авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев, А.А. Кобяков ОРГАНИЗАЦИЯ ...»

-- [ Страница 3 ] --

3. Финансовое управление (анализ диферсификации активов и обязательств банка, а также чувствительность к колебаниям процент ных ставок).

4. Системы контроля (внедрение систем контроля за качествен ным выполнением служащими своих обязанностей в соответствии с политикой и процедурами бизнеса, а также насколько их действия соответствуют законодательству).

5. Информационные технологии (тщательный отбор программ ного и технического обеспечения, определять последовательность программ и их способность усваивать информационную технологию).

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Приор, 6. Управление персоналом (создание высококвалифицирован ного и заинтересованного персонала, включая описание служебных обязанностей сотрудников, набор, обучение и профессиональное раз витие служащих, оценку их деятельности).

7. Управление персоналом должно быть одним из основных на правлений деятельности руководства, если они стремятся к обеспече нию себя высококвалифицированными кадрами.

8. Организационная структура (увязывается с его деловой стра тегией и степенью децентрализации принятия решений). При этом разрабатывается структура определения полномочий, обязательств и ответственности.

Для успешного функционирования бизнеса необходимо зани маться организацией, обучением и управлением человеческими ре сурсами, имеющимися в его распоряжении, так, чтобы они реализо вывали стратегию и выполняли задачи, поставленные перед бизнесом.

Управление персоналом в любой бизнес структуре нацеливается на выполнение основных задач. При этом отправной точкой эффектив ного управления персоналом является создание организационной структуры, специально ориентированной и разработанной для реа лизации стратегии и выполнения целей бизнеса. Этой структурой определяются потребности и интересы коллектива (число работаю щих, их иерархический уровень, навыки, необходимые для успеш ного выполнения бизнеса, определение ответственности за резуль таты работы). При этом на ответственные должности необходимо назначать способных людей, чью квалификацию необходимо при вести в соответствие с должностными требованиями.

В бизнесе должно быть необходимое количество специалистов, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела. Это же условие яв ляется необходимым для каждого структурного подразделения лю бого уровня бизнес струткуры, а также горизонтально по всему биз несу. При этом бизнес должен постоянно стремиться обеспечить возможности будущего спроса и будущих требований.

Бизнес не сможет качественно функционировать, если его ра ботники не будут владеть целым набором необходимых умений и на выков. Не выработают определенного отношения к своей работе, к бизнесу, к клиентам, коллегам, так как именно эти отношения и со ставят сеть, через которую их энергия, их умение будут направлены на достижения производственных результатов и повышение уровня ре ализации товаров и обслуживания населения.

Основной задачей бизнеса является отбор, определение и фор мирование необходимых навыков, умения и взглядов, которые вме сте создают его культуру.

Достижение желаемых результатов требует руководства и управле ния – руководства, которое могло бы проявить способности интуиции, которое обладало бы необходимыми навыками, а также могло бы скон центрировать свое внимание на важных проблемах, и было бы доста точно активным. Важным является управление деятельностью и пока зателями работы сотрудников бизнес структуры на индивидуальном уровне, уровне небольших коллективов и структурных подразделений для того, чтобы обеспечить реализацию целей и задач всего бизнеса.

Создание современной бизнес структуры и управление ею со ставляет основу карьеры и жизни многих сотен и тысяч людей, кото рые превратят свои подразделения, способные выполнить свое пред назначение, справиться с изменениями, сформировать необходимые умения, направить энергию на помощь своим коллегам овладеть не обходимым уровнем в работе, помочь клиентам эффективно вести свои дела в бизнесе. Работники должны рассматривать бизнес как источ ник справедливого вознаграждения за свой труд, как приличное мес то работы, хорошие условия, интересную работу, возможности уста новления социальных контактов, возможности учиться дальше, продвигаться по служебной лестнице. Управляя бизнесом, управляя человеческими ресурсами, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников.

Руководители более высокого уровня осуществляют руководство такой программой. Руководство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники выполняют их в прак тике повседневной работы. Руководство создаёт или развивает про изводственную культуру и др.

Руководители службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений осуществляют руководство и поддержку разрабо танной политики управления персоналом. Они рекомендуют (служ ба кадров) содержание политики в области управления персоналом и разрабатывают планы для реализации этой политики. Руководители кадровой службы помогают линейным руководителям развивать на выки управления своими коллективами. Службы кадров осуществля ют контроль за качеством и состоянием подготовки и управления пер соналом. Кроме того, они обеспечивают решение задач в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения всех кадро вых изменений.

Руководству бизнес структурой целесообразно изучить вопрос о передаче руководителям кадровых служб функций по принятию решений о приеме на работу, подготовке, назначении на должность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лест нице, определении вознаграждения за работу. В ряде зарубежных и отечественных организациях эти функции выполняют линейные ру ководители или советы директоров. В ряде стран Запада и США сотрудники отделов кадров играют практически административную роль. Отделы кадров не решают вопросы выплаты зарплаты, назначе ния пенсий, услуг в области здравоохранения, обеспечения жильем, общего образования и т.д. Очевидно, что многие финансовые структуры, успешно работа ющие на российском рынке, были созданы под конкретную задачу и не имели основательной «управленческой истории». Все это могло бы остаться проблемой самих организаций, если бы не одно «но» – мало заметно, чтобы кто то всерьез анализировал и думал о системе управ ления такими структурами.

Преуспевающие финансовые структуры имеют сегодня много об щего в управлении – созданы серьезные аналитические службы, уме ло поставлена обработка внешней информации, активно внедряется лучший зарубежный опыт. Созданы подразделения по разработке соб ственных производственных (финансовых) технологий. Серьезные средства вкладываются в повышение профессиональных возмож ностей сотрудников, отрабатываются элементы корпоративной культуры. Главное, складывается лицо каждой крупной финансо вой организации (даже без учета финансового успеха). Например, есть интересная идеология освоения периферийных территорий, хороший опыт первопроходцев в ряде направлений (имидж, инвес тиции, собственные ценные бумаги), работа с персоналом и др.

Очевидно, что нужно организовать изучение и обобщение прак тики работы успешно работающих бизнес структур. Причем нельзя ждать мемуаров и записок этих лидеров – надо сегодня включаться специалистам со стороны для изучения и обобщения практического опыта.

Хотелось бы выделить ряд основных блоков управления, тре бующих особого внимания в бурном процессе развития бизнес структур.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1. Управление структурой организации. Тот, кто хорошо знаком с историей развития филиалов и отделений крупных фирм, легко согласиться с претензиями этих филиалов к «головному офису». За частую эти офисы начинают жить отдельной жизнью, оставляя без внимания проблемы филиалов (хотя зачастую именно там наиболь шее число реальных задач).

Нужен серьезный внутренний аудит по целесообразности ис пользования каждым подразделением (особенно не зарабатывающим) выделенных средств на собственную деятельность, оценки загружен ности сотрудников, системы оценок результатов их деятельности.

Важно также предотвращать чрезмерное разрастание штатов подраз делений. Выход здесь один – интенсификация труда сотрудников и его мотивация, пересмотр и отказ от функциональных ненужных за дач (и сотрудников) для данного отдела. Кстати, отказ от сотрудника не значит его увольнение. Основное предложение – переобучение и использование сотрудника на другом месте 1.

К сожалению, не развита сегодня система межподразделенчес ких связей. Кураторы от правления должны находить возможность учить своих подопечных руководителей уметь решать проблемы и по горизонтали, не выходя на своих лидеров, уметь координироваться.

В самой структуре организации не обойтись без специальной функции управления собственным развитием. Видится довольно про стая схема помощник (референт) председателя правления по уп равленческим вопросам, его возможность (через должностные обя занности) взаимодействовать с первым лицом (регулярные оценки состояния управления, предложения и пр.), некоторая смета расхо дов на технику и возможность проводить аналитические обследова ния системы. Думаю, нужно наряду с системой внутрифирменного контроля применять и систему внутреннего аудита.

2. Управление коммуникациями. На наш взгляд, основная про блема здесь – компромисс между коммерческой тайной в работе с клиентом или документами и более широким информированием сотрудников и клиентов о работе фирмы. Например, решая такую задачу, издает собственный журнал, основной целью которого яв ляется информирование своих сотрудников (а также клиентов) о делах бизнеса.

Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Кибанова А.Я. и др. – М.: ГУУ, В этом ряду проблем – доведение нужной информации (качествен ной, высокопрофессиональной, своевременной) до конкретного уров ня управления. Пока во многих структурах представляется только обоб щенная информация. На наш взгляд, нужна и профессиональная дифференциация. Не менее важная задача – доведение профессиональ ной информации до рядовых сотрудников. Речь идет как о документах исполнительной власти (решения по финансово налоговым и другим вопросам, указы, законы и пр.), так и о собственных технологиях и раз работках бизнес структур. Для того чтобы эти законы и разработки дей ствовали на уровне рядового исполнителя, нужно эту информацию по добрать, вооружить ею (обучить, проинструктировать) как сотрудника, так и среднего менеджера, проконтролировать исполнение.

3. Управление финансовыми и валютными потоками. В преуспе вающих финансовых компаниях сложилась ситуация, когда есть мно го направлений, приносящих доход фирме, но нет единой системы управления и координации этим процессом. Во многом причина в не желании высшего руководства передавать в большое количество рук бизнес информацию. Одно из направлений решения проблемы – в установлении специального органа оперативного управления (коми тет, комиссия, служба), управлять которой должен конкретный член правления (директората) с определенной технологией управления 1.

2.7. Компьютерные кадровые системы, используемые в бизнес структурах «Планирование персонала» увязано с общим планированием де ятельности бизне структуры (через оргструктуру, штатное расписа ние и различные бюджеты). Потребность в человеческих ресурсах для конкретного производства определяется автоматизированным обра зом из производственного компьютерного модуля (если он подклю чен), если же он отсутствует, эта информация вводится вручную.

В системе может существовать сразу несколько оргструктур – на стоящая и будущая, при этом можно моделировать ситуацию «что, если» (например, как изменился фон заработной оплаты труда, если объединить такие то производства?). Структуру можно строить и ана Основы банковского менеджмента / Под ред. Лаврушина О.И. – М.: Инфра М, лизировать с разных точек зрения – по административному подчине нию, по технологической привязке или на основе принадлежности к центрам затрат.

Предусмотрено составление планов по подбору и найму персо нала, по обучению, по карьерному росту, увязанных с общим бюдже том организации. Система автоматически предлагает замену отсутству ющему или уволенному человеку – кадровик должен лишь подтвердить или отменить это предложение. Есть возможность автоматически про изводить массовые перемещения штатных единиц (слить два подраз деления в одно или, наоборот, разделить одно подразделение на не сколько).

«Табельный учет» позволяет оперировать с разными графиками работы, в том числе в 3 и 4 смены, что характерно для непрерывного производства. Учтены тонкости начисления стажа для разных катего рий работников.

Управленческие свойства достаточно развиты. С помощью обще системного модуля (предупреждение) можно настроить систему так, чтобы она напоминала о приближении того или иного события, сооб щала о выходе за границы бюджета и пр. Существует возможность на строить кадровый документооборот так, чтобы приказы автоматичес ки проходили утверждение у соответствующих руководителей 1.

В последней версии программного продукта введён модуль «ком пенсационный пакет», который кроме зарплат, премий и различных выплат (по страхованию, медицинскому обслуживанию, питанию) позволяет использовать в качестве мотивационных инструментов индивидуальное обучение и стажировки, ссуды, участие руководи телей и сотрудников в прибылях кампании.

Разработана отдельная «система анализа бизнеса», позволяющая получать в режиме online любую необходимую информацию о занято сти, зарплате, текучести кадров, структуре организации. Широкое ис пользование диаграммной техники дает возможность, не вдаваясь в подробности, выявлять ключевые моменты в состоянии персонала организации, что делает этот инструмент особенно удобным для ру ководителей верхнего уровня, ответственных за принятие решений.

Интерфейс является полностью перенастраиваемым, задается под каждого конкретного пользователя и может быть изменен по мере необходимости.

Пушкарёв Н.Ф. и др. Информационные технологии управления персоналом. – М.:

Хронограф, Развитый механизм самообслуживания обеспечивает открытый, постоянно расширяемый, но контролируемый доступ всех сотруд ников к данным. Любой работник может не только корректировать данные о себе (адрес, семейное положение, образование), но и пода вать заявки на обучение, формулировать свои предпочтения по ра боте, подавать заявление на вакантную должность. Руководители, имея соответствующий доступ, помимо перечисленных выше воз можностей могут осуществлять повседневные операции по одобре нию поступающих заявок на перемещение сотрудников, проведению аттестации, подбору персонала. При этом доступ к информации пре доставляется только санкционированным пользователем.

Разработан единый механизм визуального построения необ ходимых специфических запросов и контроля состояния ключевых событий при найме сотрудников и обработке информации о кан дидатах. При этом результирующую информацию можно выделить цветом, упорядочить и группировать произвольным образом для улучшения ее восприятия.

Усовершенствован механизм начисления оплаты труда за время, когда сотрудник отсутствовал на рабочем месте (больничный, коман дировка). Способ быстрого задания правил с помощью формул по зволяет создавать произвольное количество схем и назначать их про извольным группам сотрудников вплоть до пропорциональных начислений для частично занятых работников.

Имеется возможность одобрения того или иного кандидата на должность в режиме реального времени всеми заинтересованными сторонами.

Средства задания типов дополнительной информации о сотруд никах, должностях, подразделениях позволяют задавать произволь ное количество дополнительных полей данных, структурированных по введенным типам. Программные интерфейсы расширены для об работки дополнительных полей – как описательных, так и ключе вых 1.

Данную кадровую подсистему целесообразно использовать в средних и крупных бизнес структурах, численность которых превы шает тысячу человек (а лучше – 2–3 тысячи).

«Управление персоналом» отображает в системе оргструктуры орга низации возможно в нескольких вариантах:

Пушкарёв Н.Н. Опыт создания «АСУ кадры». – М.: Хронограф, • оргструктура строится по принципу входимости штатных единиц в подразделения и отражает агрегирование таких подразделений по различным критериям (цеха, территории, филиалы, организации). Для основного производства воз можно указание плановых размеров рабочих центров;

• формируется «дерево подчиненности» штатных единиц друг другу. Как вариант может создаваться дерево подчиненности штатной расстановки сотрудников. План по комплектованию штата сотрудников строится на основе утвержденного штат ного расписания и текущей модели штатной расстановки, на базе которой формируются отчеты о вакансиях и несоответ ствии по параметрам учета, а также планы по комплектации штат и график внутреннего или внешнего обучения.

Система «Управление персоналом» состоит из модулей:

«Планирование организации» – модуль предназначен для анали за существующего и разработки перспективного штатного расписа ния. Предоставляет возможность визуального планирования загру женности штатных должностей предприятия на основании описанных бизнес процессов (работ) и формирования должност ных инструкций.

«Кадры» – модуль хранит широкий спектр данных о сотрудни ках бизнес структуры, в который можно добавить любое количество таблиц и справочников. В этом же модуле дается описание структуры предприятия (по принципу входимости и подчиненности) и форми руется штатное расписание и штатная расстановка сотрудников. Пре дусмотрен кадровый документооборот (формирование приказов), а также средства, облегчающие подбор сотрудников на штатные еди ницы и анализ их соответствия.

Данные аттестации хранятся в дополнительных таблицах, при этом существует возможность отслеживания сотрудников, чей срок аттестации истекает или уже истек.

«Табельный учет» – модуль предназначен для детального учета рабочего времени работников в бизнес структурах.

Полученные итоговые данные передаются в модуль «Зарплата».

«Наряды» – модуль обеспечивает расчет комплексных работ на основе системы расценок элементарных операций, нормативов вре мени и количества продукции. Позволяет итерационно распределять коллективный заработок между сотрудниками с помощью гибкой си стемы формул, учитывающих индивидуальные коэффициенты (КТУ), объем выполненной работы и величину отработанного времени.

«Планирование графиков работ» – модуль предназначен для по строения оптимального расписания работы сотрудников. Можно за дать сложный посменный график с пересекающимися обязанностя ми сотрудников. Индивидуальные графики работ автоматически передаются в модуль «Табельный учет» и, после сравнения их с реаль но отработанным временем, в «Зарплата» для последующего анализа и расчета заработной платы сотрудников. Помимо перечисленных в системе присутствуют еще модули «Планирование оплаты труда и рас чет заработной платы» и «Персонифицированный пенсионный учет».

В новой версии программы введена единая интегрированная среда для всех модулей (в предыдущих версиях каждый модуль за пускался по отдельности). Соответственно в систему добавлен но вый модуль «Конфигуратор», который позволяет осуществлять раз граничение доступа к данным и функциям различных модулей с целью создания специализированных рабочих мест.

Модуль «Кадры» расширен путем введения понятия «штатная единица». Теперь дополнительную информацию можно заносить не только для должности, но и для каждой штатной единицы (напри мер, задавать уникальный график работ). Создан графический меха низм работы с оргструктурой, в котором многие функции по внесе нию изменений осуществляются методом drag and drop.

Разработан генератор отчетов, позволяющий создавать отче ты трех типов: список, статистика и спецотчет по штатному распи санию.

Выпуск новейших версий «Управление персоналом» намечен на ближайшие годы.

«БОСС Кадровик». В состав автономного программного продук та «БОСС Кадровик» входят модули: «Штатное расписание», «Учет кадров», «Табельный учет рабочего времени», «Расчет заработной пла ты», «Учет для Пенсионного фонда РФ», «Модуль администратора», «Модуль руководителя», «Модуль настройки распределенной работы».

Система включает в себя базу данных и комплект настраиваемых при ложений.

Оргструктура задается в модуле «Штатное расписание» (ШР) в виде иерархического «дерева», причем на этапе планирования мож но создать несколько версий структур. На основе оргструктуры стро ится штатное расписание. В режиме функционирования могут су ществовать две версии ШР – действующая и планируемая – и производится анализ имеющихся несоответствий между ними. Пре дусмотрены множественные перемещения (групповые операции с по зициями ШР и их атрибутами), а также пользователю предоставля ется возможность самостоятельно увеличивать число атрибутов по позиции ШР.

Модуль «Учет кадров» позволяет сопровождать все кадровые дей ствия, регистрируемые в системе, автоматическим формированием соответствующих документов (приказов). При этом можно пользо ваться как стандартными шаблонами, хранящимися в программном продукте, так и самостоятельно настраивать формы приказов 1.

Среди новых возможностей этого модуля – учет стажа сотруд ников, работающих на вредном производстве, планирование отпус ков, планирование кадрового резерва.

Используя модуль «Расчет заработной платы», можно автомати чески разносить выплаты по статьям затрат и балансовым счетам и формировать соответствующие проводки. В базовом варианте систе мы заложено 120 видов начислений и удержаний.

Предусмотрен контроль данных на противоречивость (в крити ческих полях), а также разграничение прав доступа к хранимой ин формации.

В целом «БОСС Кадровик» – это открытая система, снабженная документированными средствами доступа к информационной моде ли, к структурам баз данных, к прикладному коду.

Недавно в нее добавились функции по поддержке управления персоналом в крупных распределенных структурах. Появилась воз можность обмена информацией о кадровом составе между филиалами и подразделениями бизнс структуры в режиме оффлайн. Количество уровней обмена данными может быть любым, а обмен – двунаправ ленным. Так, например, из филиалов в центральное подразделение могут передаваться данные по персоналу, из центра в филиалы – на строенные справочники и т.д.

Появился модуль «Руководитель», предназначенный для консо лидации информации по персоналу в рамках территориально распре деленных структур. В нем можно создавать иерархическую структуру холдингов и получать доступ к кадровым данным требуемого подраз деления. Добавлен также модуль «Структура предприятия», позволя ющий графически отображать оргструктуру.

К концу 2003 года в ближайшее время должен появиться HP модуль, в котором будут автоматизированы в системе «БОСС Кадро вик» задачи по управлению персоналом: отбор и расстановка кадров;

Пушкарёв Н.Ф. и др. Кадровые компьютерные системы. – М.: Хронограф, оценка персонала;

обучение, повышение квалификации;

планиро вание карьеры;

мотивация.

В процессе проектирования нового модуля разработчики зада лись вопросом, что общего между перечисленными выше функциями.

Оказалось, что таким объединяющим понятием является набор крите риев, в качестве которых могут использоваться знания, навыки, компе тенции и прочие требования, определяемые для должности и приме няемые к работникам. Фактически совокупность перечисленных требований – это профиль должности (ПД), рассматриваемый как не кое ядро, которое должно быть реализовано в системе «БОСС Кадро вик» в первую очередь. Стандартным документальным основанием для профиля должности является должностная инструкция. Однако фор мального «плоского» текста явно недостаточно. Нужен структуриро ванный документ, содержащий регламентированные разделы.

Профиль конкретной должности представляет собой иерархи ческое дерево, состоящее из списка разделов. Формулировки в этих разделах могут быть разными, но их необходимо составлять на осно вании единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компе тенций и т.д. – базы требований. База требований – это стандартизо ванный набор параметров и характеристик (без привязки к конкретной должности), существующий в данной бизнес структуре. При этом одно и то же требование может быть применимо к различным должностям.

Особенностью работы автоматизированной системы управления персоналом с применением ПД является возможность сравнивать этот профиль с профилем конкретного претендента или сотрудника. На рис. 2. показана двухразрядная шкала оценок («соответствует» или «не соответствует»), но в системе должна быть заложена возможность за давать любую разрядность этой шкалы.

Например, отбор персонала. Применение ПД позволяет авто матизировать процесс сбора и анализа сведений о кандидатах, в том числе и с применением Интернета. Стандартный вариант сбора све дений, который сейчас используется в большинстве российских ком паний, – это резюме кандидата.

Но при таком подходе невозможно автоматизировать обработ ку информации, поскольку резюме представляет собой плоский текст, каждый раз представляемый в разных форматах и имеющий разную структуру. В итоге менеджеры по персоналу, особенно в крупных ком паниях, немало времени тратят на «ручной» анализ резюме претен дентов. Использование ПД позволяет автоматизировать отбор кан дидатов на первоначальном этапе за счет того, что претенденты Рис. 2. Способность сотрудников предъявляемым требованиям заполняют автоматизированные формы профилей кандидатов, вы раженные в терминах базы требований и ПД данного предприятия.

На основании разработанных профилей можно проводить и оцен ку персонала. В том случае, если показатели работника ниже, чем при веденные в профиле занимаемой им должности, сотруднику рекомен дуется пройти обучение, причем система будет автоматически предлагать перечень необходимых мероприятий. Если же обнаруживается превы шение показателей, заложенных в профиле занимаемой должности, то может быть принято решение и о включении сотрудника в кадровый резерв. Отсюда можно выйти на планирование карьеры 1.

Пушкарёв Н.Н. Управление персоналом с использованием автоматизированных сис тем. Монография. – М.: Хронограф, Механизм, который предлагает использовать в случае состав ления критериев оценки ПД и профиля работника, достаточно прост. Предположим, в профиле должности есть раздел «Экономи ка», который расшифровывается в базе требований. Среди прочих в него включены конкретные требования по работе с ценными бу магами. Каждого работника можно оценить по шкале (в данном случае использовали семибалльную шкалу). Как видно из рисунка, пользователь имеет только общее представление о предмете. Рас шифровка шкалы позволяет сделать однозначные выводы о соот ветствии сотрудника предъявляемым требованиям (см. рис. 2).

Новые функции системы позволят HP менеджерам решать но вые управленческие задачи. Например, оценивать не только отдель ных сотрудников, но и всю компанию, проводя агрегированный ана лиз ситуации на предприятии, своевременно выявляя слабые и сильные стороны организации в целом.

Результатом такого анализа может стать вывод о том, что на пред приятии не хватает специалистов с теми или иными навыками. Тогда, прикинув стоимость обучения по нескольким направлениям, можно спланировать именно те мероприятия, которые нужны большинству работников, нацелены на наиболее важные для предприятия знания и навыки, но требуют минимальных затрат. Появляется возможность оценить эффективность вложений в развитие персонала, посколь ку можно сравнить интегрированный показатель уровня квалифи кации работников за текущий период с интегрированным показа телем прошлого периода (например, за год).

Планируется заложить в систему широкие возможности по по иску информации, чтобы пользователи смогли решать вопросы, тра диционно относящиеся к области управления знаниями (осуществ лять поиск экспертов в какой то узкоспециализированной области, создавать эффективные проектные команды с участием сотрудников, обладающих уникальными навыками и знаниями, и пр.).

Внедрение HP модуля системы «БОСС Кадровик», конечно, по требует от служб управления персоналом дополнительных усилий при составлении профиля должности. В базовой поставке будут приве дены примеры, но полная настройка системы для каждого конк ретного предприятия должна проводиться индивидуально и жела тельно с привлечением профильных консалтинговых фирм.

Система полностью соответствует требованиям российского за конодательства и предназначена для управления персоналом в сред них и крупных бизнес структурах.

Сведения о сотрудниках хранятся в специальных справочни ках, где для каждого работника можно задать несколько аналити ческих признаков (например, пол, семейное положение, номер бри гады), по которым впоследствии осуществляются различные выборки. Вместе с модулем начисления зарплаты предлагается де монстрационная база данных, соответствующая законодательству той страны, где используется система.

Новая версия содержит следующие модули: «Информация о работке», «Штатное расписание», «Отбор сотрудников», «Плани рование обучения персонала», «Подбор персонала», «Оценка пер сонала» и Workflow «Управление текущими статусами работников».

В ближайшие время планируется выпустить новую версию. B ёе состав, помимо уже существующих функций, войдут журнал приказов, полномасштабный документооборот, использование Интернет техно логий и возможность работы с внешними генераторами отчетов.

В отличие от многих других поставщиков предоставляет своим пользователям исходные тексты. Существуют варианты на английс ком, русском, литовском, латышском и украинском языках.

Стоимость годовой поддержки составляет 20% от стоимости лицензии. Продукты рассчитаны на применение в крупных и сред них компаниях, только в России установлены более чем на 70 пред приятиях.

Изложенная выше версия, выполненная с учетом всех россий ских законов и нормативных актов, обеспечивает целостность и не противоречивость хранимых данных, позволяет строить различные кадровые отчеты, легко стыкуется с другими пакетами, в том числе с системами календарного планирования и содержит базы данных (мо дули), чьи названия говорят сами за себя: «Структура», «Сотрудники»

(сведения о штатных, внештатных и уволенных сотрудниках), «Кан дидаты», «Архив кандидатов» (информация о персонах, которые в дан ный момент не участвуют в конкурсе на какую либо должность, но представляют интерес для корпорации), «Справочники», «Норматив ные акты» (помимо прочего в этой БД хранятся должностные инст рукции и положения о подразделениях).

Разработчики этого программного продукта считают, что в нем нашло отражение практически все, что требуют эти формы и доста точно быстро меняющиеся законы. Заимствованные из западной прак тики решения по управлению персоналом умышленно не включены в эти типовые проекты, поскольку считается, что это дело настройки под конкретную организацию. Данные программные продукты позво ляют видеть существующую структуру штатного расписания предпри ятия. Но планирование обучения сотрудников не является регламен тированным и, следовательно, типовым. В то же время программы от ражают факт повышения квалификации сотрудника, его аттестации, переподготовки и т.д. Однако способ управления этими процессами находится за пределами типовой конфигурации 1.

Предлагаемая «Парусом» система построена на основе законода тельных и нормативных документов РФ по учету персонала, труда и начислению заработной платы. Поэтому смело, можно сказать, что в ее основу заложена отечественная идеология управления персоналом.

В программном продукте «Система учета персонала, труда и зара ботной платы» предусмотрена хроника по всем учетным позициям с точ ностью до дня и возможность делать произвольные выборки, а также хранить большой набор дополнительной информации, касающейся каж дого отдельного сотрудника: сведения о прохождении аттестации, сер тификации, квалификации, квалификационной категории, удостове рения, классный чин (или спецзвания), резерв на замещение должностей, награды и другая дополнительная информация.

Помимо традиционной подготовки отчетов для Пенсионного фонда и ГНИ система позволяет автоматизировать ведение штатного расписания и процесс проведения тарификации;

автоматически оп ределять и отслеживать изменения надбавки за выслугу лет;

прово дить перерасчет заработной платы за предыдущий период;

проводить автоматический расчет сложных видов начислений (таких, как отпуск, больничный лист, исполнительный лист, районные коэффициенты и северные надбавки, кредиты, ссуды и т.д.);

контролировать правиль ность внесения учетных данных сотрудника по анкетным данным и тарификации с помощью функций смыслового контроля;

создавать настраиваемые формы отчетов с помощью встроенного генератора выходных форм. Возможностей по подключению специальных паке тов анализа и/или составления бизнес планов система не предостав ляет. Понятно, что западные кадровые системы и модули в целом фун кционально более развиты и изначально ориентированы на рыночную экономику. Между тем у отечественных тоже есть свои преимущества:

в них отражена специфика Российского законодательства, заведены необходимые классификаторы, присутствуют стандартные формы кад рового документооборота, регламентированные КЗоТ и инструкция ми Минтруда.

Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. – М.: Инфра М, Таким образом, в заключение обзора различных кадровых сис тем можно сделать следующие выводы:

1. Требования, предъявляемые к кадровым системам, будут по степенно меняться (особенно к тем из них, которые предназначены для средних и крупных предприятий и организаций). От таких ПП «персональщики» будут все активнее требовать управленческих ка честв (а не только учетных, как в большинстве случаев происходит сегодня). Это подразумевает наличие развитых аналитических инст рументов, удобных средств построения разнообразных отчетов, меха низмов оповещения, реагирующих на произошедшее событие, и т.п.

2. В сферу управления персоналом все козыри несомненно оста нутся в руках отечественных разработчиков, поскольку адаптация за падных пакетов к российскому законодательству – дело непростое, небыстрое и недешевое, и должны быть очень серьезные мотивы, что бы отдавать предпочтение такому пути. Скорее всего, развитие пой дет по пути наращивания возможностей местных кадровых продуктов и интеграции их с продуктами международных игроков (интегриро ванными системами управления предприятием и с системами управ ления финансами).

3. Поскольку на рынке всегда присутствуют разные категории хозяйствующих субъектов (крупные, средние и малые), то аналогич ные категории прослеживаются и в программном обеспечении. Пред ставляя в обзоре разные системы, авторы двигались от уникальных «гигантов» к продуктам «массового спроса» (что заметно как по цене, так и по охвату функций). Требования к кадровым ПП, предназна ченным для совместного использования с бухгалтерскими програм мами, чаще всего ограничиваются, что вполне резонно учетными фун кциями – возможностями правильного расчета зарплаты и печати адекватных отчетных форм для пенсионного фонда, ГНИ и прочих государственных органов. Поэтому при выборе кадровой системы не обходимо в первую очередь определиться с задачами, которые пред стоит решать службе персонала данного предприятия, чтобы далее производить отбор ПП из правильной «весовой категории».

Раздел 3. ГАРЦБУРГСКАЯ МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Гарцбургская модель управления персоналом и возможность её практического использования в бизнес структурах В Европе, и особенно в Германии, наиболее широко распрост ранена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р.

Хеном в 50 х годах прошлого века в Академии руководящих кадров в Бад Гарцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на из менение поведения сотрудников через руководство в единстве с со трудниками (рис.3).

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соот ветствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицирован ного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы со трудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действи ям. По замыслам Р. Хена, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действу ющие по предпринимательской гарцбургской модели управления Однако активное развитие бизнеса в системы России требует ко ренных изменений в подготовке руководителей, подавляющее боль шинство из которых, используют традиционные, преимущественно авторитарные методы управления. Как правило, наиболее слабым зве ном управления являются люди, их мотивация, ответственность, дис циплина, взаимоотношения руководителей и подчиненных, различ ные формы корпоративного сотрудничества.

Поэтому в данном разделе речь пойдет о принципах гарцбургс кой модели руководства, основанной на управлении посредством де Грехем Х., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, Рис. 3. Гарцбургская модель управления персоналом легирования полномочий и ответственности, а также возможнос тью её использования в бизнес структурах.

Проблемы делегирования имеют большую стратегическую зна чимость для практики управления компаниями. Вопросы и масшта бы применения делегирования, как в рамках компании, так и в отно шениях с внешней средой решаются на высшем уровне менеджмента.

Само делегирование пронизывает все уровни управления.

Делегирование, т.е. способность передавать (доверять) другому работнику какие то обязанности, есть такое управленческое умение, которое связывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью. Проблемы делегирования управления можно рассмотреть в рамках следующих этапов процесса развития менед жмента в бизнес структуре.

Первый этап: делегирование работ и полный контроль хода вы полнения работ (простых и не сложных в исполнении).

Второй этап: сотрудник достаточно компетентен и работает в рам ках данных ему полномочий, но не имеет права самостоятельно дей ствовать и принимать решения. Ответственность за результаты труда сохраняется за руководителем.

Третий этап: сотрудник получает право для самостоятельных дей ствий в рамках утвержденных полномочий. Он может самостоятельно принимать решения и несет ответственность за каждое действие или бездействие.

Делегирование является формой проявления и реализации уп равления. Следует отметить, что делегирование имеет место и на пред приятиях с авторитарным типом руководства. Однако в этом случае оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих сотрудников вышестоящим. Такую модель можно назвать традиционной. Ее сущность кроется в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках передан ных первым второму обязанностей выполнить определенные работы.

Делегирование ограничено формальными правилами. Делеги руется только выполнение конкретных заданий, а не право действо вать самостоятельно, а, следовательно, и ответственность за приня тие решений подчиненному не передается. В традиционной модели управления всю ответственность за действия подчиненных несет ру ководитель. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела своих подчиненных, контролировать весь трудовой процесс, навязывать свое мнение. За кем ответственность — за тем и привиле гия принятия решений.

В отличие от описанного выше подхода механизм руководства при использовании концепции делегирования пробуждает у подчи ненных стремление к творческому мышлению, принятию самостоя тельных решений и действий, развитию инициативы и предприим чивости.

Передача полномочий и ответственности в организации (в т.ч. в бизнесе) базируется на диапазонах действий или диапазонах делеги рования. Эти диапазоны необходимо точно определить, чтобы каж дый сотрудник знал какие работы и задачи он должен выполнять и решать, какие полномочия у него имеются и за что конкретно, он не сет ответственность. Отсюда следует, что каждая должность (рабочее место) в бизнесе должна включать в себя следующие элементы 1:

• цели и задачи обладателя данного рабочего места, исходя из общих стратегических целей развития бизнес структуры;

• конкретные функции и работы, которые должен уметь выпол нять сотрудник на данном рабочем месте;

• полномочия, соответствующие данной должности;

• право сотрудника самостоятельно решать поставленные пе ред ним задачи в рамках полномочий, установленных для дан ного рабочего места;

• ответственность, которую несет сотрудник в соответствии с возложенными на него целями, задачами и полномочиями.

Установление границ диапазона делегирования полномочий для сотрудников входит в обязанности руководства бизнес структуры. Ди апазон делегирования должен определяться, прежде всего, с учетом целей, задач, стратегии развития компании, а также возможностью и способностью персонала к освоению данной модели управления.

Высшее руководство бизнес структуры должно внести ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте. Как только цели поставлены и задачи определены, можно про тестировать сотрудников на предмет проверки их способностей, ква лификации и компетенции в решении этих задач.

К сожалению, в области подбора персонала очень часто прихо дится идти на компромисс между объективными требованиями и ре альной квалификацией имеющихся у сотрудников. Далеко не всегда бизнес располагает сотрудниками, подходящими для решения по ставленных задач. Поэтому руководители должны систематически уделять внимание обучению и повышению квалификации своих со трудников.

Разветвленная система диапазонов делегирования, охватываю щая всю структуру организации, служит основой менеджмента, ко торый опирается на широкое привлечение сотрудников к процессам принятия управленческих решений. Эта система превратиться в на дежный инструмент повседневной работы менеджера, если найдет отражение в особом документе – в описании должности или описа Беме Г., Каленжян С.О. Теория и практика делегирования полномочий и ответствен ности в рамках компании. –М.: МЕЛАП, нии рабочего места (ОРМ). Применение системы ОРМ является эф фективным инструментом современного менеджмента любой ком пании, в том числе и бизнес стркутуры. В практике работы российс ких банков используется термин должностная инструкция. Следует отметить, описание рабочего места принципиально отличается от традиционной должностной инструкции. Это связано с тем, что пос ледняя не включает в себя сведений о полномочиях сотрудника, а также не содержит указаний о руководителях и подчиненных данно го должностного лица. Система описания рабочих мест позволяет разграничить полномочия должностных лиц, находящихся на одной горизонтали управления. Так можно добиться разделения диапазо нов делегирования сотрудников, также разделяется диапазон руко водителя от диапазонов полномочий подчиненных сотрудников.

Полномочия и ответственность сотрудника фиксируется в опи сании рабочего места, о чем речь пойдет ниже. После того как опреде лен круг задач, которые должен выполнять специалист, а также то, какие ему для этого предоставляются полномочия, необходимо уста новить вид его ответственности. Существуют два вида ответственнос ти: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Ответственность за действия несет сотрудник: отвечает за всю работу, за свои действия или за бездействие в рамках делегированных ему полномочий. Ответственность за руководство несет начальник.

Он отвечает за выполнение своих обязанностей руководителя по от ношению к этим сотрудникам 1.

Руководитель среднего звена (например, начальник отдела) не сет ответственность как за руководство, так и за действия. Чем выше позиция человека в бизнес структуре, тем в большем масштабе он отвечает за руководство и в меньшей степени несет ответственность за конкретные действия. И наоборот, сотрудники низших ступеней уп равленческой лестницы в большей степени отвечают за действия, чем за руководство людьми.

Делегирование полномочий и ответственности не должно зави сеть от того, чувствует ли себя руководитель загруженным или нет. На практике руководитель часто передает часть своих обязанностей под чиненным только тогда, когда ощущает перегруженность. Руководи тель передает меньшее или большее количество функций сотруд Беме Г., Календжян С.О. Межличностные коммуникации при делегировании полно мочий и ответственности. – М.: МЕЛАП, никам в прямой зависимости от степени своей усталости. Затем он может забрать часть из них, если почувствовал, что ему стало легче трудится, либо если посчитал это целесообразным. Подобная прак тика – прямое продолжение авторитарных методов управления, согласно которым только руководитель вправе определять поведе ние своих подчиненных и распределять работу от случая к случаю по своему усмотрению.

Делегирование полномочий и ответственности в значительной мере связано с освобождением руководителя от выполнения рутин ных, текущих работ. Но не меньшее значение делегирование действо вать и решать могут раскрывать и другие сотрудники свои способнос ти в интересах бизнеса. Делегирование полномочий и ответственности является не только организационным мероприятием, которое приме няется в случае перегрузки руководителя, но и выступает в качестве главного принципа для эффективного управления творчески мысля щими и самостоятельно действующими сотрудниками. Вышеизложен ное, по мнению авторов учебного пособия, вполне может быть исполь зовано в российских бизнес структурах.

3.2. Описание, разработка рабочих мест и распределение полномочий в бизнес структуре Обязанность сотрудников – самостоятельно действовать и ре шать в пределах своих полномочий. Обязанность – руководителя да вать возможность сотрудникам действовать и принимать решения са мостоятельно. Таковы основные черты руководства при делегировании полномочий и ответственности в бизнес структуре.

Сотрудник, действующий на основе принципа делегирования полномочий и ответственности, обязан: действовать в рамках делеги руемого диапазона и самостоятельно решать поставленные перед ним задачи в рамках имеющихся у него полномочий по собственной ини циативе и под собственную ответственность 1.

Сотрудник должен быть готов к самостоятельному принятию решений и связанному с этим риску. Руководитель не должен вме Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, шиваться в текущую работу сотрудника посредством указаний и при казов, не должен принимать решений по вопросам, которые нахо дятся непосредственно в границах полномочий сотрудника.

Во всех случаях, когда для решения поставленных задач пол номочий сотрудника не достаточно (особые случаи), он обязан ин формировать об этом руководителя. Интенсифицировать свою ра боту, т.е. как можно повысить эффективность работы в рамках своего диапазона полномочий (в рамках своей компетенции он должен действовать как «предприниматель», а не только как «исполнитель».

Без напоминания информировать своего руководителя и коллег о существенных изменениях ситуации, связанных с выполнением по рученных задач, для того, чтобы они были в курсе всех важных собы тий, происходящих в диапазоне делегирования сотрудника.

При этом постоянно стремиться к повышению своей квалифи кации. Повышение квалификации должно происходить как в рабочее время, так и во вне рабочее – путем самообразования. Характерное требование нашего времени формулируется так: «Обучение в течение жизни».

При управлении с делегированием полномочий и ответственно сти руководитель должен осуществлять контроль в рамках установ ленных границ полномочий своих сотрудников и не имеет права вме шиваться в текущую работу, если сотрудник успешно справляется с заданием в соответствии со своей компетенцией. Итак, рассмотрим характерные черты поведения руководителя бизнес структуры:

1. Руководитель не предпринимает действия и решения в диапа зоне делегирования сотрудника, если наблюдаются обычные случаи в текущей работе последнего. Т.е. в своем диапазоне делегирования со трудник сам решает все возникающие проблемы в соответствии со сво ей компетенцией и полномочиями и несет соразмерную ответствен ность. При этом он не обязан согласовывать свои действия с руководителем. Это значит, что сотруднику предоставляются необхо димые и достаточные полномочия для того, принимать самостоятель ные решения или действия. В этом заключается одна из центральных идей руководства с делегированием полномочий и ответственности.

Руководитель не проводит свое решение вопреки мнению со трудника, если принятие данного решения входит в компетенцию сотрудника. Т.е. если для решения проблемы можно использовать как вариант руководителя, так и вариант сотрудника, предпочтение отда ется варианту сотрудника, поскольку принятие решения входит в его полномочия, и он несет за это ответственность.

Руководитель не должен делегировать задачи из границ собствен ных полномочий в область полномочий сотрудника. Со стороны ру ководителя не должно быть воздействия на подчиненного посредством совета по вопросам, которые входят в компетенцию сотрудника.


Так как делегирование полномочий и ответственности подра зумевает самостоятельное принятие решений в делегируемом диа пазоне, то необходимо, что бы каждое рабочее место занимал спе циалист, который может действовать квалифицированно и в соответствии с общими целями и задачами компании, т.е.:

• руководитель должен следить за тем, чтобы у него работали компетентные сотрудники.

• руководитель обязан информировать своего сотрудника обо всех событиях, которые имеют отношения к сфере его полномочий.

• руководитель осуществляет контрольные функции, позволя ющие ему отслеживать деятельность своих сотрудников в рам ках диапазонов делегирования.

• руководитель обязан координировать деятельность подчинен ных ему сотрудников и согласовывать между собой их действия.

В обязанности руководителя входит повышение квалификации сотрудников и обеспечение их условиями для эффективной работы в соответствии с их компетенцией. Таким образом, руководство с деле гированием полномочий и ответственности отражает в равной степе ни, как интересы руководителя, так и интересы подчиненного.

Для перевода менеджмента на принципы делегирования полно мочий и ответственности одного волевого решения руководителя недостаточно. Требуется подготовительный период, в течение кото рого необходимо решить следующие задачи:

• разработки общей инструкции по управлению, определяю щей основополагающие принципы, согласно котором будут действовать руководители и сотрудники бизнес структуры;

• разработки и внедрения системы описаний рабочих мест, в которых зафиксированы цели, задачи, полномочия и формы взаимодействия сотрудников.

Успешное управление персоналом бизнес структуры возможно, ели у каждого рабочего места, которое занимает компетентный со трудник, будут четко определены цель, задачи, полномочия и вытека ющая из них ответственность. И это все будет изложено в правовом документе, который называется описанием рабочего места. Он явля ется непосредственной формой правового обеспечения регламента ции рабочего места.

Описание рабочего места помогает руководителю однозначно определить задачи и обязанности подчиненных и требовать их четко го выполнения. Должностная инструкция лишь устанавливает те за дачи, которые необходимо выполнить, и не разделяет участки работ между руководителем и подчиненными. Отсюда следует, что руково дитель при авторитарном руководстве по своему усмотрению может в любой момент вмешаться в деятельность своих подчиненных. Долж ностная инструкция существует только для сотрудников, которые дол жны строго выполнять ее предписания. Тогда как начальник в любой момент может нарушить эти установленные правила.

Так как описание рабочего места точно определяет область пол номочий каждого сотрудника, оно должно содержать в себе следую щие позиции:

Цель. Она определяется для каждого рабочего места, при этом она должна вытекать из миссии и цели бизнеса.

Задачи. Для каждого сотрудника существует круг задач, выполне ние которых приводит к достижению поставленной перед ним цели.

Полномочия – это круг задач, которые данный сотрудник может решить, перечень работ, которые он должен выполнить благодаря сво им знаниям, навыкам и опыту, т.е. своей компетентности.

Функции – это конкретные виды работ и действий сотрудника, направленные на выполнение стоящих пред ним задач.

На основе ОРМ можно четко определить ответственность со трудника и ответственность руководителя. В описании рабочего мес та включены лишь профессиональные задачи сотрудника, а не права и обязанности которыми он обладает, являясь сотрудником бизнес структуры. Эти права и обязанности фиксируются в специальном до кументе, который называется «общая инструкция по управлению».

Описание рабочего места вносит преимущества в деятельность сотруд ников, руководителей, а также в работу всей бизнес структуры. Пре имущества для работника заключаются в следующем 1:

1. Четко установлены цель задачи, полномочия, что в конечном итоге защищает сотрудника от необоснованной критики со стороны руководства.

2. Четко установлены границы полномочий сотрудника, что имеет большое значение для стабильного хода рабочего процесса, так как постоянные споры об ответственности занимают слишком много времени.

Справочник по управлению персоналом. 2003. № 3. Наделяет сотрудника некоторой степенью независимости от его руководителя и позволяет самостоятельно осуществлять кон троль над собой.

4. Помогает новому сотруднику освоиться с должностью и быст ро приступить к выполнению работы.

5. Смена руководителя не требует переустройства всего отдела.

6. Играет большую роль для объективного определения системы мотивации труда сотрудников.

Для руководителя система описания рабочего места тоже несет ряд преимуществ:

• руководитель освобождается от всеобщей ответственности за то, что происходит на рабочих местах его подчиненных;

• руководитель может доказать подчиненному, что определен ное задание относится именно к кругу его полномочий. Тем самым, руководитель пресекает попытку подчиненного осво бодится от переданных ему полномочий, т.е.:

• помогает руководителю объективно оценить профессиональ ные качества подчиненных и результаты их работы.

• дает полную информацию и точную информацию о реальном объеме работы подчиненных.

• позволяет руководителю экономить свое рабочее время и уде лять больше внимания совершенствованию управления и ди намике развития. Заметно уменьшаются объемы непродук тивных работ.

Система ОПР и вытекающая из нее возможность принятия са мостоятельных решений в рамках полномочий позволяет усилить са моконтроль и сократить бюрократизм в рамках конкретной бизнес структуры.

При использовании системы описания рабочих мест высшее ру ководство имеет обзор всех взаимосвязей между отдельными участка ми бизнеса. Это дает возможность эффективно решат проблемы раз вития бизнеса, заниматься вопросами, касающимися стратегии организации в целом, не отвлекаясь на текущие вопросы.

Несмотря на свою трудоемкость, описание рабочего места оп равдывает надежды на установление и дальнейшее развитие порядка в организации. В частности, описание рабочего места:

• обеспечивает бизнес структуре единый и прочный порядок, который нельзя изменить по желанию одного лица;

• позволяет объективно оценить вклад каждого сотрудника в успех работы бизнес структуры;

• помогает квалифицированно осуществить планирование, набор и расстановку персонала, а также разобраться в воп росах обучения и повышения квалификации сотрудников;

• сокращает текучесть кадров, это утверждение можно объяс нить следующим образом: сотрудник, который имеет четко определенный участок работы, в большей степени защищен от производственных конфликтов;

• усиливает конкурентоспособность бизнес структуры и обес печивает его выживаемость в условиях серьезных изменений во внутренней обстановке и внешнем окружении.

Рост престижа работы в бизнесе привлекает в него компетент ных сотрудников из конкурирующих бизнес структур.

Суммируя все вышеизложенное, можно сказать, что описание рабочего места повышает производительность труда и способствует росту конкурентоспособности конкретной бизнес структуры. Внедре ние методики описания рабочих мест необходимо начать с проведе ния разъяснительных бесед со всеми сотрудниками о содержании и целях описания рабочего места, а также о процессе его разработки.

Прежде чем начать разработку описания рабочих мест, необхо димо выявить недостатки, существующие на всех участках и на всех уровнях управления бизнесом, и путем определения причин возник новения устранить их. Без этой процедуры не возможно составить полноценное описание рабочих мест, так как все недостатки управле ния найдут отражение в качестве подготовленного документа. Перед тем, как приступить к описанию рабочих мест необходимо решить ряд важных для банка задач, а именно:

• определение миссии, цели и задачи бизнеса;

• определение производственной структуры и ее отражение в управленческой бизнес структуре;

• разработка стратеги бизнеса;

• распределение рабочих мест по соответствующим структур ным подразделениями установление цели и задачи каждого рабочего места.

Процесс разработки описания рабочего места делится на не сколько этапов, каждый из которых следует выполнить по определен ному плану 1.

Шубенкова Е.В. Стратегия формирования организационной составляющей управле ния человеческими ресурсами. – М.: Инфра Знания, Этап 1. Анализ фактического состояния описания рабочих мест. На данном этапе выясняется ряд важных фактов:

• некоторые важные задания и работы не выполняются вовсе, хотя указаны в плане деятельности бизнес структуры;

• в это же время появляются новые задания, которые хотя и не отражены в плане, но по ряду серьезных причин должны быть выполнены;

• распоряжения руководства — приказы сверху вниз, никогда не выполняются;

• информация по горизонтали или снизу вверх от сотрудников до начальников доходит не вовремя.

Этап 2. Выяснение желаемого положения вещей. Кроме реаль ного положения вещей руководство должно выяснить, каким сотруд ники представляют себе будущее банка и что они могут предложить для усовершенствования его деятельности.

Этап 3. Оценка оргкомитета. Членами оргкомитета являются наи более компетентные и опытные члены коллектива. Они занимаются оценкой и анализом информации собранной на первых двух этапах.

Этап 4. Отчет оргкомитета перед руководством бизнес структу ры. В отчете содержаться данные о текущих целях, задачах и полно мочиях сотрудников, а также советы пожелания о том, как лучше опи сать рабочее место в будущем. На основе этого отчета руководство планирует новые распределения полномочий между сотрудниками.

Этап 5. Принятие руководством решений на основе отчета орг комитета. После получения отчета оно должно принять следующие важные решения:


• О направлении и степени изменения содержания описания рабочих мест.

• Об изменении целей конкретных рабочих мест.

• О разработке процедуры внедрения новой системы полномо чий для сотрудников.

• О разделении или создании новых рабочих мест, либо о введе нии системы заместительства.

Этап 6. Создание проекта. Оргкомитет на этом этапе должен подготовить базовый проект описания рабочих мест с учетом всех со бранных материалов и итогов совещаний.

Этап 7. Решение руководства по введению системы ОПР. На ос нове представленных оргкомитетом базового проекта руководство бизнесом поручает оргкомитету составить окончательный вариант этого документа. При этом руководство составляет полномочия для каждого рабочего места.

Этап 8. Введение системы описания рабочих мест в действие.

Система ОПР начинает функционировать в бизнесе на основе прика за, подписанного высшим руководителем. Введение описаний рабо чих мест должно происходить на самых подготовленных и прогрес сивных подразделениях и уровнях.

Этап 9. Распределение описаний рабочих мест. Каждый сотруд ник бизнеса в обязательном порядке получает описание своего рабо чего места. При этом все описания рабочих мест полезно собрать в справочник, к которому получат доступ сотрудники компании. Та ким образом, это не будет являться аналогом должностной инструк ции, которая обычно спрятана в шкафу отдела кадров.

Этап 10. Проверка описаний рабочих мест после введения их в действие. Описания рабочих мест не делаются навечно. Для того, что бы знать, соответствует ли данный документ действительности, необ ходимо устраивать постоянные проверки, кроме того, нельзя забы вать, что любая бизнес структура подвержена изменениям, которые проводятся с целью роста конкурентоспособности, улучшения усло вий труда, освоения новых товаров, продуктов и услуг населению.

Поэтому руководство бизнс структуры обязано раз в 2–3 года в цент рализованном порядке проверять, соответствуют ли принятые в свое время решения фактической ситуации в бизнесе.

Одного полного описания рабочих мест недостаточно для того, что бы бизнес мог полноценно функционировать по принципам де легирования управления. Поэтому необходимо согласовать и утвер дить общие принципы управления бизнес структурой. Если описа ние рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила общей инструкции по управлению должны соблю дать все сотрудники банка.

В общей инструкции по управлению раскрывается система про фессиональных и деловых взаимоотношений между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками. При применении метода делегирования управления руководители не имеют права дей ствовать, как им вздумается. Общая инструкция по управлению со держит обязательные директивы по взаимоотношениям руководите лей и подчиненных, которые известны всем членам коллектива.

Общая инструкция по управлению содержит:

• краткое изложение сущности управления на основе делегиро вания полномочий и ответственности;

• принципы формирования целей и задач для работы сотруд ников;

• характеристику полномочий, которыми наделяет руководи тель подчиненных;

• обязанности и права сотрудника по отношению к своему на чальству и к своим коллегам;

• обязанности и права начальника по отношению к своим под чиненным;

формы ответственности при делегировании управ ления;

• принципы осуществления контроля за работой и результатами деятельности;

принципы координации работы сотрудников;

• принципы обмена информацией по вертикали (от начальни ка к сотруднику и от сотрудника к начальнику), а также по горизонтали (между сотрудниками).

Общая инструкция по управлению, несмотря на всеобъемлю щее содержание, должна ограничиваться наиболее существенными аспектами, и при этом оставаться легко читаемой и понятной. Она должна четко выражать требования, предъявляемые к руководству бан ка и к подчиненным.

3.3. Средства руководства и инструкции в системе управления персоналом бизнес структуры Делегирование полномочий и ответственности предполагает наличие системы контроля за исполнением. Контроль является главным средством управления сотрудниками в рамках их диапазо нов делегирования.

Все, что делегировано, должно контролироваться. Однако этот контроль не должен быть тотальным, как это было характерно при авторитарном управлении, когда осуществлялась всесторонняя про верка деятельности подчиненного, во всех сферах производственной деятельности на всех подчиненных начальнику уровнях 1.

Контроль в рамках бизнес структуры в широком смысле означа ет всю совокупность мероприятий, средств и механизмов, направлен ных на обеспечение соблюдения работниками предписанных норм и Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, правил поведения при выполнении возложенных на них задач и осу ществлении полномочий. Контроль выполняет две главные функции:

• для организации он является необходимым условием дости жения поставленных целей;

• для сотрудников контроль обеспечивает обратные связи и дает возможность узнать оценку своей работы, а также внести не обходимые коррективы.

В повседневной жизни приходится часто сталкиваться с контро лем и воспринимаем его как неотъемлемой частью функционирования всех организаций, включая частные. Тем не менее, на работе любой вид «чужого контроля» чаще всего воспринимается сотрудниками как не доверие со стороны руководства и покушение на личную свободу.

В современной практике управления компанией контроль не обходимо наполнить новым содержанием и придать ему новую фор му. Осуществление контроля со стороны начальника отвечает интере сам, как организации, так и сотрудника. Контроль – это средство руководства, которое помогает уменьшить риск, связанный с делеги рованием полномочий и ответственности.

Контроль может осуществляться на основе принятых в органи зации документов, содержащих нормы, правила, предписания и т.п.

Кроме того, контроль поведения сотрудников может проводится с помощью корпоративной культуры, общих ценностей и традиций.

Контроль любого сотрудника, который одновременно является и начальником, делится на две части: контроль профессиональной деятельности и контроль управления людьми. Базой для проверки результатов профессиональной деятельности сотрудника является описание рабочего места. Критерии контроля управленческого пове дения сотрудника изложены в «Общей инструкции по управлению».

Если сотрудник не имеет в подчинении других людей, то его контролируют только по вопросам профессиональной деятельности.

Осуществление контроля – это не прихоть руководителя, а его обя занность. Контроль – это не делегируемая обязанность руководите ля. При делегировании полномочий и ответственности применяется выборочный контроль и контроль результатов деятельности 1.

Выборочный контроль означает, что руководитель путем выбо рочной проверки убеждается в том, что сотрудник справляется или не справляется с возложенными на него полномочиями. Выборочный Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. –М.: ГАУ, контроль должен предупреждать ошибки сотрудников, а если они уже возникли, то выявлять и исправлять их. По результатам выборочного контроля устанавливаются и оцениваются достижения и недостатки сотрудника. Для руководителя здесь важно установить, правильно ли сотрудник выполнил задания, как в профессиональном, так и в управ ленческом отношении. При необходимости руководитель может кор ректировать действия сотрудника и направлять их в нужное русло. Ему нет необходимости дожидаться завершения работы, так как можно исправить ошибки на определенных промежуточных этапах. Таким образом, выборочный контроль должен предупреждать ошибки сотруд ников, а если они уже возникли, то выявлять и исправлять их.

Выборочный контроль позволяет уменьшить риск, связанный с применением системы делегирования полномочий и ответствен ности на практике. При выборочном контроле руководитель наблю дает ход работы сотрудника и проверяет выполнение им отдельных работ и процессов. При этом время проверки не известно сотруд нику. Благодаря этому начальник получает возможность наблюдать реальные показатели поведения и работы своего сотрудника.

На основании анализа результатов проверки подчиненного ру ководитель делает выводы, затрагивающие профессиональные и уп равленческие аспекты деятельности сотрудника. С целью получения от выборочного контроля максимального эффекта, необходимо про ведение систематического анализа результатов выборочных проверок.

При этом сотрудник должен информироваться о результатах прове денной проверки.

Выборочный контроль руководитель может проводить в следую щих формах:

• визуальное наблюдение заходом всего производственного про цесса при проявлении заинтересованности в подробном ос вещении определенных операций;

• информационная беседа с сотрудником;

• целенаправленные вопросы по выявлению определенных об стоятельств;

• подготовка сотрудником отчета о поделанной в течение опре деленного срока работе 1.

Выборочный контроль осуществляется как в сфере профессио нальной деятельности, так и в области управленческого поведения.

Абляев С.В. и др. Управление персоналом в финансово кредитных учреждениях. – М.: Ин т бизнеса и политики, Особенно важным элементом применения принципа делегирова ния полномочий и ответственности является выборочный контроль должностного лица в аспекте выполнения им управленческих фун кций. Так при осуществлении выборочного контроля управленчес кого поведения сотрудника, не являющегося руководителем, необ ходимо обратить внимание на следующие аспекты:

• Его самостоятельные действия и решения. Лучшим средством здесь является информационная беседа.

• Соблюдение полномочий или их использование, т.е. началь ник должен убедиться, исполняет ли сотрудник поручения своего руководителя в рамках имеющихся полномочий и вы яснить применяет ли сотрудник обратное делегирование (пе рекладывает свою работу на коллег).

• Контроль интенсификации работы в рамках делегированного диапазона ответственности, т.е. контроль того, как сотрудник повышает эффективность работы на своем участке.

• Контроль информирования начальника сотрудником и гори зонтального информирования.

• Контроль повышения квалификации сотрудников.

При выборочном контроле работы сотрудника, являющегося ру ководителем необходимо отметить следующие моменты:

• Квалификация сотрудников.

• Контроль информирования сотрудников руководителем.

• Контроль продвижения сотрудников по службе.

Часто руководитель забывает, что он должен контролировать про цесс продвижения по службе своих подчиненных (предоставление воз можности повышения квалификации в профессиональном или уп равленческом отношении, оказание помощи при выдвижении на вышестоящую должность, ходатайства о повышении оклада и выпла те премии за высокие результаты и др.).

Из вышеизложенного следует, что необходим выборочный конт роль, как действий, так и решений руководителя и его сотрудников. При этом важно научится правильно проводить проверку и делать выводы, которые помогут улучшить работу бизнес структуры и отдельных членов коллектива. При этом следует отметить, что смысл выборочного контро ля заключается в том, что бы он был проведен неожиданно. Он должен проводиться в естественных условиях работы. Важно, чтобы к нему нельзя было специально подготовиться, иначе теряется всякий смысл. Обычно выборочный контроль проводится при участии сотрудника, а не «за его спиной». Зачастую он осуществляется автоматически в процессе работы.

Если в ходе выборочного контроля руководитель старается выяс нить, правильно ли его сотрудник ведет себя, верны ли его методы ра боты в каждом конкретном случае, то в ходе контроля за результатами работы он подводит итог всей деятельности сотрудника за определен ный отрезок времени и проверят, соответствует ли достигнутый резуль тат поставленной цели. Для контроля результатов работы отдельный конкретный случай интереса не представляет. Если результаты выбо рочного контроля были удовлетворительными, то это еще не означает, что контроль результатов будет таким же. Контроль результатов – это больше, чем сумма поведенных выборочных проверок 1.

Контроль результатов – надежное средство для оценки рабо ты сотрудника, ведь он осуществляется на основе объективных до кументов и не зависит от субъективного мнения начальника. Что бы контроль результатов был эффективным средством руководства, необходимо создать для этого в рамках бизнес структуры ряд усло вий и соблюдать следующие принципы его проведения:

1. Контроль результатов может успешно проводиться только тог да, когда применяется делегирование полномочий и ответственнос ти, т.е. на всех рабочих местах четко определены цели и задачи, пол номочия и ответственность.

2. Наличие четких критериев проведения контроля результатов работы.

Необходимо обсуждать с сотрудником ставящиеся перед ним цели и задачи.

Время проведения контроля должно быть определено заранее и известно сотруднику. Результаты работы сотрудника должны оцени ваться с учетом всех положительных и отрицательных моментов, ока завших влияние на его деятельность за контролируемый период.

По итогам контроля результатов руководитель может изменить цели, содержание заданий, поставить новые задачи на текущий пери од, дать дополнительные указания и произвести организационные изменения. Руководитель может внести принципиальные изменения в прежние методы работы (например, информирование, системы кон троля и поощрения сотрудников), а также перевести сотрудника на другой участок работы, предложить сотруднику новое рабочее место, где его знания и навыки будут больше востребованы по сравнению Абляев А.В. и др. Стратегия развития филиальной сети банка. – М.: АНБОП, с тем, что он имеет в данный момент, повысить сотрудника по служ бе. Самое неприятное последствие контроля результатов работы со трудника – его увольнение.

Как и выборочный контроль, проверка результатов затрагивает как профессиональную, так и управленческую стороны деятельнос ти сотрудника. В ходе контроля результатов работы в частности про веряются: достижения сотрудника при выполнении своих профес сиональных задач в течение определенного времени, результаты, полученные в рамках управленческой деятельности сотрудника (на пример, рост эффективности работы, повышение квалификации, ин формирование, координация и т.д.), реализация на практике прин ципов коллегиального сотрудничества 1.

Контроль может быть проведен:

• на рабочем месте сотрудника;

• за письменным столом начальника;

• путем письменного доклада;

• с помощью вопросов по телефону;

Для проведения контроля результатов работы в распоряжении руководителя имеются следующие средства:

а) беседы с сотрудником;

б) письменные документы, отчеты, доклады, статистические ма териалы, протоколы, выписки из документов и т.д.

В зависимости от рода работы руководитель может применять то или иное средство контроля. При этом он заранее должен обду мать, какие письменные или устные вопросы и ответы на них могут дать лучшее представление о результатах работы. Таким образом, каж дый руководитель, независимо от занимаемой должности, должен владеть такими важным средством руководства, как методы контроля.

Начальник, осуществляющий проверку подчиненных сотрудников, должен помнить, что цель контроля не «карательные» действия, а ис правление допущенных и предупреждение возможных ошибок, и глав ное, поиск путей повышения эффективности труда сотрудников. По мимо контроля руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных, а именно: информирование, команда и беседа за круглым столом, совещание, критика, поощрение.

Матвеев А.В. Управленческая инновационная деятельность руководителя предприя тия. – М.: ЭЕОС, Наиболее широко используемое многофункциональное сред ство – информирование. Управление бизнес структурой невозмож но обеспечить без информации, которая передается в процессе об щения руководителей и сотрудников, а также коллег друг с другом.

Сотрудник информирует своего руководителя не так, как руково дитель информировал бы своего подчиненного. Подчиненный дол жен ставить своего руководителя в известность обо всех подробно стях своей деятельности. При традиционных, авторитарных методах управления, если информирование осуществляется так, как того требует руководитель, то подчиненный не несет дальнейшей ответ ственности за последствия своей деятельности. От руководителей всех уровней все еще можно услышать 1: «Я должен быть информи рован обо всем. Иначе я не могу нести ответственность». Сотруд ники часто заявляют: «Шефа я проинформировал. На этом дело для меня закончено. Теперь пусть голова болит у него».

При использовании стиля руководства, основанного на прин ципе стратегии делегирования, применяются другие методы инфор мированности, отличные от используемых при авторитарном стиле.

При делегировании полномочий и ответственности сотрудник ин формирует руководителя таким образом, что бы он имел общий об зор положения дел и владел сведениями об обстоятельствах, учет ко торых важен для принятия решений. Чтобы руководитель мог квалифицированно принять решения и предоставить вышестоящему руководству важные сведения о положении дел в рамках своего диапа зона полномочий, полученная им от сотрудников информация долж на носить исчерпывающий характер. Следует отметить важность сво евременного информирования руководителя дли достижения успеха.

Правильная информация позволяет руководителю предвидеть воз можное нежелательное развитие событий, в результате этого он может внести изменения в сроки выполнения планов и в график контроля работы сотрудников.

Каждый сотрудник обязан по своей инициативе информиро вать руководителя об общем положении дел и намечающихся из менениях ситуации на доверенном ему участке. Информация дол жна касаться общего положения дел на его участке, а не частных производственных вопросов, которые решаются в рамках делеги Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: ОСЬ 89, рованных сотруднику полномочий и не играют важной роли для создания общей картины положения дел. Информация, предостав ляемая сотрудником руководителю, должна касаться профессио нальных вопросов и вопросов управления. Содержание информа ции, поступающей к начальнику от сотрудника, вытекает из круга полномочий сотрудника. Например, сотрудник отдела информации в зависимости от поставленных задач должен докладывать: об объе ме заключенных сделок на каждом сегменте рынка;

о прогнозах направления движения рынка и отдельных инструментов;

о новых инструментах и о возможностях работы с ними.

Сотрудники не должны предоставлять своему руководителю информацию, относящуюся к своей обычной профессиональной де ятельности. Руководителя не надо информировать, например:

• о ежедневном распределении работы;

• об исполненных в срок поручений клиентов;

• об отдельных беседах с клиентами.

Другими словами – ему не следует сообщать обо всех частных решениях, которые сотрудник принимает в рамках своих полномо чий.

Если сотрудник одновременно является руководителем, то док ладывает также:

• об изменениях в квалификации своих сотрудников;

• о готовности и способности своих сотрудников работать в ко манде;

• о размерах поощрений;

• о социальном климате в коллективе.

Сотрудник, если выполняет функции руководителя, не докла дывает вышестоящему руководству о своих повседневных проблемах, например: о невыполнении подчиненными сотрудниками задания в отдельном случае;

о рассмотрении жалобы сотрудника;

о соблюдении графика работы.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.