авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев, А.А. Кобяков ОРГАНИЗАЦИЯ ...»

-- [ Страница 2 ] --

интервью с руководителем подразделения, в которое подбирается кандидат 1.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. – М.: Эконо мика, Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям бизнес структуры. Ос новная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходи мых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбо ра зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и отно сительной важности данной должности для бизнеса. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются – ана лиз анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография челове ка является достаточно надежным индикатором его потенциала ус пешно выполнять определенные должностные обязанности. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом прово дит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидата ми анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) яв ляется необходимым условием проведения справедливого для кан дидатов и эффективного для организации первичного отбора. От сутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладаю щего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кан дидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к професси ональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя щие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, ис пользуя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точ ки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакант ной должности, а также потенциала развития можно с помощью спе циальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные). Главным недостатком этого метода пер вичного отбора являются: высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая бизнес структура долж на принять решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей и приоритетов развития.

Собеседование при найме на работу выполняет ряд важных фун кций. Оно является первым персональным контактом между канди датом и представителем бизнес структуры, несёт нагрузку связей с общественностью, в данном случае предложение привлекательной работы в банке, и, наконец, выполняет информационную задачу, об суждение условий найма. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету, идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции (или описания рабочего места, о котором речь пойдет в третьем раз деле учебного пособия), потенциала профессионального роста и раз вития, способности адаптироваться в коллективе, знакомстве с ожи даниями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом – не только бизнес структура оценивает кандидата, но и кандидат оценивает данную организацию с точки зрения ее соответ ствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требу ет специальных навыков от сотрудника бизнес структуры, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно ва кантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техни ческим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом дол жен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мо тивированности, трудоспособности, совместимости с коллективом бизнес структуры. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован – конкретный бизнес имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое не соответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудни ка, так и для бизнеса 1.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами со беседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персона лом, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами отдела по работе с персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества канди дата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции Беме Г., Календжян С.О. Межличностные коммуникации при делегировании полно мочий и ответственности. – М.: МЕЛАП, последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представля ет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакан тной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполни ли все необходимые документы и успешно прошли все стадии от бора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает за дача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Про фессиональные и личные качества принятого на работу сотрудни ка должны точно соответствовать должностным требованиям, не обходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований ста новится наиболее очевидной 1.

Существует несколько общепринятых критериев при выборе со трудников:

Базовое образование. Большинство отделов по работе с персона лом старается отбирать кандидатов по соответствию определенным требованиям к их образованию. Они обычно формулируют эти крите рии в виде количества лет, в течение которых кандидат проходил обу чение, и характера полученного базового образования. Например, для приема на работу конкретного специалиста может установить следу ющие требования: среднее специальное образование в области фи нансов, во время которого были прослушаны курсы бухгалтерского учета и математической статистики, продолжительностью не менее одного семестра, причем средний бал за время обучения должен со ставлять не менее 4. Однако при приеме на работу не следует устанав ливать образовательный критерий выше, чем это требуется для вы полнения служебных обязанностей.

Опыт работы по специальности. Многие эксперты полагают, что наличие опыта работы по специальности в прошлом может быть за логом успешного выполнения служебных обязанностей в будущем.

Опыт также рассматривается как индикатор способностей и добросо вестного отношения к данной работе. Когда банки уделяют повышен ное внимание к лояльности, они стараются использовать на новых должностях своих собственных сотрудников.

Беме Г., Календжян С.О. Теория и практика делегирования полномочий и ответ ственности в рамках компании. – М.: МЕЛАП, Внешние данные. Давно известно, что внешние характеристи ки, такие как рост, внешний вид, образ и т.п., являются важным кри терием отбора. На некоторые должности в бизнесе обычно выбира ют сотрудников, которые отличаются приятной внешностью и выраженной уверенностью в себе, отдавая им предпочтение перед кандидатами, не уделяющими внимание своему внешнему виду.

Личные характеристики. Они включают в себя пол, возраст, се мейное положение и т.п. К ним относятся и психологические свой ства личности, такие как интровертность или экстравертность, доми нирование, агрессивность и др. Некоторые виды деятельности в сфере бизнеса требуют таких сотрудников, которые отличаются кон серватизмом, бесконфликтностью, обращенностью в себя, сотруд ников, которые способны работать в одиночку, не страдая от изо ляции или отчужденности от коллектива. Другие виды должностей, как, например, работники подразделения сбыта продукции, ответ ственные за непосредственную работу с клиентами, подразумева ют постоянный контакт с клиентами и посетителями во время ра боты. Это требует подбора на такие места сотрудников с яркими личными характеристиками и развитыми навыками общения 1.

В последнее время все большее распространение получает прак тика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязаннос ти в полном объеме, получает вознаграждение, однако может, быть уволен по его окончании без каких либо последствий для бизнес структуры. В течение испытательного срока руководитель подразде ления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эф фективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель – принять или не при нять кандидата на постоянную работу.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2.2. Организация управления расходами на обучение и оплату персонала бизнес структуры Как отмечалось выше, подбор и прием на работу представляет со бой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника бизнес структура уже затрачивает на него зна чительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он нач нет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому данная организация заинтересована в том, чтобы приня тый на работу сотрудник не уволился спустя несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на ра боту покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в пе риод подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую бизнес структуру – важнейшая за дача ее руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получе ния сотрудником информации о бизнесе, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию о бизнесе в целом и информацию о подразделении и рабочем месте работника. Общая ориентация знакомит его с исто рией их бизнеса, его сегодняшним состоянием, структурой управ ления, включая имена ключевых руководителей, правилами внут реннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на ра бочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руково дителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руково дитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подраз деления. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в конкретную бизнес структуру.

Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют зна чительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы ра боты 1. В подавляющем большинстве случаев приема на работу но Д. Мак Нотой и др. Банки на развивающихся рынках. Т. 1: пер. с анг. – М.: Финансы и статистика, вых сотрудников им необходимы практика, программы професси ональной подготовки, развития и иногда переподготовка.

Организация профессионального обучения стала одной из ос новных функций управления персоналом, а его бюджет – наиболь шей (после заработной платы) статьей расходов многих российс ких бизнес структурах. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, в том числе связанные с бизнесом. Профессиональное развитие представ ляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональ ным развитием является определение потребностей бизнеса в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия меж ду профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал для реализации бизнес целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профес сиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по работе с персоналом, самого сотрудника и его ру ководителя. Для адекватного определения потребностей профес сионального развития каждая из участвующих в этом процессе сто рон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности бизнес структуры в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

• развитие техники и технологии;

• изменение стратегии развития бизнеса;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых продуктов, товаров и услуг.

Традиционными методами определения и регистрации потреб ностей в профессиональном развитии являются аттестация и подго товка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становиться план индивиду ального развития, который передается в отдел по работе с персона лом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия по требностям бизнеса и его финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития со трудников становятся программой профессионального развития персонала бизнес структуры. Эта программа определяет цели про фессионального развития, средства их достижения, бюджет 1.

Важнейшим средством профессионального развития персона ла является профессиональное обучение процесс непосредствен ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотруд никам. Профессиональное обучение персонала банка представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Управление этим процессом профессионального обучения начи нается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, а также необходимости выполнения сотрудниками своих текущих служебных обязанностей. Стратегия раз вития бизнеса, зафиксированная в специальных документах и выступле ниях его высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специ алистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положе ния организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Профессиональное обучение связано со значительными мате риальными издержками, поэтому формирование и контроль за ис полнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюд жета потребности бизнеса в обучении и его финансовое состояние.

Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопостав ляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

На основании выявленных потребностей отдел по работе с персо налом приступает к разработке самих программ профессионального обучения. Разработка программы предполагает определение ее содер жания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней це лями, отражающими потребности в профессиональном обучении кон кретного бизнеса. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре 2:

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект пресс, Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. – М.: Русская деловая ли тература, 1.Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, долж но иметь отношение к профессиональной или частной жизни обу чающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрак тные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно использовать но вые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и пре вращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предостав лять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Нали чие такой информации позволяет им скорректировать свое поведе ние для достижения более высоких результатов.

Как показывают исследования, успех программы профессиональ ного обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как «оплачиваемым кани кулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел по работе с персоналом должен уделить особое внимание созданию соответствующего отно шения у планирующемуся обучению.

Также важно определить способности сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его под готовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не суще ствует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных про грамм профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видео фильмов, де ловых игр, моделирования и т.д. Сотрудники отдела по работе с пер соналом должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждо го из методов и разрабатывать программы с учетом этого.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализиро ванными организациями, в каждой конкретной ситуации выбор опре деляется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами. После того как, программа профессионального обучения проведена, необходимо провести оцен ку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса, в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявлен ным целям – было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведе ние программы профессионального обучения и достигнутых резуль татов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо по казывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать зат раты на профессиональную подготовку различных категорий сотруд ников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими резуль татами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их за работной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.

Современные подходы развития трудового коллектива и влия ние стиля руководства. Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, тра диционно ассоциирующиеся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой 1.

Для одних людей карьера становиться результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показы вают, что таких большинство) – это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы про фессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. В современном мире источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становиться организация, в которой он работает, в данном случае конкретная бизнес структура.

Такое положение вещей легко объяснимо – современные организа Катрич С.В. и др. Менеджмент персонала организации без конфликта с законом:

учебно справочное пособие. – М.: Ин т бизнеса, ции видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление разви тием карьеры стало в последнее время одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Планирование карьеры состоит в определении целей разви тия сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, професси ональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессио нального обучения, стажировок, посещения курсов повышения ква лификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должно сти. Развитием карьеры называют те действия, которые предпри нимает сотрудник для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от бизнес структуры определенных дополнительных (по сравнению с рутин ной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время пре доставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и бизнесу, в котором он работает. Для сотрудника это означает 1:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, представляющей ему возможности про фессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей про фессиональной деятельности:

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Банк получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным бизнесом, что по вышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

• возможность планировать профессиональное развитие сотруд ников банка и всей бизнес структурой с учетом их личных интересов;

• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в професси ональном обучении.

Никитина И.А. Эффективность системы управления персоналом. – СПб.: ГИА, Осознание этих и других преимуществ побуждает руководство биз нес структуры создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных мо делей управления этим процессом является модель партнерства по пла нированию карьеры. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела по работе с персоналом.

Работник несет ответственность за планирование и развитие собствен ной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве настав ника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, по скольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабо чего времени, аттестует сотрудника. Отдел по работе с персоналом играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в бизнесе.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе нали чие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам. Однако его отсутствие вызывает неудов летворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность бизнес структуры эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затра ты на создание системы развития карьеры оказывает положительное влияние на прогресс бизнеса в длительной перспективе. Бизнес струк туры заинтересованы и способствуют профессиональному росту сво их сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо уделять особое внимание. Это дол жности высших руководителей, оказывающие исключительное влия ние на развитие бизнеса. Способность влиять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегод ня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Многолетним опытом доказано, что если в бизнес структуре ос вобождается место Президента (генерального директора) и она вынуж дена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему по требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 дет, чтобы быть признанным «своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру данной организации. У работавшего ранее в организа ции руководителя подобных проблем не возникает 1.

Зайцева Л.Г. и др. Банки и биржи. – М.: ЮНИТИ, Поэтому в бизнес структуре должна функционировать специ альная система подбора, развития и перемещения будущих руко водителей (резерва руководителей) и управление этой системой должно рассматриваться как стратегически важная задача. Поэто му неслучайно высшие руководители принимают самое непосред ственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва ру ководителей предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников бизнеса, имеющих потенциал для за нятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей долж ности;

3) обеспечение плавного замещения освободившейся должнос ти и утверждения в ней нового сотрудника.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключе вых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность бизнес структуры. Как правило, ключевыми являются должности руководите лей банка (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалом, структурных подразделений). При планиро вании резерва, необходимо не только определить какие должности яв ляются ключевыми для бизнеса сегодня, но и как их список будет выг лядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкурен цией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе не обходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел по работе с персоналом совместно с руководством должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возрас та, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности, и опреде лить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой приемников.

На следующем этапе необходимо определить характеристики бу дущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключе вые должности руководители, организация не может эффективно осу ществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность 1.

Бас В.Н., Шубкенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. – М.: РЭА им. Плеханова, Под характеристиками понимаются компетенции, личные ка чества, знания, необходимые для эффективной работы в должнос ти руководителя, т.е. портрет руководителя. Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать прием ник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при созда нии портрета, как в части профессиональных навыков, так и обще человеческих качеств.

Отбор кандидатов в резерв руководителей должен осуществлять ся высшим руководством бизнес структуры совместно с отделом по работе с персоналом в обстановке исключительной конфиденциаль ности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата про филю идеального сотрудника для данной должности. Наи более простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Этот метод страдает субъектив ностью оценки. Альтернативой данному методу является ме тод психологического тестирования, что значительно повы шает объективность оценки, результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должнос тях. Источником информации о результатах работы являют ся итоги аттестации (или других видов периодической оцен ки, используемых в банке) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждениях, наказаниях и т.д.);

• степени готовности кандидата. Определение степени готов ности является наиболее трудным моментом в отборе канди датов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабаты вается многолетним опытом работы.

Далее производится подготовка планов развития на основе со поставления характеристик каждого резервиста с портретом идеаль ного сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик приемника и идеального руководителя становится оп ределение областей развития показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содер жать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию это го разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каж дого преемника подготавливаются отделом по работе с персоналом и утверждаются руководителем бизнес структуры.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон – самого сотрудника, отдела по работе с персоналом и высше го руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, ак тивное и позитивное участие самого преемника – и без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу.

Руководство должно хорошо представлять, что реализация планов развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и осознанно моти вировать его на активное участие в программе развития. Роль отдела по работе с персоналом состоит, прежде всего, в осуществлении об щего контроля за функционированием процесса подготовки преем ников и привлечении внимания высших руководителей к этому стра тегически важному для банка процессу. Часто под давлением текущих проблем высшие и средние руководители забывают о подготовке ре зерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя дости жения финансовых результатов текущего месяца, квартала, года. За дача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные методы 1.

Ежегодно руководитель конкретной бизнес структуры совме стно с руководителем отдела по работе с персоналом должны про водить формальную оценку прогресса каждого из преемников, в ходе которой необходимо детально обсудить работу преемника в занимаемой должности, реализацию плана индивидуального раз вития, а также оценить степень готовности занять ключевую долж ность. Результатом оценки может стать корректировка плана раз вития или изменение состава преемников — не оправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство про водит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие высший руководитель, руководитель отдела по работе с персона лом, руководитель подразделения, в котором освобождается клю чевая должность и другие руководители в зависимости от ситуации.

При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (атте стация), авторитет в бизнесе, зрелость и т.д. Хотя решение о готов Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово кредитных организаций. – М.:

Экзамен, ности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «науч ных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание лю дей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, опреде ляющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обоб щение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным 1.

Как уже отмечалось выше, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является его успех.

2.3. Мотивация труда персонала бизнес структуры Мотивация труда сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосред ственной причиной их поведения. Ориентация работников на дости жение целей организации по существу является главной задачей ру ководства персоналом. Задача мотивации труда в практике управления – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соот ветствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, по зволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполнен ной работе.

Каждая бизнес структура имеет свою программу мотивации со трудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

• привлечение персонала в бизнесе. Многие бизнес структу ры конкурируют между собой на рынке труда, стремясь при влечь тех специалистов, которые им необходимы для дости жения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применитель но к той категории работников, которые требуются бизнесу;

Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – М.: Дело, • сохранение сотрудников в бизнес структуре. Когда вознаг раждение за труд в банке не соответствует тому, что предла гает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

• стимулирование производительного поведения. Вознаграж дение должно ориентировать работников на те действия, ко торые необходимы для бизнеса;

• контроль за издержками на персонал. Продуманная програм ма мотивации позволяет организации контролировать и эф фективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содер жание персонала являются основной статьей расходов для боль шинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Приведенные выше цели программ мотивации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за из держками и привлечение квалифицированного персонала. Руковод ство бизнес структуры должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой кредитной организации на каждом этапе ее развития.

В момент создания кредитной организации задача минимиза ции издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву за даче привлечения квалифицированного персонала. В период эконо мических трудностей банки часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многочисленные данные опросов сотрудников коммерческих банков свидетельствуют, что управление персоналом, и непосредствен но мотивацией труда персонала не является достаточно эффектив ным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотива ции труда. Большинство работников кредитных организаций среди факторов отрицательно влияющих на интенсивность и качество их труда в первую очередь отмечают следующие, это:

• отсутствие необходимости использовать в полной мере ин теллектуальные и физические способности на работе;

• отсутствие связи между размером оплаты труда, квалифика цией и профессионализмом;

слабая моральная заинтересо ванность (продвижение по должности, самореализация) 1.

Управление персоналом. 2001. № Показатель хорошей мотивации труда – с одной стороны, от ношение человека к труду, заинтересованность в реализации свое го творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворение тру дом. Значительные резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом скрыты в таких факторах как:

моральное стимулирование;

материальное вознаграждение;

продви жение по службе;

условия труда;

возможность самореализации;

пси хологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мо тивации труда и повышения эффективности работы персонала а сфе ре бизнеса.

Моральное стимулирование: система морального стимулирова ния была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60–70 е годы, но, начиная с 90 х и по настоящее время, ее популярность несколько ослабела. Система поощрений на градами, знаками отличия, грамотами и другими символами внима ния может стать достаточно действенным фактором мотивации труда работников в сфере бизнеса. В конкретных бизнес структурах имеют ся резервы мотивации труда посредством морального стимулирова ния. Отдельные российские банки имели практику морального сти мулирования своих сотрудников до кризиса 1998 г. Так, например, в банке МЕНАТЕП большим авторитетом пользовалось «Благодар ственное письмо Председателя Совета директоров», награды «Золо той знак МЕНАТЕП» и «Серебряный знак МЕНАТЕП». Для макси мального эффекта моральных стимулов необходимы, во первых, индивидуальный подход, во вторых, широкий спектр возможных мер стимулирования, в третьих, их сочетание с материальными формами стимулирования труда 1.

Материальное вознаграждение: вопрос о реальном уровне оплаты труда в сфере бизнеса закрытый. В настоящее время материальному вознаграждению в российских кредитных организациях уделяют до статочно внимания. Система материального поощрения в бизнесе обычно зависит от подразделения, в котором работает сотрудник.

Специалистам, развивающим новые направления, премии выдаются по результатам завершения проектов. Менеджерам подразделений – в соответствии с количеством реализованной продукции, а вот пре мии по окончании года в банках получают все сотрудники.

Одегов Ю.Г. и др. Управление персоналом банка: учебное пособие. – М.: РЭА им.

Плеханова, Вдобавок к зарплате руководство всегда предоставляют своим постоянным сотрудникам определенный набор привилегий. Неко торые привилегии, например, оплачиваемый декретный отпуск, ус тановлены законодательством, в то время как другие устанавлива ются самой организацией. Некоторые наиболее распространенные дополнительные привилегии для сотрудников следующие:

• дополнительное медицинское страхование;

• дополнительные оплачиваемые выходные дни, например, для празднования семейных торжеств, число которых оговарива ется в трудовом договоре;

• тринадцатая зарплата;

• возможность пользоваться кредитом и другими услугами на льготных условиях;

• получение жилья на льготных условиях;

• питание по низким ценам в столовой организации;

• пользование служебным транспортом, связью;

• получение компенсаций за самообразование и занятие спортом и др.

Конкуренция в сфере бизнеса часто выливается в борьбу за ква лифицированные кадры. «Охотники за головами» всегда готовы пред ложить профессионалу перейти на новую работу на лучших условиях.

Поэтому организации удерживают своих специалистов различными способами. В социальный пакет ряда бизнес структур входят курсы повышения квалификации, система стажировок для сотрудников ре гиональной сети, кредитование, накопительное и медицинское стра хование, а также материальная поддержка. Ее, например, получают сотрудники в случае рождения детей. Социальный пакет предназна чен для всех сотрудников независимо от их должности. А рядовые сотрудники получают проездные и возможность посещать бассейн два раза в неделю. Медицинская страховка предоставляется только top менеджерам. Научно обоснованная и детально разработанная си стема материального стимулирования позволит мобилизовать трудо вой потенциал и творческие возможности работников без механичес кого, необоснованного увеличения заработной платы.

Продвижение по службе: представление работников о своей бу дущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Формирование руководящих кадров из соб ственных сотрудников является серьезным аспектом стратегии рабо ты по управлению персоналом, т.е. работа по планированию карьеры сотрудников, оценки их деятельности, ротации, продвижению. Не сомненно, важна и сама технология отбора таких сотрудников, со знательно следующих идеям и принципам, заложенными в корпо ративной стратегии бизнеса. Коллектив бизнес структуры должен формироваться из сотрудников преданных ей, готовых работать с полной самоотдачей, без оглядки и поиска «запасных аэродромов».

Условия труда: положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия тру да достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Психологический климат: благоприятная обстановка в коллек тиве положительно влияет на работу коллектива. Хороший психоло гический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психо логической совместимостью.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой дея тельности, во многом определяется коллективом, в котором он рабо тает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, прояв ляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Зная этот факт, можно управлять мо тивацией путем балансирования индивидуальной и групповой моти вации для достижения высокой производительности труда, как от дельного работника, так и коллектива.

Возможность самореализации: наряду с материальными и мораль ными стимулами, стимулировать высокоэффективный труд могут и мо тивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и са мовыражении, а именно потребность в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, раз витии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п.

В иерархии потребностей А. Маслоу потребности в самореали зации относятся к потребностям высшего уровня (или мета потреб ностям). Поэтому руководитель при использовании возможности са мореализации как фактора повышения мотивации труда должен помнить, что он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда, ста бильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удов летворены, можно использовать более высокие стимулы – социаль ное признание, присвоение почетных званий, предоставление автономии и.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьет ся успеха. В руководстве персоналом важно также учитывать доста точность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность и т.п. Теория иерархии потребностей А.Маслоу получила широкое распространение в Америке и Европе, в Японии. В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников биз нес структуры можно представить в виде таблицы.

Таблица Приоритетные направления мотивации труда работников коммерческого банка Роуз П. Банковский менеджмент: пер. с англ. – М.: Дело, Разработка и планирование системы оплаты труда, которая одно временно являлась бы понятной сотрудникам, приемлемой и выполни мой, представляет собой непростую задачу. Эта задача усложняется за конодательными ограничениями, традиционными принципами данного бизнеса, уровнем развития технологий на рабочих местах и ситуацией на местном рынке труда. Тем не менее, правильный и относительно объективный подход к разработке системы оплаты труда в бизнесе вклю чает в себя три взаимосвязанных стадии:

• определение размера оплаты труда для каждой должности;

• определение принципов и механизма оплаты труда для каж дой должности;

• контроль за оплатой труда 1.

Системы оплаты труда должны постоянно пересматриваться, по тому что изменения в характере труда сотрудников и в условиях рынка труда должны быть обязательно учтены и отражены в компенсацион ной политике бизнес структуры. Как правило, в российских фирмах применяют, так называемую, традиционную систему компенсации, которая предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудни ком, складывается из двух элементов — основного (заработная плата — базовый уровень оплаты труда) и дополнительного (переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности). Каждый из элементов системы вознаграждения выполняет свои функции. Так, базовый уровень выполняет преимущественно воспроизводственную функцию, составляя основную часть жизненного фонда работника, и устанавливается до процесса труда. Самый сложный и важный стиму лирующий фактор это переменная часть материального вознагражде ния, непосредственно связанная с конечными результатами деятель ности работника. Рассмотрим более подробно каждый элемент материального вознаграждения в бизне сфере.

Базовый уровень оплаты труда – уровень в рамках которого диф ференцируется оплата труда работника с конкретными трудовыми ха рактеристиками, устанавливаемый в соответствии с определенным разрядом. Он устанавливается при приеме на работу или при перехо де работника на другую будет зависеть от стажа работы, квалифика ции и условий работы. Система оплаты труда, учитывающая возраст и выслугу лет, популярна и эффективно работает в японских фирмах.

Конечно, автоматически определять оплату труда в зависимости от Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, возраста и стажа нельзя. Работник должен стремиться к развитию своих способностей, поскольку для эффективного функциониро вания бизнеса необходимы не только опыт и стаж, но и постоянное совершенствование сотрудников.

Соответственно, оплата за выслугу лет должна не только опреде ляться возрастом и стажем, но и способностями к выполнению слу жебных обязанностей. Японцы подчеркивают, что оплата труда за выслугу лет – это лишь внешняя обманчивая оболочка. На самом деле зарплату повышают не за стаж и возраст, а за профессионализм, кото рый повышается по мере увеличения стажа. Целесообразно и в рос сийских бизнес структурах больше уделять внимание проблеме учета стажа и возраста при начислении базового уровня оплаты труда. Это будет способствовать, во первых, решению проблемы текучести кад ров, а во вторых, большей отдаче от опытных работников, знающих особенности развития бизнеса не один год. Для работника – вы годнее получать зарплату не новичка (переходя из фирмы фирму с надеждой на более высокий заработок), а с каждым годом все более высокую зарплату, зависящую от стажа и профессионализма, рас тущего по мере увеличения непрерывного стажа 1.

Квалификация работников определяется в зависимости от: про фессионального образования и опыта работы в бизнес сфере. Стиму лирование повышения квалификации и объема знаний, овладение смежными профессиями играет важную роль в условиях перехода к взаимозаменяемости работников. Практика взаимозаменяемости кад ров успешно применяется в различных компаниях и фирмах, занятых бизнесом.

Так, работникам, кроме основной специализации, необходимо знать и другие участки работы на случай возможного замещения. Бес спорно, резерв возможности взаимозаменяемости кадров необходи мо оплачивать, и наличие квалификации в разных сферах деятель ности также учитывать при определении базового уровня вознаграждения.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИ, 2.4. Оплата результатов труда работников бизнес структуры Постоянная часть материального вознаграждения может так же увеличиваться за счет надбавок и компенсаций за работу в праз дничные и выходные дни, в сверхурочное время. Как правило, струк тура оплаты труда работников бизнеса фиксируется в специальном документе, который носит название «Положение о материальном вознаграждении работников бизне структуры». Этот документ пред назначен для определения денежного вознаграждения (базовой ставки) за выполнение должностных обязанностей каждой долж ности из штатного расписания банка, а также применения и изме нения базовой ставки. При создании структуры оплаты труда не обходимо располагать информацией двух типов:

Обзором оплаты труда работников соответствующих должнос тей в городе и регионе. Оплата труда для каждой должности в значи тельной степени определяется спросом на таких сотрудников, их спо собностями, а также экономикой региона. Оценкой стоимости этой работы, сюда включается оценка способностей и навыков, необхо димых для данной работы, объем ответственности, уровень стрес согенности, а также потенциальный вклад в доходы банка 1.


Каждый оклад должен подразумевать вилку оплаты труда, состо ящую, по меньшей мере, из трех значений, предусмотренных для минимальной, обычной и максимальной зарплаты. Следующий пример иллюстрирует подобный подход к определению ставок оп латы труда (см. таблицу 3).

Таблица Ставки оплаты труда, долл. США в месяц При определении должностных окладов необходимо учиты вать следующие моменты:

Новый сотрудник, у которого пока нет опыт работы, может на чать работать операционистом с окладом 300 долл. в месяц. На ос Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. и др. – М.: ЮНИТИ, новании принципов роста заработной платы, установленных в кон кретной бизнес структуре, этот сотрудник через определенное вре мя (в зависимости от достигнутых результатов) может получить при бавку к жалованию и получать 400 долл. в месяц. И выше, осознавая, что в других фирмах его зарплата была бы не выше этого уровня:

• операционист, который прекрасно справляется со своими обя занностями, и достиг уровня оплаты труда 400 долл. в месяц, может быть направлен руководством на курсы подготовки, что бы получить возможность продвинуться по службе на долж ность бухгалтера. Вскоре после повышения этот сотрудник сможет зарабатывать 500 долл. в месяц. Такой сценарий моти вирует сотрудников к добросовестному труду и профессиональ ному совершенствованию и открывает возможности продви жения по службе на более высокие должности, аккумулируя накопленные за время работы в бизнесе опыт и представляя свою работу как карьеры. Переменная часть материального воз награждения может стимулировать трудовую и творческую активность людей, улучшить частичные или общие результа ты деятельности коммерческого банка, если ориентирована не на отработанное время, как это принято во многих фирмах, а на конечные результаты. В связи с этим можно выделить че тыре вида переменной части оплаты труда в зависимости от того, какие результаты деятельности приоритетные для дан ного подразделения, отдела или бизнес структуры в целом;

• дополнительное вознаграждение за высокие индивидуаль ные результаты, высокий уровень профессионального мас терства и квалификации, не учитываемый действующей та рифной системой;

• дополнительное вознаграждение на группу работников за по казатели работы отдела, подразделения филиала;

• дополнительное вознаграждение по результатам работы;

• участие в прибыли в соответствии с оценками финансовых показателей.

В практике бизнеса должны иметь место все четыре вида опла ты, но предпочтение необходимо отдавать вознаграждению за высо кие индивидуальные результаты. Один из главных принципов пре мирования — осознание работником, за какие именно достижения он получает вознаграждение. В ряде бизнес структур, на наш взгляд, недостаточно эффективна система выплаты вознаграждений. Мно гие сотрудники не знают, за какие конкретные результаты их дея тельности им выплачена премия притом, что общий уровень оплаты труда складывается именно под влиянием премиальных выплат, а дан ные об этих выплатах часто закрытые для самих работников. При чем на премиальные выплаты влияют не личные показатели деятель ности сотрудника, а результаты работы бизнес структуры в целом 1.

Для премирования важна оценка деятельности каждого работ ника. Поэтому целесообразно всех сотрудников разделить на две группы:

1. Непосредственно влияющие на прибыль.

2. Влияющие на прибыль косвенно.

Доля первых незначительна, и большинство работников влияют на прибыль опосредованно. К первой группе можно отнести конкрет ных исполнителей, дающих мгновенную, четко определенную прибыль.

Ко второй всех остальных, включая руководителя фирмы, специалис тов отделов и т.д. В первом случае не сложно оценить вклад работника в прибыль, оценка вторых – затруднена. Оценку деятельности основ ной массы работников бизнес структуры целесообразно проводить с использованием прямых оценок или оценок результатов труда, и оце нок работника по факторам, влияющим на достижение их результатов.

Группа оценок результатов труда включает оценки по достижению це лей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность бизнес структуры в целом либо отдельного его подразделения. Так как уровень вклада оценить достаточно сложно, остановимся на оценке сотрудника по достижению целей. Особенность такого метода в соот несении фактических результатов деятельности со стандартными либо заранее заданными. Для этой цели руководители разрабатывают пока затели, которые могут сравниваться и служить критерием для опреде ления размера переменной части вознаграждения 2:

В зависимости от поставленных перед работниками целей, по казатели могут уточняться, дополняться, корректироваться. Важ но, чтобы критерии оценки работников были ясными и не содер жали неоднозначных и неточных формулировок.

Кроме премирования, основанного на оценке индивидуального вклада работника, приемлемы и целесообразны для бизнес структу ры системы оценки и поощрения коллективного труда. Специфика предпринимательской деятельности такова, что практически все опе Одегов Ю.Г. и др. Управление персоналом банка: учебное пособие. – М.: РЭА им.

Плеханова, Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.: ГАУ, рации и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в бизнесе изначально носит коллективный характер. Коллективная эко номическая ответственность, предполагающая выплату премий, доп лат по результатам работы группы сотрудников, подразделения, отде ла, филиала коммерческого банка, весьма эффективна в условиях. В этом случае коллеги сами воздействуют на сотрудников, из за кото рых произошло уменьшение вознаграждения. Кроме того, премиро вание целесообразно вводить для решения конкретных задач, ставя щихся перед работниками.

Особо следует сказать о дополнительном вознаграждении ру ководителей высшего звена управления. При стимулировании тру да управляющих важны конечные результаты деятельности. Поэто му переменная часть вознаграждения этого персонала должна зависеть от положительных или отрицательных изменений в функ ционировании бизнес структуры, деловой активности, качества управления и т.д., т.е. тесно увязывать личные интересы руководи теля с интересами фирмы посредством участия в прибыли. По мере служебного продвижения доля участия в прибыли, как правило, увеличивается. Особенно заинтересованы в ее увеличении менед жеры высшего звена управления, так как их доля в прибыли макси мальна.

Проблемный вопрос материального стимулирования соотноше ние базового (постоянного) уровня оплаты труда и переменной части материального вознаграждения. В российских фирмах доля премий, носящих регулярный характер, в общем заработке составляет 60%. Од нако в условиях пока еще нестабильной отечественной экономике со отношение базового и переменного материального вознаграждения це лесообразнее поддерживать на уровне 1:1. Для того, чтобы переменная часть материального вознаграждения заинтересовывала сотрудника работать более производительно, премия должна быть ощутимой для него. Переменная часть вознаграждения не должна превалировать над базовой, так как в нынешних условиях функционирования бизнеса не все зависит от работника, и более высокий базовый уровень вознаг раждения, психологически приемлемее для персонала 1.

Таким образом, характер и величина вознаграждения, получае мого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность кредитной организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ему персонал.

Денисов В.А. и др. Управление персоналом в корпорациях. – М.: Недра, 2.5. Стиль руководства персоналом в бизнес структуре Рассматривая технологию управления персоналом, нельзя не остановиться на методах этого управления со стороны руководите лей, особенно управляющих высшего звена. Хорошее настроение работников, прежде всего, зависит от общения в коллективе, в час тности, общения с руководителем. И эффект от этого общения бу дет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, об стоятельств, применяет определенный стиль руководства. Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, про являющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в кото ром выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Заместитель управляющего одного из коммерческих банков высказался следующим образом:

«Руководитель – это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать». Эта фраза содержит несколько смыслов.

Первый – проблемы эффективности руководства в бизнесе не существует. С одной стороны, невозможно четко определить крите рии эффективности руководства. С другой, индивидуальность руко водителя нивелируется общими требованиями бизнеса.

Второй – руководитель должен создать свой образ и играть выб ранную для себя роль.

Третий – руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в коллективе банка и вне его.

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологи ческой литературе и имеющихся в реальной практике стилей руко водства, при некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации:

• по критерию стремления к доминированию – жесткий (авто ритарный), мягкий (либерально попустительский), демокра тический (партнерский, коллективный);

• по критерию направленности – на достижение высоких ре зультатов в деятельности и на реализацию сугубо личных це лей (самоутверждение, обогащение).

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руко водителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей ле гитимной власти, вытекающей из иерархической организации биз нес структуры. Он ожидает от подчиненных соответствующего по виновения. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненны ми, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их до стижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций.


Статусные символы поддерживают властную позицию руководите ля. Он награждает и наказывает сотрудников по собственному ус мотрению, без каких – либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходи мый уровень информации об общем состоянии дел 1.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль эф фективен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессиона лизма руководителя и подчиненных. Авторитарный стиль руководства желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чув ствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми. При излишне жестком стиле существует опасность возникно вения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе за метно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот могут вспыхивать «коллектив ные бунты» – сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не при знающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумерен но жесткого стиля управления: при единоличном принятии реше ния возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в про гнозировании последствий.

В противоположность авторитарному стилю руководства демок ратический стиль характеризуется стремлением руководителя к вы работке коллективных решений, интересом к неформальным, чело веческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания чле Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. и др. – М.: ЮНИТИ, нов группы, распределяет работу. При оценке работников он руко водствуется объективными, известными всем критериями, оказы вает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их воз можности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, само контроль и ровные отношения с подчиненными. Руководитель де мократического склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. Данный стиль применим при нали чии неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде.

Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как началь ник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в каче стве единомышленников 1.

Мягкому или попустительскому стилю присущи стремления руко водителя, уклониться от принятия решений или переложить эту за дачу на других, а также его абсолютное безучастие в отношение к де лам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пус кая их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе от сутствует всякое структурирование труда, сколько нибудь четкое рас пределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом использова нии мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегули рующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

В табл. 4 представлены характерные черты стилей руководства.

Следует признать, что в настоящее время в бизнес структурах наибольшее распространение нашел жесткий авторитарный стиль ру ководства, так как руководитель с ориентацией на власть умеет защи тить себя, свой бизнес и своих подчиненных. С таким руководителем Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Приор, Таблица Характерные черты классических стилей руководства люди чувствую себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, дос тигнуть поставленных целей и преодолеть возникшие трудности 1.

Как отмечалось выше, у руководителей работающих в бизнесе можно отчетливо выделить две основные ориентации – на достиже ние общего успеха и на личное самоутверждение в коллективе работ ников.

Сохранение власти кажется предпочтительным в рамках корот кой перспективы. Резкое повышение материального уровня жизни ру ководителей, появление в связи с большими финансовыми средствами новых возможностей, сравнение себя с властными и состоятельными людьми за рубежом. Наконец, окружение себя атрибутами власти и богатства – дорогими машинами, охранниками, особняками, похожи ми на средневековые замки, — все это влияет на внутренне самочув ствие человека, еще недавно жившего совсем в других условиях.

И вот тогда руководитель начинает действовать именно с ориен тацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становить ся неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные ка чества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой руководитель часто принимает решения, являющиеся «хорошими» для себя лично, но приносящие вред общему делу. В бизнесе возникают кон фликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руково дителя. Как следствие этого, они выражают недовольство, неподчине ние, выходят в критическую позицию (особенно те, кто начинали стро ить дело и учреждали бизнес вместе с высшим лидером).

Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровож дается постепенным (сначала незаметным, а затем и совсем явным) снижением эффективности деятельности бизнес структуры. Следо вательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверж дение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения, неуклонно подготавли вает крах своего собственного бизнеса.

Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Инфра Знания, Руководитель, ориентирующийся на достижение общего успе ха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои взаимоотношения с подчиненными. Как правило, он более демок ратичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотруд никах он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руковод ствуется целями деятельности и способен «наступить на собствен ное самолюбие», если этого требуют интересы дела. Для таких руко водителей характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения сферы бизнеса, а не удовлетво рения своих личных желаний.

В целом можно сделать выводы, что в современных условиях в бизнес сфере наиболее эффективен:

• лидер с жесткой ориентацией относительно содержательно деловых сторон работы и мягкой ориентацией относительно взаимодействия с коллегами и подчиненными;

лидер, имею щий стратегическую ориентацию на успех общего дела и уме ющий предпочесть общие цели реализации своих личных потребностей.

Успешное функционирование любой организации в значитель ной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ра ботников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой ква лификации сотрудники потребуются бизнес структуре. На основе со поставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в бмзнесе, определяются вакантные должности, которые предстоит за полнить. Процесс отбора персонала для замещения вакантных дол жностей состоит из нескольких этапов: определения требования к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специаль ных методов и участие как сотрудников отдела по работе с персо налом, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора оп ределяется в каждой конкретной ситуации, характером вакантной должности, ее важностью для банка, традицией и финансовым со стоянием последнего, а также квалификацией сотрудников, заня тых процессом подбора 1.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Северо Запад, В современных условиях быстрого устаревания профессиональ ных навыков способность фирмы постоянно повышать квалифи кацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной бизнес структуры.

Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, професси ональное обучение. Разработка и реализация программ професси онального обучения может осуществляться как самой фирмой, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситу ации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определя ется стоящими перед программой целями, характеристиками обу чающихся и находящимися в распоряжении банка ресурсами.

Современные кредитные организации должны активно зани маться развитием своих сотрудников. Одной из форм такого разви тия является процесс планирования и развития карьеры, состоя щий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продви жения в бизнесе. Развитие карьеры предполагает совместные уси лия сотрудника, его непосредственного руководителя и специали стов в области управления персоналом, и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации ис пользования персонала, усиления его мотивации, придания целе вого характера профессиональному обучению. Особое внимание должно уделяться подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей – руководителей.

Мотивация является непрерывным циклическим процессом. Ос новные звенья (стадии) которого: потребность – интерес – стимул – мотив – выполнение работы – удовлетворение/неудовлетворение по требности. Этот процесс на последней стадии. Спектр человеческих потребностей не ограничен, поэтому ситуация повторяется снова. Роль менеджера в управлении мотивацией труда зависит от того, какая конк ретно стадия актуальна в данный момент для работника. Содержание и специфика организации труда в бизнесе, это высокий уровень специа лизации и ответственности, коллективный характер труда, влияние спе цифических особых факторов – существенно влияют на мотивацию труда персонала. Деятельность руководителей высшего и среднего зве на управления можно классифицировать как работу в экстремальных условиях, а специалистов – в особых условиях. Этот аспект целесооб разно учитывать в практике мотивации труда. При работе в таких спе цифических условиях сильная мотивация – залог финансово эконо мического развития бизнеса, а также фактор психологической устойчи вости работников на достаточно высоком уровне продуктивности 1.

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудника ми в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность бизнес структуры привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ему персонал. Традиционным для современ ного бизнеса стал метод определения величины заработной платы со трудника как функции двух переменных: внутренней для фирмы цен ности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. На всех этапах развития бизнеса основу оплаты труда бан ковских работников составляет гарантированный должностной оклад.

Его размеры определяются штатным расписанием и напрямую зави сят от квалификации, должности и фактически отработанного време ни. Премирование осуществляется за выполнение установленных пла нов по разным направлением работы. Традиционная система оплаты труда не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить при ее использовании. Однако недостатки традици онной системы не могут преуменьшить ее достоинств – четкости, про стоты и достаточно высокой степени объективности, низких издер жек по управлению и администрированию, учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сдела ли ее наиболее широко используемой сегодня системой вознагражде ния наемных работников.

2.6. Особенности корпоративной культуры деятельности в сфере бизнеса Без выработки новых способов управления бизнес может ока заться в глубоком кризисе. Одной из причин кризиса может быть не способность банка к эффективной деятельности в условиях рынка, другой причиной – неспособность федеральных надзорных органов ужесточить регулирование и усилить контроль.

Для того, чтобы выжить и добиться процветания, бизнесмены должны отбросить свои бюрократические традиции и превратиться в предпринимателей, реагирующих и приспосабливающихся к ры ночной экономике.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Интел Синтез, При этом руководству бизнес структуры надлежит провести реформу управления, кадровой политики, процедур и правил, осо бенно в части разработки:

• конкретной стратегии;

• эффективной структуры управления, реализующей эту стра тегию;

• управления основными финансовыми и рисками в бизнесе;

• системы планирования, составления бюджетов и измерения рисков;

• концепции новой кадровой политики по управлению челове ческими ресурсами;

• организации четкого внутреннего контроля и новых инфор мационных технологий.

Необходимо отметить, что на конкурентном рынке банк должен быть автономным для определения своей роли, стратегии и независи мости в своей кредитной и управленческой политике. Автономия яв ляется по своей сути свободной нанимать и оплачивать персонал в соответствии с рыночными условиями, осуществлять расходы в соот ветствии с финансовыми ориентирами и предоставлять займы на ос нове анализа риска и эффективности.

В целом степень автономности определяется посредством оцен ки политики финансового управления, оценки персонала и его при верженности этой процедуре;

целей деятельности и способов их оп ределения, а также масштаба программы бизнеса и их влияния на общую деятельность. Хорошими показателями степени автономии являются состав, роль и цели Совета директоров 1.

И, наконец, а возможно это и есть главное, очень важно оце нить, как осуществляется назначение президента (генерального директора, председателя совета) бизнес структуры.

Соответствующее поведение, контроль и профессиональное уп равление означают, что бизнес хорошо управляется и отвечает норма тивным требованиям и законам РФ. При этом внешние аудиторы и органы надзора могут проверить, действует ли бизнес в соответствии с нормами регулирования, но за управление бизнесом отвечают его вла дельцы и директора.

При корпоративном управлении члены Совета директоров биз нес структуры обычно:

Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: Дело, • нанимают и увольняют управляющих;

• одобряют план и бюджет;

• ведут наблюдение за результатами и дают советы управляю щим;

• рассматривают вопросы кредитования;

• рассматривают вопросы о крупных инвестициях, продажах ак тивов и выплаты вознаграждений;

• избегают привилегированных сделок со своим персоналом;

• учреждают Аудиторский комитет для анализа финансовой от четности и осуществления внутреннего контроля;

• определяют политику в области финансирования, новых тех нологий.

Состав, роль, ответственность и подотчетность Совета директо ров влияют на результаты бизнеса. Исследования зарубежных специ алистов показали, что в 60% случаев банкротство американских ком паний имело место неэффективность деятельности Совета директоров (включая отсутствие соответствующих квалификации), а также неин формированность (или пассивность) Наблюдательного совета.

Выработка и реализация политики означает интеграцию орга низационных потребностей, правил, законов и управленческой фи лософии. Это способствует развитию корпоративной культуры управ ления. При выработке качественной политики укрепляется имидж конкретной бизнес структуры и закладывается основа для будущих результатов, а также для внутреннего и внешнего аудита. Как правило, бизнес политика обычно затрагивает основные функции: кредитова ние, инвестиции в ценные бумаги и дочерние компании, расходы на финансирование капиталовложений, внутренний контроль и финан совое управление. При этом любые внешние заимствования должны быть адаптированы к потребностям бизнеса, которые одобряются Советом директоров.

Управление бизнесом часто определяют как искусство, не под дающееся определению и воплощению в практике. Обычно крупные аналитики часто принимают блестящие характеристики руководящего состава за признаки хорошего управления. Это важно, но вовсе не является надежным критерием лидерства и видения перспективы, качества управления, способности контролировать риск, качества персонала или финансовых перспектив 1.

Справочник по управления персоналом. 2003. № Управленческие системы бизнесом, в особенности степень их формализации и децентрализации, определяются множеством фак торов, включая размеры и структуру организации, стиль управления, а также конкуренцию и экономическое регулирование.

Большое значение следует уделять неличностным системам уп равления в бизнесе. Известно, что для успеха в любом деле требуется лидерство и компетентность в стратегическом анализе, планирова нии, выработке политики и в управленческих функциях, внутренне присущих бизнесу.

Бизнес, переживающий перестройку или серьезные изменения, начинает с постановки диагноза. Для этого надлежит проанализиро вать такие вопросы, как стратегию бизнеса и его организационную структуру, управление кредитным риском, финансовое управление, планирование и бюджетирование, результаты деятельности, управле ние персоналом, системы контроля и информационные технологии.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что бизнес структуры имеют ряд недостатков: отсутствие стратегического плана, неэффективная оргструктура, неэффективное распределение обязан ностей, громоздкость процедур, отсутствие явно выраженной кадро вой политики, неадекватная управленческая информация и отсутствие финансовых и кредитных навыков 1.

Чаще всего в укреплении нуждаются такие направления как:

1. Планирование (конкуренция требует внутреннего и внешнего анализа, определения целей деятельности, а также стратегии и пла нов из достижения).

2. Управление кредитным риском (разработка процедур и по литики кредитования, а также создание аналитических служб).



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.