авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев, А.А. Кобяков ОРГАНИЗАЦИЯ ...»

-- [ Страница 4 ] --

Сотрудник обязан информировать начальника в особых случа ях, если речь идет о происшествиях, выходящих за рамки его произ водственной деятельности и полномочий. К обстоятельствам, подле жащим обязательному докладу, относятся следующие три особых случая:

Первый случай — проблемы, возникшие на участке работы со трудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым, вызы вающие необходимость подключения руководителя. В данном случае целью информирования является принятие решения руководителем.

Второй случай – происшествия, влияющие на планомерный ход рабочего процесса и требующие принятия решения на выше стоящем уровне (неэффективная рекламная политика, болезнь не скольких сотрудников, выход из строя вычислительной техники и др.) или затрагивающие сферу полномочий руководителя.

Третий случай – предложения по интенсификации деятельно сти сотрудника на его участке, реализация которых выходит за рам ки полномочий самого сотрудника.

Кроме того, каждому сотруднику целесообразно иметь информа ционный каталог, в котором указывается, по каким вопросам сотруд ник должен информировать руководителя. Использование такого ка талога снижает риск принятия ошибочных решений сотрудниками при информировании. Информационный каталог создается при тесном со трудничестве руководителя и подчиненного. Основными положения ми информационного каталога является:

• исходные моменты или опорные точки информации, кото рые подчиненные сообщают руководителю при регулярных встречах;

• перечень особых случаев, при которых сотрудник обязан ин формировать руководителя;

• установление конкретных сроков и периодичность подачи со трудником информации;

• определение формы, в которой должна предоставляться ин формация.

Информационный каталог облегчает сотруднику выполнение своих обязанностей, а руководителю – контроль работы сотрудников.

Механизм делегирования полномочий и ответственности осно ван не только на информировании руководителя подчиненными, т.е.

на основе движения информации снизу вверх по иерархии управле ния. Второй половиной этого процесса выступает движение инфор мации сверху вниз, т.е. информирование подчиненного своим руково дителем. Информирование своих сотрудников сверху вниз является одной из важнейших обязанностей руководителя.

При авторитарной системе руководства все, что, по мнению на чальника, сотрудник должен знать для выполнения своих задач, ему со общается в виде приказов и распоряжений. Подчиненному следует вес ти себя в соответствии с этими указаниями. Авторитарный начальник придает большое значение тому, чтобы быть информированным обо всем, что знают сотрудники, однако не считает нужным информировать своих подчиненных даже по тем вопросам, которые важны для них.

3.4. Система информирования о результатах деятельности сотрудников бизнес структуры руководителями Правильное информирование своих сотрудников для многих руководителей означает изменение собственного мышления. На личие необходимой информации позволяет сотрудникам думать, действовать и принимать решения в рамках полномочий в соответ ствии с общим направлением развития бизнеса 1.

Существуют следующие виды информирования руководителем своих подчиненных: основное, текущее и по результатам работы со трудника. К основной информации относятся:

1. Общие сведения о бизнесе (миссия, цель, задачи, место биз неса на рынке, основные конкуренты). Эта информация доводится до нового работника при поступлении на работу.

2. Информация об организационной бизнес структуре. Данная информация доводится до нового сотрудника, при этом особое вни мание уделяется данным о тех подразделениях, с работниками кото рых ему придется взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач.

3. Информация о стиле руководства в бизнесе.

4. Информация о профессиональных задачах сотрудника, т.е. со трудник должен знать, что входит в круг его профессиональных задач, которые он должен решать в рамках возложенных на него полномо чий. Эта проблема достаточно легко решается с помощью описания рабочего места.

Руководитель обязан информировать сотрудника обо всех про исшествиях и решениях, которые тому важно знать для успешного вы полнения своих обязанностей. Только таким образом можно добиться правильных действий и решений со стороны сотрудника. Перечень текущей информации, которая затрагивает сферу деятельности сотруд ника и которая должна быть предоставлена ему, охватывает 2:

Годин В.В., Корнеев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельно сти. – М.: Мастерство, Матвеев А.В. Управленческая инновационная деятельность руководителя предприя тия. – М.: ЭЕОС, • решения, важные для деятельности сотрудника на его уча стке работы (например, изменение планов и сроков выпол нения работ, появление срочных заданий);

• сроки совещаний, в которых должен принимать участие со трудник;

• ожидаемые новые поручения и задания;

• результаты совещаний, командировок, сведения о конкурен тах и клиентах;

• результаты исследований, проведенных соответствующими подразделениями;

• жалобы, имеющие принципиальное значение;

• данные, полученные из специальной литературы по бизнесу.

Выполнение обязанностей по текущему информированию сотруд ника имеет особое значение для успешной деятельности бизнес струк туры. Многие ошибки сотрудников объясняются отсутствием у них не обходимой информации, которую им должен передать руководитель.

При передаче информации необходимо учитывать два фактора:

во первых, информирование руководителем своего подчинен ного является обязанностью, а не любезностью;

во вторых, обязанность руководителя информировать своих под чиненных не исключает возможности проявления инициативы в по лучении информации со стороны сотрудника.

Через определенные промежутки времени руководитель обязан сообщать сотруднику о результатах оценки его работы. Даже если нет повода для поощрения или критики, сотрудник все равно должен знать, как оценивает руководитель его работу и поведение.

Руководитель должен высказать конкретно свое мнение о работе сотрудника. Здесь общие рассуждения не уместны. При этом руково дитель должен обозначить, какие перспективы имеются у сотрудни ков. Даже если сотрудник не имеет возможностей для дальнейшего служебного роста, это необходимо с ним обсудить. Важно отметить, что руководитель не должен говорить с сотрудником о его коллегах и их достижениях, также он не должен информировать сотрудника об отношениях со своими руководителями, что нередко имеет место в бизнес структурах и приводит к возникновению в коллективе натя нутых отношений. Следует отметить, что абстрактный призыв руко водителя к сотрудникам о необходимости улучшения показателей работы не приносит почти никакой практической пользы. Как и сотрудникам, руководителю также необходимо использовать ин формационный каталог, который будет служить основой для конт роля вышестоящим руководителем правильности доведения инфор мации до нижестоящих подразделений 1.

Помимо информирования по иерархической вертикали суще ствует горизонтальное информирование. Горизонтальное информи рование означает, что одно подразделение информируется другим по тем вопросам, знание которых необходимо первому для выполнения своих задач. Горизонтальное информирование между сотрудниками осуществляется не через соответствующих руководителей, а напря мую — от подразделения к подразделению, от коллеги к коллеге. Сле довательно, путь движения информации значительно сокращается.

К сожалению, в ряде случаев руководители не хотят, чтобы со трудники обменивались информацией без предварительного обсуж дения этого вопроса с ними. При применении делегирования полно мочий и ответственности сотрудники не только имеют возможность, но обязаны обмениваться значимыми сведениями для выполнения соответствующих работ. Руководители в свою очередь должны спо собствовать развитию сотрудничества между коллегами.

Горизонтальное информирование позволяет сотруднику полу чать нужные сведения, минуя бюрократические барьеры. С его помо щью можно избежать двойной работы. В результате быстрого получе ния обширной горизонтальной информации сотрудники имеют возможность, например, собрать у коллег сведения, позволяющие решить определенные проблемы в своем диапазоне полномочий без отвлечения руководителей от работы. Необходимая координация планов работ сотрудников зависит от быстрого и эффективного гори зонтального информирования. Последнее, одновременно является важным элементом коллегиального сотрудничества. Налаженная си стема горизонтального информирования является важным элемен том корпоративной культуры, способствующей развитию конкурен тоспособности конкретного бизнеса.

Причины, препятствующие осуществлению горизонтального ин формирования, в большинстве случаев носят не деловой, а личностный характер. Сюда относятся высокое самомнение, отсутствие коммуни кабельности, неумение в открытой и непосредственной форме обратить ся к коллеге за информацией. Эти недостатки свойственны как сотруд никам, так и руководителем. Отдельные руководители чувствуют себя Роберт М. Фальмер. Энциклопедия современного управления. – М.: АИПК, не в своей тарелке, когда сотрудники без их участия обсуждают свои рабочие проблемы. Однако при руководстве с делегированием полно мочий и ответственности руководитель должен осознавать, что обязан ностью и правом сотрудника является непосредственное информиро вание коллег из других подразделений. Кроме того, руководитель должен сам приучать своих сотрудников к горизонтальному информи рованию.

Основой горизонтального информирования служат описания ра бочих мест, приказы и распоряжения руководства, планы работ.

Руководство бизнес структуры может также определять те слу чаи, когда необходимо информировать отдельные подразделения. Это в первую очередь касается вопросов, значимых для деятельности ус пешного бизнеса.

В работе руководителя широко используются две главные фор мы совещаний: совещание с сотрудниками и производственное сове щание.

Совещание с сотрудниками – это форма обсуждения или дис куссии руководителя со всеми или большинством сотрудников по оп ределенной проблеме. На совещании с сотрудниками руководитель ведет себя демократично, он «сходит с кресла» и садится на стул для обсуждения на равных с сотрудниками назревших проблем. Его глав ная задача получить квалифицированную консультацию со стороны сотрудников. Цель совещания использование знаний, опыта и ини циативы сотрудников по обсуждаемой проблеме для оказания помо щи руководителю в принятии правильного решения. Сотрудники несут ответственность за предоставленную информацию или консуль тацию, а руководитель за принятое решение 1.

Помимо получения информации и выяснения мнения подчи ненных, в ходе совещания с сотрудниками руководитель может ис пользовать и другие преимущества, а именно, интенсивный обмен потоками информации:

а) сверху вниз руководитель на совещании может информиро вать своих сотрудников о полезных для них фактах и событиях из сфе ры своей деятельности или может довести до сведения сотрудников принятые на вышестоящем уровне решения, которые имеют значе ние для выполнения ими своих задач;

Криванов М.П. Менеджмент: информационные технологии поддержки управлен ческих решений. – М.: Экономика, б) снизу вверх — сотрудники информируют своего начальника о делах из их сферы полномочий;

в) одновременно обеспечивается обмен информацией по гори зонтали.

Подобная процедура, как правило:

• дает руководителю дополнительную возможность для оценки деловых качеств своих сотрудников (умение творчески мыс лить, защищать свою собственную точку зрения, критически и конструктивно относиться к выступлениям коллег).

• дает руководителю возможность убедиться в правильном при менении способностей и компетенции сотрудника на его ра бочем месте;

• дает руководителю информацию о неформальных отношени ях между сотрудниками.

Совещание дает возможность и сотруднику почувствовать себя в роли компетентного лица, которое участвует в управлении банком. Тут присутствует целый ряд положительных для сотрудника моментов:

• сотрудник в большей степени вовлекается в управление раз личными процессами и помогает руководителю найти опти мальное решение проблемы. Сотрудник чувствует, что к его мнению прислушиваются, что его опыт и способности важны для руководителя;

• сотрудник лучше понимает принятое решение, даже если оно не совпадает с его личным мнением. Он самостоятельно при ходит к тому выводу, что каждую проблему следует рассматри вать системно, и что при поиске решения должны учитывать ся многие факторы и мнения разных людей. Хорошее понимание механизма принятия того или иного решения позволит сотруднику все сторонне обосновать его необходи мость своим коллегам, которые не были на совещании, – со трудник расширяет свой кругозор, не ограничиваясь рамками делегированных ему полномочий;

• сотруднику предоставляется возможность для высказывания «недовольства» как в личном, так и в деловом плане.

Совещание с сотрудниками позволяет руководителю мотивиро вать и направлять их творческую энергию в русло развития бизнеса. В отличие от совещания с сотрудниками, на производственном сове щании руководитель выступает не в качестве коллеги, а в качестве на чальника, действующего на основе формальных отношений «началь ник подчиненный». Из этого следует, что на производственном совещании его функции не сводятся к роли нейтрального руково дителя дискуссии 1.

Задача руководителя производственного совещания заключает ся в том, чтобы изложить сотрудникам свою точку зрения на ту или иную проблему и обосновать ее. Решение, принятое начальником, является указанием для дальнейших действий сотрудников и обязы вает их к выполнению этого решения даже в том случае, если подчи ненные не убеждены до конца в его правильности. В ходе производ ственного совещания начальник дает распоряжения, которые входят в круг его обязанностей. В частности он:

• определяет основные задачи, которые сотрудники должны ре шить самостоятельно;

• устанавливает сроки и условия исполнения отдельных пору чений;

• издает специальные распоряжения и приказы, относящиеся к действиям сотрудников в сфере их полномочий;

• вносит изменения в работу сотрудника в результате обнару женных в ходе контроля ошибок;

• осуществляет координационную деятельность своих сотруд ников.

В каждом конкретном случае руководитель должен тщательно продумать, каких целей он хочет достичь результате совещания, что бы выбрать правильную форму его проведения. Для этого он должен точно для себя определить: хочет ли он использовать инициативу и идеи своих сотрудников;

хочет ли он, чтобы сотрудники выполнили уже принятые им решения.

Критика руководителем своих сотрудников в рамках передан ных последним полномочий выступает результатом анализа профес сиональной работы и управленческой деятельности. Формой осуще ствления критики является служебная беседа. Критика находится в тесной связи с контрольными функциями начальника, которые не могут быть делегированы другим сотрудникам компании 2.

С помощью критики руководитель подсказывает сотруднику путь к исправлению ошибок, которые тот допустил в своей работе. Крити ка является важным методом осуществления управленческих функ Абляев С.В. и др. Управление персоналом в финансово кредитных учреждениях. – М.: Ин т бизнеса и политики, Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: Инфра М, ций, поскольку она должна способствовать тому, чтобы в будущем подчиненный лучше справлялся с возложенными на него обязаннос тями в рамках делегированных полномочий и вытекающей из них от ветственности.

Если руководитель по причине неправильного понимания веж ливости, мягкости собственного характера или из за внутренней неуве ренности в своих силах не осуществляет необходимую критику подчи ненных ему сотрудников, то этим он совершает грубую управленческую ошибку. В этом случае сотрудники просто не могут знать о своем непра вильном поведении, а значит, у них нет возможности устранить свои ошибки и улучшить результаты работы.

Критика руководителем сотрудников не должна быть средством для проявления раздражения. Ее предназначение служить сознатель но применяемым инструментом руководства, с помощью которого ру ководитель стремиться предотвратить возможные ошибки сотрудни ка и одновременно дать ему шанс улучшить работу, раскрыть свои способности, реализовать свои навыки. Целью критики в первую оче редь должно быть выявление источника ошибки и рассмотрение пу тей ее устранения, а вовсе не нахождение и наказание совершивших ее лиц.

Желаемых изменений поведения сотрудника можно достичь только тогда, когда критика будет осуществляться в приемлемой для сотрудника форме, т.е. воздействовать на него в направлении совер шенствования. Руководители, полагающие, что критика возможна всюду, где они обнаружат недостатки, независимо от того, на каком уровне иерархии это произошло или в чьей сфере компетенции нахо дится критикуемый участок, совершают принципиальную ошибку.

Критическая беседа проводится всегда на уровне установленных пол номочий и только между руководителем и непосредственно подчи ненным ему сотрудником.

Критика сотрудников, не находящихся в непосредственном под чинении руководителя, представляет собой вмешательство в чужую сферу полномочий и поэтому не разрешается. Основными элемента ми критической беседы является:

• установление контакта;

выяснение обстоятельств дела;

выслу шивание мотивов и их критико аналитический разбор;

• критическая оценка работы сотрудника;

заключительный кон тактный разговор.

Отношение сотрудников к критике со стороны руководителя яв ляется отражением эффективности осуществления им руководства своим подразделением. Оно (руководство) непосредственно зави сит от верного или неверного выбора формы критической беседы.

Если начальник усвоит основные правила критики сотрудников и начнет грамотно применять их в повседневной жизни, то это обя зательно найдет выражение в росте эффективности управления.

Многие руководители полагают, что их обязанностью является главным образом исправление ошибок в поведении и работе сотруд ников с помощью критики. Поэтому они редко применяют такое сред ство руководства, как поощрение. Руководитель, который полагает:

«Для сотрудника является поощрением уже то, что я его не крити кую», не понимает, какое значение имеет для него открыто выражен ное поощрение и какие непредсказуемые последствия может иметь отказ от высказывания сотруднику заслуженной благодарности. По этому каждый руководитель должен понимать высказывание профес сора Р. Хена:

«Необъявленное поощрение – то же, что и не выплаченная зар плата».

Сотрудник нуждается в поощрении, которое является важным условием его самоутверждения на работе. Поощрение повышает жаж ду творчества, созидательные способности, уверенность в себе и удов летворение результатами труда.

Размер зарплаты является важной, но недостаточной мерой по ощрения сотрудника. Одной этой меры явно недостаточно для выра жения почтения к добросовестному труду человека. Необходимо, что бы руководитель при каждом удобном случае уважительно отзывался о работе того или иного подчиненного.

Поощрение, как и критика, ориентируется на конкретный слу чай. Если начальнику довольно трудно осуществлять критику в пра вильной форме, то высказать пару слов благодарности своему сотруд нику значительно легче. Поощрение как средство руководства это не чрезмерная похвала, высказанная без объективных на то оснований, а честная и обоснованная точка зрения о положительном поведении сотрудника. Обязанностью любого начальника является поощрение эффективной работы своих сотрудников. Критика и поощрение как средства руководства должны дополнять друг друга 1.

Роберт М. Фальмер. Энциклопедия современного управления. – М.: ВИПК, Важной формой применения коллегиального сотрудничества на деле является команда. Выражение «работа командой» часто ис пользуется без разбора. Подразумевается любая форма хорошего со трудничества. Часто это понятие используют как нечто противо положное официальной организационной структуре. Под командой мы понимаем особого рода рабочую группу, создающуюся обычно на определенный срок для решения задач, с которыми нельзя спра вится в одиночку или в рамках действующих организационных структур банка. Команда находится вне действующей иерархии управления бизнес структурой.

Работа командой предполагает самостоятельность мышления каждого, как при совместных действиях, так и при работе каждого в отдельности, а также вовлеченность сотрудников в общую работу ради решения поставленных пред бизнесом задач. Важнейшим условием успешной работы команды является определенный внутренний на строй, который должны иметь отдельные члены команды для дости жения плодотворного взаимодействия.

Командная работа относится к разряду особых случаев делеги рования полномочий и ответственности. В традиционной структуре задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места, который должен решать задачу при командной рабо те. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решения задач и достижение целей, которые определены диапазо ном полномочий, возложенных на команду.

Команда может создаваться из сотрудников либо одного, либо разных уровней и подразделений бизнес структуры. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Должность, ко торую занимает сотрудник в бизнес стурктуре, не имеет значения в команде. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, осно вой организации труда в команде, а с другой – базисом для оценки поведения и способностей людей, их пригодности работы в команде.

Руководитель команды назначается органом управления, который принял решение о ее создании, либо выбирается коллегиально. Руко водитель команды работает как первый среди равных, поскольку у него нет функции руководителя, то он не осуществляет контроль за ос тальными членами команды, не может отдавать им распоряжения, критиковать или поощрять их. Он не должен также пытаться навязы вать свое мнением другим членам команды, используя положение руководителя. Его мнение имеет такой же вес, как и мнение любого другого члена команды.

Задачи руководителя команды носят преимущественно формаль ный характер. В частности в его обязанности входят:

• информирование начальника, которому подчинена команда, или третьих лиц;

• организация и проведение обсуждений и бесед внутри команды;

• обеспечение непрерывной и эффективной работы команды 1.

Без сомнения, успех команды во многом зависит от того, кто будет избран или назначен ее руководителем. Однако важнейшим условием эффективного функционирования команды является готов ность отобранных людей к работе в одном коллективе. Даже гениаль ный руководитель не приведет команду к успеху, если ее отдельные члены не выражают желания сотрудничать и вносить свой вклад в до стижение общей цели.

Команда как общее целое замыкается на определенное должно стное лицо банка, которое является по отношению к ней руководите лем, который выполняет свои функции по руководству командой в духе делегирования полномочий и ответственности так же, как по от ношению к любому другому подразделению бизнес структуры. Руко водитель, которому команда подчинена как единое целое, должен предоставить ее коллективу возможность действовать самостоятель но и принимать решения в рамках поставленных перед ней задач. Он не имеет права вмешиваться в работу команды и пытаться провести в жизнь свою точку зрения вопреки общекомандным решениям. При исполнении руководителем команды управленческих обязанностей необходимо обратить особое внимание на следующее: его управлен ческие функции постоянно концентрируются на команде как едином целом. К отдельным членам команды он не имеет отношения. Ему подчиняются не отдельные члены команды, а команда как единое целое. Руководитель несёт ответственность за руководство, т.е. он от вечает за исполнение своих управленческих обязанностей по отно шению к команде. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каждый отдельный член команды несет ответственность только перед командой как единым целым, а не пред руководителем команды, и наоборот, руководитель ответстве нен пред всем коллективом.

Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: Инфра М, Цели и задачи поставленные, перед командой, закрепляются в описаниях рабочих мест. При этом одновременно определяются отношения подчиненности команды как единого целого. Описа ния рабочих мест особенно важны для команд функционирующих продолжительное время, например для исследовательских групп.

Если команда создается на короткое время специально для реше ния одной задачи, то достаточно письменного или устного изложе ния задачи. При этом необходимо отметить, работа командой име ет не только преимущества, но и недостатки, которые необходимо знать и учитывать при использовании этой стороны концепции де легирования полномочий и ответственности. К преимуществам работы команды можно отнести 1:

• команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку;

• команда помогает уменьшить риск принятия ошибочного ре шения;

• команда помогает бороться с производственной «слепотой».

То, что один работник по привычке не заметит, видит другой.

В результате сотрудничества в команде специалистов из несколь ких подразделений становиться невозможным одностороннее влия ние одной из вышестоящих инстанций. В результате работы коман дой бизнес структура реализует мысли и предложения, которые не были бы получены в рамках обычной организации труда. Отрицатель ным моментам работы команды относятся:

• работа командой, в отличие от обычной работы, может потре бовать дополнительных затрат времени;

• команды часто бывают «неповоротливы» в своей работе, осо бенно при ее большой численности и при работе в ней по совместительству;

• дискуссии, ведущиеся при работе в составе команды, отнима ют много времени, особенно, если отдельные лица не владеют техникой их ведения, что в свою очередь может привести к задержке принятия решения;

Если сотрудник выполняет работу в составе команды как допол нительную к основной деятельности, то она может быть для него слиш ком большой нагрузкой. В заключении отметим основные условия успешной работы команды: четкая постановка целей и задач;

пра вильный подбор состава команды;

наличие для членов команды про Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. и др. – М.: ЮНИТИ, думанной системы;

способность учеников к коллегиальной работе.

Еще одной важной формой коллегиального сотрудничества является беседа за круглым столом. Эта форма дискуссии одна из разновидно стей деловых бесед, представляет собой разговор между равноправны ми членами коллектива, она играет существенную роль в современ ном управлении бизнес структурой.

Круглый стол является в некотором смысле символом равнопра вия участников дискуссии: каждое место за круглым столом имеет одинаковое значение, поэтому отсутствует особый порядок распреде ления мест и не возникает протокольных трудностей. Беседа за круг лым столом может проводиться в следующих случаях:

• при горизонтальном информировании, когда присутствуют не только коллеги одного уровня управления, но также со трудники других структурных подразделений;

• при решении задач по координации работ, вытекающих из сотрудничества нескольких подразделений без участия руко водителей;

• при работе различных внутрифирменных комиссий, в кото рых принимают участие сотрудники различных подразделе ний в целях подготовки и принятия совместных решений;

• при работе команды, созданной для решения определенной задачи, которую не в состоянии решить один человек.

Целью обсуждения за круглым столом является разрешение оп ределенной проблемы в процессе дискуссии. Во время обсуждений выясняются мнения участников, которые принимаются к сведению.

Известны два варианта состава участников беседы за круглым столом:

• беседа за круглым столом протекает в кругу коллег одного уров ня управления компанией;

• к беседе за круглым столом привлекаются сотрудники различ ных уровней и подразделений бизнес структуры, которые выс казывают свои точки зрения по возникающим вопросам.

Участники беседы за круглым столом обладают равными права ми, т.е. их голоса имеют одинаковый вес вне зависимости от занима емого положения. В результате этого появляется возможность исполь зовать для решения существующих проблем знания и способности различных специалистов. Решающее значение имеет не занимаемая сотрудником должность, а его профессиональная квалификация и готовность к сотрудничеству. При отборе состава участников беседы за круглым столом желательно, чтобы они не находились в прямом подчинении друг у друга. Иначе при высказывании своего мнения отдельные участники будут чувствовать скованность, и это может негативно сказаться на результатах круглого стола 1.

Решения в рамках беседы за круглым столом принимаются путем голосования квалифицированным большинством голосов. Надо заме тить, что беседа за круглым столом принципиально отличается от сове щания с сотрудниками, на котором руководитель после окончания кон сультации с другими участниками принимает окончательное решение самостоятельно. Как отмечалось ранее, совещание с сотрудниками ис ключает возможность принятия решений путем голосования. Беседа за круглым столом является элементом нормального производствен ного процесса и может проводиться без разрешения вышестоящего ру ководителя или руководства бизнес структурой в целом.

Эффективность «круглых столов» напрямую зависит от заинте ресованности их участников в обсуждении вопросов, наличия у собе седников необходимой компетентности, а также готовности каждого из них соблюдать дисциплину и правила дискуссии. Первым услови ем успешного использования беседы за круглым столом как средства руководства и труда является инструктаж всех руководящих работни ков по техники ведения дискуссии.

Успешное управление бизнес структурой предполагает приме нение системного подхода. Системность — необходимое условие ус тановления порядка, который выражается, прежде всего, в устойчи вых вертикальных и горизонтальных связях бизнес структуры.

Стратегия делегирования управления имеет системный харак тер. В той или иной степени она охватывает все важнейшие элементы бизнеса: организационную структуру, распределение полномочий и ответственности, нормы и правила деловых коммуникаций, подсис темы информирования, консультаций, контроля и т.д.

Последовательное применение принципов делегирования управ ления предполагает системные изменения в бизнес структуре, позво ляющие увязать стратегию его развития с конкретными рабочими мес тами и соответствующей мотивацией сотрудников. При внедрении делегирования управления удается четко установить соответствующие права и обязанности как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Это, в свою очередь позволяет каждому сотруднику со всей ответствен ностью выполнять работы в рамках установленных полномочий, дела ет возможным эффективный контроль со стороны руководства 2.

Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М., Беме Г. и др. Теория делегирования полномочий и ответственности в рамках компа нии. – М., Внедрение делегирования полномочий и ответственности спо собствует раскрытию интеллектуального и профессионального потен циала каждого сотрудника. Обогащению и развитию этого потенциа ла служит в частности система консультирования. Она не только расширяет кругозор, но и позволяет использовать знания, опыт и на выки каждого сотрудника для принятия оптимальных решений, по вышения эффективности бизнес структуры в целом. В условиях деле гирования полномочий и ответственности легко установить, кто прав, а кто виноват, почему допущена та или иная ошибка. Надежные ори ентиры для деловых коммуникаций обозначены в «Общей инструк ции по управлению». Она позволяет каждому сотруднику следовать определенным правилам корпоративного поведения, а в случае воз никновения разногласий и конфликтов безболезненно разрешать их, используя принятые в бизнес структуре общие принципы урегулиро вания противоречий.

Все это позитивно влияет на мотивацию сотрудников. Деталь ное и четкое описание рабочих мест и ясно составленный перечень выполняемых заданий побуждает сотрудников концентрировать свои усилия на тех видах деятельности, которые обеспечивают слаженное, безукоризненное функционирование бизнеса, гарантируют ему пе редовые позиции в конкурентной борьбе. Внедрение принципов де легирования полномочий и ответственности служит базой для непре рывного обучения персонала кредитной организации, повышения профессионализма сотрудников, совершенствования управленческих процессов путем поиска новых подходов, приемов и методов. Без по стоянного изменения менеджмента невозможно идти в ногу со вре менем, учитывать динамику окружающей бизнес среды.

3.5. Управление клиентами, потребителями и сотрудниками бизнес структур Здесь, как никогда, требуется единый координирующий орган.

Практически все зарабатывающие подразделения имеют дело с кли ентами, однако опасность заключается в том, что каждым подразде лением отрабатывается свой, узкоспециальный аспект взаимодействия с клиентом. Но, клиенту требуются, помимо этого, и другие факторы найти оптимум в своем решении (выгодное размещение свободных средств, оптимальное получение заемных, партнерские связи, анали тические услуги и др.), что возможно с разными подразделениями, лучше – имея единый центр, где можно найти такие решения (или как минимум помощь в решении) 1.

Нужна своего рода «нравственная хартия» работы с клиентами разных бизнес структур, основным требованием которой должны стать цивилизованные формы работы с клиентами, но не переманивание и опорочивание клиента.

На взгляд авторов учебного пособия, в управлении персоналом рядом крупных фирм и финансовых структур делается характерная ошибка – много сил и средств тратится на поиск способных сотруд ников вне фирмы, однако слабо развиваются свои кадровые службы, не прорабатывается корпоративная культура бизнес структуры. Нет жесткого вписывания кадровых служб в единый производственный цикл (с точки зрения ответственности за сроки, результат), слаба по мощь кадровых служб руководителям линейных подразделений.

Решение проблем – в четко сформулированной, имеющей руко водство (на уровне высших управляющих) и технологию исполнения (ресурсы, приоритеты, обратная связь и др.) кадровой политики.

На наш взгляд, некоторые соображения по совершенствованию управленческой деятельности могут быть полезны их руководству в определении стратегии любой бизнес структуры.

Проблемы управления в бизнесе на сегодняшний день одними из самых актуальных в российской управленческой науке. Ни для кого не секрет, что бизнес структуры были практически одними из первых рыночных организаций, созданных в нашей стране за годы реформ.

От успеха их деятельности, стабильности их работы во многом зави сит продвижение всей экономики России по пути экономических ре форм. С целью повышения эффективности деятельности бизнес структур, а также улучшения работы бизнеса в условиях риска и неопределенности необходимо изучать опыт крупнейших российс ких и зарубежных компаний в этой области.

В данной работе была сделана попытка отразить деятельность бизнеса в условиях нестабильности и неопределенности, показать процесс принятия управленческих решений, а также передать опыт крупного российского бизнеса в управлении структурой фирмы, ком муникациями, финансовыми и торговыми потоками, клиентами и персоналом.

Криванов М.П. Менеджмент: информационные технологии поддержки управлен ческих решений. – М.: Экономика, В зависимости от сферы влияния или возникновения предпри нимательские риски бывают внешние и внутренние. К внешним, от носятся риски не связанные с деятельностью бизнеса или отдельного клиента, возникающие с какими то политическими и экономичес кими событиями. Бизнес структура может понести потери в связи с национализацией, началом войны или революции, экономического кризиса, стихийными бедствиями, изменениями во внешнеэкономи ческой политике государства и др.

Внутренние риски подразделяются на потери по основной и вспомогательной деятельности ведения бизнеса. Среди первых выде ляют кредитный, валютный и рыночный риски. Вторые включают потери в процессе формирования злоупотреблений, риски по новым видам производственной деятельности и др.

От состава потребителей продукции будет зависеть метод рас чета финансового риска, его степень. Мелкий потребитель в боль шей степени, чем крупный, испытывает на себе влияние измене ния конъюнктуры рынка. В то же время выдача кредитов в крупных размерах одному заемщику, будь то частное лицо, предприятие ча сто становится причиной банкротств. Поэтому одним из практи куемых методов регулирования риска при предоставлении больших кредитов является ограничение их суммы 10–15 процентами устав ного капитала той или иной бизнес структуры.

Распределение риска по времени – важный фактор в условиях рыночной экономики. Основные финансовые операции подвержены прошлому и текущему риску, ряд из них – будущему. Текущему риску подвержены такие, например, операции по продаже активов, опера ции по выдаче гарантий. При этом одна и та же операция может вклю чать как текущий, так и будущий риск.

По характеру учета риски в бизнесе делятся на риски по балан совым и забалансовым операциям. Часто кредитный риск, возникаю щий по балансовым операциям, переносится и на внебалансовые опе рации, например при банкротстве фирмы. По возможностям и методам регулирования риски подразделяются на открытые и закры тые. Открытые риски не подлежат регулированию. Методом регули рования закрытых рисков могут быть перераспределение кредитов в мелких суммах, предоставленных значительному числу организаций, а также предоставление крупных кредитов на основе совместного уча стия ряда банка.

Риск несбалансированной ликвидности (то есть способности бизнеса своевременно выполнять свои обязательства) возникает, на пример, у ряда бизнес структур в связи с некритическим подходом к выбору потребителей, имеющих неустойчивые финансы. Подобный риск может возникнуть и при распределении нескольких счетов од ного и того же потребителя. Это может приводить к искажению от четности бизнес структуры, направленной на оценку финансового положения потребителя и его коммерческих рисков. Нейтрализовать риск несбалансированной ликвидности можно при наличии необ ходимых сведений о финансовом состоянии потребителя, осуществ лении всех операций за счет привлеченных для этих целей средств при обязательном страховании выданных кредитов 1.

Во избежание различных потерь следовало бы страховать про центные риски, хотя это и удорожает кредит, либо осуществлять раз личные способы хеджирования.

При количественной оценке риска в условиях рынка необходи мо различать размеры реальной стоимости, подвергающейся риску, и размеры ожидаемых прибыли и убытка. Если размер такой реальной стоимости известен в момент принятия решения, то размер ожидае мой прибыли или возможных потерь может быть определен только с известной степенью достоверности. Чем более совершенными явля ются применяемые методы исследования риска, тем в большей степе ни может быть уменьшен фактор неопределенности.

Это требует новых подходов к анализу и организации бизнес структуры. Наиболее эффективным в этом случае оказывается сис темный подход, который не является набором каких то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления, специфи ческий взгляд на организацию и управление. Само по себе понятие «система» абстракция, но она отражает системные качества, объек тивно присущие предметам и явлениям. Более точным является оп ределение системы как некоторой целостности, состоящей из взаи мозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого 2.

Преимущества подхода к любой изучаемой области и к любой проблеме как к системе заключается в том, что он дает возможность увидеть критические переменные и ограничения, а также их взаи Одегов Ю.Г. и др. Банковский менеджмент: управлен6ие персоналом. – М.: Экзамен, Одегов Ю.Г. и др. Управление персоналом банка: учебное пособие. – М.: РЭА им.

Плеханова, модействие с друг другом. Системный подход в конкретной облас ти заставляет постоянно помнить, что нельзя рассматривать ни один элемент, явление или проблему без учета последующих взаимодей ствий с прочими элементами.

Крупные составляющие сложных систем, как, например, круп ные бизнес структуры учреждение, зачастую сами являются система ми. Это части называются подсистемами. Посредством разделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсис темы внутриконкретной организации. Подсистемы в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Как правило, в каждой фирме есть валютная и рублевая дирекции, бухгалтерия, служба безо пасности, отдел кадров, технический отдел, управление по работе с потребителями продукции, отдел финансового анализа и др. Посколь ку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Учитывая, что бизнес структура, как открытая система зависит от внешнего мира, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые должны повлиять на его организацию.

Однако невозможно учесть все факторы, да это и не требуется. Необ ходимо ограничить учет внешнего окружения только теми, от кото рых решающим образом зависит успех организации.

Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, кото рые непосредственно влияют на ведение бизнеса и испытывают на себе прямое же влияние его технологии. К этим факторам следует отнести трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулиро вания, заемщиков и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедлен ного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Здесь нужно назвать такие факторы, как состояние экономики, науч но технический прогресс, социокультурные и политические измене ния, влияние групповых интересов и существенные для банка собы тия в других странах.

Принятие решений с полным правом можно рассматривать как процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в ин формацию о наиболее рациональном пути достижения этим объек том желательного состояния в будущем. Обеспечение принятия ре шений полной и надежной информацией в нужное время является центральной и наиболее сложной проблемой организации управле ния. При системном подходе каждую организацию можно рассмат ривать как структуру, состоящую из решающих звеньев и коммуни каций для передачи информации между ними. Структура органи зации, распределение функций, полномочий и ответственности во многом определяются возможностями коммуникаций, методами сбора, обработки, хранения, передачи и представления информа ции, а также оптимальности принятия эффективных управленчес ких решений. Для того, чтобы принимать решение рационально, необходимо соблюсти ряд условий 1.

Во первых, менеджер должен стремиться к какой либо цели, достичь которой невозможно без позитивных действий.

Во вторых, ясно видеть пути достижения цели при существую щих условиях и ограничивающих факторах.

В третьих, располагать информацией и способностью анализи ровать и оценивать альтернативы, учитывая стоящую перед ним цель.

И, наконец, стремиться к оптимизации, делая тот выбор, кото рый в наилучшей степени способствует достижению цели.

Заметим, что полной рациональности в области управления уда ется достичь довольно редко, поскольку решения должны быть рассчи таны на будущее, а оно почти всегда включает в себя неопределенность.

Также вряд ли можно учесть все альтернативы, которые способны при вести к данной цели, особенно когда после принятия решения прихо дится делать нечто, что раньше не делалось. Кроме того, во многих случаях не все альтернативы можно проанализировать, даже при нали чии новейших аналитических методов и вычислительной техники.

Так, в результате опросов, проведенных в Германии в клнце 90 х годов, выяснено, что до 50 процентов принимаемых решений менед жеры рационально обосновать не могут. Эффективность этих реше ний определяется зачастую их опытом и интуицией. Тем не менее большинство менеджеров стремятся принимать самые лучшие реше ния, какие только возможны в границах рациональности, с учетом масштабов и характера риска, связанного с неопределенностью. По скольку рациональное решение обосновывается с помощью объек тивного аналитического процесса, его можно представить в виде ряда этапов 2.

Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. – М.: РЭА им. Плеханова, Стульба А.А. и др. Анализ системы управления персоналом промышленного пред приятия. В сб. трудов «Нормирование и оплата труда в промышленности. – М.: РЭА им. Плеханова, Первый этап – постановка и исследование проблемы, необхо димость четко ее обозначить, чтобы сделать доступной для иссле дования и решения. Для этого следует сформулировать проблему сначала на естественном языке, позволяющем наиболее полно вы разить ее содержание, а затем, по возможности, на одном из фор мализованных языков. Многие проблемы не поддаются формали зации. В таких случаях приходится ограничиваться словесной постановкой проблемы, которая должна содержать описание суще ствующего (фактического) и желаемого положения дел, расхожде ние между ними и составляет суть проблемы.

На этом этапе необходимо осознание и установление «симпто мов» затруднений или имеющихся возможностей. Проблема осозна ется, когда можно понять, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможнос ти. Для выявления причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать все отступные объективные данные и знания о про блеме и факторах, влияющих на ее решение, сформировать банк про блемных знаний, построить и исследовать модель проблемы (если проблема допускает модельное представление).

Следующим этапом процесса принятия решения является оп ределение границ и критериев его принятия, выявление всех огра ничений, которые будут воздействовать на его реализацию. Огра ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, должна быть определена суть ограничений и только по том выявлены альтернативы. Некоторые общие ограничения – не адекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой, исключительно острая кон куренция, законы и этические соображения и т.д.

Третий этап принятия решений – определение альтернатив. На этом этапе происходит формулирование набора альтернативных ре шений проблемы. В идеале желательно рассмотрение всех возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы и тем са мым дать возможность организации достичь своих целей. Однако в реальности это, как правило, сделать невозможно по причине либо недостатка знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каж дую альтернативу, либо по причине невозможности проанализировать альтернативу при существующих аналитических методах. Однако сле дует учесть достаточно широкий аспект возможных решений.

Четвертым этапом является оценка проблем. Необходимо оп ределить достоинства и недостатки каждой альтернативы и возмож ные общие последствия, поскольку любая альтернатива может быть сопряжена с отрицательными аспектами. Для оценки и сопостав ления решений используют выбранные критерии. Обычно такая оценка основывается не только на объективном анализе, но и на субъективном понимании ценности, эффективности решения, от ражающем психологические особенности мышления людей. При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом является определение вероятности существования каждого возможного ре шения с учетом степени неопределенности и риска.

Следующим этапом процесса принятия решений является вы бор альтернативы. Если четко и правильно обозначена проблема, тщательно взвешены и оценены альтернативы, выбирается решение с наиболее благоприятными общими последствиями.

Оптимальное решение – это наилучший с точки зрения выбран ного критерия вариант. С содержательной точки зрения решением может быть курс действий банка или его отдела, способ действия, план работы, вариант проекта и т.д. 1 Заключительным этапом процесса принятия решения становится его реализация.

После того, как решение начало действовать, существенной фа зой становится установление обратной связи, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Это позволяет менеджеру скорректировать решение, пока банк не понес значительных потерь. Каждое важное решение банковского менедже ра сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и по бочными явлениями, значение которых менеджер должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение повлияет на все подразделе ния бизнес структуры. Поэтому для эффективной работы менеджер должен иметь способность видеть «всю картину», как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, и выбирать аль тернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения об щих целей бизнеса.


Рассмотренные подходы оказываются эффективными в бизнесе только в случае их системного применения как на уровне руководства бизнес структуры в целом, так и в рамках каждого из её подразделений.

Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.: ГАУ, Для этого требуется детальный мониторинг всех активов и пассивов, тщательный анализ оборачиваемости ресурсов, краткосрочное и дол госрочное внутрифирменное прогнозирование, а также детальное от слеживание общей экономической ситуации. У каждой бизнес струк туры накоплен определенный опыт решения этих аналитических задач.

Он, как правило, оформлен в виде некоторых методик расчета различ ных показателей. Обычно эти методики ориентированы на неавтома тизированные способы переработки информации, поэтому на прак тике оперируют с относительно небольшим количеством усредненных величин. В связи с этим результаты расчетов часто не удовлетворяют менеджеров ни по точности, ни по затратам времени на вычисления.

В некоторых случаях можно располагать необходимой информацией, но ее неудачное структурирование не позволяет извлекать ее из ин формационно программной среды и преобразовывать для использо вания в имеющейся методике достаточно быстро. Очевидно, что мно гие бизнес структуры, успешно работающие на российском рынке, были созданы под конкретную задачу. Все это могло бы остаться про блемой самих организаций, если бы не одно «но» – малозаметно, что бы кто то всерьез анализировал и думал о системе управления такими структурами 1.

Преуспевающие бизнес структуры имеют сегодня много общего в управлении – созданы серьезные аналитические службы, умело поставлена обработка внешней информации, активно внедряется лучший зарубежный опыт. Созданы подразделения по разработке собственных производственных технологий. Серьезные средства вкладываются в повышение профессиональных возможностей сотруд ников, отрабатываются элементы корпоративной культуры.

Шубенкова Б.В. Стратегия формирования организационной составляющей управле ния человеческими ресурсами. – М.: РЭА им. Плеханова, Раздел 4. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В БИЗНЕС СТРУКТУРАХ:

на примере коммерческих банков 4.1. Обзор методов принятия решений в управлении персоналом В коммерческих банках кадровая служба занимает особое место.

Это вызвано тем, что одна из особенностей банка заключается в жест ких требованиях к эффективности кадрового менеджмента. Кадровая служба призвана обеспечить организацию кадрового менеджмента.

Однако руководство ряда российских банков не осознало не обходимость приоритетного внимания к работе кадровых служб. И как следствие, кадровые службы этих банков не отвечают предъяв ленным к ним требованиям. Это в свою очередь отражается на фор мирование кадровой стратегии, носит формальный характер и ог раничивается набором «пожеланий» рекомендательного характера.

Анализ опыта работы некоторых банков показал, что у них отсут ствует четкая программа деятельности кадровой службы по развитию кадрового менеджмента. Ее функциональные обязанности искусствен но сужены до чисто технических – преимущественно регистрацион но контрольных. Кадровые задачи, как правило, решаются руково дителями соответствующих структурных подразделений. Эти подразделения ищут необходимых специалистов, организуют повы шение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед кадровой службой.

Во многих банках отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего система научного обоснованного изучения способнос тей, профессионального и должностного продвижения работников с учетом их деловых и личностных качеств.

В российских вузах, до последнего времени, практически не го товили менеджеров по работе с персоналом банка, т.е. будущих со трудников кадровых служб. В такой ситуации было просто неоткуда привлечь соответствующих специалистов.

Данный раздел подготовлен совместно с Троицкой Е.В., к.э.н., доцентом Российской академии государственной службы при Президенте РФ, в процессе подготовки ею дис сертации на соискание ученой степени доктора экономических наук.

В большинстве банков должностной статус руководителя кад ровой службы явно недостаточен для эффективного исполнения его функций. В зарубежных банках данный руководитель занимает пост вице президента. Это позволяет ему быть в курсе любых измене ний во внутренней и внешней политике банка и оказывать непос редственное влияние на стратегию и тактику управления персона лом, иметь возможность осуществлять руководство деятельностью структурных подразделений банка по кадровым вопросам.

Приведенная организационная структура управления кадровой службы (рис. 4) отражает общие требования банковского менеджмен та. Данная структура носит типовой характер и может быть скоррек тирована в соответствии с деятельностью конкретного банка, т.е. его размерами, наличием филиалов и т.д. Например, в небольшом банке каждая из специализированных служб в составе подразделения мо жет состоять лишь из одного специалиста, в крупной организации кадровая служба может быть развернута в департамент (управление), а его структурные подразделения – в группы или отделы. Для банков, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответству ющего департамента, в обязательном порядке формируются службы, обеспечивающие решение специфических задач.

Рис. 4. Организационная структура кадровой службы коммерческого банка Во многих банках, в соответствии с их структурой, выделяют ся пять базовых задач, имеющих для службы персонала действую щий характер (рис. 5).

Рис. 5. Базовые задачи кадровой службы банка Процесс принятия кадровых решений состоит из трех основ ных этапов – это подготовка решения, принятие решения и реали зация решения. Этапы подразделяются на стадии, что позволяет совершенствовать процесс выработки кадрового решения.

Этап подготовки кадрового решения включает ряд стадий, таких как: уяснение проблемы, выбор стратегии, сбор информации и т.д.

Уяснив кадровую проблему, руководитель определяет, к какому классу ее можно отнести. Это позволяет быстрее и правильнее выб рать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каж дого лица, принимающего участие в подготовке и принятии кадрово го решения.

Выяснение кадровой проблемы позволяет правильно опреде лить пути ее решения. Это можно сделать с позиций системного подхода, ориентируясь на приоритет интересов банка. Для форми рования целей целесообразно воспользоваться методами теории графов (построения дерева целей, матрицы взаимоподдерживаю щих целей) или прибегнуть к помощи специалистов, экспертов, консультантов. Это позволит согласовать кадровые цели и избежать их противоречивости.

На первых этапах подготовки кадрового решения используют ся данные персонального учета и отчетности, которая дополняется сведениями специальных кадровых обследований. Результаты ана лиза полученной кадровой информации сопоставляются с данными методической и нормативной документации. Итоговая информация каждого этапа становится исходной для следующего этапа.

Кадровые решения всегда имеют множество вариантов. Редко встречаются решения, для которых не существовало бы альтернатив.

Количество вариантов может быть различным. Каждый вариант должен содержать четкую формулировку кадровой цели, основные направления ее достижения, данные о необходимых работниках, пе речень исполнителей, критерии для сравнения с другими варианта ми, расчет эффекта от реализации кадрового решения, обоснование возможных последствий – как положительных, так и отрицательных.

Принятие кадрового решения – система действий, связанная с выбором оптимального варианта и созданием условий для его испол нения. Сложность этапа выбора варианта заключается в том, чтобы найти оптимальный вариант. При кадровых решениях помимо крите риев, имеющих количественное выражение, также используются ка чественные показатели. Важное значения имеют ограничения, опре деляющие область возможных кадровых решений, в которой находятся допустимые и оптимальные варианты. Ограничения могут быть об щими (образование, стаж, специальность и т.д.) и частными (харак тер, внешность, общая культура и т.д.). Особую группу составляют ог раничения, например, несовершенная система материального стимулирования работников, которые затрудняют создание ритмич ной работы персонала в банке.

Обязательная предпосылка выбора варианта кадрового решения – учет его возможных последствий. Необходимо систематизировать все варианты решений и осуществлять их последовательный отбор по более жестким критериям и ограничениям. Отобранный вариант, и будет оптимальным вариантом решения не имеющего отрицатель ных последствий.

Оптимальный вариант кадрового решения утверждается соот ветствующим руководителем, коллегиальным или коллективным органом и документально оформляется.

Оформление кадрового решения предполагает выбор его формы (распоряжение или приказ), окончательную формулировку текста и дату подписания документа руководителем. Если кадровое решение носит общий характер, оно оформляется в виде приказа, если решение рас пространяется на сферу деятельности только какого либо подразделе ния, то издается распоряжение. С момента подписания кадрового ре шения руководителем банка оно приобретает директивный характер.

Для сложных кадровых решений руководитель предварительно согласовав решение со специалистами и общественными организа циями, назначает ответственных исполнителей. Исполнители наде ляются необходимыми правами и на них возлагается ответственность за своевременную и качественную реализацию решения.


Доведение до исполнителей завершается этап принятия кадро вого решения. При этом руководитель разъясняет смысл решения и организационный план его выполнения, четко и ясно формулирует кадровые задачи, указывает ограничения и критерии, по которым бу дет оцениваться качество принятого решения.

Организация исполнения – заключительная фаза принятия кад рового решения, который включает контроль исполнения и внесение корректив в решение.

Практическая трудность контроля состоит в том, что приходится контролировать исполнение сразу многих кадровых решений. Наибо лее эффективная и доступная из них – ведение картотеки или органи зация компьютерного контроля. В ЭВМ указываются ответственные исполнители и срок выполнения решения. Кроме того, имеются гра фы, в которых проставляются отметки о проверках и их результатах, сроках переноса исполнения и т.д. Необходимо заметить, что исполь зование ЭВМ, значительно способствует повышению контроля.

Большое значение в принятии кадровых решений в коммерчес ких банках имеет программно целевые методы. Программно целевой метод – это совокупность приемов используемых при управлении пер соналом в коммерческих банках, который входит комплекс работ и ме роприятий, направленных на решение кадровой проблемы (рис. 6).

Составляющими программно целевого метода являются струк туризация, оценка и выбор проблем;

формирование и оптимизация состава и сроков выполнения;

определение ресурсов и распределения и др. Использование программно целевого метода позволяет объе динять усилия участников процесса принятия решений и направ лять их на достижение конечных целей.

Оценка и выбор кадровых проблем, для решения которых раз рабатываются программы, производятся на основе целей развития банка. С использованием комплекса критериев, оценивающих как количественные, так и качественные параметры кадровых проблем, осуществляется выбор целей, реализация которых предусматривает применение программно целевых и иных методов (рис. 6).

Рис. 6. Методы, используемые в программно целевом подходе принятия кадровых решений Организация принятия решений при использовании программ но целевых методов имеет свои особенности, которые обусловлены использованием программно целевых и матричных структур управле ния. Кроме того, она зависит от способов обеспечения взаимодействия исполнителей программ, имеющих различную подчиненность. Управ ление программами осуществляется матричной структурой. По каж дой кадровой проблеме назначается руководитель, который отвечает за результаты работы. Линейные руководители оказывают ему поддер жку, выполняя заданные объемы работ и ориентируясь на достижение конкретных целей.

Сложность выполнения таких функций, как контроль и коор динация работ по программам требует применения сетевых мето дов. Программно целевой метод принятия кадровых решений обес печивает формализацию процедур, использование специальной управленческой документации.

Программно целевые методы проверены на практике, достаточ но широко используются в реальных организационных системах.

Использование программно целевых методов, в качестве мето дов принятия кадровых решений практикуется во многих банковских структурах.

К сожалению практика показывает, что половина руководите лей банка вообще не представляет сути программно целевых мето дов, а остальные представляют их весьма упрощенно.

В США, например, в этих целях, выпускается специальный жур нал по вопросам программно целевого управления – «Project Management Journal», в ФРГ издается аналогичный журнал – «Zeitschrift fur Organization».

Исследование показали, что большинство банковских руководите лей знакомы лишь с малоэффективным опытом их применения, так как эффективное применение программно целевых методов требует обшир ной подготовки и улучшения методов оценки результатов работы.

Эти методы, кроме всего прочего, требуют взаимодействия обо собленных исполнителей и соответственно их координацию.

Практика показывает, что в банке, как правило одновременно решается несколько кадровых задач, требующих привлечения к коор динации высших руководителей. Это, приводит к их перегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству банком. С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполни телей за принятие качественных решений.

Использование программно целевого метода эффективно, если выполнение кадровой задачи связано с созданием новых структурных подразделений и т.д.

В условиях применение программно целевых методов руково дителям приходится заниматься анализом возникающих кадровых проблем, планированием очередности их выполнения, разработкой целей и программ работ, т.е уделять внимание перспективному пла нированию.

Обобщая вышеизложенное, практическая ценность программ но целевых методов состоит в:

•постановке стратегических целей и ключевых задач разви тия банковского кадрового потенциала;

•эффективном решении задач в сжатые сроки;

•освобождении верхнего уровня руководства от решения ча стных кадровых задач;

•повышении квалификации банковских руководителей;

•дальнейшей демократизации управления банком и т.д.

Программно целевые методы являются школой подготовки ру ководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов, а им самим полнее раскрыть свои потенциальные способности.

Организация принятия решений по разработке целевой кадро вой программы включает ряд этапов, важнейшие из которых указаны на рис. 7.

Рис. 7. Организация разработки целевой кадровой программы Ученые и специалисты в области программно целевых мето дов принятия решений отмечают, что «дерево целей» – важнейший элемент целевой программы, от которого зависит эффективность программы в целом.

При построении «дерева целей» необходимо соблюдать прави ло: формулировки целей более низкого уровня по смыслу должны быть конкретнее формулировок целей соответственно более высокого уров ня, раскрывая тем самым их содержание. При построении «дерева целей» каждая цель верхнего уровня разветвляется не менее чем на две цели нижнего уровня.

Для определения степени достижения целей и ресурсов для обес печения достижения главной цели разрабатывается специальный до кумент – паспорт целевой кадровой программы, в котором приводятся количественные критерии, к цели какого бы уровня они не относи лись, их содержание, обозначение, единицы измерения и фактические значения. В этом документе указываются подразделения, отвечающие за предоставление кадровой информации по каждому показателю.

Основные требования, в соответствии с которыми разрабаты вается «дерево целей» можно определить следующим образом: ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произволь ного толкования;

цели каждого уровня должны быть по возможности сопоставимы по масштабу и значению;

формулировка цели должна обеспечивать возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения.

Несомненным достоинством «дерева целей» является то, что с его помощью становится возможным увязать все связи, возникающие при реализации этапов принятия кадровых решений.

Однако накопленный опыт выявил недостатки использования древовидных структур, например, результаты реализации одного и того же мероприятия необходимы для решения различных кадровых за дач. Такое дублирование мероприятий приводит к непомерному раз растанию и усложнению «дерева целей». В таких случаях полезнее использовать сетевые структуры, которые по сравнению с древовид ными обладают большими возможностями.

Заметим, что отсечение лишних мероприятий – важнейшая процедура формирования «дерева целей». Для каждого мероприя тия определяются исполнители и с ними согласовываются сроки и для каждого из них формулируется конкретная работа.

При использовании сетевых моделей накапливается статисти ческий материал, который, будучи подвергнут системному анализу, может стать основой нормативной базы поддержки принятия кад ровых решений.

Приемы и способы использования в управлении программами сетевых методов принятия решений сводятся к следующему:

1. Построение сетевых графиков реализации кадровой програм мы, показывающих состав работ, их взаимосвязь, а также содержащих оценки работ.

2. Формирование календарного плана работ по кадровой про грамме и выдача заданий подразделениям и исполнителям.

3. Контроль за ходом выполнения кадровых программ.

4. Корректировка планов подразделений с помощью повтор ных расчетов по модели, позволяющих оценивать результаты кадро вых решений.

Сетевые методы позволяют рационально осуществлять цикл принятия решений, а также координировать и контролировать весь процесс.

Исходным моментом для осуществления программно целевых методов является формирование целевой структуры управления, со гласованной с информационной моделью.

Создание целевой структуры связано с определением соответ ствующих ей элементов организационной структуры (лиц, кадровых подразделений и т.п.), фиксацией выполняемых этими элементами своих функций, с определением необходимой степени полномочий по каждому из целевых направлений.

Руководителю программы передаются необходимые полномо чия, а исполнителями работ для общего руководства кадровой про граммой создается специальное подразделение.

Использование программно целевых методов значительно рас ширяет возможности совершенствования кадровых организационных структур.

Практика показала, что применение программно целевых ме тодов при выработке и принятии кадровых решений, позволяет най ти пути органического слияния целевых кадровых программ, направ ленных на решение отдельных проблем, с планом развития банка в целом.

4.2. Методы социологических исследований в принятии кадровых решений в банке «В наиболее общем виде, социологическое исследование мож но определить как систему логически последовательных методо логических, методических и организационно технических проце дур, связанных между собой единой целью: получить достоверные данные об изучаемом явлении или процессе для их последующего использования в практике по принятию управленческих решений».

Социологические исследования позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся кадровую об становку в банке, выявить степень действенности различных форм и методов «воспитательной» работы с персоналом. Их результаты явля ются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны достигну тые успехи, и имеющиеся недостатки, и недовольство персонала в целом. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей коммер ческого банка: они не только выявляют разного рода кадровые и дру гие проблемы, высвечивая их изнутри, но и подсказывают действен ные средства для их качественного решения.

Регулярно проводимые социологические исследования помога ют обеспечить бесперебойную работу механизма обратной связи, до полняя и корректируя статистическую информацию реалистичными данными об интересах и запросах, мнения и настроения персонала, об их идеалах, жизненных планах и стремлениях, о степени их удов летворенности организацией труда, быта и досуга, состоянием мо рально психологического климата.

Нужно заметить, что подготовка социологического исследова ния – процесс, насыщенный различными видами работ, научными процедурами и операциями. Надо продумать его общую логику, раз работать методические документы для сбора кадровой информации, сформировать исследовательскую группу из людей, имеющих вкус к осмыслению социальных явлений и процессов, анализу социологи ческих данных.

Известно, что предназначение любого социологического иссле дования – это анализ таких проблем, которые имеют не второстепен ное, а ключевое значение для социальной практики работы с персона лом банка. Предмет социологического изучения должен отличаться выраженной актуальностью, иметь тесную связь с жизнью, с характе ром решаемых в современных условиях задач, и, кроме того, отвечать потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Другими словами, один из главных мотивов обращения к социологическим ис следованиям – потребность располагать как можно более обширной, содержательной и актуальной кадровой информацией, отражающей те стороны жизнедеятельности персонала, которые скрыты от «внешнего глаза», но которые требуется учитывать в практике принятия решений по персоналу. Это особенно важно для успешной деятельности коммер ческих банков России, что диктуется их конкуренцией.

Вместе с тем проведение социологического исследования не самоцель. Как бы ни была значима его роль и широкие возможнос ти, оно выступает в качестве лишь одного из средств получения со циальной информации в сфере работы с персоналом.

Социальное исследование в сфере работы с персоналом банка включает ряд последовательных этапов, показанных на рис. 8.

Рис. 8. Взаимосвязанные этапы проведения социологических условий, как факторы определяющие качество кадровых решений Конкретный вид исследования обусловлен характером постав ленной кадровой цели, выдвинутых задачи условий принятия ре шений. В зависимости от глубины требуемого количественного ана лиза предмета кадрового исследования, сложности решаемых в ходе него задач различают три основных вида социологического иссле дования: разведывательное, описательное и аналитическое.

Разведывательное исследование – наиболее простой вид конк ретно социологического анализа, поскольку решает весьма ограни ченные по своему содержанию задачи. Оно охватывает, как правило, небольшие обследуемые кадровые совокупности и основывается на упрощенной программе и сжатом по объему инструментарии 1.

Разведывательное исследование может использоваться в качестве предварительного этапа более глубоких в сфере работы с персоналом исследований. Потребность в этом возникает особенно в тех случаях, когда предмет таких исследований относится к числу мало или вообще не изучаемых кадровых проблем. При данном виде исследования ис пользуется какой либо один из наиболее доступных методов сбора пер вичной кадровой информации (например, анкетный опрос или опрос интервью), позволяющий осуществить его в короткие сроки.

Описательное исследование – более сложный вид конкретно социологического кадрового анализа. По своим целям и задачам оно предполагает получение эмпирических сведений, дающих относитель но целостное представление о формах, методах и технологии работы с персоналом банка.

Описательное исследование применяется, когда объект анализа – относительно большая общность людей, отличающаяся разнооб разными характеристиками. Это может быть коллектив довольно круп ного банка, в котором трудятся люди, имеющие различный стаж ра боты, уровень образования, семейное положение и т.д. В таких ситуациях выделение в структуре объекта изучения относительно од нородных групп позволяет осуществить поочередную оценку, сравне ния и сопоставления, интересующих руководителя банка характерис тик, а также выявит наличие или отсутствие связей между ними.

Аналитическое исследование – самый углубленный вид социо логического анализа, ставящего своей целью не только описание струк турных элементов изучаемого кадрового явления, но и выяснение 1 Инструментарием называют методологические документы, с помощью которых осу ществляется сбор первичной социологической информации. К таковым относятся:

анкета, опросный лист, бланк интервью, изучение документов и др.

причин, которые лежат в его основе обуславливают характер, рас пространенность, остроту и другие свойственные ему черты.

Аналитическое исследование, как показывает опыт, имеет осо бенно большую практическую ценность в работе с персоналом. Важ но знать руководству банка и его администрации, чем объясняется, например, падающая производительность труда в сфере банковских услуг: недостаточно сознательным отношением к работе отдельных работников или незаинтересованностью персонала в работе вообще.

А может, сказывается низкая квалификация работников, или, скажем, медленная адаптация к новой компьютерной или другой технике?

Другими словами, каковы причины критической ситуации в бан ке? Поиск ответов на подобные вопросы и будет составлять главную цель аналитического кадрового социологического исследования.

Подготовка аналитического исследования требует значительно го времени, тщательно разработанной программы и инструментария.

Для этого не редко при помощи разведывательного или описательно го исследования собираются сведения, которые дают предваритель ное представление об отдельных сторонах работы с персоналом бан ка, что позволяет выбрать оптимальные пути их дальнейшего углубленного анализа.

Окончательно утвердившись в выборе вида социологического исследования кадровой проблемы банка, переходят к его непосред ственной подготовке. Она предполагает разработку программы, рабо чего плана и вспомогательных документов исследования, в данном случае процессов принятия кадровых решений. Программа социоло гического исследования включает в себя подробное, меткое и завер шенное изложение ряда вопросов:

Методологическая часть – формулировку и обоснование кадро вой проблемы;

указание цели;

определение объекта и предмета ис следования;

логический анализ основных понятий, формирование гипотез и задач исследования.

Методическая связь включает: определение обследуемой кадро вой совокупности;

характеристику используемых методов сбора пер вичной кадровой информации;

логическую структуру инструмента рия для сбора этой информации;

логические схемы ее обработки на ЭВМ и др.

Кроме того, социологические исследования преследуют прак тическую цель, так как призваны дать, прежде всего, информацию для выработки рекомендаций, подготовки и принятия кадровых ре шений. Руководители социологического исследования должны ста вить такие цели, которые смогут вооружить руководство банка объективными данными, помогающими выявить пути и средства решения наиболее важных на текущий момент кадровых проблем, а также проверить и оценить практическую отдачу от ее отдельных средств, форм и методов.

Реализация той или иной кадровой цели базируется на опреде ленной последовательности приемов и методов, применяемых ис следователями. Набор этих методов и направленность исследования могут быть заданы до его начала сформулированными гипотезами 1.

Как правило, любое социологическое исследование строится на предварительных, явно или неявно выраженных предположениях о ха рактере и причинах воздействия изучаемой кадровой проблемы. Если руководитель целенаправленно пытается их предугадать, он формирует свои предположения в виде гипотез. Последнее способствует увеличе нию оперативности исследования, подсказывает правильный выбор за дач исследования и методов сбора кадровой информации. Например, если в процессе анализа причин слабой эффективности работы персонала в банке делается предположение (формулируется гипотеза) о просчете в подборе руководителей отдельных структурных подразделений, то социологическое исследование может принять форму опроса экспертов (более опытных руководителей, специалистов и др.), наблюдающих за руководителями данных подразделений коммерческого банка.

При этом важно, чтобы выдвигаемые исследователем гипотезы не сковывали мысль и заранее не предопределяла итоговые результа ты его работы. Их формулируют однозначно, избегая, по возможнос ти, расплывчатых понятий.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.