственных структур в современных условиях характеризуется следующими особенностями [63]:

- формирование хозяйствующих рыночных субъектов, как правило, отстает в пост кризисный период по времени от скорости изменения ситуации на рынке;

- государственные структуры в посткризисный период не всегда могут оперативно решать вопросы, которые находятся в сфере их компетенции, ввиду экономической не устойчивости развития предприятий ВТК в это время.

Дробление крупных высокотехнологичных предприятий может повлечь за собой разрыв хозяйственных связей. Поэтому в посткризисный период создание конкурентоспо собных предприятий требует, в первую очередь, образования вертикально или горизон тально интегрированных структур, способных обеспечить переток технологий, кадров и иных ресурсов и контролировать внутренние цены в целях обеспечения конкурентоспо собности создаваемой конечной продукции. Подобные структуры способны развивать экономически целесообразные производства, опираясь на внутренние ресурсы и сохраняя способность к расширенному воспроизводству продукции в специфических посткризис ных условиях.

В ходе рыночных реформ в высокотехнологичном комплексе выявились следую щие основные виды хозяйственных структур, созданных для реализации совместных стратегий их деятельности: отраслевые структуры;

внеотраслевые объединения предприя тий.

Отраслевые структуры. В этой группе явно лидируют отраслевые концерны и корпорации. В своей деятельности отраслевые структуры оказывают входящим в их со став предприятиям информационное и лоббистское содействие, обеспечивают возможно сти интеграции с другими элементами системы управления отраслью, помогают в уста новлении хозяйственных связей, в том числе и с зарубежными предприятиями. Как ассо циация потребителей сырья и комплектующих изделий они могут противостоять монопо лизму поставщиков и способствуют отлаживанию хозяйственных связей в рамках своих структур. Они берутся за снабжение и сбыт продукции, часто на коммерческих началах.

Посредником при этом может выступать как их аппарат управления, так и независимая организация-посредник. Что касается небольших отраслевых объединений, то они, оказы вая помощь в снабжении и сбыте, отличаются большим вниманием к поиску заказов для предприятий и новых рынков сбыта создаваемой ими продукции. Отраслевое объедине ние зачастую становится базой неформальных связей и информационных каналов обще ния предприятий.

Во время создания отраслевых структур каждое предприятие ВТК может осу ществлять две организационные стратегии: одна - это вхождение предприятия в отрасле вые объединения и корпоративные группы, другая – его независимое существование. Реа лизация первой стратегии дает определенные преимущества предприятию, однако требует от него соблюдения ответствующих правил при организации своей деятельности. Вторая стратегия приемлема для предприятий ВТК, объективно готовых самостоятельно решать стоящие перед ними проблемы. В переходный период ориентация на вхождение высоко технологичных предприятий в отраслевые объединения будет сохраняться, но одновре менно имеется большое количество предприятий, отвергающих ее, предпочитая свое не зависимое существование. Отчасти их нежелание войти в объединения может быть связа но с отсутствием или недостаточной помощью со стороны отраслевых объединений от дельным предприятиям.

Внеотраслевые объединения предприятий. Предприятия ВТК могут входить и во внеотраслевые объединения. Они формируются для выполнения определенного набора функций и имеют четкий юридический статус. Часть этих функций выполняют и отрасле вые структуры, но внеотраслевые объединения обычно более гибки, лучше приспосабли ваются для решения конкретных задач производства, реализации совместных стратегий развития. Наиболее распространенный тип подобных объединений - акционерные обще ства, основанные на слиянии финансовых ресурсов и объединении собственности. Они ориентированы, прежде всего, на совместные инвестиционные и производственные про екты. Поскольку перепрофилировать производство, освоить принципиально новую про дукцию предприятиям ВТК в одиночку, как правило, не под силу, а государственное фи нансирование недостаточно, то они в посткризисный период могут объединяться в акцио нерные общества под конкретный инвестиционный проект путем слияния финансовых и иных ресурсов (материальных ресурсов, оборудования, помещений и др.).

В посткризисный период должны получить распространение объединения высоко технологичных предприятий по технологической цепочке «поставщик - производитель потребитель». В них налаживаются внутренние хозяйственные связи, поставки по ком плектации, проводится согласованная политика по установлению цен на создаваемую продукцию. Такие объединения могут совместно финансировать проекты, направленные на преодоление узких мест в производстве высокотехнологичной продукции, помогать входящим в них предприятиям, испытывающим финансовые трудности. Еще один вид объединений - небольшие организации, создаваемые для экономического анализа, марке тинга, информационной поддержки и т.п. Хотя подобные задачи может решать и аппарат управления концерном или ассоциацией, есть примеры, когда группа предприятий пред почитает сформировать собственную консалтинговую службу. Обычно внеотраслевые объединения предприятий ВТК формируются или заново, или на базе бывших отраслевых структур (производственных объединений) с привлечением новых участников.

Предприятия ВТК в посткризисный период могут участвовать в формировании и финансово-промышленных групп (ФПГ) в целях согласования внутренней и внешней по литики, концентрации финансовых ресурсов. При вхождении в подобные организацион но-хозяйственные структуры высокотехнологичные предприятия могут также рассчиты вать получать информацию о деятельности поставщиков, предприятий-конкурентов, си стеме распределения готовой продукции и т.п. Стихийно процесс фактического создания таких групп идет и в отраслевых организациях, развивающих свои банки и сеть финансо вых институтов [100]. Однако, часто предприятия ВТК видят в этих группах лишь способ доступа к инвестициям, воспринимая их деятельность по аналогии с перераспределитель ными фондами министерств. Поэтому привлекательность ФПГ для многих предприятий основывается на предположении о возможности получения финансовой помощи без раз дела прав собственности. В этом контексте можно отметить, что ныне финансово промышленными группами нередко именуются структуры, которые изначально не реали зуют основополагающих принципов формирования подобных интегрированных объеди нений и их функций в рыночной экономике. Одной из предпосылок создания ФПГ может быть технологический процесс, который можно определить как цикл в требуемой после довательности складывающихся фаз производства и реализации при создании конечного продукта и доведения его до потребителя.

Процесс становления в высокотехнологичном комплексе России новых организа ционно-хозяйственных структур, соответствующих условиям посткризисного развития экономики, находится еще в начальной стадии. В формировании и функционировании но вых оргструктур есть немало негативных моментов, основными из которых являются сле дующие:

- иногда формальный характер данного статуса у некоторых холдингов;

- ориентация многих указанных организационных структур на осуществление главным образом посреднических функций;

- отсутствие четких механизмов внутрикорпоративного взаимодействия, согласо вания интересов, определения и должной реализации управленческих функций аппаратом управления.

При оценке перспектив становления новых организационных форм в высокотехно логичном комплексе в посткризисный период следует учитывать следующие обстоятель ства [104]:

Во-первых, как правило, существует закрепление в рамках единого юридического лица предприятий, выпускающих однотипную продукцию. В то же время естественная технологическая цепочка (комплекс смежных производств, работающих на конечный ре зультат, от поставщика до потребителя) имеет обычно межотраслевой характер и почти всегда включает предприятия не только одной отрасли или подотрасли промышленности.

Поэтому значительную роль в российском высокотехнологичном комплексе в посткри зисный период должны играть такие организационные структуры, как концерны, корпо рации, холдинговые и трастовые компании, ФПГ, а также ассоциации предприятий и кон сорциумы.

Во-вторых, сохранение технологических цепочек в высокотехнологичных отраслях промышленности, возможно именно в рамках концернов, реализующих весь цикл при широкой и многонаправленной кооперации предприятий на всех стадиях их производ ственного процесса. Результатом деятельности таких концернов могут стать комплектные поставки оборудования и производственных систем, а также обеспечение их сервисного обслуживания, в том числе проведение ремонта и комплектование запасными частями.

В-третьих, промышленные организационно-хозяйственные объединения нового типа будут, несомненно, образовываться в посткризисный период как на базе традицион но сложившихся производственно-хозяйственных связей (при существенных изменениях отраслевой структуры), так и на основе интеграции промышленных, банковских и торго во-коммерческих структур при значительной диверсификации их производственной дея тельности. В основу формирования новых организационно-хозяйственных структур в посткризисный период должны быть положены, по нашему мнению, следующие принци пы:

- диверсификация производства;

- оптимальное сочетание малых, средних и крупных предприятий;

- задействование возможностей стратегического планирования и прогнозирования совместной деятельности, интеграции различных видов деятельности, перекрестного ак ционирования;

- матричный способ управления.

Крупные независимые организационные структуры ВТК, связанные механизмом согласования с органами государственного регулирования, способны стать «несущей кон струкцией» новой системы управления высокотехнологичным комплексом России при одновременной отработке механизма государственного регулирования, обеспечивающего благоприятные общеэкономические условия для успешного развития организационно хозяйственных структур нового типа в посткризисный период [86].

Современные высокотехнологичные предприятия имеют сложную структуру, обу словленную многопрофильностью своей деятельности, территориальной распределенно стью подразделений, большим числом кооперационных связей с партнерами. При этом в посткризисный период возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятий ВТК, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориен тацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков, непре рывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией, кото рые объясняют повышенное внимание в современных условиях к адаптивной организации многих видов их деятельности. Задача реструктуризации предприятия ВТК сводится к обеспечению его устойчивого функционирования в долгосрочной перспективе с постоян ным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры главных видов деятельности высо котехнологичного предприятия является концепция цепочки создания добавленной стои мости (value-added chain), разработанная М. Портером [131]. Она включает определенную последовательность реализации функций структурных подразделений предприятия (цен тров ответственности) в том порядке, как они выполняются при создании конкретного ви да потребительной стоимости, например, продукции предприятий ВТК. Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида дея тельности высокотехнологичного предприятия являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добав ленной стоимости осуществляет, как правило, структурное подразделение предприятия ВТК, которое имеет в нем статус центра формирования прибыли.

Отдельные функции создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат. Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), а с другой стороны - с появлением дополнительных потребительских качеств у создаваемой продукции, которые имеет ценность для ее потребителя. Например, цепочка создания добавленной стоимости может быть направлена на обеспечение надеж ности и долговечности использования какой-либо продукции;

увеличения разнообразия ее функционального назначения, эргономических и эстетических характеристик;

удобства получения продукции и ее послепродажного обслуживания. Потребитель готов платить за определенные качества продукции, если они экономят для него затраты времени или средств при использовании данной продукции в своих целях. Вместе с тем он не заинте ресован в оплате накладных расходов производителя, связанных с хранением товара на складе, исправлением потерь от брака и выполнением других вспомогательных функций по жизнеобеспечению деятельности предприятия-производителя продукции. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизво дительных функций, не добавляющих потребителю непосредственно ценность потребля емой им продукции [112].

Для сокращения своих непроизводительных накладных расходов некоторые высо котехнологичные предприятия используют аутсорсинг, т.е. передают выполнение своих вспомогательных функций (складирование, транспортировка, коммунальное обслужива ние и т.д.) сторонним организациям. С другой стороны, любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли) предприятия ВТК, обслуживающий не только потребности собственного произ водства, но и выходящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов про дукции высокотехнологичных предприятий, могут выделяться общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые могут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации производственных процессов в высокотехнологич ном комплексе появится тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки созда ния добавленной стоимости, когда предприятиями ВТК будут осуществляться виды дея тельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаться в управляемую цепочку производственных процессов. В этом случае возникает потребность в координа ции выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей в том случае, когда могут формироваться сквозные цепочки управления.

Таким образом, состав функций цепочки создания добавленной стоимости для раз личных предприятий ВТК, может существенно отличаться, что ставит задачу разработки методологии обоснования проектных решений по выбору организационных стратегий их деятельности [142]. Основой разработки такой методологии для повышения эффективно сти деятельности высокотехнологичных предприятий в посткризисный период является, с нашей точки зрения, применение процессного подхода, который нацелен на управление сквозными цепочками выполняемых предприятиями функций. При реализации процесс ного подхода происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и, со ответственно, центрами затрат предприятия ВТК на управление бизнес-процессами, свя зывающими воедино деятельность его взаимодействующих подразделений. Под бизнес процессом при этом, как правило, понимается совокупность взаимосвязанных функций (операций), выполняемых для удовлетворения потребностей потребителей продукции различными подразделениями предприятия и управляемых организационно из одного его процессного подразделения. В качестве потребителей в этом случае могут выступать как внешние покупатели продукции, так и внутренние подразделения предприятия. При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки предприятия ВТК рассматриваются неразрывно и во взаимодействии.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого организуется управ ление множеством часто непосредственно не связанных функций одного центра затрат предприятия ВТК, используемых в разных типах бизнес-процессов, при процессном под ходе функции разных центров затрат реализуются с позиции их совместного использова ния в общих бизнес-процессах [34]. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, их хранения и выдачи для последующего использования, кото рые при функциональном подходе рассматриваются обособленно от функций закупки и производства. При процессном подходе каждая из указанных функций склада включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материаль ных ценностей со склада будет первой функцией производственного процесса, а функция хранения станет частью внутреннего процесса поддержания необходимого уровня запасов материальных ценностей на складе предприятия.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управле нию цепочками создания добавленной стоимости на предприятиях ВТК заключается в лучшей реализации им системных свойств процесса производства продукции предприя тий высокотехнологичного комплекса. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход позволяет оптими зировать взаимодействие функций с точки зрения оценки эффективности выполнения своих задач центрами затрат. Например, изменение процесса реализации функции склади рования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на высокотехнологичных предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например, службы логистики, которые управля ют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависит организация прогнозирования и коор динации работ внутри цепочек создания добавленной стоимости, распределение матери альных и финансовых ресурсов, в конечном счете, достижение стратегических целей предприятия ВТК. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формиро вание состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, органи зационную ответственность подразделений за выполнение данных функций, взаимодей ствие бизнес-процессов между собой. Результаты идентификации бизнес-процессов отра жаются, как правило, в следующих их основных атрибутах:

- определяется менеджер бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты данного процесса и может изменять его структуру;

- структурируется бизнес-процесс, определяется его «вход» (исходные затраты) и «выход» (планируемые результаты) процесса;

- выявляется внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть поставщики, которые поставляют на «вход» процесса исходные материалы, и потребители, которые получают его результаты. Поставщики и потребители могут быть как внешними для предприятия, так и внутренними;

- создается так называемый интерфейс бизнес-процесса - набор экономических ин струментов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами, регламентированными различными функциональными стратегиями развития высокотех нологичного предприятия [70].

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответственности и точек координации для эф фективного управления производственной деятельностью предприятия ВТК и разработки стратегий его развития. При определении указанных атрибутов необходимо учитывать следующую закономерность: чем больше управляемых бизнес-процессов на предприятии ВТК, тем большее число интерфейсов следует создавать для их реализации и тем значи тельнее должна быть координация между бизнес-процессами на межпроцессном уровне.

Кроме того, чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности менеджера процесса, который координирует выполнение функций управления внутри данного про цесса. Для определения границ бизнес-процесса обычно используется критерий однород ности его входа и выхода. Если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одному и тому же объекту управления (например, заказу, проекту и т.д.), то их совокуп ность может образовывать бизнес-процесс, который управляется как единое целое. В этом случае в бизнес-процессе меняется только состояние управляемого объекта, например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ и т.д. Идеальной считается та ситуация, когда один бизнес-процесс охватывает для определенного вида деятельности всю цепочку создания добавленной стоимости, что воз можно для многих производств высокотехнологичной продукции.

При смене объекта управления в цепочке создания добавленной стоимости проис ходит выделение другого бизнес-процесса [118]. Например, в материально-техническом снабжении может происходить формирование консолидированного заказа на закупку ма териалов из множества заказов, предназначенных для обеспечения различных видов дея тельности высокотехнологичного предприятия. В этом случае осуществляется интерфейс нескольких бизнес-процессов, например «производство» и «закупка», в рамках одной це почки создания конечного продукта.

В связи с возникновением интерфейсных отношений в цепочке создания добавлен ной стоимости должны выделяться процессные и ресурсные подразделения предприятия ВТК. В этом случае внутренние потребители предприятия (прежде всего его производ ственные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по удовлетворению по требностей внешних для предприятия потребителей, а внутренние поставщики (функцио нальные подразделения) – осуществляют процессы обеспечения их ресурсами, использу емыми в основных производственных процессах [119].

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Прямые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости, напри мер, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разработка, наладка обо рудования, закупка материалов, целенаправленное обучение персонала предшествуют вы полнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосре дованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для инфраструктурных процессов, обеспечивающих все виды деятельности предприятия ВТК, например, содержание зданий, сооружений и оборудования, наем работников, управление финансами и т.д., которые об разуют вторичные виды деятельности.

В обоих случаях организации интерфейсов между бизнес-процессами происходит существенное изменение организационной структуры высокотехнологичного предприя тия. При этом наиболее целесообразной организационной формой становится матричная структура, которая разделяет его структурные подразделения на основные (процессные) и обеспечивающие (ресурсные) подразделения и вводит между ними обязательность дого ворных отношений. Матричная структура управления строится на основе принципа двой ного подчинения исполнителей. С одной стороны исполнители процессов подчиняются в долговременном аспекте непосредственному руководителю ресурсного подразделения. С другой стороны исполнители бизнес-процесса в оперативном плане подчиняется мене джеру процесса, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и затраты на его выполнение. Координация бизнес-процессов процесс ных и ресурсных подразделений предприятия ВТК, осуществляется, как правило, на осно ве календарных планов-графиков или заказов, а в долговременном плане на основе дого воров, которые регламентируют условия взаимодействия между структурными подразде лениями предприятия.

Введение матричной и процессной организационных структур на предприятиях ВТК, наряду с существующей функциональной структурой, в период их модернизации в условиях посткризисного развития должно обусловить развитие и совершенствование экономических отношений внутри предприятий [121]. Как правило, оно осуществляется на основе сочетания принципов бюджетирования и самоокупаемости и поэтому потенци ально способствует повышению эффективности всех основных и обеспечивающих биз нес-процессов высокотехнологичного предприятия.

Следует отметить, что абсолютизация идеи рыночного функционирования подраз делений предприятия ВТК способна нанести урон его системной целостности и послу жить тормозом его стратегическому развитию. Это может произойти в том случае, когда ресурсным подразделениям будет выгоднее обслуживать сторонние организации, а не процессные подразделения самого высокотехнологичного предприятия. Поэтому функци онирование процессных и ресурсных подразделений предприятия ВТК должно быть ско ординировано и осуществляться в соответствии с его целями, закрепленными в организа ционной стратегии развития предприятия, устанавливающей рамки хозяйственной само стоятельности его подразделений в долгосрочном периоде. В посткризисный период без тщательной проработки проекта реструктуризации предприятия на принципах процессно го управления в результате его внедрения может произойти усложнение организационной структуры предприятия и утрата общей управляемости его подразделениями. Поэтому очень важно провести экономическое обоснование организационных мероприятий на базе рационального выбора метода реструктуризации предприятия ВТК и применения форма лизованных методик выделения, структуризации и моделирования бизнес-процессов.

Система управления бизнес-процессами на предприятии в различной степени дета лизации реализована в следующих концепциях:

- MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов производства;

- TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством;

- BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес-процессов.

Реализация данных подходов в посткризисный период на высокотехнологичных предприятиях способна значительно повысить эффективность их деятельности. Например, одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, которая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society - Американским обществом управления производством и запасами) [142]. Сущность применения систем планирования ресурсов предприятия заключается в оптимизации их использования для выполнения целевой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов при реализации данной системы осу ществляется на основе общего плана (прогноза), связывающего все взаимодействующие структурные подразделения в одну производственно-технологическую систему. В соот ветствии с данным планом все бизнес-процессы в дальнейшем контролируются, коорди нируются и модифицируются в связи с возникающими при их реализации отклонениями.

Долгосрочное планирование развития высокотехнологичного предприятия при этом должно выполняться в несколько этапов. На этапе бизнес-планирования необходимо определить программу выпуска основных видов продукции и оказания различных услуг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых возможностей предприятия. Го ризонт планирования объемов производства продукции направлен при этом на один год работы предприятия, но он ориентирован на более отдаленную перспективу и зависит от прогноза периода замены или модернизации выпускаемой продукции, который должен быть равен в среднем 3-5 годам. На этом этапе планирования определяются основные ви ды деятельности предприятия и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира для организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия ВТК, в частности, для планирования развития производственных мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, ежегодно необходимо корректировать в связи с изменением конъюнктуры рынка.

В современных системах планирования ресурсов для целей анализа эффективности бизнес-процессов применяются специальные подсистемы контроллинга или управленче ского учета, в которых предусмотрен учет затрат по видам деятельности предприятия в разрезе центров ответственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу иденти фикации эффективных путей его развития. На этапе составления производственной про граммы происходит детализация плана (прогноза) по конкретным сегментам рынка и пе риодам времени. При ее сформировании учитываются имеющиеся мощности каналов дис трибуции, производственные мощности, финансовые ресурсы предприятия [47]. Произ водственная программа является основанием для финансового планирования (бюджети рования) всех взаимодействующих бизнес-процессов предприятия: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждается на Совете директоров предприя тия, а готовится совместно его планово-экономическим и финансовым управлениями (от делами, департаментами и т.д.). На уровне составления графика выпуска продукции (MPS - Master Production Scheduling) должна осуществляться детализация программы по кон кретным видам продукции и периодам времени. Данный график имеет статус производ ственного задания, обязательного для выполнения. На основе графика выпуска продукции необходимо определять потребности в материалах (MRP – Material requirement planning), в производственных мощностях (CRP – Capacity requirement planning) и в персонале (PRP – Personal requirement planning) с учетом имеющихся у предприятия ресурсов. При недоста точности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока они не будут сбалансированы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом высокотехнологичного предприятия.

Локальная эффективность деятельности отдельных подразделений может сопро вождаться общей неэффективностью деятельности всего предприятия ВТК [68]. Напри мер, закупка дешевого некачественного сырья экономит затраты на его приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака.

Организации бизнес-процессов в рассмотренных системах характерны, с нашей точки зрения, следующие недостатки:

- ориентация в большей степени на оптимизацию использования ресурсов для всех видов деятельности и, как правило, недостаточное внимание к качеству выполнения про цессов для конкретных заказов (потребителей);

- высокие затраты на производство, связанные с необходимостью резервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недостаточной координации взаимодей ствия исполнителей бизнес-процессов.

Общий вывод заключается в том, что в системах планирования (прогнозирования) бизнес-процессов управление ими осуществляется, как правило, фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере повышению эф фективности удовлетворения потребностей потребителей продукции, создаваемой пред приятием ВТК. Рассмотренный порядок осуществления бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия. Впервые принципы управления биз нес-процессами сформулировал В. Деминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности 9-й принцип, из числа разработанных им 14 основных принципов управления, гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследо вания, проектирования, сбыта и производства должны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении раз личных материалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимости со здания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность ру ководителя - постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие ма териалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудо вания, подготовку персонала, контроль, переподготовку)». Концепцию непрерывного управления качеством продукции развили:

- А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM (всеобъемлющее управление ка чеством) в практику функционирования ряда предприятий;

- Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду, состоящую из пла нирования, контроля и совершенствования производства;

- К. Ишикава, определивший качество, как результат взаимодействия участников процесса по типу «заказчик - поставщик»;

- Ф. Кросби, определивший стандарт качества, как соответствие требованиям за казчика на продукцию [116;

118;

120].

Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулировать следующие принципы управления бизнес-процессами на предприятиях ВТК:

- непрерывное улучшение бизнес-процессов, направленное на наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей продукции;

- определение стандарта, в котором фиксируются требования, как к продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и распространение продукции (в качестве данных стандартов могут использоваться международные и национальные стандарты;

специально разработанные внутрифирменные стандарты;

стандарты лучших предприятий, как своей, так и близкой отрасли);

- организационное перепроектирование процессов, в основе которого лежит ко мандный принцип работы при разработке продукции и ее производстве;

- передача ответственности исполнителям бизнес-процессов за качество выполняе мой работы. Исполнителями могут быть внутренние производители (подразделения пред приятия), внешние поставщики и субподрядчики. Система производственных и договор ных отношений заказчиков и исполнителей должна быть построена так, чтобы контроль за качеством выполнялся на выходе работы, а не на входе нового бизнес-процесса;

- работники и подразделения стимулируются к постоянному совершенствованию методов и приемов повышения качества продукции, создаются специальные группы и службы повышения качества выполняемых процессов.

Основные положения управления качеством создаваемой предприятиями ВТК продукции, предполагающие процессное управление, закреплены в международном стан дарте ИСО 8402, в соответствии с которым.:

- качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способно сти удовлетворять установленные и предполагаемые потребности;

- качество обеспечивается соблюдением строгой последовательности операций бизнес-процесса, закрепленной в соответствующей документации;

- система управления качеством основана на документировании организации вы полнения обязательных на любом предприятии процессов и проверке реализации указан ных требований [106].

Стандарт ISO 9000 в соответствии с технологическим принципом изготовления продукции выделяет следующие бизнес-процессы: идентификация продукции, приобрете ние, изготовление, сопровождение, управление документооборотом, перемещение, хране ние, упаковка и отправка. Требования к составу операций основных бизнес-процессов и документальному оформлению их закреплены также в следующих международных стан дартах:

- ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектиро вании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

- ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производ стве, монтаже и обслуживании»;

- ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончатель ном контроле и испытаниях».

В соответствии с этими стандартами предполагается следующий состав докумен тации, который должен обеспечить поддержку качества продукции при реорганизации ор ганизационной структуры предприятия:

- справочник управления качеством, в котором отражаются принципы, организация и структура процессов, производственные взаимосвязи, ответственности и компетенции (организационное «ноу-хау»);

- инструкции, подробно описывающие административные процессы (организаци онное и техническое «ноу-хау»);

- рабочие и контрольные инструкции, представляющие технологическую и норма тивно-техническую документацию, стандарты предприятия, производственные инструк ции, программы испытаний (техническое «ноу-хау»);

Документирование бизнес-процессов в соответствии с международными стандар тами обеспечивает полное и наглядное описание обязанностей исполнителей процессов и их взаимодействия. В результате документирования бизнес-процессов достигается реше ние следующих задач:

- предупреждение дефектов (при возникновении нарушений бизнес-процесса обес печивается идентификация качества создаваемой продукции), что обеспечивает быструю самоокупаемость системы управления качеством;

- вовлечение всех служб предприятия ВТК в реализацию системы управления ка чеством, согласованность и разграничение ответственности исполнителей при выполне нии бизнес-процессов;

- улучшение процессов, упрощение внесения изменений в них вследствие стандар тизации бизнес-процессов;

- упрощение взаимодействия предприятий-партнеров на основе общих стандартов бизнес-процессов;

- повышение конкурентного преимущества предприятия в случае получения после проведения внешнего аудита Международного сертификата качества, который свидетель ствует о способности предприятия проектировать, производить и поставлять продукцию, соответствующую международным требованиям.

Системы управления качеством породили логистическую концепцию поставок по принципу «Точно во время» (JIT - just in time) или «Тощее производство» (Leaning produc tion) с минимальными запасами. Постановка задачи планирования (прогнозирования) биз нес-процессов без больших запасов обнажает все проблемы и недостатки их организации и требует их совершенствования, повышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых участвующими в процессах исполнителями, включая поставщи ков сырья и комплектующих. Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ делает возможным переход от крупносерийного производства к мелкосерийному и единичному производству. Мелкосерийность и единичность производства на первый взгляд неминуемо приводят к увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудования и его обслуживанием. Но применение современных технологий, основан ных на универсальном оборудовании, информационных системах и телекоммуникациях, а также стандартизации комплектующих деталей опровергает старое представление о за тратности мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков выполнения заказов при улучшении качества становится существенным фактором повышения конку рентоспособности высокотехнологичных предприятий и оборачиваемости капитала, что особенно важно в посткризисный период. Современные зарубежные системы управления предприятием включают не только подсистему управления качеством, но и планирование производства на основе JIT-технологии. Внедрение систем управления качеством и си стем поставок по принципу «Точно в срок» в первую очередь ориентирует на совершен ствование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации производства.

Потребность значительного сокращения жизненного цикла некоторых образцов продукции высокотехнологичных предприятий диктует необходимость более динамичной организации бизнес-процессов и на предприятиях ВТК, их быстрой адаптации к изменя ющимся рыночным потребностям, оперативного принятия стратегических решений по освоению производства новых видов продукции. Задачам динамической адаптации произ водства соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая получила широкое развитие в 90-е годы прошлого века. Согласно определению М. Хаммера и Д.

Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяет ся, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе» [148].

Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными и на этой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий. Важнейшей целью реинжиниринга бизнес-процессов в высо котехнологичном комплексе может быть, с нашей точки зрения, системная реструктури зация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упроще ние организационной структуры предприятий ВТК, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей потре бителей его продукции. Для высокотехнологичного предприятия с высокой степенью ди версификации бизнеса и многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес процессов обеспечивает решение следующих основных задач:

- определение оптимальной последовательности выполняемых предприятием функций, что приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи това ров и услуг, следствием чего является повышение оборачиваемости капитала предприятия и улучшение показателей его деятельности;

- оптимизация использования ресурсов в бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обеспечивается оптимальное сочетание раз личных видов деятельности предприятия;

- построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на их быструю адаптацию к изменениям потребностей потребителей продукции, производственных технологий, а также поведения конкурентов на рынке;

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и потребителями продукции, и, как следствие, рост прибыли предприятия, оптимизация его финансовых потоков;

- синхронизация и координация одновременно выполняемых бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, направлен на постоянную их адаптацию к изменяющейся внешней среде. Он наиболее эффективен на предприятиях ВТК, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вы зывающая многообразие бизнес-процессов;

- работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базо вого бизнес-процесса к потребностям потребителей продукции;

- внедрение новых технологий, затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;

- многообразие кооперационных связей предприятия с его партнерами (поставщи ками сырья, материалов и т.д.), обуславливающих альтернативность построения бизнес процессов;

- нерациональность организационной структуры предприятия, вызывающая дубли рование некоторых операций его бизнес-процессов [142].

Реинжиниринг бизнес-процессов должен выполняется на основе применения со временных программных инструментальных средств моделирования. В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает новый способ экономического мышления. Предприятие рассматривается при этом как экономи ческая система, которая может быть построена, спроектирована или перепроектирована на основе применения инженерных методов, к которым относятся методы конструирования [136]. Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с самостоятельным решени ем отдельных задач, таких как автоматизация процессов обработки информации, замена программного обеспечения, изменение организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг. При реинжиниринге бизнес-процессов предполагается их обязатель ное комплексное решение. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие принципы:

- несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие» бизнес-процесса. В результате достигается многофункциональность рабочих мест на предприятии;

- исполнители принимают самостоятельные решения и при этом осуществляется «вертикальное сжатие» бизнес-процесса. Следствием данного сжатия является повышение ответственности и заинтересованности в результатах своего труда каждого работника предприятия;

- этапы бизнес-процесса выполняются в определенной последовательности, что обеспечивает «распараллеливание» бизнес-процесса. В этом случае указанный процесс выполняется на предприятии тогда, когда это целесообразно;

- бизнес-процессы должны иметь многовариантное исполнение, в результате чего повышается их адаптивность к изменениям внешней среды;

- уменьшается количество проверок, минимизируется число различных согласова ний;

- менеджер бизнес-процесса обеспечивает его связь с потребителями создаваемой предприятием продукции;

- преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в резуль тате реализации которого происходит делегирование полномочий сотрудников предприя тия по принципу “сверху-вниз” [142].

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации высокотехнологичных пред приятий свидетельствует, что они способствуют повышению эффективности деятельно сти предприятий и поэтому должны учитываться при формировании организационных стратегий предприятий ВТК, которые в настоящее время играют важную роль в модерни зации высокотехнологичного комплекса.

3.3. Теоретические основы определения конкурентной стратегии раз вития высокотехнологичных предприятий На основе результатов анализа и прогнозирования финансово-экономического со стояния предприятия ВТК, а также определения организационной структуры его развития должна формироваться его конкурентная стратегия. Она представляет собой детализиро ванную концепцию достижения предприятием успешных экономических результатов (на определенном рынке, в намеченной области деятельности) и должна реализовываться пу тем разработки и внедрения различных инвестиционных и инновационных проектов [131].


Важнейшую роль при формировании данной стратегии играет анализ внешней среды и потенциала высокотехнологичного предприятия. При разработке конкурентной стратегии предприятия ВТК указанное состояние оценивается путем сбора и анализа в динамике статистических данных о рыночных показателях его деятельности, а также деятельности конкурентов. Состав показателей, на основе которых формируются указанные интеграль ные оценки, в различных методиках существенно отличается. Простейшим инструмента рием анализа рыночной деятельности высокотехнологичного предприятия является метод построения матрицы BCG (Boston Consulting Group), в строках которой приводятся пока затели роста отрасли, к которой относится данное предприятие, а в столбцах - доли зани маемых им рынков [59]. При этом в качестве доли конкретного рынка выступает относи тельный показатель по отношению к наиболее крупному конкуренту данного предприя тия. Если получаемая относительная доля рынка выше 1, то предприятие ВТК по данному виду его деятельности является лидером. Получаемая матрица косвенно характеризует денежные потоки предприятия, т.к. темп их роста отражает потребность в денежных сред ствах, а рост доли рынка - соответственно требует притока денежных средств.

Для высокотехнологичного предприятия наиболее выгодной областью деятельно сти являются сектора, в которых им завоевана высокая доля рынка. В них могут и не по требоваться инвестиции, т.к. происходит высокая отдача от ранее сделанных им инвести ций. Однако, чтобы достичь этого состояния и поддерживать его, нужно вкладывать сред ства в развитие производств, в которых обеспечивается лидирующее положение данного предприятия и сохраняется потребность в высоком росте данных производств. Инвести ции нужны также и в те производства, в которых пока незначительна доля рынка, но кото рые характеризуются высоким темпом роста. Наименее привлекательной областью инве стирования являются производства с низкой долей рынка и низкими показателями роста [34]. Занимаемая доля рынка свидетельствует о рыночном потенциале предприятия ВТК, хотя применительно к сильно диверсифицированному предприятию низкая доля рынка в каком-то одном секторе ни о чем не говорит, поскольку его ресурсы могут перераспреде ляться. В этом плане методика BCG имеет ограничения на свое применение, т.к. рассмат ривает ограниченный набор показателей оценки.

Еще более узкое значение имеют матрицы И. Ансоффа [21] и М. Портера [131], ко торые не учитывают рыночные возможности предприятия при решении его стратегиче ских задач. Так, матрица И.Ансоффа анализирует стратегию в зависимости от типа про дукта (новый или старый) и типа рынка (новый или старый), при этом не раскрывается способность предприятия выходить на новые рынки или осваивать новые виды продук ции. Матрица М. Портера раскрывает содержание конкурентных стратегий в зависимости от намерений предприятия осуществлять ценовую или неценовую конкуренцию и осваи вать весь рынок или отдельный его сегмент, но, как известно, одних намерений для эф фективного осуществления стратегий недостаточно.

Более всестороннюю характеристику деятельности предприятия позволяет дать матрица фирмы «Shell», в которой анализируется, с одной стороны, конкурентная позиция предприятия, а, с другой стороны, - прибыльность сектора рынка, в котором оно функци онирует. Конкурентная позиция предприятия в свою очередь определяется такими факто рами, как доля рынка, состояние его производственных мощностей, а прибыльность сек тора - ростом и качеством рынка, на котором реализуется его продукция. При этом каче ство рынка зависит от числа предприятий-конкурентов, возможности его дифференциа ции, степени взаимозаменяемости продукции на отдельных секторах рынка, степени кон центрации капитала, фрагментации рынка, возможности смены поставщиков, стоимост ных и технологических барьеров входа на рынок и других факторов. Рекомендации отно сительно стратегии поведения предприятия на рынке при использовании указанных мат риц, сводятся как правило, к увеличению объемов инвестирования, поддержанию и разви тию бизнеса, достижению лидерства, получению предприятием доходов или его ухода с рынка [157].

Более полным набором показателей, оценивающим привлекательность рынка и рыночные возможности предприятия, обладает методика «делового экрана» McKinsey/GE.

При анализе сильных сторон предприятия на базе данной методики используются такие показатели, как доля и размер рынка, рост, конкурентная позиция, прибыльность, техно логическая позиция, деловой образ, кадровый потенциал предприятия. По сравнению с методом «Shell» конкурентная позиция не включает другие показатели (например, доля, размер рынка и т.д.), а рассматривается в смысле позиционирования товара на рынке [94].

При анализе привлекательности секторов рынка целесообразно использовать сле дующие показатели: размер сектора, ценовые тенденции, рост рынка, диверсификация, конкурентная структура, норма прибыли, технические и инновационные тенденции, соци альные факторы, экологические требования, правовые аспекты. В качестве рекомендуе мых показателей при проведении данного анализа целесообразно использовать показате ли, характеризующие аккумуляцию дохода при средней и низкой привлекательности и высоком потенциале предприятия, или инвестирование и рост (выборочный рост), в про тивном случае. Вместе с тем, большое число характеристик привлекательности сектора рынка, которые могут между собой коррелировать, делает получение интегральной его оценки достаточно сложной задачей [33]. Поэтому на практике обычно интегральные оценки привлекательности сектора рынка, на котором реализуется продукция предприя тия, получаются с помощью методов экспертных оценок.

Наиболее предпочтительным способом оценки конкурентной позиции предприятия ВТК является, с нашей точки зрения, использование методики, разработанной консалтин говой компанией «Arthur D. Little», которая оценивает рыночную позицию предприятия и зрелость отрасли (стадию ее жизненного цикла) [120]. При ее использовании привлека тельность отрасли, в которую входит высокотехнологичное предприятие, приобретает бо лее четкое выражение в зависимости от стадии ее развития (зарождение, рост, зрелость, старение отрасли), а возможности предприятия консолидируются в характеристике его конкурентной позиции с учетом следующих ее возможных значений: слабая, проблемная, предпочтительная, сильная, доминирующая. При определении конкурентной позиции предприятия ВТК в соответствии с данной методикой должны оцениваться следующие факторы:

а) продукция предприятия: ее ассортимент, диапазон технико-экономических ха рактеристик, дизайн, упаковка, техническое и гарантийное обслуживание, дополнитель ные услуги;

б) качество продукции, которое в свою очередь определяется следующими пара метрами: функциональность (число выполняемых функций);

надежность (вероятности удовлетворения потребностей в течение определенного периода времени);

уровень об служивания;

известность (марка);

престижность;

в) цена продукции: позиционирование цены, скидки, условия платежей, условия финансирования;

г) продвижение продукции: реклама, персональные продажи, стимулирование сбы та, управление торговой маркой, возможность выхода продукции на рынок;

д) сбыт продукции: доля рынка, каналы сбыта, плотность сбыта, цикл заказа, то варные запасы, сбыт.

Однако в методике «A.D. Little» не рассматриваются возможности предприятия по поддержанию различных видов деятельности с позиции его финансового потенциала.

Также в ней не учитываются возможности предприятия по маневрированию своими ре сурсами для развития того или иного вида деятельности, поскольку конкурентная позиция определяется по каждому виду деятельности без учета его общего финансового положе ния. Кроме того, наряду с определением стадии жизненного цикла, в качестве характери стики рыночной среды следует учитывать, по нашему мнению, ряд дополнительных ха рактеристик: особенности товара, для которого допустима или не допустима дифференци ация;

ценовую эластичность;

состояние конкурентной среды (раздробленное состояние;

концентрация капитала среди немногочисленных компаний – лидеров;

смешанное).

Анализ рассмотренных основных методик оценки рыночных (конкурентных) пози ций предприятия по масштабам производства им различных видов продукции показывает их ограниченную область применения, т.к. каждая из них не может служить основой по строения комплексной методики диагностики его конкурентных стратегий. Представлен ные матрицы и методики не предусматривают формализацию алгоритма получения оце нок, в лучшем случае в них используются различные методы экспертных оценок. Они не раскрывают способы достижения поставленных целей и необходимость реорганизации некоторых видов деятельности предприятия и поэтому не могут выступать в роли научно го инструментария определения направлений модернизации предприятий ВТК в посткри зисный период развития российской экономики. Более конструктивным подходом, с нашей точки зрения, является рассмотрение конкурентных стратегий с точки зрения пози ционирования видов деятельности предприятия на рынке и связанных с ними сбытовых стратегий [34].

Конкурентные стратегии высокотехнологичного предприятия определяют принци пы и правила его поведения на рынке. В основном эти стратегии можно разделить на две группы: продажа товаров и услуг по ценам выше рыночных за счет предоставления поку пателям набора потребительских свойств продукции повышенного качества и, соответ ственно, продажа по ценам ниже рыночных за счет применения ресурсосберегающих тех нологий и фокусировки предприятия на обеспечении отдельных наиболее важных потре бительских качеств создаваемых им продуктов (изделий). В практической деятельности предприятий ВТК возможны различные варианты перечисленных стратегий:


- стратегия лидерства по издержкам (лидерство в ценовой конкуренции);

- стратегия широкой дифференциации (лидерство в ассортиментной конкуренции);

- стратегия оптимальных издержек (широкая дифференциация при сохранении приемлемого уровня затрат);

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации (специализа ция на отдельных направлениях деятельности).

Стратегия лидерства по издержкам взаимосвязана с реализацией стратегии ценовой конкуренции, т.к. требует привлечения большого числа покупателей на рынке за счет бо лее низких цен, чем у конкурентов. Естественно, что главной задачей при реализации этой стратегии является снижение полных издержек производства продукции. Ее продажа на рынке по ценам чуть ниже рыночных все равно обеспечивает получение высокотехноло гичным предприятием дополнительной прибыли. Для реализации данной стратегии харак терна ориентация на весь рынок без выделения отдельных его сегментов. Главным при этом является снижение затрат по всей цепочке создания стоимости, отказ от высокоза тратных операций с возможной передачей таких операций сторонним организациям, при менение ресурсосберегающих технологий [72].

При этом достигается экономия на больших масштабах производства продукции с учетом накопленного опыта работы персонала предприятия в данной области (использо вание «кривой обучения и опыта»). Данную стратегию можно однозначно применять для массового производства стандартной продукции на предприятиях ВТК. При диверсифи цированном производстве полезно объединять усилия нескольких видов деятельности предприятия: закупки, НИОКР, маркетинг и т.д. Полезна также координация работы вы сокотехнологичного предприятия с поставщиками сырья в рамках системы управления поставками. В целом постоянные усовершенствования порядка выполнения и координа ции работы в рамках различных видов деятельности предприятия в соответствии с его стратегией лидерства по издержкам, дают по оценкам специалистов от 30 до 70% эконо мии вместо 5-10%, которые получаются от несистематических действий в этой области [130]. Недостатком рассматриваемой стратегии является возможность копирования мето дов снижения издержек, в результате чего при приверженности всех основных предприя тий ВТК данной стратегии отрасль при сильной ценовой конкуренции будет иметь низ кую норму прибыли. Поэтому стратегию лидерства по издержкам целесообразно приме нять на стадии роста рынка продукции высокотехнологичных предприятий.

Стратегия широкой дифференциации отличается разнообразием выпускаемых предприятиями товаров и оказания услуг в рамках одного вида их деятельности. Она ори ентирована на весь рынок выпускаемой продукции и направлена на привлечение больше го числа покупателей (потребителей) за счет придания данной продукции специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов. При этом небольшая прибыль от продаж рассматриваемой продукции может компенсироваться увеличением объема ее продаж. В случае применения стратегии широкой дифференциации потребители продукции высоко технологичных предприятий готовы платить цену выше рыночной только для того, чтобы получить дополнительные качества у приобретаемой продукции. Эти качества обычно обеспечивают у потребителя: снижение затрат;

повышение производительности труда;

повышение степени удовлетворения его потребностей. Реализация стратегии дифферен циации требует повышенного внимания к организации бизнес-процессов и проведения маркетинговых исследований рынка, анализа потребностей клиентов (потребителей), ин новационного инжиниринга продуктов с разнообразными характеристиками, ускорения выхода на рынок новых модификаций продукции предприятий ВТК.

Обычно эта стратегия применяется на стадии роста рынка, что наблюдается в пост кризисный период, и на стадии его зрелости, как противостоящая стратегии экономии на издержках. Стратегия широкой дифференциации может применяться для товаров и с мел косерийным характером производства. Сдерживающим фактором применения данной стратегии может служить необходимость непрерывного привлечения инвестиций. Риск реализации данной стратегии связан также с тем, что уникальность продукции нужна не всегда и далеко не всем потребителям. Успех применения стратегии широкой дифферен циации связан также со способностью высокотехнологичного предприятия защищать уникальные характеристики производимой им продукции от копирования конкурентами.

Стратегия оптимальных издержек представляет собой компромиссную стратегию, сочетающую низкие издержки и широкую дифференциацию создаваемой продукции [34].

Обычно миссия предприятия ВТК при реализации такой стратегии заключается в обеспе чении повышенного качества продукции при разумных ценах. Данная стратегия означает, что высокотехнологичное предприятие выступает на рынке дифференцированных това ров, но с меньшими издержками, и, следовательно, может предлагать товары со средним качеством по цене ниже средней, или товары с высоким качеством по средней цене. Стра тегия оптимальных издержек является наиболее привлекательной для большинства потре бителей, но вместе с тем и наиболее сложно реализуемой для предприятий ВТК, посколь ку требует сочетания различных, часто противоречивых принципов организации их биз нес-процессов. Таким образом, стратегия оптимальных издержек может применяться только финансово устойчивыми предприятиями ВТК, работающими на зрелом рынке.

Сфокусированные конкурентные стратегии базируются на выделении специфиче ских сегментов потребления (рыночных ниш), обеспечивая потребителей продукцией с особыми качествами. Новые предприятия обычно начинают свою деятельность на рынке со сфокусированных стратегий, постепенно осваивая новые сферы деятельности [131]. С другой стороны, предприятия ВТК могут использовать сфокусированные стратегии и на зрелых рынках, на которых велика конкуренция производителей.

Потребность высокотехнологичного предприятия в изменении его конкурентной стратегии обуславливается, как правило, несовпадением объективно возможной для него стратегии и применяемой им стратегией на практике, что вызывает необходимость ее ре инжиниринга. Кроме того, характер требуемой конкурентной стратегии во многом задает целевые установки для реорганизуемых бизнес-процессов в посткризисный период разви тия предприятия ВТК. В связи с этим этап идентификации бизнес-процессов высокотех нологичного предприятия для их реинжиниринга в посткризисный период должен разби ваться на две отдельные, последовательно выполняемые задачи: обоснование конкурент ной стратегии для каждого реорганизуемого вида деятельности предприятия ВТК;

иден тификация реорганизуемых бизнес-процессов по выбранной конкурентной стратегии.

Сложность разработки конкурентной стратегии предприятия ВТК обусловлена трудностями математической формализации решения задачи выделения его конкурентных целей развития, а также сложностью разработки системы показателей, оценивающих раз личные виды его деятельности во взаимосвязи. Поэтому задачу определения конкурент ных возможностей различных видов деятельности высокотехнологичного предприятия целесообразно разбить, с нашей точки зрения, на следующие подзадачи:

- определение набора характеристик позиционирования и требований к ресурсам каждого вида деятельности предприятия, а также их весовых коэффициентов;

- оценка характеристик позиционирования предприятия на рынке и требований к ресурсам по сравнению с другими предприятиями отрасли (benchmarking);

- вычисление суммарного рейтинга и определение коэффициента конкурентных возможностей (конкурентоспособности) предприятия с учетом ранжирования основных видов его деятельности.

Набор требований к ресурсным возможностям предприятия ВТК при разработке его конкурентной стратегии необходимо откорректировать с учетом влияния отраслевой принадлежности предприятия [35]. Характеристики видов деятельности высокотехноло гичного предприятия должны быть уточнены на основе применения различных видов их позиционирования. К таким видам относятся:

- позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры производимой продукции (широкий или узкий ассортимент, стандартные или конфигурируемые изде лия);

- позиционирование, ориентированное на потребности потребителей (например, товары производственного назначения или широкого потребления).

- позиционирование, ориентированное на доступ потребителей (их географическое местоположение) [16].

Общая схема оценки различных показателей в процессе анализа конкурентных возможностей высокотехнологичного предприятия связывает цели его деятельности с объемами необходимых для этого ресурсов. При определении числовых значений различ ных показателей, характеризующих конкурентное положение предприятия ВТК, следует принимать во внимание, что невозможно точно установить, насколько удовлетворитель ными (неудовлетворительными) являются те или иные значения рассматриваемых показа телей. Кроме того, сами нормативные значения некоторых показателей, на основе кото рых делаются выводы о конкурентном положении предприятия, зависят от множества об стоятельств: особенностей его деятельности, экономической ситуации в стране и др. По этому, несмотря на то, что все возможные подходы к решению рассматриваемой пробле мы могут быть установлены, они оцениваются с некоторой степенью достоверности и по этому задача анализа конкурентной стратегии предприятия ВТК часто приобретает нечет ко выраженный характер.

Оценки по ряду показателей корректируются в зависимости от анализа тенденции развития высокотехнологичного предприятия (динамики значений используемых при этом показателей). С этой целью должны сравниваться показатели отчетного периода со средней величиной этих показателей за предшествующий период деятельности высоко технологичного предприятия. В случае улучшения значений сравниваемых показателей позитивная оценка увеличивается, а в случае ухудшения данных значений - уменьшается.

Разработка конкурентной стратегии предприятия ВТК в части реинжиниринга его отдельных бизнес-процессов включает, с нашей точки зрения, следующие этапы:

- конкретизация системы целей реализации различных видов деятельности;

- детализация системы критериев и показателей, оценивающих эффективность до стижения целей предприятия;

- выделение и ранжирование реорганизуемых бизнес-процессов, обеспечивающих достижение целей предприятия [34].

Cформулированную конкурентную стратегию по каждому виду деятельности предприятия ВТК необходимо конкретизировать в виде множества бизнес-процессов и определить требования к методам их организации. Требования общего характера целесо образно детализировать применительно к конкретным видам деятельности высокотехно логичного предприятия в части уточнения целей, критериев достижения целей и показате лей оценки. При этом должны быть отобраны ключевые бизнес-процессы, реинжиниринг которых обеспечивает эффективное применение выбранной предприятием ВТК конку рентной стратегии для посткризисного периода его развития.

Решение задачи идентификации бизнес-процессов, реализующих конкурентную стратегию в силу многокритериального ее описания, как правило, должно осуществляться на основе применения комбинации различных модификаций методов экспертных оценок (например, метода анализа критических факторов успеха [125], метода анализа дерева це лей [20], метода анализа иерархий Т. Саати [137], метода сбалансированных систем пока зателей [52], метода экспертных рейтинговых систем [142] и др.). Вместе с тем, комплекс ность охвата взаимодействующих бизнес-процессов предприятия и характер учитываемых при принятии решений факторов, в перечисленных методах не одинаковы.

Одной из самых важных задач, стоящих перед предприятиями ВТК в посткризис ный период при разработке их конкурентных стратегий, является повышение их финансо вой устойчивости. Однако, несмотря на свою практическую значимость, проблема управ ления финансовой устойчивостью предприятия с целью снижения рисков его деятельно сти при разработке и реализации конкурентных стратегий еще не решена даже в теорети ческом плане. Ее исследованию посвящены работы многих зарубежных и отечественных авторов: П. Пратта, Н. Ордуэя, А. Робсона, К. Друри, Д. Хана, И. Ромоне, Ж. Ришара, Д.

Хикса, Л. Сэвиджа, М.И. Баканова, А.П. Градова, В.В. Ковалева, В.М. Родионовой, Р.С.

Сайфулина, А.Д. Шеремета и др. Вместе с тем, анализ работ указанных авторов свиде тельствует, что применительно к особенностям современного посткризисного периода данная проблема разработана не полностью и, как правило, без увязки с вопросами фор мирования конкурентной стратегии развития предприятия [70]. Кроме того, существуют большие различия в концептуальных и методологических подходах к ее решению. Это предопределяет значительные расхождения в выводах и методических рекомендациях от носительно методов оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия ВТК, классификации факторов, влияющих на нее, способов снижения финансовых рисков, нор мативной базы регулирования его финансовой деятельности и т. д.

Управление финансовой устойчивостью высокотехнологичного предприятия должно рассматриваться как целенаправленное воздействие на его финансовое положение в определенном направлении для достижения его целей при наименьших затратах. Оно значительно снижает риски деятельности предприятия, т.к. финансовую устойчивость можно рассматривать как допустимый интервал колебаний показателей, оценивающих его конкурентное состояние в условиях изменчивости внешней среды [48]. При таком подхо де анализ финансовой устойчивости предприятия ВТК позволяет оценить вероятность нарушения им обязательств по расчетам и отражает уровень риска его деятельности в за висимости от величины заемного капитала. Чаще всего данная характеристика финансо вой устойчивости применяется в кризисных и посткризисных условиях развития экономи ки, например, в настоящее время.

При анализе тенденций развития высокотехнологичного предприятия можно ис пользовать графики, показывающие изменение во времени какого-либо коэффициента, характеризующего данное развитие. На основе анализа динамики расчетного показателя с общими для отрасли тенденциями делается вывод о степени успешности развития рас сматриваемого предприятия ВТК в сравнении с аналогичными предприятиями отрасли.

Поэтому создание математических моделей формирования конкурентной стратегии пред приятия ВТК требует формализованного учета и анализа параметров его финансовой устойчивости. При моделировании необходимо постоянно уточнять принятые допущения, корректировать субъективные оценки, проверять адекватность модели, т.к. она должна отражать вероятностный характер функционирования предприятия и многовариантность управленческих решений. Для решения данной задачи целесообразно определить рейтин говую оценку финансовой устойчивости предприятия ВТК путем сравнения каждого по казателя оценки его финансового состояния с другими предприятиями, имеющими наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям (с эталоном сравнения) [15].

Эталон сравнения выбирается на основе анализа показателей, характеризующих совокуп ности однотипных предприятий ВТК. Он может формироваться из показателей оценки предприятий, относящихся и к различным отраслям, что не препятствует его применению благодаря сопоставимости приведенных показателей для различных предприятий.

Сравнительная оценка финансового состояния предприятия ВТК и других пред приятий - конкурентов высокотехнологичного комплекса при формировании его конку рентной стратегии должна, с нашей точки зрения, осуществляться следующим образом:

1. Из исходных данных формируется матрица высокотехнологичных предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, Пij, т.е. таблица, в которой по строкам даны но мера показателей i = 1, 2, 3,..., n, а по столбцам - номера предприятий j = 1, 2, 3,..., m.

2. Находится максимальное значение по каждому сравниваемому показателю и вносится в столбец условно эталонного предприятия т + 1.

3. Производится стандартизация исходных значений данной матрицы по аналогич ным показателям эталонного предприятия по формуле:

СПij=Nij/тахjNij (3.24) где СПij - стандартизованные показатели состояния j-го предприятия 4. Значение рейтинговой оценки по каждому анализируемому предприятию опре деляется по формуле:

1 СП 1 СП...1 СПnj PO 2 2 (3.25) 1j 2j где РОj - рейтинговая оценка для j-го предприятия СП1j, СП2j,..., СПnj - стандарти зованные показатели j-го анализируемого предприятия.

5. В порядке убывания рейтинговой оценки предприятия ВТК ранжируются, выс ший рейтинг имеет высокотехнологичное предприятие с минимальным значением РО.

Никаких ограничений количества сравниваемых показателей и предприятий ВТК данный методический подход не налагает. Описанный порядок оценки финансового со стояния предприятия ВТК при разработке его конкурентной стратегии путем определения его рейтинга применим для сравнения состояний предприятий-конкурентов на рынке на дату составления баланса и в динамике. В первом случае (статический анализ) исходные показатели оценки рассчитываются по данным баланса и финансовой отчетности на конец рассматриваемого периода. Во втором случае (динамический анализ) они рассчитываются путем деления данных на конец указанного периода на значение соответствующего пока зателя на начало этого периода (либо среднее значение показателя отчетного периода де лится на среднее значение соответствующего показателя предыдущего периода). Резуль таты указанных расчетов позволяют не только оценить текущее состояние предприятия ВТК на определенную дату, но и проанализировать изменение этого состояния в динами ке. Это дает возможность достаточно объективно и точно измерить конкурентную пози цию (конкурентоспособность) высокотехнологичного предприятия, а также эффектив ность использования всех его ресурсов (производственных, финансовых и т.д.).

Возможна модификация вышеописанного методического подхода к получению рейтинговой оценки конкурентоспособности высокотехнологичного предприятия путем расчета следующих показателей:

(3.26) 2 П1 j П 2 j... П nj РО * j (3.27) k1 П 2 2 ** 1 j k 2 П 2 j... k n П nj РО j где k1, k2,..., kn - весовые коэффициенты показателей, назначаемые экспертом;

Пnj. показатели j-го анализируемого предприятия.

По формуле (3.26) может быть определена рейтинговая оценка конкурентоспособ ности для j-го предприятия по максимальному удалению значений рассчитываемых пока зателей от начала координат, а не по минимальному отклонению от предприятия-эталона:

высший рейтинг принадлежит предприятию, имеющему суммарный результат по всем однонаправленным показателям более высокий, чем у остальных предприятий. Для учета значимости показателей, определяемой экспертным путем, формулу (3.26) целесообразно модифицировать в формулу (3.27), которая учитывает необходимость введения весовых коэффициентов для отдельных показателей при дифференциации оценки в соответствии с потребностями потребителей продукции [35]. Наряду с моделями оценки финансовой устойчивости высокотехнологичного предприятия, в комплекс моделей разработки его конкурентной стратегии должны включаться, с нашей точки зрения, также инвестицион ная модель, дивидендная модель и др.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.