авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Филиал Владивостокского государственного университета экономики и сервиса г. Артем ...»

-- [ Страница 3 ] --

Инновация-продукт – это новшество, имеющее физическую фор му готового, принципиально нового или усовершенствованного изде лия, которое выходит в этой форме (прежде всего в форме товара) за пределы предприятия. Этот тип инноваций требует значительных инве стиций, так как разработка новых продуктов предполагает проведение НИОКР, разработку инноваций-процессов.

Инновация-процесс – это техническое, производственное и управ ленческое усовершенствование, снижающее стоимость производства существующего продукта. Данные инновации менее рискованны, чем продуктовые, а в ряде случаев являются и менее капиталоемкими.

Основное их различие состоит в том, что в первом случае основное внимание уделяется процессу создания новшества, во втором – процес су его реализации. Каждый из процессов имеет свой жизненный цикл. В целях различения двух циклов внутренние интервалы ЖЦ «инновации продукта» принято называть фазами, а этапы ЖЦ «инновации процесса» – стадиями.

Характерной чертой инновационных процессов является их нели нейность в отличие от производства и логистики. Линейность предпола гает однократное использование знаний, а инновационные процессы – перманентное, т.е. параллельность новаторской деятельности в отноше нии продукции, организации и управления – многообразие областей нововведений.

Инновационные процессы поддерживаются институциональными и структурными факторами, связанными с перераспределением ресурсов в соответствии с критериями сложившейся структуры общественных потребностей и наиболее полного удовлетворения текущего и перспек тивного платежеспособного спроса.

§ 2. Элементы инновационного процесса Правительство Российской Федерации (Постановление от 24 июля 1998 г. № 832) определило, что инновационный процесс включает:

– нововведения;

– инновационную деятельность;

– государственную инновационную политику;

– инновационный потенциал;

– инновационную сферу;

– инновационную инфраструктуру – и инновационные программы.

Инновационная деятельность. Она осуществляется в любой об щественной сфере – от экономики до образования, искусства и даже политики.

Существуют различные определения инновационной деятельности.

Ее можно определить как комплекс научных, технологических, органи зационных, финансовых, коммерческих мероприятий, которые приводят к инновациям. В частном преломлении это совместная деятельность работников компании (предприятия), направленная на создание и вне дрение новшеств.

Деятельность является инновационной, если в нее привносятся но вые знания, технологии, приемы, подходы для получения результата, который широко востребован в обществе.

Инновационная деятельность носит системный характер, и эту сис тему образуют общество и субъекты такой деятельности.

Она представляет собой комплекс мероприятий по разработке, вне дрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации нов шеств, объединенных в одну логическую цепь.

Каждое звено этой цепи имеет свое содержание и свои закономер ности развития. Научные изыскания, опытно-конструкторские и техно логические разработки, инвестиционные, коммерческие и производст венные мероприятия подчинены одной главной цели – созданию новше ства.

Инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

Приоритетными являются экономические условия, а важнейшим параметром в ходе инновационной деятельности становится время. Ре сурсы, вовлекаемые в инновационный процесс, могут быть обесценены, если конкурент опередит с выходом новой продукции на рынок.

Компания McKinsey считает, что задержка выпуска инновационно го товара на рынок на шесть месяцев приводит к уменьшению прибыли на 30%, а перерасход бюджета группы разработки на 30% означает со кращение объема прибыли на 2%.

Инновационной деятельности присущи стремление к максимальной сбалансированности технологических и экономических факторов, оп тимизация временных границ, вовлечение максимально возможного числа источников инновационных идей, а также экономия издержек в ходе всего жизненного цикла нововведений.

Инновационная деятельность в отличие от обычной производст венной характеризуется:

– большим риском при коммерциализации инноваций (до 50%);

– необходимостью постоянного контроля за промежуточными эта пами внедрения инноваций, чтобы в случае отсутствия конкретных ре зультатов принять решение о прекращении работ;

– сложностью установления зависимости результатов от затрачен ных ресурсов и размеров инвестиций (в первый период внедрения ин новационная продукция может не давать никакой прибыли, а затем при быль резко возрастает).

Инновационный потенциал. Инновационное развитие каждой страны зависит от интеллектуального, духовного, нравственного и творческого потенциала общества. Базовыми составляющими такого потенциала являются развитие науки, уровень и качество образования населения, а сам инновационный потенциал определяется долей затрат на финансирование научно-исследовательских расходов в валовом на циональном продукте.

Инновационная сфера является частью системы экономических отношений. Это совокупность отраслей национального хозяйства (част ных и государственных структур) и видов общественной деятельности, не принимающих прямого участия в создании материальных благ, но производящих особые потребительные стоимости, необходимые для функционирования и развития производства.

Й. Шумпетер следующим образом определил функциональное на значение инновационной сферы:

– коммерческий анализ потенциальных потребителей инноваций;

– поиск перспективных идей, источников функционирования;

– организация создания и внедрения новшества;

– тиражирование;

– поддержка и утилизация.

В инновационную сферу входят ученые и изобретатели, подразде ления, разрабатывающие и внедряющие инновации;

венчурные и науч но-технические организации;

система образования.

Условия функционирования инновационной сферы обусловлива ются интеллектуальной собственностью и собственностью на продукты инновационной деятельности. В ней формируется специализированная материально-техническая база, накапливаются специальные приемы и методы организации и управления инновационной деятельностью, раз розненные процессы создания и внедрения новшеств объединяются в единый инновационный процесс, обеспечивающий условия их освоения предприятиями и потребителями.

Инновационная инфраструктура. Производственная, научно-тех ническая и инновационная деятельность тесно связаны между собой, однако формирование инфраструктуры каждого вида деятельности ха рактеризуется специализированными организационными элементами и механизмами их функционирования. Процесс развития инновационной инфраструктуры начинался с создания отдельных лабораторий, техно парков и инкубаторов наукоемких технологий. В последние годы созда ется инфраструктура науки, соответствующая требованиям рыночной экономики: наукограды, особые экономические зоны и специальные финансовые структуры;

система высшего образования. Развивается сфера наукоемких услуг – инжиниринг, лизинг, консультирование.

Инфраструктура – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур (составляющих), обеспечивающих основу для решения про блемы (задачи).

Инновационная инфраструктура – совокупность организаций (нау кограды, особые экономические зоны, специальные финансовые струк туры, технопарки и тому подобные организации), способствующих осу ществлению инновационной деятельности.

Схема инновационной инфраструктуры представлена на рис. 9.

Рынок новшеств (новаций) ИННОВАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА Рынок чистой Рынок капитала конкуренции (инвестиций) Рис. 9. Схема инновационной инфраструктуры Рынок новаций – наличие товаров, являющихся научным и науч но-техническим результатом, т.е. продуктом интеллектуальной деятель ности, на который распространяются авторские права, оформленные в соответствии с действующими международными, федеральными и дру гими законодательными актами;

– совокупность организационно-экономических отношений, возни кающих в процессе обмена результатами инновационной деятельности и согласования интересов его участников по ценам, срокам и масштабам такого обмена.

Процесс формирования конкурентного успеха компании при выве дении на рынок нового продукта определяется маркетинговыми и науч но-техническими решениями. Соответственно при подготовке иннова ции должны быть учтены:

– маркетинговые характеристики рынка;

– конкурентный статус компании в НИОКР, производстве и управ лении;

– конкурентная позиция компании;

– предполагаемые действия основных конкурентов;

– социально-экономическая и политическая обстановка в государ стве.

Процесс разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время компания создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о будущем товаре, оценивает их, устраняет наименее при влекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке.

Необходимость в инновациях может быть выявлена при анализе положения компании на рынке и тенденций развития требований потре бителя.

§ 3. Этапы инновационного процесса С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс.

В настоящее время в научной литературе сложилась следующая схема членения инновационного процесса на этапы:

Первый этап – этап рождения новой идеи и возникновения концеп ции новшества;

условно его называют этапом открытия, которое является результатом, как правило, фундаментальных и прикладных научных иссле дований (или мгновенного «озарения»). Как правило, первый этап – самый мучительный, так как инновация первоначально не признается большинст вом, т.е. имеет отрицательный социальный эффект.

Второй этап – этап изобретения, т.е. создания новшества, вопло щенного в какой-либо объект, материальный или духовный продукт – образец.

Третий этап – этап нововведения, на котором находит практиче ское применение полученное новшество, его доработка;

завершается этот этап получением устойчивого эффекта от новшества. Инновация принимается, наблюдается быстрый рост инновационного движения (процесса), несмотря на то, что он сопровождается борьбой с оппонен тами, консерваторами, скептиками.

После этого начинается самостоятельное существование новшест ва. В фазе использования новшества выделяются дальнейшие этапы:

Четвертый этап – этап распространения новшества, заключаю щийся в его широком внедрении, диффузии (распространения) новше ства в новые сферы, насыщения (освоенность многими людьми, про никновение во все звенья, участки процессов).

Большое значение для осуществления инновационных процессов имеет диффузия – распространение во времени уже однажды освоен ной и использованной инновации в новых условиях или местах приме нения.

Пятый этап – этап господства новшества в конкретной области, но и этап рутинизации, когда собственно новшество перестает быть тако вым, теряя свою новизну, а становится обычным явлением, нормой. На ступает кризис – исчерпанность возможностей применить его в новых областях, что приводит к появлению эффективной альтернативы или замены данного новшества более эффективным.

Шестой этап – финишный – этап сокращения масштабов при менения новшества, связанный с заменой его новым продуктом.

По мнению А.И. Пригожина, инновация не может считаться полно стью завершенной, если она остановилась на любой из промежуточных стадий. Она может быть обозначена как локально завершенная, если оказывается реализованной только в единичном варианте. Она не явля ется завершенной, если не достигла заключительной стадии – рутини зации, как это бывает в случаях, когда после первых пусков новое обо рудование не используют в постоянном режиме из-за неподготовленно сти персонала, недоработок в конструкции и т.п. Причины сбоев на по следней стадии могут корениться и в начальных стадиях, если, напри мер, допущены ошибки в обосновании инновации (бывают случаи, ко гда для повышения качества продукции создаются новые контроли рующие органы вместо необходимого улучшения условий труда и т. п.).

В жизненном цикле инновации-продукта можно выделить сле дующие фазы:

– Фаза «наука»: фундаментальные исследования, разработка теоре тических подходов к решению проблемы.

– Фаза «исследование»: экспериментальные исследования и разра ботка рабочих моделей.

– Фаза «разработка»: проектирование, изготовление, испытание и доводка новшества.

– Фаза «производство»: изготовление, поставка, по необходимости монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя.

– Фаза «потребление»: использование у потребителя, предостав ление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной работы (ис пользования).

Можно привести и другую модель жизненного цикла инноваций (Милоу), стоящую из следующих этапов:

– концептуализация новшества;

– предварительное согласие с инновацией;

– приобретение ресурсов;

– реализация инновационной концепции;

– институционализация результатов.

Согласно этой концепции инновация предстает как двухэтапный процесс, состоящий из этапа инициирования и этапа внедрения иннова ции. Этап инициирования, в свою очередь, состоит из трех фаз:

1) заинтересованность в дополнительных знаниях;

2) формирование инновационных установок;

3) принятие решения.

Этап внедрения состоит из двух фаз:

1) первичного внедрения (связан с испытанием новшества на ло кальном участке);

2) реализация инновации.

Если говорить непосредственно о сфере туризма, то инноваци онный цикл туристского продукта включает в себя следующие этапы:

1) исследование;

2) эксперимент;

3) обучение кадров для реализации новой услуги и технологи ческой проработки процесса обслуживания;

4) организация рекламы и сбыта нового турпродукта.

Занятие 6. СУБЪЕКТЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. ТИПЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ § 1. Субъекты инновационного предпринимательства Инновационный потенциал фирмы – совокупность материаль ных, финансовых, интеллектуальных, научно-технических и иных ре сурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности.

Объекты инновации:

продукция (виды, качество);

материалы;

средства производства;

технологические процессы;

человеческий фактор (развитие личностей);

социальная сфера (изменение поведения сотрудников организа ции);

организационное развитие предприятия.

Субъекты инновационной деятельности:

новатор и инновационный менеджер – субъекты инновацион ной деятельности;

инноватор (работник инновационной сферы) – центральный субъект инновационной деятельности.

§ 2. Типы инновационных предприятий. Классификация предприятий по типу инновационного поведения Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, Их деятельность различается по степени активности действий. Отечествен ный ученый Л.Г. Раменский предложил классифицировать Предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предпри ятия-виоленты (виолентное поведение);

предприятия-патиенты (пати ентное поведение);

предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведе ние);

предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

Аналогичная классификация предложена швейцарским экономи стом X. Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты – львы, слоны, бегемоты;

патиенты – лисы;

экспле-ренты – ласточки;

коммутан ты – мыши.

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обла дающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, мно гие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповорот ливые бегемоты».

«Гордые львы» – компании, для которых характерен самый дина мичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступ ным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных на учно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно закан чивается и он переходит на позицию «могучего слона».

«Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма мо жет существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается боль шими размерами, диверсификацией и наличием широкой международ ной сети. При появлении новинки на рынке «могучие слоны» начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерче скую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в «неповоротливого бегемота».

«Неповоротливый бегемот» – компания, чрезмерно увлекшаяся ди версификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику разви тия. По различным причинам компания утрачивает возможность полу чать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Если виоленты – это крупные компании, то патиенты («хитрые ли сы») могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу – узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подхо дит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обес печивается благодаря высокой потребительской ценности продукта.

Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из бранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособ ность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для погло щения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рын ка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является прак тически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специа лизированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение вио лентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности.

Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям:

первое – умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе – изменение стратегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов («ласточки») со стоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикаль ных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказа ния все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компа ний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, кото рые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться.

Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, экспле рент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты («серые мыши») – мелкие фирмы, приспо собленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерен тами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расшире нию и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой – их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем Имитационной деятельности. Коммутанты получают значитель ные Конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вы шла товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле.

Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, ме бельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне за конно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты тра диционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызы вает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Не всегда легко четко определить тип предприятия по его ин новационному поведению, так как подавляющее большинство крупных компаний используют различные варианты инновационного поведения и инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой про дукции, принимают активное участие в международной интеграции и кооперировании.

Рассмотрим несколько примеров инновационного поведения ком паний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое пред приятие «Академсервис», которое занималось студенческими обмена ми, затем бизнес расширился – фирма стала принимать иностранных туристов. В 1993 г. «Академсервис» занялся направлением российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора – компания предложила выезжать за границу не на экскурсии, а для отдыха на пля же. Туристская фирма стала сотрудничать с гостиницами на контракт ной основе (выкупать гостиничные места заранее и оптом), была созда на и успешно работала собственная розничная сеть «Академэкспресс».

К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного туризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор «Академсервис», сеть его собственных турагентств «Академэкспресс», «Интурсофт» (разработка программного обеспече ния), «МКБ Лтд.» (участие в международных выставках), «Академсер вис-телеком» (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфи ческая компания «Академпринт» (печатала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском туристском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с имеют возможность сделать подтверждение заказа. Были заключены договоры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гости ницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. «Академ сервис» имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрез мерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдельные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успешно действующая на рынке фирма «Ака демсервис ДМС». Сохранилось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объединение Best Eastern Hotels.

Другой пример. Французская компания Club Mediterranee S.A., ос нованная в 1950 г., на конец 2004 г. работала в 40 странах. Помимо ку рортных комплексов (туристских деревень), которых у компании насчи тывается около 100, она владеет двумя круизными судами. Ежегодно курорты компании посещают свыше 1,5 млн человек (в 2001 г. – 2,05 млн, в 2004 г. – 1,7 млн). Ежегодный объем продаж на протяжении последних нескольких лет составлял свыше 1,6 млрд евро. Компания открывала курорты в труднодоступных и не вполне освоенных туриста ми местах планеты. В 1970-х гг. Club Med позиционировала свои ку рортные комплексы как место встреч и веселого времяпровождения одиноких граждан. В 1990-е гг. компания с учетом смены настроений потребителя резко переключилась на «семейный» рынок. В начале но вого века руководство компании провозгласило краеугольным камнем новой стратегии диверсификацию, рассчитывая, что в результате не бу дет зависеть от сезонных колебаний в туризме и распространит свой бренд на новые области. Было организовано специальное подразделе ние, отвечающее за активный отдых и включающее фитнес-клубы, сеть городских развлекательных центров (первые подобные центры были открыты в Париже и Монреале). На отдельные проекты было выделено до 200 млн евро. Однако в 2002 г. руководство компании, ссылаясь на кризис, вызванный событиями 11 сентября 2001 г., решило заморозить некоторые проекты и вернуться к традиционной деятельности. Была свернута работа сети городских развлекательных центров, закрыты бо лее 20 гостиниц, причем не только в наименее популярных курортах.

Однако ссылка на события 11 сентября не совсем корректна. Уже задол го до этого многие аналитики отмечали, что постоянные клиенты Club Med среднего возраста стали обращаться в другие компании, которые строят свои «Предприятия рядом с выходящими из моды курортными комплексами. Аналитики считают, что Club Med чересчур понадеялась на свой разрекламированный бренд и это повредило ее бизнесу.

Одним из широко внедренных нововведений в туристском бизнесе стала формула «все включено» (all inclusive). Она получила распростра нение не только на морских, но и на горнолыжных курортах – в стои мость тура включается пропуск на подъемники, услуги инструктора, питание, а также напитки и закуски в течение дня и др. Это позволило Club Med только к 2004 г. преодолеть кризисную ситуацию и получить прибыль в размере 17 млн евро.

Как уже отмечалось, появились специализированные организации, занимающиеся только инновационной деятельностью. Их можно под разделить на венчурные, инжиниринговые и внедренческие фирмы, профитцентры.

Венчурные фирмы – временные организационные структуры за нятые разработкой научных идей и превращением их в новые техноло гии (продукты), создаваемые с целью апробации, доработки и доведе ния до промышленной реализации «рисковых» инноваций.

Венчурные фирмы создаются на договорной основе и на объеди ненные денежные средства нескольких юридических или физических лиц (либо тех и других);

на вложения и кредиты крупных компаний, банков, частных фондов и государства.

Преимущества венчурного бизнеса – гибкость, подвижность, спо собность мобильно переориентироваться, изменить направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи.

Стремление к получению прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуждают разработчи ков действовать результативно и быстро, интенсифицируют исследова тельский процесс. Однако это не гарантирует от неудач.

Для создания венчурного предприятия необходимы коммерческая идея (суть нововведения);

общественная потребность в нововведении;

предприниматель, готовый создать венчурную фирму;

рисковый капитал.

Инжиниринговые фирмы представляют собой соединительное звено между научными исследованиями и разработками и производством.

Основные направления их деятельности следующие:

– оценка вероятности значимости коммерческой конъюнктуры, по лезной модели, изобретения;

– техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей технологии научно-технической продукции;

– доводка нововведения до промышленной реализации;

– оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;

– пусконаладочные работы.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неисполь зованных патентов владельцами технологий, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кондиции, произ водстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензий.

Профитцентры способствуют ускорению нововведений. Это вре менное целевое объединение научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач Занятие 7. ТИПЫ ПЕРЕДАЧИ ОБЪЕКТОВ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. АНАЛИЗ СПРОСА НА ИННОВАЦИОННУЮ ПРОДУКЦИЮ § 1. Государственная инновационная стратегия В условиях перехода к экономике знаний наличие и реализация ин новационной стратегии – необходимое условие динамичного развития как национальной экономики, так и отдельных хозяйствующих субъек тов.

Главная функция инновационной стратегии заключается в опреде лении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения по ставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства.

Отечественные ученые различают три типа инновационной страте гии: «переноса», «заимствования» и «наращивания».

Стратегия «переноса» состоит в том, что для освоения произ водства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новей шие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для соз дания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл – от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия «заимствования» заключается в использовании деше вой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стиму лирование и развитие собственного производства и научно-техни ческого потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго Восточной Азии).

Стратегию «наращивания» предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для раз работки новшеств и их внедрения в производство и в социальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономи ке и перехода к инновационному развитию. Государственная инноваци онная стратегия – это объединение усилий науки, производства и обра зования, создание благоприятных институциональных условий для но ваторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

§ 2. Инновационная стратегия предприятий Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, кото рые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, дивер сификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенци ал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель – обеспечить лидирующую по зицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная – держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная – следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая – самосохранение компании путем выполнения на кон трактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная – бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая – занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в от дельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одно временно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную иннова ционную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка;

способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих предложений на рынок.

Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разра батывается в условиях высокой неопределенности получения по ложительных результатов при реализации инновационных проектов.

Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать яв ление «гиперконкуренции». Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые «7S»), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями:

S1 – лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);

S2 – стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);

S3 – скорость (Speed);

S4 – неожиданность (Surprise);

S5 – изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);

S6 – сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);

S7 – совместное и последовательное стратегическое противо действие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

Цена и качество (Cost & Quality – С – Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за каче ственные показатели товаров и услуг (при определении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how – Т– К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применя ются аспекты S2, S3 и S4).

Вторжение (Strongholds – S). Принимаются меры по созданию раз личного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролиру ются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).

Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets – D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурса ми, которые позволяют им различными способами устранять конкури рующие предприятия и мелких предпринимателей. Это вынуждает мел кие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не со прикасаться со сферами Деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важ ность «создания преимущества», то Ричард Д'Авени указывает на необ ходимость «творческого разрушения преимущества конкурента» серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение ком пании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитан ные на противодействие, не сработали. В своей книге «Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос» Ш. Браун и К. Айзенхардт от мечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является времен ным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

Занятие 8. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА § 1. Содержание и элементы инновационного проекта Инновационный проект – это порядок определения целей и задач для создания или внедрения отдельного инновационного продукта.

Проект включает формы управления инновационной деятельностью, процесс ее осуществления и комплект документов, который обосновы вает и характеризует эти мероприятия.

Управление инновационной деятельностью представляет собой систему взаимосвязанных действий, обусловленных сроками, ресурса ми, исполнителями и направленных на достижение конкретных целей.

Инновационный процесс включает организационные, производст венные, технологические, коммерческие и другие мероприятия, приво дящие к внедрению и распространению инноваций. Комплект докумен тов содержит различного рода техническую, финансовую и расчетную документацию, необходимую для реализации инноваций.

Таким образом, инновационный проект можно определить как комплекс взаимосвязанных программ, обеспечивающих эффективное достижение конкретной инновационной цели, согласованных по ресур сам, срокам, исполнителям и документально оформленных.

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

– как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществ ление комплекса каких либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

– как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;

– как процесс осуществления инновационной деятельности.

Инновационный проект – комплексное понятие, включающее:

– форму целевого управления инновационной деятельностью;

– процесс осуществления инноваций;

– комплект определенных документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимо обусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на при оритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций инновационный проект – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, фи нансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.

Третий содержательный элемент инновационного проекта – это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финан совой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Единого общепринятого определения слова «проект» в литературе не существует. Поэтому необходимо рассмотреть существующие опре деления:

– Что-либо, что задумывается или планируется, большое предпри ятие (Толковый словарь Вебстера);

– Некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта (Свод знаний по управлению проектами);

– Отдельное предприятие с определенными целями, часто вклю чающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов (Английская Ассоциация проект-менеджеров);

– Комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями («Опера тивное руководство» Мирового Банка).

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют общие для всех проектов признаки:

– изменения как основное содержание проекта;

– ограничения во времени;

– отношение к бюджету;

– ограниченность ресурсов;

– неповторимость;

– новизна;

– комплексность;

– правовое и организационное обеспечение.

На основе предыдущих определений можно вывести новое, которое удовлетворяет всем признакам и не противоречит ни одному из приве денных определений: «Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресур сам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития нау ки и техники».

Для принятия решения о целесообразности осуществления иннова ционных проектов и объемах их финансирования проекты должны пройти процедуру экспертизы. Анализ инновационных проектов имеет свои особенности. Нельзя ограничиваться стандартными методиками, нужно сочетать качественные и количественные методы со сравнитель ным анализом факторных моделей, поэтому применяются как стандарт ные подходы корреляционного, финансового и инвестиционного анали зов, так и ситуационные, вероятностные методы моделирования, ре зультаты прогнозирования научно-исследовательских разработок, оцен ка жизнеспособности проекта. Это связано с правовыми, институцио нальными, экологическими и социальными проблемами, принципиаль ной новизной продукта, изменчивостью рынка, специальной подготов кой и подбором персонала, значительными техническими, технологиче скими и коммерческими рисками.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределен ностью на всех стадиях осуществления, они не застрахованы от появле ния в любой момент более перспективной новинки. Даже успешно про шедшие стадию внедрения в производство проекты могут быть не при няты рынком, и их производство должно быть прекращено.

§ 2. Классификация инновационных проектов Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических про ектов. Ниже приведена классификация инновационных проектов.

Признаки классификации инновационных проектов:

– по уровню решения;

– по характеру целей проекта;

– по виду потребности;

– по типу инновации;

– по периоду реализации.

По уровню решения инновационные проекты подразделяются на:

– федеральные;

– президентские;

– региональные;

– отраслевые;

– отдельного предприятия.

По характеру целей проекта подразделяются на:

– конечные;

– промежуточные.

По предметно-содержательной структуре и по характеру инно вационной деятельности проекты подразделяются на:

– исследовательские;

– венчурные.

Исследовательские проекты связаны с новыми идеями и на правлены на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, экономическое и политическое значе ние. Такие проекты обладают высокой степенью риска и неопределен ностью экономического эффекта, поэтому в своем большинстве финан сируются за счет грантов из государственного бюджета.

Венчурные проекты связаны с разработкой и внедрением нового продукта или технологии, созданием предприятий и реализацией других крупных и дорогостоящих разработок. Такие проекты являются ком мерческими и обычно финансируются предприятиями и организациями, заинтересованными в получении прибыли. Венчурные проекты могут носить модернизационный, новаторский, опережающий и пионерный характер.

Модернизационный проект (псевдоинновации) обеспечивает улуч шение услуги или продукта путем расширения гаммы его свойств при сохранении базовой технологии его производства (расширение размер ных рядов и гаммы изделий;

установка более мощного двигателя, по вышающая производительность станка, автомобиля).

Новаторский проект (улучшающие инновации) создает новый продукт, который существенно отличается от старого за счет добавле ния качеств, ранее использовавшихся в других типах товаров или про дуктов (например, введение средств автоматизации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применяв шихся в других типах изделий).

Опережающий проект (базисные инновации) предполагает реше ние проблемы через использование технических решений, ранее нигде не применявшихся (введение герметических кабин в самолетостроении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применявшихся).

При осуществлении пионерного проекта (базисные инновации) ис пользуются никогда прежде не существовавшие материалы, конструк ции, технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы, первые радиоприемники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атомные станции, биотехнологии).

По типу инноваций подразделяются на:

– новый продукт;

– новый метод производства;

– новый рынок;

– новый источник сырья;

– новая структура управления.

По периоду реализации подразделяются на:

– долгосрочные;

– среднесрочные;

– краткосрочные.

В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие не только коммерческие структуры, но и другие организации – финансовые институты, научные, общественные и государственные учреждения.

Распределение инновационных проектов, представленных в 2002 г.

на Конкурс русских инноваций, по отраслям экономики приведены в табл. 4.

Таблица Распределение по кластерам инновационных проектов, представленных на Конкурс русских инноваций в 2002 г.

Доля проектов Кластер в общем числе, % Медицина и биотехнологии Технологии обрабатывающего оборудования и роботиза ции, приборостроение Новые материалы (вещества), новые способы производства материалов (веществ) Информационные технологии, связь Транспорт Опто-, радио- и микроэлектроника Энергетика Экология и др. Естественно, что в процессе экспертизы это распределение из меняется. На первое место среди проектов-победителей выходят с большим преимуществом медицинские и биотехнологии (31% от числа победителей). На втором месте сохраняют свое лидерство информаци онные технологии (17%). Существенно – вдвое – увеличивают свое представительство проекты в области материаловедения (15%), прибо ростроения (11%) и технологий безопасности (8%), занимая соответст венно третье, четвертое и пятое места. А вот проекты в сфере транспор та и экологии серьезно сдают свои позиции, довольствуясь 1% и 6% и занимая последние строчки этого рейтинга. Безусловно, в этом распре делении отражаются не только субъективные предпочтения экспертов Конкурса, но и тот факт, что в данных технологических кластерах рос сийская промышленность в целом находится далеко не на передовых позициях в мировом «табеле и рангах».

Проекты-победители Все проекты, поступившие на Конкурс Рис. 10. Распределение проектов по технологическим кластерам за 6 лет (2002–2008 гг.) (в %) История Конкурса русских инноваций в прил. 3.

§ 3. Этапы разработки инновационных проектов Разработка инновационного проекта включает этапы:

формирование инновационной идеи;

маркетинговые исследования и разработка параметров конечной цели проекта;

определение «дерева целей» и «дерева работ»;

анализ неопределенности и рисков;

выбор жизнеспособного варианта реализации проекта.

Отправной точкой является появление новой идеи. Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта проводятся параллель но с маркетинговым исследованием. На этом этапе анализируется эко номическая целесообразность внедрения нового продукта, степень его коммерческой ценности;

изучаются возможные потребители, экономи ческие и социальные последствия реализации проекта.

Затем устанавливаются параметры конечной цели инновационного проекта, на основе которых формируются объем и последовательность действий. Конечная цель структурируется, т.е. разбивается на отдель ные элементы. В результате создается иерархическая последователь ность достижения целей, так называемое «дерево целей». По каждому целевому элементу рассчитываются (устанавливаются) ограничиваю щие параметры, которые должны быть обязательно выдержаны при реализации проекта. Построенное «дерево целей» на следующем этапе трансформируется в аналогично структурированную систему заданий и мероприятий, так называемое «дерево работ». Если «дерево целей» ус танавливает необходимые средства достижения целей проекта, то «де рево работ» определяет пути и способы получения этих средств.

При построении «дерева работ» учитывают возможности сущест вующей организации производства, традиционной техники и техноло гии;

использования уже выполненных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

при необходимости планируют новые исследования или приобретение лицензий, патентов и других новшеств, созданных другими организациями.

Так как выполнение инновационных проектов связано с риском и неопределенностью, обязательно рассматриваются различные варианты реализации проекта. По каждому из них разрабатываются мероприятия, обеспечивающие достижение в установленные сроки поставленных це левых параметров. Наиболее оптимальный вариант выбирается после сравнения рассчитанных показателей эффективности всех имеющихся вариантов с учетом вероятности их реализации.

В период реализации проекта под воздействием внешних и внут ренних факторов может возникать необходимость изменения расчетных плановых параметров проекта. Решение об этом принимается на основе осуществляемого контроля за реализацией проекта. Проводимый кон троль (в заранее определенных точках проекта, через равные промежут ки времени или после экспертной оценки степени выполнения работ и готовности проекта) позволяет сравнить достигнутые результаты с за планированными, выявить отклонения, прогнозировать последствия сложившейся ситуации и осуществить корректирующие действия.


Жизненный цикл инновационного проекта включает следующие стадии:

– формирование инновационной идеи;

– разработка проекта;

– реализация проекта;

– завершение проекта.

Разработка инновационного проекта – длительный, дорогостоящий и очень рискованный процесс. Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем разви тии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Согласно сложившейся практике, со стояния, через которые проходит проект, называют фазами. От первона чальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из следующих фаз: прединвестиционной и инвестици онной.

Каждая фаза разработки и реализации инновационного проекта имеет свои цели и задачи (табл. 5).

Таблица Содержание фаз жизненного цикла проекта Прединвестиционная фаза проекта Инвестиционная фаза проекта Прединвестицион- Разработка Проведение Реализация Завершение ные исследования и документации и торгов и проекта проекта планирование про- подготовка к заключение екта реализации контрактов 1. Изучение прогно- 1. Разработка 1. Заключе- 1. Разработка 1.Пусконал зов плана проектно- ние контрак- плана реализа- адочные изыскательских тов ции проекта работы работ 2. Анализ условий 2. Задание на 2. Договор на 2. Разработка 2. Пуск для воплощения разработку ТЭО поставку графиков. объекта.

первоначального и разработка оборудова замысла, разработка ТЭО. ния.

концепции проекта.

3. Предпроектное 3.Согласование 3.Договор на 3. Выполнение 3. Демоби обоснование инве- экспертиза и подрядные работ. лизация стиций. утверждение работы. ресурсов, ТЭО. анализ результатов.

4. Выбор и согласо- 4. Выдача зада- 4. Разработка 4. Мониторинг 4. Эксплуа вание места разме- ния на проекти- планов. и контроль. тация.

щения. рование.

5. Экологическое 5. Разработка, 5. Корректи- 5. Ремонт и обоснование. согласование и ровка плана развитие утверждение. проекта. производ ства.

6. Экспертиза. 6. Принятие 6. Оплата вы- 6. Закрытие окончательного полненных проекта, решения об инве- работ. демонтаж стировании. оборудова ния.

7. Предварительное инвестиционное решение.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределен ностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть пре кращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной но винки.

Создание и реализация инновационного проекта включает сле дующие этапы:

– формирование инновационного замысла (идеи);

– исследование инновационных возможностей;

– подготовка контрактной документации;

– подготовка проектной документации;

– строительно-монтажные работы;

– эксплуатация объекта;

– мониторинг экономических показателей.

§ 4. Участники инновационного проекта – в зависимости от вида, сложности и стоимости инновационного проекта в его реализации могут принимать участие одна или несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обяза тельства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта;

– крупные инновационные проекты характеризуются расширенным составом участников: заказчик, проектировщик, руководитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик.

Занятие 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ § 1. Организационные структуры управления проектами 1.1. Организационные структуры управления проектами 1. Линейно-функциональная.

2. Матричная.

3. Проектная.

1. Линейно-функциональная. В ее основе лежит структурная спе циализация тематических и функциональных подразделений предпри ятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях ли нейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

– крайне интенсивное использование людских и материальных ре сурсов, обусловленное – высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

– возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

– возможность широкого использования при реализации иннова ционных проектов унифицированных и стандартизированных решений и конструкций;

– удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

– лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможно сти для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

– сложность планирования, контроля и оперативного регулирова ния хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;

– большой объем необходимой технической и плановой документации;

– необходимость большого количества согласований на горизон тальных уровнях;

– низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

– неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

– распределение объема работ между подразделениями, обусловли вающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увели чивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обста новки в организации;

– соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важ ной информации;

– обострение проблемы эффективного управления реализацией от дельных проектов, задач или программ с увеличением размеров орга низации и организационной сложности;

– сотрудники специализированных подразделений вынуждены ре шать крайне узкие проблемы.

2. Матричная. Сущность второй формы заключается во взаимо действии подразделений предприятия в соответствии с матричной сет кой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные – видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Руководители проектов наделяются специальными полномочиями в координации и регулировании всех го ризонтальных связей, относящихся к проекту.

Достоинства матричной структуры управления:

– гибкость в формировании и реорганизации команды при осуще ствлении необходимых изменений в процессе деятельности;

– отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;

– наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», ко торые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной структуры управления:

– руководитель проекта не обладает непосредственной админист ративной властью над членами своей команды, сохраняющих свою ад министративную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;

– короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование «командного духа»;

– двойственность положения участников и временный характер их работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопро сам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

3. Проектная. Предусматривает создание единого временного кол лектива специалистов – команды проекта и усиление централизации в управлении реализацией проекта.

Преимущества проектной структуры управления:

– по сравнению с другими ранее рассмотренными структурами управления, в условиях которых руководители тематических и функ циональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких про ектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной единственной задачи;

– реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены ко манды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

– длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а, следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки проектной структуры управления:

– наличие своеобразных филиалов функциональных отделов пред приятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами являет ся источником повышенной конфликтности при распределении полно мочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

– отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а так же усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;

– длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессио нальном росте;

– сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

1.2. Этапы создания команды проекта Выделяют 5 этапов создания команды проекта:

1. Формирование.

2. Период срабатываемости участников.


3. Период нормального функционирования.

4. Реорганизация.

5. Расформирование команды.

1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности.

Главные трудности на этом этапе обусловлены:

– личными ощущениями;

– взаимоотношениями в команде;

– определением места проектной команды внутри предприятия.

2. Период срабатываемости участников. Для этапа срабатываемо сти команды характерны следующие проблемы:

– трудности работы команды (перекладывание полномочий, несла женность в действиях на первых порах);

– проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, вла столюбивые участники);

– обсуждение проблем (споры по любому поводу);

– ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены на строения, ошибки в планировании и распределении ресурсов);

– сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимопод держки и доверия).

3. Период нормального функционирования является наиболее про должительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каж дый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с кото рым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

4. Реорганизация состоит в количественном и качественном изме нении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, пере распределении должностных обязанностей, что обусловлено внутрен ним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процес сом развития команды.

5. Расформирование команды. Главное на этом этапе – чтобы чле ны команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

§ 2. Управление инновационными проектами 2.1. Концепция и принципы проектного управления Управление инновационными проектами – процесс изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений.

Организационные принципы проектного управления:

1. Селективное управление – поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке иннова торов – авторов комплексных проектов.

2. Целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей – установление взаимосвязей между потребностями в создании иннова ций и возможностями их осуществления.

3. Полнота цикла управления проектами – реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от вы явления потребностей до управления передачей полученных результатов.

4. Поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами – описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта.

5. Иерархичность организации инновационных процессов и процес сов управления ими:

– представление процессов с разной степенью детальности, соот ветствующей определенному уровню иерархии;

– все уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что ни жестоящий уровень подчиняется вышестоящему;

– состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и ко нечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем.

6. Многовариантность при выработке управленческих решений:

– учет в ходе управления инновационными процессами воздейст вия неопределенных факторов;

– для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе соста ва конечных целей проектов, совокупности мер, необходимых для реа лизации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т.д.), во взаимосвязи с концеп цией развития страны в целом.

7. Системность – проектное управление рассматривается как система.

8. Комплексность – разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

9. Обеспеченность – разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

2.2. Принципы управления проектом Принципы управления проектом предусматривают:

– проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации;

– анализ риска;

– выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект;

– планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Управление инновационными проектами отличается от управления обычными инвестиционными лишь тем, что требует более глубокой оценки рисков и выбора путей их снижения, а также возможным вклю чением этапа венчурного финансирования.

Занятие 10. ИННОВАЦИОННЫЕ РИСКИ § 1. Понятие риска и его сущность Инновационный риск особенно важен в современной предприни мательской деятельности, которая находится на этапе увеличения капи талов, используемых как для производства существующих товаров и услуг, так и для создания новых, ранее непроизводимых.

Инновационный риск – это вероятность потерь, возникающих при вложении предпринимательской фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Инновационные риски возникает в следующих ситуациях:

при внедрении более дешевого метода производства товара или услуги по сравнению с уже использующимися. Подобные инвестиции будут приносить предпринимательской фирме временную сверхпри быль до тех пор, пока она является единственным обладателем данной технологии. В данной ситуации фирма сталкивается лишь с одним ви дом риска – возможной неправильной оценкой спроса на производимый товар;

при создании нового товара или услуги на старом оборудовании.

В этом случае к риску неправильной оценки спроса на новый товар или услугу добавляется риск несоответствия качества товара или услуги в связи с использованием старого оборудования;

при производстве нового товара или услуги при помощи новой техники и технологии. В данной ситуации инновационный риск вклю чает в себя: риск того, что новый товар или услуга может не найти по купателя;

риск несоответствия нового оборудования и технологии необ ходимым требованиям для производства нового товара или услуги;

риск невозможности продажи созданного оборудования, так как оно не под ходит для производства иной продукции, в случае неудачи.

В литературе по теории бизнеса часто можно встретиться с терми нами «высокий риск» и «слабый риск». В данном случае речь идет о различных уровнях риска. Уровень риска зависит от отношения мас штаба ожидаемых потерь к объему имущества предпринимательской фирмы, а также от вероятности наступления этих потерь.

В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери (например, получение физической травмы, потеря имуще ства, получение доходов ниже ожидаемого уровня и т.д.).

Предпринимательская деятельность содержит определенную долю риска, которую должен взять на себя предприниматель, определив ха рактер и масштабы этого риска. Закон РФ «О предприятиях и предпри нимательской деятельности» от 25 декабря 1990 г. № 445-1 (В редакции Закона Российской Федерации от 07 февраля 1995 года) определяет предпринимательство как «инициативную, самостоятельную деятель ность граждан и их объединений, осуществляемую на свой страх и риск, под свою имущественную ответственность и, направленную на получе ние прибыли». Таким образом, законодательно установлено, что осуще ствление предпринимательской деятельности в любом виде связано с риском.

В предпринимательской деятельности под «риском» принято по нимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресур сов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансо вой деятельности.

Или риск – это деятельность, связанная с преодолением неопреде ленности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность дости жения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

В явлении «риск» можно выделить следующие элементы, взаимо связь которых и составляет его сущность:

– возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива;

– вероятность достижения желаемого результата;

– отсутствие уверенности в достижении поставленной цели;

– возможность материальных, нравственных и др. потерь, связан ных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности аль тернативы.

Существование риска непосредственно связано с неопределенно стью. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень воз можного влияния этих факторов на результаты неизвестна;

это непол нота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Различают следующие три типа ситуации:

– ситуация определенности, когда выбор конкретного плана дейст вий из множества всегда возможных приводит к известному, точно оп ределенному исходу;

– ситуация риска, при которой выбор конкретного плана действий, вообще говоря, может привести к любому исходу из их фиксированного множества. Однако для каждой альтернативы известны вероятности осуществления возможного исхода, т.е. каждая альтернатива характери зуется конечной вероятностным множеством;

– ситуация неопределенности характеризуется тем, что выбор кон кретного способа действий может привести к любому исходу из фикси рованного множества исходов, но вероятности их осуществления неиз вестны. Здесь можно выделить два случая: либо вероятности неизвест ны в силу отсутствия необходимой статистической информации, либо об объективных вероятностях вообще говорить не имеет смысла.

Таким образом ситуация риска характеризуется следующими при знаками:

– наличие неопределенности;

– необходимость выбора альтернатив действий (при этом нужно иметь в виду, что отказ от выбора также является разновидностью вы бора);

– возможность оценить вероятность осуществления выбранной альтернативы, т.к. в ситуации неопределенности вероятность наступле ния событий в принципе неустанавливаема.

Ситуация риска – это разновидность ситуации неопределенности, когда наступление событий вероятно и может быть определенно. Ины ми словами, риск – это оцененная любым способом вероятность, а не определенность – это то, что не поддается оценке.

Говоря о неопределенности, отметим, что она может проявляться по-разному:

– в виде вероятностных распределений (распределение случайной величины точно известно, но неизвестно какое конкретно значение примет случайная величина) – в виде субъективных вероятностей (распределение случайной ве личины неизвестно, но известны вероятности отдельных событий, опре делнные экспертным путм);

в виде интервальной неопределнности (распределение случайной величины неизвестно, но известно, что она может принимать любое значение в определнном интервале).

§ 2. Виды и классификация рисков В процессе своей деятельности предприниматели сталкиваются с совокупностью различных видов риска, которые отличаются между со бой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внут ренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влия ния на деятельность предпринимателя. При этом изменение одного вида риска может вызывать изменение большинства остальных.

Классификация рисков означает систематизацию множества рис ков на основании каких-то признаков и критериев, позволяющих объе динить подмножества рисков в более общие понятия.

Наиболее важными элементами, положенными в основу классифи кации рисков, являются:

– время возникновения;

– основные факторы возникновения;

– характер учета;

– характер последствий;

– сфера возникновения и другие.

По времени возникновения риски распределяются на ретроспек тивные, текущие и перспективные риски. Анализ ретроспективных рис ков, их характера и способов снижения дает возможности более точно прогнозировать текущие и перспективные риски.

По факторам возникновения риски подразделяются на:

Политические риски – это риски, обусловленные изменением по литической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятель ность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров, военные действия на территории страны и др.).

Экономические (коммерческие) риски – это риски, обусловлен ные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны. Наиболее распространенным видом экономического риска, в котором сконцентрированы частные риски, являются измене ния конъюнктуры рынка, несбалансированная ликвидность (невозмож ность своевременно выполнять платежные обязательства), изменения уровня управления и др.

По характеру учета риски делятся на: внешние и внутренние.

К внешним рискам относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социаль ные группы, юридические и (или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое коли чество факторов – политические, экономические, демографические, со циальные, географические и др.

К внутренним рискам относятся риски, обусловленные деятельно стью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптималь ной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: про изводственный потенциал, техническое оснащение, уровень специали зации, уровень производительности труда, техники безопасности.

По характеру последствий риски подразделяются на:

Чистые риски (иногда их еще называют простые или статические) характеризуются тем, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Причинами чистых рисков мо гут быть стихийные бедствия, войны, несчастные случаи, преступные действия, недееспособности организации и др.

Спекулятивные риски (иногда их еще называют динамическими или коммерческими) характеризуются тем, что могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль для предпринимателя по отно шению к ожидаемому результату. Причинами спекулятивных рисков могут быть изменение конъюнктуры рынка, изменение курсов валют, изменение налогового законодательства и т.д.

Классификация рисков по сфере возникновения, в основу кото рой положены сферы деятельности, является самой многочисленной группой. В соответствии со сферами предпринимательской деятельно сти обычно выделяют: производственный, коммерческий, финансовый и страховой риск.

Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, ус луг, других видов производственной деятельности в результате небла гоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного ис пользования новой техники и технологий, основных и оборотных средств, сырья, рабочего времени. Среди наиболее важных причин воз никновения производственного риска можно отметить: снижение пред полагаемых объемов производства, рост материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение оборудования и др.

Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализа ции товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимате лем. Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реа лизации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение закупочной цены товаров, потери товаров в процессе обра щения, повышения издержек обращения и др.

Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Основными причинами финансового риска являются: обесценивание инвестиционно-финансового портфеля вследствие изменения валютных курсов, неосуществления платежей.

Страховой риск – это риск наступления предусмотренного условия ми страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на последую щих этапах – перестрахование, формирование страховых резервов и т.п.

Основными причинами страхового риска являются: неправильно опреде ленные страховые тарифы, азартная методология страхователя.

Формируя классификацию, связанную с производственной дея тельностью, можно выделить следующие риски:

Организационные риски – это риски, связанные с ошибками ме неджмента компании, ее сотрудников;

проблемами системы внутренне го контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании.

Рыночные риски – это риски, связанные с нестабильностью эко номической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр.

Кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в полной мере в срок. Эти риски существуют как у банков (риск не возврата кредита), так и у предприятий, имеющих дебиторскую задолженность, и у организаций, работающих на рынке ценных бумаг Юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что за конодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки;

риск несоответствия законодательств разных стран;

риск некор ректно составленной документации, в результате чего контрагент в со стоянии не выполнять условия договора и пр.

Технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окру жающей среде (экологический риск);

риск возникновения аварий, пожаров, поломок;

риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

Помимо вышеприведенных классификаций, риски можно класси фицировать по последствиям:

Допустимый риск – это риск решения, в результате неосуществ ления которого, предприятию грозит потеря прибыли. В пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономиче скую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли.

Критический риск – это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки;

т.е. зона критического риска характеризуется опасно стью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и, в крайнем случае, могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект.

Катастрофический риск – риск, при котором возникает неплате жеспособность предприятия. Потери могут достигнуть величины, рав ной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе от носят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

Существует большое количество видов и классификаций рисков в зависимости от специфики деятельности компании. Отдельно класси фицируются инвестиционные риски, риски на рынке недвижимости, риски на рынке ценных бумаг и пр.

Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

– экономический, связанный с финансированием и калькуляцией проекта, принятием и реализацией экономических решений;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.