авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Ш.Ш. Исраилов, Н.Н. Пушкарев, А.А. Кобяков ОРГАНИЗАЦИЯ ...»

-- [ Страница 5 ] --

Задачи социологического исследования в сфере работы с персо налом формулируются в соответствии с его целью и гипотезами. Ос новные задачи исследования заключают в себе поиск ответов на его центральный вопрос: каковы пути и средства решения исследуемой кадровой проблемы? Например, если цель исследования – определе ние степени эффективности работы персонала данного подразделения банка, то в качестве основной задачи может выступить поиск факто ров, определяющих согласно основной гипотезе последовательное совершенствование данного направления эффективности работы с персоналом.

Гипотеза – это научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких либо фактов, явлений и процессов, которое надо утвердить или опровергнуть.

Рабочий план исследования отражает основные процедурные мероприятия. Практика доказывает, что умело разработанный план социологического исследования – хорошее подспорье для руководи теля банка: он позволяет определить объем научных, организацион ных и финансовых затрат и придает исследованию ритмичность на всех этапах его проведения.

В ходе проведения социологического исследования помимо раз работки программы и плана его осуществления готовятся также вспо могательные документы, делаются предварительные расчеты времен ных, организационно технических, материальных и иных затрат. Все это упорядочивает исследование, помогает предотвратить возмож ные накладки, способствуя тем самым качественному сбору первич ной кадровой информации и ее своевременной подготовке к обра ботке на ЭВМ и качественному анализу. Обычно вспомогательные документы готовятся в виде инструкции. Одна из наиболее важных – инструкция анкетеру (интервьюеру), проводящему опрос. Она со держит краткую формулировку цели, задач исследования и основ ных процедур, которые анкетер должен выполнять. В частности, ука зывается место и сроки проведения опроса, круг лиц, с которыми анкетеру предстоит войти в контакт для сбора первичной информа ции, характер опроса (анонимный, по списку и т.д.), форма и содер жание вступительной беседы, с которой анкетер обращается к рес понденту для объяснения цели исследования, а также требования к техническому оснащению процедур опроса.

Могут быть подготовлены инструкции, объясняющие содержа ние и порядок осуществления других процедур (например, выбраков ки негодных, то есть неверно заполненных анкет). Вообще же количе ство и объем вспомогательных документов зависит от вида предпринятого социологического исследования, научной квалифика ции, методического и организационного опыта тех, кто его проводит.

Укажем также и нормативы времени, поскольку именно времен ной фактор, как показывает практика, нередко оказывается для руко водства едва ли не главным в решении вопроса о целесообразности про ведения кадрового исследования. Нормативы времени, как, впрочем, и другие нормативы, во многом зависят от вида исследования и, как пра вило, примерный (РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ) ХАРАКТЕР. На углуб ленное аналитическое исследование уходит до года, на описательное – 5–6 месяцев, на разведывательное (экспресс опрос) – 2–3 недели.

На данные нормативы времени ориентируются профессиональ ные социологические службы, обладающие значительным опытом, со ответствующей технической базой и финансовым возможностям. Там, где социологические исследования проводятся своими силами с при влечением специалистов лишь для конкуренции, видимо, на первых порах не обязательно жестко придерживаться показателей времени.

Что же касается численности группы, участвующей в сборе первичной информации, то она зависит от метода и формы этой процедуры, типа выборки, времени, необходимого респонденту для заполнения анкеты или ответов на вопросы интервьюера.

При групповом анкетировании не последнюю роль играют и раз меры (удобство) помещений, в котором предлагается провести опрос.

В тех случаях, когда осуществляется индивидуальное интервью, количество интервьюеров для сбора информации рассчитывается исходя из факторов, указанных на рис. 9.

Рис. 9. Факторы, определяющие оптимальное число интервьюеров для сбора кадровой социологической информации Нужно отметить, что качество социологической информации в значительной степени повысится, если предусмотреть до основного исследования проведение пробного исследования. Оно является спо собом проверки обоснованности выдвигаемых гипотез и задач, а пер вичной социологической кадровой информации. Пробное исследо вание полагает оценить правильность построения соответствующей модели выборки и внести в нее, в случае необходимости, опреде ленные коррективы, уточнить некоторые характеристики объекта и предмета исследования, обосновать расходы и сроки всех исследо вательских процедур. Большое значение пробное исследование имеет и для тренировки группы интервьюеров и анкетеров.

Образно говоря, пробное исследование можно рассматривать как генеральную репетицию главного исследования, позволяющую сделать первые выводы о том, насколько успешно прошел этап под готовки к нему, каких результатов можно ожидать от его полного осуществления.

Итак, определены объект и предмет социологического исследо вания, установлены те их стороны и черты, которые заслуживают осо бого внимания. Затем необходимо пройти через полевой этап иссле дования. Название данного этапа весьма удачно, поскольку зона практических действий социологов и в самом деле представляет со бой нечто вроде поля, с которого собирается урожай в виде надежной и представительной информации, способной помочь в осмыслении сложных проблем, в разработке дальновидных решений.

В ходе данного этапа исследования для сбора социологической информации могут применяться различные методы. Каждый из них имеет свои особенности, предъявляет определенные требования.

Так, например, метод опроса, опирающийся на достаточное чис ло обученных анкетеров или интервьюеров, позволяет в максимально короткие сроки опрашивать большие совокупности работников бан ка и получать разнообразную информацию в соответствии с разра ботанными авторами анкетами.

Не менее ценны его достоинство – широта охвата различных областей социальной практики работы с персоналом банка. Познава тельные возможности опроса представляются порой безграничными, которые основой принятия решений руководством банка.

Однако важно учитывать получение искаженной информации методом опроса, связанная с особенностями процесса отражения различных социальной практики в сознании работников банка.

Имеются три разновидности метода опроса: анкетирование, почтовый опрос и интервьюирование. Наиболее распространенный в практике прикладной социологии вид опроса – анкетирование.

При анкетировании работников коммерческого банка спрашивае мый сам заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Груп повой анкетный опрос широко применяется по месту работы сотрудни ка банка. Анкеты раздаются для заполнения в специальной комнате, куда приглашаются включенные в выборку работники банка, в котором про водится опрос. Обычно один анкетер работает с группой 15–20 человек.

При этом обеспечивается стопроцентный возврат анкет, респонденты имеют возможность получить дополнительную индивидуальную консуль тацию по технике заполнения, а анкетер, собирая анкеты, может про контролировать качество их заполнения работниками банка.

При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются на рабочих местах в структурных подразделениях респондентом, а время возврата заранее оговаривается. Этот подход имеет те же пре имущества, что и групповое анкетирование.

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что анкетный опрос остается одним из наиболее оперативных способов сбора пер вичной информации о положении в банке.

Пользуясь наиболее общим определением, можно сказать, что социологическая анкета – это объединенная единым исследовательс ким замыслом система опросов, направленных на выявление количе ственно качественных характеристик объекта и предмета анализа.

Чтобы анкета могла успешно выполнить свое предназначение – дать в руки исследователя достоверную информацию, надо знать и соблю дать ряд правил и принципов ее конструирования и, прежде всего, особенности различных вопросов, из которых оно состоит.

Следует заметить, что интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает воп росы и фиксирует ответы. В современной практике социологичес ких опросов метод интервью используется реже. Интервьюирование имеет свои достоинства и недостатки по сравнению с анкетировани ем. Поэтому при планировании кадрового исследования часто при ходится решать, что из них наиболее предпочтительнее, т.е. дает при наименьших затратах времени и средств наиболее надежную и дос товерную информацию. Этот выбор зависит от конкретных целей и задач исследований, а также от его организационных возможностей и условий того или иного банка.

Главное различие между анкетированием и интервьюировани ем состоит в форме контакта исследователя и опрашиваемого. Для получения одного и того же объема информации при использова нии метода интервью, исследователь должен затратить больше вре мени и средств, чем при анкетировании. Дополнительных затрат требуют здесь подбор и обучение интервьюеров, контроль качества их работы. Вместе с тем расширяются возможности повышения надежности собираемых кадровых данных за счет уменьшения чис ла не ответивших и ошибок при заполнении вопросников (анкет).

Как уже говорилось ранее, принятие кадровых решений явля ется одним из составляющих любого управленческого процесса в деятельности руководителей коммерческого банка.

Процесс принятия кадровых решений при кажущейся простоте – очень не прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомым профессиональным менеджерам по персоналу.

В каждом коммерческом банке осуществляется разработка кадро вых решений, и в каждом банке практика разработки и принятие кад ровых решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой его деятельности, организационной структурой, действу ющей системой коммуникации, внутренней банковской культуры.

Тем не менее, общее, характерное для любого процесса приня тия решений, где бы он ни осуществлялся. Этот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятие решений, используемую в любом банке. При этом в процессе понятия кадровых решений используют различные методы, но особо следует уделить внимание роли, значению и эффективности социологических мето дов сбора, обработки и анализа кадровой информации в деятельнос ти коммерческих банков.

Из теории и практики известно, что стадии выявления пробле мы по персоналу целесообразно применить метод опроса в варианте анкетирования. Здесь можно выяснить мнения, целостные ориента ции и установки работников банка, их отношение к кадровым пробле мам, явлениям действительности, т.е. довольно четко будут просле живаться кадровые проблемы банка. Однако: кадровая информация, полученная анкетированием, отражает изучаемую кадровую реаль ность лишь в том виде, как она «преломилась» в сознании работников банка. Поэтому не всегда можно ставить знак равенства между объек тами реальности и данными, отражаемыми мнение работников банка о фактах их поведения, событиях и пр. Отсюда ясно, что всегда важно учитывать возможное искажение кадровой информации, полученной методом опроса, связанное с отражением различных сторон в созна нии работников банка.

Таким образом, выявляется направление кадровых проблем, а для их более глубокого исследования конечной постановки диагноза прибегают к методу сбора кадровой информации.

После того, как установлен «диагноз» необходимо перейти к поискам решения кадровой проблемы, оценить все предложенные кадровые альтернативы и сделать выбор наилучшего.

Поиски решения кадровых проблем определяют специалисты, непосредственно проводившие анкетирование, т. е. опрос работни ков банка. Результаты выносятся на обсуждение и оцениваются спе циалистами банка, которые делают выбор наилучших. При оценке кадровых альтернатив, с различной степенью полноты, отражают ре альную жизнь и деятельность персонала, передают не только факто логическую сторону реальной действительности, но и фиксирует в себе развитие всех выразительных средств конкретного коммерческо го банка. В них содержатся сведения о процессах и результатах дея тельности отдельных работников банка, его коллективов. Затем пред лагается выбор наилучшего решения (окончательный выбор решения осуществляется с помощью экономико математических методов) ре шения утверждения и подготавливается к «вводу в действие».

4.3. Методы экспертных оценок в принятии кадровых решений коммерческого банка Экспертные оценки находят широкое применение в организа ции подготовки, принятии и реализации кадровых решений в ком мерческих банках.

Экспертные оценки являются не просто эффективными, а в ряде случаев и единственным средством решения широкого круга кадро вых проблем.

Экспертные методы используются для анализа прогнозирова ния потребности в персонале, в случае если:

1) решение либо полностью, либо частично не поддаются опи санию или математической формализации;

2) отсутствует достаточно представительная и достоверная ста тистика по кадрам;

3) имеется неопределенность среды функционирования сис темы управления персоналом;

4) принятие решений не позволяет исследовать кадровую про блему с применением формальных моделей;

5) отсутствуют необходимые технические средства моделирова ния, например, вычислительная техника;

6) имеется экстремальная ситуация и т.д.

Использование экспертных оценок требует проведения научных исследований по обоснованию и рациональному решению кадровых проблем методами экспертизы.

Практика показала, что при решении сложных кадровых про блем в управлении банком большую роль играют эксперты – специа листы по решаемой проблеме.

Эксперты помогают лицу принимающему решение оценить ка чественно и количественно кадровую проблемную ситуацию So, опре делить время Т и ресурсы R для принятия кадровых решений, постро ить множество возможных кадровых ситуаций S, сформулировать множество целей Ц и множество возможных кадровых решений Y, высказать свои предпочтения по ситуациям решениям и целям f и предложить возможные критерии оптимального выбора кадровых ре шений К.

В этом случае, задачу принятия кадровых решений можно запи сать в форме:

So, T, R / S, Ц,Y, f, K Данная модель позволяет проиллюстрировать применение ме тода экспертных оценок в задачах управления персоналом коммер ческого банка.

Итак, сущность метода экспертных оценок заключается в прове дении экспертами анализа кадровой проблемы с количественной оцен кой суждений и формальной обработкой полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как решение кад ровой проблемы.

Эксперты выделяют две функции, т.е. на основе логического мышления и интуиции, знания и опыта они формируют цели (реше ния), а также производят измерение их характеристик (коэффициен ты значимости целей, предпочтения кадровых решений).

Экспертное оценивание в целом представляет процесс изме рения, который можно определить как процедуру сравнения по выб ранным показателям (признакам).

Различаются особенности метода экспертных оценок для ре шения сложных неформализуемых кадровых проблем. Это научно обоснованная организация проведения этапов экспертизы, обеспе чивающая эффективность работы на каждом из этапов, и, во вто рых, применение количественных методов как при организации эк спертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

Ученые и специалисты считает, что организация экспертного оценивания включает ряд этапов.

На первом этапе уточняется цель работы и основные положения по ее выполнению. Для руководства работой назначается руководи тель экспертизы, на которого возлагается обязанность формирования группы и ответственность за организацию ее работы.

На втором этапе осуществляется работа по подбору экспертов с определением долевого состава экспертов по каждой области деятель ности, с анализом качеств экспертов и составлением списка эксперт ной группы.

Параллельно с процессом формирования группы экспертов про водится разработка организации и методики проведения опроса экс пертов. На этом этапе уточняется место и время проведения опроса;

количество и задачи туров опроса;

форма проведения опроса;

поря док фиксации и сбора результатов опроса;

состав необходимых доку ментов.

Следующим этапом работы группы управления является опре деление организации и методики обработки данных экспертного оп роса. На этом этапе определяются задачи и сроки, а также процедуры и алгоритмы обработки, включая для этого силы и средства.

Последним этапом работ является оформление результатов экс пертизы, которое предполагает проведение их анализа, составление отчета;

обсуждение и одобрение результатов;

предоставление итогов работы на утверждение;

ознакомление с результатами экспертизы ру ководства банка.

Некоторые ученые в процессе экспертного оценивания выделя ют ряд этапов, включая, разработку программы (выбор формы груп пового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений;

выработку принципов и методов получения группового суж дения;

выбор техники опроса или способов выявления индивиду альных мнений;

формирование экспертной группы;

проведение опроса экспертов;

обработку результатов (получение группового суждения);

анализ результатов.

Рис. 10. Система характеристик экспертного оценивания кадровых задач В состав группы управления входят – председатель эксперт ной комиссии, специалист по оцениваемому объекту и техничес кие работники.

Старший группы руководит экспертизой на всех ее этапах, он должен знать методы экспертной оценки и уметь составлять алгорит мы обработки результатов опроса экспертов.

Технические работники составляют и разъясняют анкеты, про веряют понимание экспертами их задач, проводят опросы и обработ ку их результатов.

Следует отметить, что эффективность решения проблем опре деляется достоверностью экспертизы и затрат на нее. Достоверность экспертного оценивания зависит от экспертов, долевого состава спе циалистов в группе, от характеристик экспертов. Формирование сис темы характеристик эксперта является сложной проблемой процеду ры их подбора, которые должны описывать специфические свой ства специалиста, влияющие на экспертизу.

Система характеристик, формируется на основе требований к эксперту, выработанных практикой.

Качество эксперта рекомендуется определять, используя для его оценки формулу:

kэ = 0,14 kсам + 0,12 kвз +0,13 kгу +0,22 kос +0,30 kвр где kсам – самооценка компетентности;

kвз – взаимная оценка компетентности экспертной группой;

kгу – оценка заинтересованности эксперта и тщательности его работы, данная группой управления;

kос – оценка эксперта по отклонению его мнения от среднего мнения группы;

kвр – оценка по воспроизводимости результатов, т.е. оценок, дан ных экспертом.

Вышеперечисленные характеристики оцениваются качественно и для ряда характеристик обосновываются количественные оценки. В практике экспертного оценивания получила распространение оцен ка компетентности с помощью самооценки эксперта и оценки други ми экспертами. В ней компетентность экспертов оценивается коэф фициентом компетентности k, который вычисляется на основе суждения эксперта о степени своей информированности по решае мой кадровой проблеме. Коэффициент компетентности вычисляется по формуле:

k = 1/2 (kи +kа ), где kи – коэффициент информированности по кадровой проблеме, получаемой на основе самооценки эксперта по десятибалльной шка ле;

kа – коэффициент аргументации, получаемой в результате сум мирования баллов по эталонной таблице.

Характеристики эксперта должны полно описывать необходи мые качества, которые влияют на решение задачи экспертного оце нивания. Однако возникает проблема согласования данных характе ристик между собой. Чем больше характеристик принимается во внимание, тем труднее принять кадровые решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта. Для устранение указанной трудности необходимо сформулировать обобщенную характеристику эксперта, учитывающую важнейшие качества и допускающую непосредствен ное измерение. В качестве такой характеристики можно принять, на пример, достоверность суждений эксперта, количественно которые определяются по формуле:

NП DI = N (I = 1, 2,..., m), где NП – число случаев, когда I й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой, N – общее число случаев участия I го эксперимента в решении кадровой проблемы.

Можно также учесть вклад каждого эксперта в достоверность всей группы, которая определяется по формуле:

DI DIOT = (I = 1, 2,...., m), m 1 D m I=1 I где m – число экспертов в группе. В знаменателе стоит средняя досто верность группы экспертов.

Достоверность экспертного оценивания во много зависит от со става специалистов. Привлечение к экспертизе специалистов различ ного профиля определяется широтой решаемой кадровой проблемы.

Опасность при подборе состава экспертов, состоит в завышении доли какой либо группы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность, заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных оценок все другие оценки потеряют свою значимость. От качества состава экспертов за висят результаты экспертизы, поэтому она должна поручаться квали фицированным специалистам.

Организация работы экспертов может быть программированной или непрограммированной, а деятельность экспертов может осуще ствляться в устной (интервью) либо в письменной форме (ответ на вопросы).

Программирование работы эксперта включают:

1) построение граф модели кадровой проблемы на основе рет роспективного анализа;

2) определение структуры таблиц экспертных оценок на базе граф модели;

3) определение типа и формы вопросов в таблицах экспертных оценок ;

4) определение типа шкалы для вопросов;

5) учет психологических особенностей экспертизы и др.

Специалисты считают, что опрос является основным этапом работы экспертов, а анкета, которую заполняют эксперты – важ нейшим инструментом экспертного оценивания.

Главным в организации опроса является обеспечение максимума информации и максимума творческой активности, самостоятельности эксперта. Необходимо довести до каждого эксперта всю информацию, относящуюся к анализируемой проблеме, которой располагают как эксперты, так и организаторы опроса, не лишая эксперта самостоя тельности и активности. Однако возможности эксперта по переработ ке информации ограниченны.

Выделяются различные виды опроса – это дискуссия, анкетиро вание, интервьюирование, метод коллективной генерации идей (моз говой штурм) и т.д.

Выбор формы и методов экспертного опроса определяется факторами, указанными на рис. 11. Индивидуальные экспертные методы заключаются в том, что каждый эксперт дает оценку ано нимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Рис. 11. Формы и методы проведения экспертизы кадровых проблем Метод интервью предполагает беседу с экспертом. Успех та кой оценки зависит от способности эксперта экспромтом давать зак лючения по различным вопросам.

Аналитические экспертные оценки предполагают длительную и тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом кад ровых тенденций, оценкой состояния и путей развития. Этот ме тод позволяет эксперту использовать доступную информацию, а свои соображения он оформляет в виде записки.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на со вместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком методе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого экс перта с оценками остальных. Существует большое число модифика ций методов коллективных экспертных оценок – это круглый стол, коллективная генерация идеи (мозговая атака) и др.

В соответствии с методом круглого стола специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого мнения.

Этот метод имеет недостаток, заключающийся в том, что эксперты в своих суждениях ориентированы и руководствуются логикой компро мисса, что увеличивает риск получения искаженных результатов.

Сущность метода Дельфы состоит в анкетировании мнений экс пертов и формировании массива информации, отражающего инди видуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся инфор мация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. С помощью метода Дельфи выявляется суждение специалистов по кадровому воп росу в обстановке, исключающей их прямые дискуссии между собой, но позволяющей им, взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они склонны опустить как незначительные.

Метод программного программирования многим известен как метод прогнозного графа, который служит для определения вероят ности наступления тех или иных событий и оценки вероятного вре мени их наступления.

Основой метода являются экспертные и формально математи ческие процедуры построения анализа опорного графа, отражающего обобщенное суждение широкого круга специалистов о потребнос тях, возможных путях и ресурсах в определенной области работ. По строение графа, ведется на основе опросов экспертов, формирую щих ожидаемые и требуемые события.

Важным достоинством, является возможность работы с гра фом в режиме диалога «человек – ЭВМ» для проверки некоторых гипотез, т.е. возможность проигрывать разные ситуации. В резуль тате этого ЭВМ может сформулировать запросы к принимающим решение о целесообразности пересмотра тех или иных действий или обсуждения экспертами и принимающими кадровое решение. Ха рактерной чертой метода является обеспечение принятия кадро вых решений в соответствии с принципом «цели – средства – ре шения».

Прогнозные экспертные оценки, полученные методом эвристи ческого прогнозирования, отражают индивидуальное суждение спе циалиста относительно принятия решения.

Экспертные интуитивные методы получили распространение в практике поиска и обоснования решений, поскольку отбор мнений одного или группы экспертов, обладающих необходимыми знания ми, позволяет получить вполне надежную, а для некоторых показате лей – единственную возможную информацию. Эксперты могут да вать верную и ошибочную оценку, а практический анализ полученных кадровых решений затруднен ввиду отсутствия четкой логики и предпосылок экспертных суждений. Перспективной груп пой интуитивных методов являются методы, основанные на прин ципе «мозговой атаки» (коллективной генерации идей).

Процесс выдвижения новых идей не является независимым от процесса оценки, которые генерируются тем более успешно, чем ме нее процесс генерации интегрирован с процессом оценки.

Метод «мозговой атаки» – это стимулирование творческих воз можностей мышления экспертов в условиях, благоприятных для сво бодной импровизации. Этот метод заключаются в поиске и обосно вании кадровых решений в процессе непосредственного общения и обмена мнениями, что вызывает активизацию мыслительной деятель ности экспертов.

Метод «мозговой атаки» основан на высказывании идей, то среди общего числа высказанных идей будет больше «хороших», чем если бы высказывались только «хорошие» идеи. Для этого специа листы рекомендуют соблюдать ряд правил, позволяющих экспер там работать свободно и творчески:

• добиваться того, чтобы царил дух искренности и откровенности;

• не препятствовать желающим высказывать идеи;

• не делать оргвыводов относительно людей, чьи мнения про тиворечат мнению руководителя;

• критиковать предложения, а не человека, высказывающего его;

• не оказывать влияния своим авторитетом на участников.

К методам, реализующим функцию свободного обмена мнени ями, относятся:

1. Метод прямой «мозговой атаки» заключается в генерирова нии возможно большего числа идей по разрешению проблемной кад ровой ситуации.

2. Метод доверительной группы заключается в установлении со гласия среди небольшой группы участников «штурма».

Исследования эффективности мозговых атак показали, что груп повое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений.

4.4. Коллективные методы принятия кадровых решений в коммерческих банках Методы коллективных экспортных оценок основываются на прин ципах выявления коллективного мнения экспертов о принятии управ ленческих решений. В основе принятия этих методов лежит гипотеза о наличии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение оцениваемой кадровой проблемы. Суще ствует большое число модификаций методов коллективных оценок. В настоящее время наиболее популярны методы: круглого стола, Дель фи, коллективной генерации идей, эвристического прогнозирования.

В соответствии с методом круглого стола специальная комис сия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствую щие проблемы с целью согласования мнений и выработки единого решения. Этот метод имеет недостаток, заключающийся в том, что эксперты в своих суждениях изначально ориентированы и руковод ствуются логикой компромисса, что увеличивает риск получения ис каженных результатов.

Для принятия более качественных кадровых решений, для кото рых не имеется достаточной теоретической базы в момент исследова ния широко применяется один из методов, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов и получив ший название метода Дельфи.

Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкети ровании мнений экспертов различных областей науки и формирова нии массива информации, отражающего индивидуальные оценки эк спертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Данный метод предполагает использование се рии анкет, в каждой из которой содержится информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

При принятии кадровых решений стремятся привлечь мини мальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результа та не более b, где 0b1. Рекомендуется определить минимальное число экспертов по формуле:

Nmin = 0,5(3/b+5) При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки проводимого исследования. Об этой стабилизации свидетельствует то факт, что включение или исключение эксперта из группы не изме няет относительную оценку искомой величины более чем на b [69].

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов произво дится, исходя из ряда принципов, показанных на рис. 12.

Таким образом, с помощью метода Дельфи выявляется преобла дающее суждение специалистов по какому либо вопросу в обстанов ке, исключающее их прямые дебаты между собой, но позволяющей им, вместе с тем, периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

В практике работы с персоналом крупных коммерческих банков часто используется методы эвристического прогнозирования. При этом основная задача, стоящая перед специалистами, как правило, заключается в нахождении наиболее оптимальных способов приня тия более эффективных кадровых решений. Сложность решения этой задачи состоит, прежде всего, в том, что здесь обычно нет возможнос ти найти решения чисто математическими методами, поскольку не удается точно определить кадровые величины, подлежащие оптими зации в математическом смысле.

Это связано не только со сложностью описания процесса при нятия решения, но и со спецификой целей, для достижения которых предназначен данный банк.

Во первых, перед банком может стоять не одна цель, а набор их, что сразу приводит к задаче векторной оптимизации.

Рис. 12. Принципы сбора и обработки индивидуальных мнений экспертов Во вторых, набор целей, поставленных пред банком, может со держать в своем составе чисто качественные цели, на подлежащие практически реализующимся количественным измерениям. Это при водит, с одной стороны, к проблеме достижения качественной цели и, с другой стороны, к проблеме соизмерения важности качественных и количественных целей и степени их достижения.

Аналогичная ситуация возникает и при оценке последствий предполагаемого способа достижения поставленной цели. Послед ствия могут носить одновременно экономический, социальный или какой либо другой характер. В этих условиях решение кадровой зада чи находится посредством эвристических приемов, использующих весьма сложный математический аппарат, и заключается в выдаче обо снованных рекомендаций, достаточный для выработки кадровых ре шения.

Таким образом, методом эвристического исследования называ ется метод получения и специализированной обработки данных оце нок путем систематизированного опроса высококвалифицирован ных специалистов (экспертов) в узкой области работы с персона лом банка. Экспертные оценки отражают индивидуальное сужде ние специалиста относительно принятия кадровых решений и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.

Решая конкретную кадровую задачу, руководство банка, как прави ло, имеет дело с множеством альтернативных вариантов независимо от того, осознанны им соответствующие варианты развития кадрового по тенциала или нет. Поэтому определение всего возможного круга вариан тов развития кадров банка, выступает в качестве непременного условия качества принимаемого решения. Вместе с тем, определение альтерна тивного круга вариантов предполагает определение факторов, способ ных актуализироваться в отношении данного процесса, а поэтому также предполагает составление грамотного, достаточно полного сценария.

Это требование, играющее первостепенную роль в обеспечении надежности социально экономических систем, является также зна чимым в научном исследовании, поскольку ориентация этих разра боток в пространстве альтернатив принятия решения определяется не только логикой развития соответствующего объекта, но, кроме того, целым рядом обстоятельств, источник которых – факторы экономи ческого, социального и психологического характера.

Поэтому процесс исследования в той части, в которой он пред полагает синтез объекта и представляет собой как бы мультифактор ный анализ события, т.е. анализ события со стороны детерминируе мых это событие факторов. Множественность последних приводит к тому, что ошибка, состоящая в игнорировании какого либо фактора, реально влияющего на процесс принятия решений, является самой распространенной в данном исследовании.

При мозговой атаке процесс выдвижения новых идей протекает в определенном смысле лавинообразно. Это связано с тем, что выска зываемая одним из членов группы идея порождает либо творческую, либо критическую реакцию. Однако в силу правила запрета на крити ку негативные реакции также порождают позитивные, то есть продук тивные результаты. Наличие указанного эффекта подтверждается не только качественным анализом, но и статистическим.

Так, исследования зарубежных авторов по эффективности моз говых атак показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений.

Метод мозговых атак, таким образом, можно рассматривать как инст румент для актуализации творческого потенциала коллектива специ алистов. Такая специализация достигается за счет соблюдения тре бований, прибавляемых к проведению «мозговых атак» (рис. 13).

Рис. 13. Организация проведения принятия решений методом «Мозговой атаки»

С точки зрения результатов, которых можно достигнуть при помощи метода коллективной генерации идей, эти дискуссии мож но разделить на группы, указанные на рис. 14.

Методика проведения коллективной генерации идей предус матривает, что за несколько дней до ее начала участникам следует представить информацию о кадровом вопросе. Эту информацию можно представить в письменной или устной форме.

Результаты коллективной генерации идей с формальной сторо ны представляют собой некоторую систему идей, непосредственно связанную с ранее высказанными идеями и представляющие собой их развитие. Наивысшую ценность имеют также идеи, возникающие в результате объединения двух или нескольких предложений в одно.

Вследствие того, что результаты коллективной генерации идей пред ставляют не беспорядочную совокупность, а систему идей, ни одно Рис. 14. Основные результаты, полученные методом коллективной генерации идей (метод «Мозговой атаки») предложение не персонифицируется. Результаты обсуждения счи таются плодом коллективного труда всей группы специалистов.

Что же касается оптимальной численности группы участников кол лективной генерации идей, то этот вопрос исследовался эксперимен тально, и наиболее продуктивным признаны группы в 10–15 человек.

Кроме того, следует обратить внимание на время проведения коллективной генерации идей, а также на создание соответствующего психологического настроя участников. Перед началом проведения более качественно ввести участников в кадровую проблему, которую предстоит разрешить.

Исследования психологов доказали эффективность использо вания групповой дискуссии при принятии кадровых решений.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия кадровых решений, что ослабля ет сопротивления новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить про тивоположные кадровые проблемы. Если кадровые решения иници ировано группой специалистов и поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых дискуссий (рис. 15), ко торые также используются в процессе принятия кадрового решения.

Рис. 15. Методы групповых дискуссий в процессе принятия кадровых решений в банке Процессу организации совещания о работе с персоналом уде ляется достаточно много внимания. Отметим лишь типичные ошиб ки при выработке кадровых решений на совещаниях. Как показы вают исследования, 80% времени совещания расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической си туации, т.е. преобладает взгляд в прошлое, тогда как, прежде всего, необходимы поиск путей решения кадровой проблемы и перерасп ределение временных и интеллектуальных ресурсов, направленных на достижение цели. Именно обсуждению предстоящих кадровых задач и действий должно уделяться основное время совещания.

Иногда совещание является лишь формальной данью, коллек тивным методом выработки кадровых решений, так как некоторые руководители, выслушав все мнения, принимают решение, окон чательной формулировки. Дискуссия проходит в два этапа:

На первом действуют «генераторы идей», задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фан тастических и, на первый взгляд, неприемлимых.

На втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выбор «рациональных зерен»

и выработке на их основе нового кадрового решения либо в опреде лении наилучшей альтернативы.

Такой подход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реак цией участников дискуссий, создает творческую атмосферу.

Можно выделить стадии подготовки проведения «мозговой ата ки», указанные на рис. 16.

Рис. 16. Стадии подготовки и проведения «Мозговой атаки»

при решении кадровых проблем На первом этапе организатору «мозговой атаки» следует, преж де всего, позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и обо рудование. Участников целесообразно разместить за столом лицом друг к другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочи ми материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения тех или иных кадровых проблем.

Подбирается группа участников не более 10–12 человек, об ладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыс лящих крайне категорично, посторонних наблюдателей, а также ра ботников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует пригласить и неспециалистов, поскольку они спо собны подходить к кадровому решению нестандартно. Ведущий зна комит участников с правилами ведения дискуссии, например:

• все, даже самые, на первый взгляд, абсурдные идеи и предло жения принимаются во внимание независимо от их авторства;

• никто никого не критикует;

• высказывать как можно больше идей;

• представление о том, что правильное кадровое решение все го одно – не верно и пр.

Сам ведущий должен воздержаться от комментариев и замеча ний, не допускать давления на группу.

На втором этапе излагается суть кадровой проблемы, разъясня ются цели, имеющие ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, опре деляются подходы к рассматриваемому вопросу, с тем, чтобы сосредо точится на самом главном, отбросит второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения кадровой проблемы, обозна чить, какого, конечно, результата нужно добиться. Этот этап длиться не более 25 минут.

Третий этап – этап генерации идей. Создается атмосфера сво бодного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечи вается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает са мостоятельно), а затем групповая работа – высказывание самых различных идей. Все идеи фиксируются секретарем –на доске, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идея ми в процессе обсуждения – появление новых идей.

Ведущий должен знать особенности протекания «мозговой ата ки»: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что «родник» идей иссяк – идет обдумывание. Чтобы вновь активизи ровать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать за писи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной за держки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за один час работы предлагается до 100–120 идей.

Четвертый этап – этап «критический». Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зре ния возможности применения на практике. Если у участников «моз говой атаки» возникают новые идеи – можно передать их в пись менном виде руководителю дискуссии.

Второй способ – оценка идей осуществляется самими участника ми. При этом используются различные приемы, указанные на рис. 17.

Рис. 17. Основные приемы оценки идей участников дискуссии Пятый этап – разработка альтернативных кадровых решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители кад ровой службы и структурных подразделений фирмы, эксперты. К вы полнению кадрового решения приступают сразу после его принятия.

Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители кадрового решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работ ника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создают тре бующиеся для успешного труда условия, устанавливается контроль за сроками и качеством выполнения работы.

4.5. Организация работы экспертов в процессе принятия кадровых решений в банке Функции решения методологии и организации процесса управле ния персоналом многообразны. Это связано со сложностью и разнообра зием целей, условий и факторов качества принимаемых кадровых реше ний. Часть требований любого УР в кадровом менеджменте составляют условие неопределенности и риска назначения работника на должность.

При этом кадровые решения должны удовлетворять некоторому множеству требований: быть эффективными, реализуемыми, стимули рующими и(или) мотивирующими, ответственными, своевременными, предусматривать возможность контроля и др. Для этого при их разработ ке в рамках системного подхода используются специальные методы.

Выбор того или иного метода прогноза является ключевым мо ментом, определяющим как эффективность решения, так и затраты на его организацию и принятие. В настоящее время большое значе ния приобретают экспертные, функционально логические и струк турные методы решений. Методы теории планирования эксперимен та могут выступать как методы прогнозирования. Планирование экспериментов играет все большую роль в обеспечении эффективности и снижении риска решений в системе кадрового менеджмента.

Важное место в работе коммерческого банка имеют методы про гнозирования потребности в кадрах. Выбор метода является главным моментом при прогнозировании потребности в персонале. Это реше ние, с одной стороны, должно обеспечит функциональную полноту, достоверность и точность прогноза, а с другой, уменьшить затраты времени и средств на прогнозирование потребности в банках.

Важность разработки формальных, в том числе логических, про цедур выбора типа или непосредственно метода прогнозирования в кадрах возрастает под воздействием трех групп причин.

Первая группа причин состоит в росте числа методов прогнози рования, порождаемого разнообразием практических задач прогно зирования. В настоящее время число методов прогнозирования при ближается к двумстам. Для обеспечения задачи выбора метода требуется разделение всех методов прогнозирования на виды.

Вторая группа причин состоит в том, что постоянно возраста ет сложность, как самих решаемых кадровых задач, так и объектов прогнозирования.

Третья группа причин связана с возрастанием динамичности (подвижности) рыночной среды, ускорением темпов морального ста рения банковских услуг. Поэтому на выбор метода прогнозирования влияют:

1) существо кадровой проблемы, подлежащей решению;

2) характеристики объекта прогнозирования и рыночной среды;

3) вид и характер кадровой информации;

4) комбинация фаз жизненного, рыночного или цикла разра ботки (или совершенствования) банковской услуги;

5) требование к результатам прогнозирования и другие обстоя тельства конкретной проблемы.

Причем все названные факторы, влияющие на выбор метода про гнозирования в персонале, должны рассматриваться в системном един стве, но с учетом их значительного числа в некоторой последователь ности, которая не обязательно должна совпадать с приведенной.

Прогноз должен в результате предпрогнозных исследований структурировать кадровую информацию, проанализировать ее и при нять решения о том, какой из методов в большей степени соответ ствует конкретным условиям прогноза и (или) плана.

Вначале при подготовке кадрового решения о выборе метода прогнозирования рекомендуется выделить как методы, применения которых возможно в условиях решаемой задачи, так и те методы, при менять которые нельзя. Последние исключаются из числа рассмат риваемых альтернатив.

Далее, важную роль в этом может сыграть типовое представление объекта прогнозирования. С каждым из этих типовых представлений связано некоторое множество элементов методической среды прогно зирования и планирования. Это отражает булева (логическая) мат рица наличия или отсутствия связи между типовым представлени ем и методом прогнозирования потребности в кадрах.

Следует обратить внимание и на то, какой метод управления предполагается использовать. Это объясняется тем, что различные методы предъявляют различные требования к виду результатов (каче ственные или количественные) и точности прогнозирования. При этом необходимо помнить, что все решения руководителя носят про гнозный характер, т.е. прогнозность является фундаментальным свой ством любого управленческого решения, в том числе кадрового.

Несомненно, рассмотренные методы прогнозирования в прак тике работы с персоналом банка являются достаточно трудоемкими, но необходимыми. Это относится особенно к крупным коммерчес ким банкам, в которых работает значительное число сотрудников, и их своевременное пополнение является важнейшим условием выжи вания в конкурентной борьбе.

Однако, важное место в принятии решения в кадровом менедж менте коммерческих банков отводится экспертным методам. Эти ме тоды требуют, в первую очередь, серьезной работы по выбору экспер тов, которые будут привлекаться к разработке и принятию кадровых решений в системе коммерческого банка.

Кроме того, необходимо подчеркнуть, что в условиях переход ной экономики экспертные методы приобретают большее значение, чем в условиях стабильной экономики. При этом оперируют с интуи тивной информацией, преобразуемой воображением. Эти методы используются при всех типах кадрового менеджмента коммерческого банка.

Второй, может быть даже практически более значимой облас тью использования экспертных методов, представляется возможным назвать область делового общения, посреднических технологий. Осо бенно важным в этом плане является знание принципов разработки анкет, использование закрытых косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов банка относительно перспектив его развития и основанный на мобилизации профессионального опыта и интуи ции его работников.

Интуитивные (экспертные) методы прогнозирования исполь зуются для анализа и последующего прогнозирования:

1) объектов, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается предметному описанию или математической формали зации;


2) в условиях отсутствия достаточно представительной и дос товерной статистики по характеристикам кадров банка;

3) в условиях большой неопределенности среды функциониро вания банков;

4) при средне и долгосрочном прогнозировании новых банков ских услуг;

5) в случаях, когда или время или средства, выделяемые на про гнозирование и принятие решений, не позволяют исследовать кадро вую проблему с применением формальных моделей;

6) отсутствуют необходимые технические средства моделиро вания, например, вычислительная техника с соответствующими ха рактеристиками;

7) в экстремальных ситуациях.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсо лютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге под тверждается последующими событиями. «Эксперт» в дословном переводе с латинского означает «опытный». Поэтому и в формали зованном, и в неформализованном способах определения эксперта значительное место занимает профессиональный опыт и развитая на его основе интуиция.

Требования к эксперту при решении кадровых задач включают следующие положения, указанные на рис. 18.

Рис. 18. Требования, предъявляемые к эксперту при решении кадровых задач Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате выработки оценок могут иметь место ошибки двух видов. Ошибки первого вида известны в технике измерений как систематические, ошибки второго рода – как случайные. Эксперт, склонный к система тическим ошибкам, выдает значения, которые устойчиво отличаются от истинного в сторону увеличения или уменьшения. Для коррекции систематических ошибок можно применять поправочные коэффици енты или же использовать специально разработанные тренировоч ные игры [93]. Случайные ошибки изменяются от одной экспертной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии.

Исходя из анализа основных видов ошибок при вынесении экс пертных суждений, можно добавить к рассмотренному ранее переч ню требований к экспертам еще одно. Смысл его состоим в том, что следует предпочесть эксперта, оценки которого имеют малую дис персию и систематическое отклонение средней ошибки от нуля, экс перту со средней ошибкой, равной нулю, но с большей дисперсией.

Важным средством подготовки экспертов являются специаль ные тренировочные игры. Организация форм работы эксперта может быть программированной или непрограммированной, а деятельность эксперта может осуществляться в устной (интервью) либо письмен ной форме (ответ на вопросы специальных таблиц экспертный оце нок или свободное изложение по заданной теме).

Программирование работы эксперта, как правило, предполагает ряд этапов, показанных на рис. 19.

Организация и стимулирование работы эксперта состоит в разра ботке эвристических приемов и способов, облегчающих поиск экспер тной оценки;

а также неразглашение идей, выдвигаемых им в процессе экспертизы;

форм моральной, профессиональной и материальной за интересованности эксперта в экспертных оценках;

организационных форм работы эксперта.

Исходя из полученной в результате анализа модели объекта оп ределяются направления, по которым необходимо привлечь экс перта, выделяются группы экспертов по принадлежности к облас ти прикладных наук или к стыковым научным направлениям.

При решении задачи формирования экспертной группы необ ходимо выявить и стабилизировать работоспособную сеть экспертов.

Способ стабилизации экспертной сети заключается в следующем. На основе анализа литературы по кадровой проблеме, выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по Рис. 19. Этапность работы эксперта в принятии кадровых решений его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из 10 названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее крупных из коллег ученых. Из полученного спис ка вычеркиваются 10 первоначальных, остальным рассылаются пись ма, содержащие указанную выше просьбу. Данную процедуру по вторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. не ста билизируется сеть экспертов. Полученную сеть экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области данной проблемы. Однако, в силу ряда практических огра ничений, оказывается не целесообразным привлекать всех специа листов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезен тативную выборку из генеральной совокупности экспертов. Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода экспертно го исследования.

Анкета для опроса специалистов является важнейшим инст рументом экспертного исследования. Подготовка и проведение эк спертного исследования включает разработку анкет, содержащих набор вопросов по объекту опроса. Структурно набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной кадровой за дачей экспертизы. Содержание вопросов определяется специфи кой объекта исследования и его методикой. Таким образом, систе ма вопросов в анкете должна отвечать определенным требованиям, указанных на рис. 20.

Рис. 20. Требования к системе вопросов экспертного опроса По форме анкеты могут быть: открытыми, закрытыми и кос венными. Открытым называют вопрос, ответ на который не регла ментирован. Закрытым называют вопрос, в формулировке которо го содержатся альтернативные варианты ответов. При ответе на закрытый вопрос эксперт должен остановить свой выбор на одном из вариантов ответа, заданного вопросом.

Косвенные вопросы используют, когда требуется замаскиро вать цель экспертизы или есть основания предполагать возможную неискренность эксперта при ответе на вопрос.

Экспертные оценки могут быть коллективными, индивидуаль ными. Индивидуальные экспертные методы применяются при ис следовании относительно узких областей практики работы с кадра ми. Коллективные экспертные оценки применяют при исследовании объектов и процессов, имеющих междисциплинарный характер, на пример, кадры, зарплату, мотивацию и др.

Индивидуальные методы основаны на использовании мнения экспертов специалистов, независимых друг от друга. Наиболее часто применимы: метод интервью и аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу исследователя с экспертом, в ходе которой исследователь в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно принятия тех или иных решений. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключение по различным, в том числе фундаментальным вопросам.

4.6. Организация обработки экспертных вопросов для принятия кадровых решений в коммерческом банке Изучая процессы принятия руководителями предприятий, фирм и компаний управленческих решений авторы монографичес кого исследования пришли к выводу, что в современной научной и практической литературе, отсутствуют методики, которые не требо вали бы значительных финансовых и временных затрат, связанных с организационно экономическими аспектами принятия решений и особенно в сфере работы с персоналом. Известно и то, что получить точную, разнообразную и достоверную информацию о работе конк ретных руководителей по принятию кадровых решений, предостав ляется достаточно трудоемким делом. Особенно это относится к де ятельности руководителей различных рангов и уровней управления в коммерческих банках как Москвы, так и России в целом.

Однако авторы, поставив эту цель в качестве основы исследо вания, попытались восполнить пробел и тем самым внести скром ный вклад в решение этой проблемы.

В самом начале данного исследования надлежало изучить об щую методологию принятия управленческих решений, которая дос таточно широко изложена в специальной теоретической и практи ческой литературе.

По этой проблеме многими авторами опубликованы различные подходы к процессам принятия решений. Значительное внимание уде лено специфическим качествам лиц, принимающих решения, а также составу необходимой информации, определяющих качество подобных решений. Кроме того, достаточно полно разработаны основные методы, используемые руководителями при принятии научно обоснованных решений. К ним следует отнести и широкий спектр математических методов, основанных на применении современных средств вычислитель ной техники и программного продукта. В целом можно сказать, что тех ника, технология и методология принятия крупномасштабных реше ний на уровне народного хозяйства, отдельных его отраслей и крупных народно хозяйственных промышленных и производственных комплек сов, в достаточной мере была отработана ещё во времена СССР.

Однако, когда требования динамичного рынка вынуждают руково дителей принимать перспективные, тактические и оперативные ре шения, то выясняется, что существующие методики для этого не все гда подходят, так как ранее разработанные методы в большей степени соответствуют плановой системе развития народного хозяйства.

Как известно, современному руководителю для принятия реше ний необходимо учитывать ряд моментов, указанных на рис. 21.

Все это требует и соответствующих качеств, которые необходи мо иметь руководителю, чтобы принимать решения быстро и эффек тивно, базируясь на простых методиках, используя при этом досто верную информацию.

Учитывая вышеизложенное, авторы за основу принятия реше ний выбрали методы экспертного опроса, которые по оценкам мно гих специалистов, дают достаточно высокие результаты и не требуют много времени, значительных финансовых средств и вычислительных мощностей. Но в этом подходе руководителям приходится иметь дело со значительными трудностями, связанными с получением достовер ной и качественной информации. Это особенно ярко выражено, ког да требуется получить информацию по принятию решений в системе в системе кадрового менеджмента. Указанные недостатки вполне раз решимы при создании соответствующего психологического климата в трудовых подразделениях коммерческих банков, фирмы и различ ных компаний.


Проведенные исследования позволяют авторам сформулировать основные направления указанной методики, которая включает:

1. Определение конкретной цели проведения экспертного оп роса среди руководителей, специалистов и исполнителей конкрет Рис. 21. Факторы, влияющие на качество принятия кадровых решений ного коммерческого банка. Выдвинутая цель должна конкретизи рована определенными задачами, указанными на рис. 22.

Кроме того, необходимо обосновать состав кадровых задач для принятия кадровых решений (рис. 23).

Для полноты и качества исследования авторами выбран обоб щенный подход, связанный с самооценкой руководителей банков ских структур в процессе принятия ими кадровых решений. Выб ранный подход показывает широкий спектр требований как к составу информации, так и к методам, которые используют руко водители при принятии решений. Используются и другие уточне ния, например состав руководителей, характерные качества, лич ные оценки и т.д.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод, что постановка цели и конкретной задачи значительно влияют на весь процесс экспертно го опроса и является важнейшим моментом при разработке методики принятия кадровых решений.

В этом случае от руководителя требуется наличие необходимых знаний, навыков и умения, и особенно, интуиции и здравого смысла.

Рис. 22. Реализация кадровой цели через конкретные задачи 2. Разработка анкеты, т.е. опросного листа с указанием необхо димых вопросов и фиксированных (закрытых) ответов на них – это достаточно сложный момент в подготовке методики. Авторы изучили различные анкеты и опросные листы по аналогичным проблемам и пришли к выводу, что таких вопросов не должно быть больше 20. Это обосновывается, во первых, трудностями получения информации от экспертов;

во вторых, достоверностью информации и в третьих, слож ностью обработки ее на ЭВМ. Избыток информации также вреден, как и ее недостаток. В одном случае приходится неимоверно сложно принимать конкретные решения, что особенно трудоемко при подго товке и принятию кадровых решений. При определении состава воп росов и количества ответов на них авторам пришлось встретиться со многими практическими работниками из состава кадровых служб раз личных коммерческих банков и специализированных агентов по от бору и найму работников. Их мнение, в некоторой степени, легло в основу окончательного оформления анкеты экспертного опроса. Итак, Рис. 23. Состав кадровых задач, подлежащих решению руководством банка было определено 18 вопросов и 133 ответы (включая открытые). Этот оптимальный вариант анкеты и был выбран для осуществления заду манного авторами исследования.

3. Достаточно важной составляющей разработки методики при нятия решений является определение социально демографических данных о лицах, принимающих участие в экспертном опросе. Обзор и анализ различных анкет, а также сформулированная авторами пред варительная гипотеза востребовала ряд демографических данных, включая: пол, возраст, образование, специальность, должность, стаж работы, семейное положение и трудовой статус (наемный, владелец или совладелец банка). Можно было бы включать и ряд других пока зателей, например опыт по избранной специальности, вид ВУЗа (тех нический, финансовый, экономический, гуманитарный и т.д.), пре дыдущие занимаемые должности и др.

Однако увеличение состава этой информации достаточно сильно усложнило бы алгоритм принятия решений, что потребова ло бы нестандартных экономико математических методов и соот ветствующего программного обеспечения.

Состав социально демографических данных определен и ав торами считается вполне самодостаточным, пусть даже в некото ром приближении.

4. Следующей составной частью предлагаемой методики явля ется момент, связанный с выбором состава коммерческих банков Мос квы и России. Следует заметить, что эта задача является сложной и однозначно не решаемой. Вначале авторы воспользовались соответ ствующими адресными справочниками по коммерческим банкам. На правленные авторами от имени кафедры РЭА им. Г.В. Плеханова в различных банков письма, с целью привлечь их руководителей к ис следованию, не привели к желаемым результатам. Ни на одно письмо ответа не поступило, т.е. желающих не оказалось совсем.

Затем авторы воспользовались телефонами кадровых служб этих и других коммерческих банков. И в этом случае ответ был ана логичен первому. Многие руководители банков, кадровых служб, специалистов вполне мило беседовали, но от участия вежливо от казывались. Ряд руководителей ссылались на получение разреше ния из вышестоящих головных банков, а некоторые требовали офи циальных документов от ректора РЭА им. Плеханова, Центробанка РФ или Совета директоров их собственных банков.

И, наконец, авторы воспользовались достаточно обширными связями своего научного руководителя и в течение короткого вре мени было получено предварительное согласие руководителей и специалистов не менее 50 коммерческих банков столицы. Это были достаточно известные и престижные банки, занимающие ключе вые места по рейтингу. Среди них такие, как СБС Банк, Банк «Ме натеп», Инкомбанк, Промстройбанк, Центробанк, Первый русский банк и др. В связи с этим был составлен полный перечень банков с указанием их адресов, телефонов и ответственных лиц, пожелав ших встретиться с авторами исследования.

5. Значительная сложность заключалась в сборе информации, т.е. опросе экспертов банка. В этом случае авторы с руководством банка, руководителями подразделений, выявляли состав специали стов экспертов, желающих принять участие в данном исследова нии. Ряд работников банка, включая и ключевых специалистов, от казывались от участия в такой работе (рис. 24).

Рис. 24. Мотивы отказа от участия в экспертном опросе по кадровым проблемам Однако в целом коллектив специалистов экспертов определял ся в каждом банке. Как правило, это было от 3 до 7 человек, кото рые давали на это свое согласие.

6. Следующим моментом была беседы авторов с экспертами лично. При этом каждому эксперту в среднем требовалось в сред нем до 30–40 минут времени, чтобы дать ответы на обозначенные в анкете вопросы. В ряде случаев эксперты приходили на беседу по 2–3–4 человека, что требовало меньше времени на получение ин формации, но работа была достаточно затруднена.

В некоторых случаях, по тем или иным причинам, авторы ос тавляли анкеты ведущим специалистам, чтобы они их заполняли самостоятельно и высылали по указанному адресу. К сожалению, в этих случаях, иногда получалась неточность информации, т.е. на блюдались пропуски ответов на ряд важнейших вопросов, не ука зывались данные о себе, а иногда и заполнялась одна первая стра ница и т.д. В конечном итоге было собрано необходимое, по мне нию авторов, количество анкет.

7. Проверка анкет, полученных от руководителей и специалис тов банков показала, что из 250 анкет почти половина включала тот или иной брак, т.е. была не качественной и не подлежала дальнейшей обработке. Эти анкеты авторами были отбракованы и исключены.

В конечном итоге, авторы отобрали более 100 анкет и включи ли их для дальнейшего исследования, т.е. обработки с применени ем современных технических средств и соответствующего программ ного продукта.

8. Обработка анкет, полученных в процессе опроса специалис тов экспертов коммерческих банков осуществлялась с использовани ем стандартного программного обеспечения – EXCEL.

Процедура обработки анкет была изложена выше. Однако следует заметить, что основная трудность при обработке собранной эксперт ной информации состояла в определении требуемых зависимостей от основных социально демографических качеств экспертов (рис. 25).

Рис. 25. Обработка анкет в зависимости от состава основных кадровых задач В этом случае требовалось определение количества экспертов, давших ответы на закрытые вопросы анкеты с вычислением про центов, как мужчин, так и женщин. Соответственно обрабатыва лись сведения в зависимости от возраста.

Кроме того, полученные данные вычислялись также в процент ном отношении от количества опрошенных экспертов с указанием тех же зависимостей. Таким же образом были получены вычислитель ные таблицы в зависимости от семейного положения, стажа работы, должности и т.д.

В общей сложности при обработке указанной анкеты было по лучено 37 страниц компьютерного (табличного) текста.

8. Следующим этапом данной методики является получение графического результата, так называемый перевод вычислительных страниц в визуальную наглядную форму. В этом случае трудность зак лючается в выборе тех вопросов, которые больше всего интересуют руководителей коммерческого банка. В данном конкретном случае авторы получили графический материал в зависимости от различ ных вопросов, поставленных в анкете экспертам.

Так, например, среди качеств руководителя, выдвигаемых на пер вое место при принятии кадровых решений, первенство принадлежит умению руководителем анализировать кадровую информацию о канди дате на должность, об этом высказалось почти 80% опрошенных (воп рос 2). При этом учитываются такие факторы, как прислушиваться к общественному мнению и личным впечатлениям. Все это перекликает ся с тем, что важной функцией руководителя является аналитическая, которой уделили внимание 53% опрошенных экспертов. Оказывает вли яние на принятие решения, организаторские, координационные и ад министративные качеств руководителя (вопрос 3).

Однако, важнейшей способностью руководителя, как опреде лили эксперты, является его добросовестность и порядочность, а также умение четко осуществлять работу в банке. Что касается спо собов выдвижения работников по служебной лестнице, то многие эксперты предпочли рекомендации вышестоящих руководителей коммерческого банка.

Наблюдается разброс мнений относительно источников инфор мации, которыми пользуются руководители. К ним следует отнести информацию вышестоящих организаций, материалы центральных га зет и журналов (до 40% опрошенных). К сожалению, руководители ред ко используют учебные и методические пособия (6%), Указы Прези дента и Постановления Правительства используют 23% опрошенных.

Многие руководители не считают возможным утверждать в сво их коллективах необходимый морально психологический климат.

Этот фактор объясняется тем, что в составе руководителей банков низкое качество управленцев – 2% от всего состава, а в основном эко номисты – 48% и финансисты – 15%.

Интересные данные получены относительно требований, предъявляемых к кандидатам при решении их персональных вопро сов. Многие эксперты уделили внимание умению выявлять и решать проблемы – 28%, нахождению решений в форс мажорных обстоятель ствах. Руководители не учитывают, к сожалению, такое требование, как достижение справедливости в коллективе – 4% и умение подби рать себе подчиненных – 9%.

Разделилось мнение экспертов и относительно причин конф ликтов при назначении на должность. Так, например, значительный процент считает, что на это влияет разный уровень воспитания и куль туры – 16%, а также фактор несовместимости работника в коллективе – 10%.

9. Важной составляющей методики принятия решений руково дителем является оценка важности кадровых задач кадровых задач (ан кеты 4). В опросе по этой анкете приняли участие 104 эксперта спе циалиста коммерческих банков. При этом 35% экспертов уделили внимание задачам по организации найма и оценке персонала, а также планированию потребности в персонале и их оптимальной расста новке – до 30%. Среди экспертов 48% были экономисты, 15% – фи нансисты и 14% – юристы.

Как отмечалось выше, наиболее наглядно результаты исследова ний по оценке важности задач принятия решений в кадровом ме неджменте, во многом зависят от:

• возраста;

• специальности;

• стажа работы;

• типа организации;

• образования работника;

• занимаемой должности.

10. Следующим важным моментом в использовании предлагае мой методики является ранжировка информации, полученной обра ботке опросных анкет. Для этой цели могут применяться различные методы, в частности, методы ранговой корреляции, если число по казателей не превышает 15. Эти методы достаточно широко рассмот рены как в теоретической, так и в практической литературе.

Учитывая их явно математическую направленность авторы толь ко используют организационно экономическую сущность и не из лагают их математический аппарат. Как было изложено выше, при приведении исследований было сформулировано около 20 основных вопросов (показателей) и более 130 ответов на них. Естественно, в этом случае необходимо было применить более сложный математи ческий аппарат и соответствующее программное обеспечение. Од нако в цели данного исследования их рассмотрение и использование не входило. При этом авторы адресуют желающих обратиться к тру дам профессора Н.Ф. Пушкарева и др., в которых все это достаточно качественно рассмотрено и на практических кадровых задачах тео ретически и практически эффективно доказано.

11. После получения результатов обработки информации на ЭВМ, руководителям следует воспользоваться общей технологией принятия решений, с учетом ранее разработанных этапов, стадий и процедур, осуществляемых коммерческими банками в своей деятель ности.

Несомненно, подготовленная авторами методика имеет опреде ленные недостатки, но в своей основе может служить рекомендацией руководителям, принимающим решение в системе кадрового менед жмента коммерческого банка с использованием методов экспертного опроса.

4.7. Технология обработки экспертной информации на ЭВМ в целях принятия кадровых решений банка В практике работы крупных и средних коммерческих банков срав нительно часто проводятся экспертные опросы о работе руководите лей с персоналом. При этом выявляется роль и значение руководите лей всех рангов и уровней управления банков, включая трудовые коллективы. Такой подход позволяет шире привлекать рядовых работ ников банка к решению многочисленных кадровых вопросов.

Итак, руководством кадровой службы банка получены результа ты экспертного опроса в виде большого количества различных по объе му и содержанию анкет. Из этого количества опросных анкет необхо димо извлечь ту информацию, ради которой проводился экспертный опрос и представить ее в таком виде, чтобы подтвердить или опровер гнуть гипотезу, лежащую в основе проводимого исследования.

В целях реализации задуманного авторы осуществили обзор различных пакетов прикладных программ (ППП), что позволило выявить наиболее приемлемый и достаточно результативный па кет программ.

В этом случае «Пакет» (Пакет Прикладных Программ) – приня тый термин для обозначения программного комплекса, предназна ченного для решения при помощи компьютера задач обработки ре зультатов экспертного исследования.

На основе проведенного обзора и анализа ППП выявлено, что наиболее оптимальным для данного исследования является – SPSS/ PC+ (Statistical Package for Social Sciences/Personal Computer). В пере воде означает – «статистический пакет для социальных наук (персо нальный компьютер)».

Данный пакет позволяет реализовывать современные методы статистического анализа и совершенствовать способы общения с ППП.

Достаточно сильной стороной данного пакета является наличие хорошо разработанной документации, сопровождающей этот пакет.

В эту документацию включено подробное описание правил ра боты по статистической обработке результатов экспертных, социоло гических и других исследований. Указанный ППП включает также процедуры многомерного статистического анализа, временные ряды и др.

Важное внимание в ППП уделено переводу бумажных анкет на электронные носители, т.е. ввод в компьютер, позволяющее по лучить таблицы «простых» (линейных) и парных распределений.

Предлагаемые методы обработки экспертных оценок требуют, в первую очередь:

• создание словаря или макета анкеты опроса экспертов, т.е.

формальное описание анкеты в терминах используемой про граммы;

• ввод результатов экспертных опросов;

• получение выходных таблиц линейного распределения, таб лиц сопряженности, различных диаграмм и прочее.

При этом важное значение уделяется описанию макета и осуще ствлению ввода информации, а также получению выходных таблиц при помощи пакета SPSS/PC+ (Версия 4.2).

Для создания словаря анкеты надо учитывать, как формальное пред ставление связано с «живой» анкетой, ее текстом и какое место в мас сиве данных займет каждая цифра, каждый отмеченный код ответа.

Иными словами тщательно разрабатывается структура информаци онных данных, которые предстоит обрабатывать в компьютере.

В этом случае, массив кадровых данных, с которыми работает SPSS, представляется в виде специальной матрицы, строки которой соответствует анкетам, а столбцы – вопросам.

Так на пересечении i ой строки и j го столбца стоит код ответа на j ый вопрос в i ой анкете. Столбцы матрицы при этом называются переменными, а строки ответами. При этом переменные для обраще ния к ним имеют условные имена – последовательности, содержа ние не более восьми символов, которыми могут быть буквы латинс кого алфавита, цифры и некоторые другие символы, но не пробелы и не точки. Следует отметить, что множество возможных значений каждой переменной – то множество допустимых кодов ответов на данный вопрос эксперта. Для каждой анкеты переменная прини мает только одно значение из множества возможных.

В SPSS методика использует переменные двух типов – строки (string) и числа (number). Однако, рекомендуется исследователю работать с ко дами как с числами. Следует помнить, чтобы в выходных таблицах сто яли не условные имена, а тексты вопросов. Эти тексты следует описать как метки переменных (Variable labels). Для того, чтобы задать перемен ную требуется определить ряд реквизитов, указанных на рис. 26.

В данном экспертном исследовании в анкетах встречаются неаль тернативные вопросы, которые допускают набор не одного, а несколь ких вариантов ответов. Например, вопрос: «Можете ли Вы сказать, что кадровые решения в Вашем банке осуществляются эффективно?» Здесь перечисляется ряд ответов:

1) безусловно, да 2) скорее да, чем нет 3) нет 4) затрудняюсь ответить.

Такому вопросу соответствует несколько переменных. Для чего строится классификация вопросов, а для каждого типа вопросов опи сывается множество соответствующих переменных, что соответству ет процедурам ППП SPSS.

Как показывает опыт, выделяются четыре типа ответов.

Методика, предлагаемая авторами, предусматривает и другие типы ответов на поставленные экспертом вопросы. Например, воп рос: «Чем могли бы вы объяснить свой выбор, когда при принятии решения отдали предпочтение одному из предложенных кандида тов на выдвижение» (рис. 27).

Рис. 26. Состав реквизитов для создания столбцов матрицы (переменных) Кроме того, методика предусматривает также обработку откры тых вопросов, в которых варианты ответов заранее не сформулиро ваны и эксперт может вписать свой ответ. Например, «Назовите пять или более вопросов, которые на ваш взгляд должны обязательно быть учтены в разработке методики принятия решений в кадровом менед жменте».

В этом случае для каждого такого вопроса выписываются все ответы, данные экспертами, а также указывается число повторений.

Затем эти ответы классифицируются, а близкие по смыслу объеди няются в одну группу. При этом каждой группе, в соответствии с методикой, присваивается определенный код.

Таким образом, получается кодификатор. Затем все ответы на открытые вопросы кодируются при помощи вновь созданного коди фикатора. После кодировки такие ответы относят к соответствующей группе обработки.

Рис. 27. Обоснования экспертного выбора кандидата на должность Итак, для каждого типа вопроса, в соответствии с методикой, указывается:

• множество переменных, соответствующих данному вопросу;

• метка переменной (переменных);



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.