авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |

«БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА На правах рукописи ЧИСТЯКОВА ...»

-- [ Страница 8 ] --

С социально-психологических позиций предпринимательская деятель ность - это средство реализации потребностей личности в независимости, бо гатстве, престижной работе, положении в обществе. В некоторых организациях создаются условия для превращения человека, выдвинувшего предприниматель скую идею, в совладельца фирмы-партнера, существуют и другие виды заинте ресованности. Индивидуальный предприниматель может реализовать эти по требности полностью. В партнерском бизнесе они несколько ограничены, поэтому в предпринимательской организации для интрапренера должны быть созданы определенные условия, обеспечивающие реализацию его новаторских идей.

На индивидуально-личностном уровне следует рассмотреть основные ха рактеристики потенциальных интрапренеров. Совокупность предприниматель ских качеств должна способствовать появлению новых идей, новых решений;

внедрению инноваций. Это, прежде всего, социально-психологические качества, в т.ч. творческий подход к делу, развитость воображения, целеустремленность, гибкость, умение быть лидером, способность к разработке альтернатив, умение работать в группе, дипломатичность, открытость. Также важны профессиональ ные качества, в т.ч. хорошие профессиональные знания в своей области;

профес сиональный кругозор;

умение организовать работу своей команды;

знания, необ ходимые для управления.

Таким образом, чтобы добиться успеха в качестве интрапренера необхо димо понимание обстановки;

развитое воображение;

способность принимать нетрадиционные решения;

умение работать в команде.

Для того чтобы ориентироваться в обстановке, предприниматель должен быть творческим человеком. Чтобы новое предприятие, основанное на интрапре нерстве, увенчалось успехом, необходим творческий подход, глубокое знание внешних и внутренних обстоятельств.

Человек, стремящийся создать процветающее предприятие, должен так же обладать чертами вдохновенного лидера, быть личностью, одержимой большими за мыслами. Чтобы создать новое предприятие, которое будет иметь успех, руко водитель-интрапренер должен иметь мечту и работать ради ее достижения, невзирая ни на какие препятствия и воодушевляя своей мечтой окружаю щих.

Интрапренер должен быть способен устранить возникающие несогласо вания и неувязки, для чего ему необходимо быть искусным дипломатом. Сте пень открытости, которая достигается в компании, напрямую зависит от сте пени открытости самого интрапренера.

Интрапренер должен проявлять гибкость и быть способным разраба тывать альтернативные управленческие решения. Не отвергая апробирован ные варианты решений, интрапренер склонен к игре и непредсказуем. Бла годаря целеустремленности интрапренера возможно преодоление препятствий и достижение коммерческого успеха.

Х.Виссема186 считает, что интрапренеры работают с меньшим риском, чем предприниматели, в то же время они имеют значительно меньше свободы. Поэто му все удачливые интрапренеры в известной степени обладают такими качества ми, как и удачливые предприниматели. Эти качества включают в себя: творческое воображение, принятие на себя риска, предвидение будущего, лидерство, рацио нальный ум, интуиция и талант находить решения проблем, которые возникают как у начинающих, так и у опытных бизнесменов. С другой стороны, интрапрене ры должны обладать качествами, которые позволяют им воспользоваться синер гическими возможностями большой фирмы, частью которой они сами и являются.

Из этого следует, что далеко не все способны быть интрапренерами инноваторами. А тем, кто может, следует выдвигать и продвигать свои идеи, ли бо создавая венчуры внутри предприятия, либо же создавая собственный бизнес.

В качестве стимула остаться в организации может рассматриваться вариант, что интрапренер становится совладельцем созданного предприятия.

Интрапренерство может активно функционировать, в основном, на крупных предприятиях, собственники которых мотивированы на внедрение инноваций. К сожалению, как уже отмечалось, большинство собственников, приватизировав ших российские предприятия, не рискует проводить модернизацию и, соответст венно, слабо внедряют инновационные процессы. При этом следует отметить, что наемные работники в период проведения приватизации были отчуждены от соб ственности и не имеют акций предприятий и не заинтересован в генерации и вне дрении инноваций.

На наш взгляд, для запуска интрапренерства в России необходимо:

-разработать и внедрить механизм передачи части собственности предпри ятий работникам – интрапренерам;

-разработать и внедрить механизм участия работников в прибыли.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) : пер с англ. – М. : ИНФРА-М,1996. – 288 с.

В качестве механизма передачи части собственности предприятия интра пренерам в акционерных компаниях может стать американская система участия работников в собственности ESOP187.

При этом производственные фонды, в том числе для реализации инноваци онных мероприятий, будут приобретаться за счет чистой прибыли предприятия, и часть эмитируемых акций будет передаваться интрапренерам (рис.28).

Акционерный Чистая Покупка Эмиссия Передача капитал пред прибыль машин, акций на акций приятия предпри- механизмов, прирост интрапре оборудова- постоянного ятия нерам капитала ния Рис.28. Схема передачи части акций предприятия в собственность интрапренеров Получение простых акций дает интрапренерам право участия в управлении предприятием и, соответственно, это будет способствовать более активному и бы строму внедрению инноваций и модернизации производства. В то же время полу чение акций интрапренерами обеспечит их участие в прибыли за счет получения дивидендов.

Для развития интрапренерства на личностном уровне необходимо исполь зовать следующие инструменты, направленные на формирование активного пред принимательского поведения сотрудников:

-организационную (корпоративную) культуру;

-комплекс стимулирующих воздействий на мотивацию труда;

-организационную структуру.

Организационная культура – важный инструмент создания настроя работ ников предприятия, связывающий организацию в единое целое с повседневной практикой и индивидуальными действиями. Ядром организационной культуры являются ценности, которые в своей массе в большей степени разделяются подав Приватизация промышленных предприятий в России. / Самаруха В. И., Кузнецова О. П. – Иркутск : Вост.-Сиб.

кн. изд-во, 1998. – С.77.

ляющим большинством членов организации. Чтобы человек счел нужным и воз можным реализовать свой предпринимательский потенциал, необходимы дейст вия, направленные на усиление идентификации работников с организацией.

Можно выделить четыре составляющих организационной культуры, кото рые в наибольшей степени оказывают влияние на создание ценностей, форми рующих у работников приверженность своей организации, заинтересованное от ношение к делу, развитие творчества и инициативы, реализацию их предприни мательского потенциала: видение и миссия, адаптивность и инновационная на правленность, вовлеченность и сопричастность, взаимодействие различных под разделений и работников для достижения общекорпоративных целей.

Видение и миссия предполагают разработку и четкое понимание перспектив развития и состояния предприятия в будущем, что вдохновляет работников и служит дополнительным стимулом и ориентиром.

Адаптивность и инновационная направленность характеризуют способность организации эффективно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия. Это способствует формированию у работников уверенности в успешном развитии предприятия.

Сопричастность работников предполагает их вовлеченность в деятельность предприятия и приводит к пониманию ими взаимосвязи между их личными целя ми и стратегическими целями предприятия.

Взаимодействие различных подразделений и работников для достижения общекорпоративных целей – ключевой фактор интеграции, координации и кон троля внутри предприятия, формирующих высокую степень лояльности работни ков, четкий набор норм поведения, ясное понимание принципов ведения бизнеса.

Поскольку простого осознания тех или иных ценностей, и даже положи тельного отношения к ним, недостаточно для того, чтобы корпоративные ценно сти стали личностными для работника, необходимо действительное включение работника в ежедневную деятельность предприятия, направленную на реализа цию этих ценностей. В этом случае культурные ценности организации станут ин дивидуальными, заняв свое место в мотивационной структуре поведения.

Своеобразным каркасом любой организации является ее организационно управленческая структура, которая отражает объем полномочий и схему подчи нения и взаимодействия всех подразделений предприятия, давая с одной стороны, определенные возможности, и ограничивая, с другой стороны, свободу действий работников. Внедрение интрапренерства требует изменения положения работни ков оперативных отделов и служб, непосредственно занятых в производстве. Им необходим высокий уровень автономии, право принимать оперативные решения.

Одновременно на них возлагается вся полнота ответственности за достижение целей и задач. Главная задача среднего управленческого звена – создавать усло вия для эффективного функционирования хозяйственных единиц первого уровня.

Следует развивать горизонтальные связи – обмен между подразделениями идеями, документами, технологиями, текущей информацией. Развитие горизон тальных связей является важным условием успешной координации совместной деятельности, способствует быстрому уяснению текущих проблем и их разреше нию, а также обмену знаниями и опытом, что является основой для повседневных инноваций, непосредственно вписанных в предпринимательский процесс.

Необходима эффективная внутрифирменная коммуникационная политика.

Успех любых изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них работников организации, являющихся одновременно и объектом и субъектом этих преобразований. Следовательно, установление эффективных внутрифирмен ных коммуникаций – основа успешной реализации любых организационных из менений.

Поскольку ключевой задачей становится активизация предпринимательско го поведения работников, то традиционные формы контроля в организации мало эффективны. Им на смену должна прийти система мониторинга, позволяющая быть в курсе происходящего, не отвлекая работников от основной деятельности и обеспечивая хорошую управляемость системы.

Таким образом, необходима активизации предпринимательского поведения работников, что позволяет открыть более широкие возможности для их трудово го самовыражения, сделать процесс активизации предпринимательского поведе ния комплексным и целенаправленным, усилить взаимодействие различных под разделений и работников для достижения общекорпоративных целей. Это позво лит интенсифицировать инновационные процессы в организации за счет более полного использования предпринимательского потенциала работников, повысить эффективность ее деятельности и конкурентоспособность.

Выводы:

- В современных условиях компании заинтересованы в том, чтобы нанять и сохранить лучших специалистов. При этом большинство организаций конкури руют сегодня, прежде всего, на рынке труда, а уже потом на рынке товаров и ус луг.

-Основная цель интрапренерства состоит в том, чтобы удержать в рамках корпорации инициативные группы специалистов, развивая внутри организации предпринимательские - интрапренерские функции.

- Организацией создаются значительные преимущества инициативным специалистам, в том числе возможность пользоваться инфраструктурой организа ции, консультационной поддержкой, создаются начальные условия работы, ока зывается финансовая и социальная поддержка. Задача интрапренера состоит в том, чтобы выдвигать и реализовывать выгодные для коммерческой организации инновации.

- На индивидуально-личностном уровне развития интрапренерства предла гается активизировать предпринимательское поведение работников организации и обеспечить инновационную восприимчивость внутрифирменной организаци онной среды за счет мотивации сотрудников. Следует предусмотреть условия превращения человека, выдвинувшего предпринимательскую идею, в совла дельца фирмы-партнера.

- В существующей предпринимательской модели корпорации предпринима тельскую функцию обычно выполняет только управленческое ядро. Остальные работники остаются практически невостребованными в активной предпринима тельской деятельности и не имеют возможности для реализации своего предпри нимательского потенциала. Развитие внутрифирменного предпринимательства позволяет организации использовать предпринимательский потенциал сотрудни ков, вовлечь их в общекорпоративную деятельность, развивая организацию, как предпринимательскую структуру.

-Большинство менеджеров и работников корпорации неспо собны быть хорошими интрапренерами. В этой связи необходимо перестроить сис тему управления персоналом, открыть корпорацию для творческих людей, чьи мотивы выходят за рамки удовлетворения первичных потребностей, предоставив им возможность самим скоординировать свою работу. При этом следует исполь зовать такие возможности менеджмента как ротация, разумная децентрализация и делегирование полномочий, участие персонала в управлении.

5.3. Создание инновационной инфраструктуры предпринимательства через развитие интрапренерства на групповом уровне путем организации внутренних венчуров и спинаутов Внутрифирменное предпринимательство тесно связано с проектной орга низацией деятельности, следовательно, необходимо изучать внутрифирменное предпринимательство на групповом или проектном уровне.

Результатом успешного развития внутрифирменного предпринимательства на предприятии служит наличие разных форм малых групповых образований ра ботников, созданных и работающих в организации по особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степени определяются отношениями и принципами взаимодействия между участниками. Такие групповые образования способны в короткие сроки мобилизоваться, преодолеть межличностные барьеры, чтобы самостоятельно и эффективно решать актуальные организационные зада чи.

Интрапренерство предусматривает работу в команде, состоящей из специалистов разных профилей. Такой открытый подход к привлечению нуж ных специалистов независимо от сферы их деятельности прямо противоположен принципам корпоративной организационной структуры, которая предполагает, что внутри корпорации продвижение по службе и вообще карьера члена команды ставится в зависимость от его действий в рамках той должности, которую он за нимает на данный момент, а не от вклада в новый проект.

Подбирая хорошую команду необходимо поощрять открытый обмен мнениями, полезны свободные и широкие дискуссии, поскольку в спорах рождается истина. Успех нового предприятия, ориентированного на интра пренерство, может быть обеспечен только при условии, что команда людей ощущает себя вправе не соглашаться и не принимать идею до тех пор, пока не будет выработано наиболее приемлемое решение.

Интрапренер выступает как создатель целого коллектива в силу способно сти подыскивать нужных для работы сотрудников, делиться своей идеей с его членами, находить пути поддержания трудового энтузиазма, ориентировать на единство целей. Этот коллектив не может быть создан по указанию сверху, он создается из неофициальной группы добровольцев, собранной интрапренером.

Открытость позволяет сформировать сильную группу единомыш ленников и вдохновителей. Интрапренер должен поощрять и оказывать всяче скую поддержку каждому члену команды, особенно если он испытывает затруд нения. Такая поддержка имеет принципиальное значение, поскольку традици онные стимулы в виде возможностей продвижения по службе или гарантий заня тости не работают при создании нового подразделения. Хороший интрапренер добивается того, чтобы каждый участник чувствовал себя героем.

Необходимо предоставить в распоряжение команд финансовые и матери ально-технические ресурсы, дать возможность проводить собственную кадровую политику, наделить их полномочиями, самостоятельно искать новые рыночные возможности и распоряжаться частью прибыли от реализации инициированных ими венчурных проектов. То есть следует отдать стратегическую инициативу ко мандам. Осуществляя контроль, по мнению А. Иклана188, следует учесть, что ре Иклан А. Intra Enterprise // Менеджмент и менеджер. – 2002. – № 2. URL: www.m21.com.ua.

зультат — это не только экономические показатели, но и тот уровень командного взаимодействия, которого достигли ваши подчиненные в процессе совместной деятельности.

По мнению А.Е. Миллера и С.Н. Чуканова189 интрапренерство отражает но вый тип взаимодействия между крупной организацией и ее подразделениями. При этом подразделению организации придается статус самостоятельной предприни мательской единицы, а сама организация создает ему условия для успешной ра боты. Мы согласны с их предложением, создавать в организации независимые хо зяйственные единицы.

Представляют интерес предложения А. Иклана о построении интрапренер ства на адхократических принципах. По его мнению, адхократическая организа ция (от лат. ad hoc — «для частного случая») — это ассоциация команд, создавае мых для решения совершенно конкретных проблем, возникающих как во внут ренней, так и во внешней среде организации. По мнению Л. Вандермана190, такая структура представляет собой группу интеллектуальных «коммандос».

По мнению Минцберга Г., Куина Дж.Б., Гошала С.191, в адхократической организации достижение целей опирается не на одного определенного человека, а на интрапренерские команды экспертов. Это организация с низкой степенью формализации поведения и высокой горизонтальной специализацией деятельно сти. Информационные процессы и принятие решений в организации протекают неформально и гибко, что является условием эффективности инновационной дея тельности и предпосылкой прерывания в случае необходимости цепочки власт ных полномочий. В результате властные полномочия свободно перетекают к лю бой компетенции – к менеджерам или специалистам (или командам) в линейной структуре, штабным специалистам и т.д.

Высокая сложность труда исключает прямой контроль, поэтому координа ция внутри команд и между ними осуществляется путем взаимного согласования Миллер А. Е., Чуканов С. Н. Интрапренерство : монография. – Омск : Изд-во ОмГТУ, 1998. – С.12.

Иклан А. Intra Enterprise… Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс : пер. с англ. – СПб. : Питер. 2002. – 512с.

компетентными сотрудниками, а не просто менеджерами. Важнейшей характери стикой является взаимное регулирование, для содействия которому организация использует целый набор механизмов взаимодействия сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, и менеджеров – интеграторов.

Адхократия нуждается во множестве функциональных менеджеров, ответ ственных за интеграцию, руководителей проектов, которых должно быть много, поскольку предпочтительны малочисленные проектные команды.

Адхократии, по мнению А. Иклана192, обычно ненавязчивы по отношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широко используют для решения возникающих проблем методы командной работы, не признают авторитетов, кро ме тех, которые основываются на знаниях и опыте.

Адхократия и интрапренерство — это качественно иной уровень свободы менеджеров и специалистов, структурных подразделений, которых объединяют новая философия бизнеса, новые ценности и, соответственно, кардинально от личные принципы мотивации, где главная роль отведена не противостоянию объ ективным условиям внешней среды, а стремлению к личному и профессиональ ному совершенствованию членов команды, проактивному развитию организации.

Внедрение интрапренерства на групповом уровне может опираться на кон цепцию распределенного лидерства, предложенную Брадфордом и Кохеном193.

Она предлагает рассматривать лидерство во временной последовательности: в ходе решения одного проекта существуют этапы и соответствующие им задачи.

Успешность решения этих задач зависит от личностных возможностей и компе тенций различных людей. В ходе работы над проектом реализуется так называе мое эстафетное лидерство: последовательная передача полномочий от одного ли дера к другому. Таким образом, эффективно используется ресурс отдельных чле нов коллектива и группы в целом. Однако имеется ряд сложностей, значительно ограничивающих практическую реализацию теории распределенного лидерства.

К ним относятся требования к уровню развития членов группы, их личностным и Иклан А. Intra Enterprise … Bradford D., Cohen A. Power Off: Organizations Transforming Through Shared Leader-ship. – San-Francisco : Jossey Bass, 1998. – 384 с.

профессиональным качествам. Важное значение имеет качество деловых комму никаций в организации.

Внедрение интрапренерства на групповом или проектном уровне обычно реализуется путем создания корпоративных венчуров, то есть выделения отдель ных структурных подразделений или создания самостоятельных бизнесов для реализации инновационных проектов. В задачу венчура входит выход на новые рынки или разработка совершенно иной, нетрадиционной для компании, продук ции.

Реализация идеи корпоративного венчура обычно связана с формированием дополнительного элемента организационной структуры, в рамках которого инно вационные проекты развиваются от идеи до ее коммерческой реализации.

Особого внимания заслуживают организационные аспекты взаимодействия корпорации с внутренними венчурами и спинаутами. Нужно отметить, что пер спективным направлением развития корпораций является использование агрес сивной венчурной стратегии, в рамках которой венчурные предприятия становят ся важнейшей составляющей стратегического и текущего успеха. Корпорациям необходимо использовать новые технологии и рыночные возможности. При этом инновационный процесс должен быть направлен не только для разработки новой продукции, но также для совершенствования технологических процессов.

Повышение эффективности развития за счет внутренних факторов не явля ется сегодня достаточным источником роста для предприятий многих отраслей, которые работают в условиях перенасыщенных и высококонкурентных рынков.

В этой связи необходима стратегия, предполагающая поиск незанятых ниш или брешей в технологиях и на рынках, направленная на создание новых произ водств, отвечающих неудовлетворенным потребностям клиентов на вновь появ ляющихся рынках.

Таким образом, сегодня можно выделить два основных источника устойчи вого конкурентного преимущества корпорации – это культура непрерывного со вершенствования и корпоративная венчурная стратегия.

Сами крупные корпорации, имея дорогостоящее оборудование и устойчи вые позиции на рынке, неохотно идут на технологическую перестройку производ ства и разного рода эксперименты. Значительно более выгодно для них финанси ровать мелкие внедренческие фирмы и, в случае успеха последних, двигаться по проторенному ими пути.

В венчурах большие и средние компании могут найти новый источник рос та. Создание венчурных структур в составе материнских компаний играет значи тельную роль в таких направлениях их развития как освоение принципиально но вых видов деятельности, завоевание рынков сбыта и новое применение ранее раз работанных технологий.

В современных условиях можно выделить четыре основные венчурные стратегии корпорации:

-стратегию создания внутренних венчуров;

-стратегию создания спинаутов;

-стратегию инвестирования во внешние венчуры;

-стратегию поглощения венчуров.

Остановимся подробнее на стратегиях корпораций, связанных с внутри фирменным предпринимательством, то есть на стратегиях развития внутрифир менных венчуров и спинаутов. При этом особое внимание будет уделено органи зационным аспектам взаимодействия корпорации с внутренними венчурами и спинаутами.

Стратегия внутренних венчуров предполагает создание внутри корпорации новых технологических компаний, которые пользуются ресурсами и преимуще ствами материнской организации, ее торговым именем и авторитетом. Автономия для новой технологической компании означает независимость.

Стратегия создания спинаутов предполагает, что венчурные компании соз даются как юридические лица путем выделения из состава родительской компа нии.

Чтобы достигнуть роста посредством венчурных стратегий, компаниям не обходимо изменить систему взглядов и структуру управления. При этом следует перестать довольствоваться посредственными результатами, пересмотреть орга низационную структуру и развивать способности к ускорению. В современных условиях крупные компании должны быстро распознавать технологии и рыноч ные возможности и продвигать их к капитализации.

Нужно отметить, что сегодня получило широкое распространение интра пренерство или внутрифирменное предпринимательство. Организациям, желаю щим воспользоваться преимуществами разработки новой продукции и услуг си лами внутрифирменных предпринимателей, следует изменить свои взгляды, об новить концепцию деятельности и ослабить контроль в интересах скорости дей ствий.

При этом не следует смешивать управленческие и предпринимательские элементы. Ценности венчурного предприятия отличаются от установленных цен ностей корпорации. Предпринимательское управление процессом создания вен чурного предприятия существенно отличается от корпоративного управления, ориентированного на выполнение годового производственного плана. Новое предпринимательское направление должно быть организовано отдельно от ста рого, давно существующего, и занимать особое место, созданное специально для нового венчурного предприятия внутри организации. Его статус должен быть достаточно высоким.

Руководители организации должны разделять общие взгляды на прорывные направления, которые могут повлиять на отрасль и формировать будущее. Пред ставитель топ-менеджмента должен выполнять специальную функцию - работать на завтрашний день в качестве предпринимателя и новатора, а также быть ответ ственным за развитие и осуществление стратегий корпоративного венчурного предприятия.

Представляют интерес организационные аспекты взаимодействия корпора ции с отпочковавшимися компаниями (спинаутами) и внутренними венчурами194.

Спинауты отличаются от отдельно созданной компании тем, что они остаются Чистякова О. В. Организационные аспекты взаимодействия корпорации с внутренними венчурами и спинаута ми / О.В.Чистякова // Известия Иркутской государственной экономической академии (БГУЭП). – 2011. – № 4. – С.101–104.

тесно связанными с создавшей их компанией. В большинстве случаев эти связи носят как финансовый, так и оперативный, технологический характер. Финансо вые связи могут осуществляться через взаимное владение акциями и через финан совый контроль со стороны материнской компании. Оперативные связи могут включать в себя совместные профессиональные и административные услуги, а также маркетинговую и управленческую поддержку. Технологические отпочко вавшиеся компании (спинауты) предназначены для того, чтобы обеспечить неза висимость и пространство для деятельности и дать возможность руководству уве личить рыночную капитализацию.

Новые венчурные предприятия, основанные как независимые компании, могут наиболее быстро реализовать свой потенциал. В этом случае предпринима телям нет необходимости спорить с вышестоящим руководством или мириться с вмешательством в свою деятельность.

Примером успешной деятельности спинаутов является корпорация «Термо электрон» (США). Благодаря применению своей модели спинаут-компании дохо ды Корпорации «Термоэлектрон» в период с 1983 по 1995 выросли от 200 млн.

долл. до 4 млрд. долл. Корпорация создала 23 спинаутов и диверсифицировала свою деятельность, превратившись из компании, выпускающей одно изделие, в многопрофильную корпорацию.

Представляет интерес опыт компании General Electric, которая, имеет венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонах хозяй ствования, общий фонд которых составляет 100 млн.долл. Если проект является жизнеспособным, из внутреннего венчурного фонда выделяются средства на его реализацию, затем создатся внешняя венчурная фирма. В этом случае материн ская компания выступает как основной держатель акций новой фирмы, устанав ливая полный финансовый контроль, и получает эксклюзивные права на внедре ние инновационных достижений в свою деятельность.

Что касается особенностей взаимодействия корпорации с внутренними вен чурами, необходимо отметить, что в отличие от спинаутов, внутренние венчуры извлекают выгоду, используя ресурсы компании, ее бренд и имидж. Предостав ление автономии для нового внутреннего венчурного проекта может помочь ему действовать более независимо. Однако, как предупреждает П. Друкер195, устояв шаяся деятельность может стать главным препятствием для развития предприни мательства.

Решение о создании внутреннего венчура принимается собственником (ру ководством) предприятия, и его деятельность контролирует один из руководите лей. При отборе идей, на базе которых может быть создан рисковый наукоемкий проект, обязательно учитываются следующие моменты.

Задачи проекта не должны совпадать с традиционной сферой интересов ма теринской компании, т.е. целью внутреннего венчура является изыскание новых направлений деятельности.

При отборе идей, которые будут реализовываться в рамках внутренних вен чуров, эксперты должны убедиться, что коммерческий потенциал нововведений, издержки на создание, производство и сбыт могут быть предсказаны с точностью от 50 до 75%. В части новых проектов с высоким риском и высокими потенци альными доходами проектные группы прилагают максимальные усилия по сни жению затрат и рисков.

При этом интервал от стадии разработки проекта до вывода на рынок гото вой продукции не должен превышать трех лет. Проект должен быть нацеленным на новый и растущий рынок и обещать ежегодный рост не менее 20%.

Для поддержания инновационного процесса в венчуре на высоком уровне необходимо проектное лидерство. Руководителей проектов подбирают на основе их способностей быть лидером, знания техники, производства и маркетинга. Ли дерам проектов должна предоставляться свобода действий, возможность само стоятельно решать, когда представлять проект на официальное рассмотрение, когда разрабатывать прототип и начинать серийный выпуск продукции, как и на какие рынки выходить с ней. Организациям следует также создавать среду, по Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы : пер. с англ. / П. Ф. Друкер. – М. : Book Chambler International, 1992. –352 с.

зволяющую лидерам действовать в качестве исполнительных руководителей и вносить свой вклад в реализацию стратегии корпорации.

Например, в компании Thermo имеется специальная группа, занимающаяся формированием проектных групп. Чтобы стимулировать изобретателей создавать собственные предприятия, Thermo предоставляет опционы акций как дочернему предприятию, из которого выделяется новая компания, так и самой новой компа нии. Обычно руководители новой компании совместно владеют от 5 до 7% акций нового предприятия.

Кроме того, на уровне корпорации создаются межфункциональные группы, обеспечивающие сопровождение проекта. Они решают технические, производст венные и маркетинговые проблемы по каждой новой идее. На ранних стадиях ин новационного процесса они определяют соответствие технологии нуждам потре бителей и рыночной потребности, а также возможные производственные ограни чения.

Для реализации предпринимательского подхода к управлению венчурами, подразумевающего понимание динамики рынка и конкуренции, организации мо жет потребоваться радикальное изменение критериев оценки проектов и системы контроля. В центре внимания хозяйственно-ориентированного контроля должны находиться рыночные показатели, такие как сроки и коэффициент окупаемости инвестиций. Недопустимо управлять новыми предпринимательскими компания ми с помощью логики производственного плана.

Внутренние венчуры является наиболее взвешенным методом для внедре ния инноваций. Автономность венчуров снижает для корпорации риск, который возникает вследствие диверсификации производства.

Внутренним венчурам, как правило, предоставляется юридическая и бюд жетная самостоятельность. Они большей частью располагаются в отдельном по мещении. Материнская компания обеспечивает их научно-исследовательским, вычислительным и другим оборудованием, предоставляет необходимые управ ленческие и прочие услуги. Венчурам разрешается проводить независимую кад ровую политику.

На протяжении обусловленного срока венчур должен разработать новый продукт и подготовить его к запуску в массовое производство. Если проект ока зался успешным, то есть продукт имеет намеченные характеристики, а исследова ние рынка показывает, что этот продукт будет пользоваться спросом, венчур пре вращается в одно из производственных подразделений материнской компании, а его продукция реализуется по сложившимся в компании каналам сбыта.

После завершения работ, ради которых создаются венчурные фирмы, они прекращают свою деятельность и либо поглощаются одним из учредителей (крупной фирмой), либо при благоприятной конъюнктуре и конкурентоспособно сти продаж самостоятельно развивают предпринимательскую деятельность. Иногда внутренний венчур контактирует с другими корпорациями и создает на акционер ных началах общие фонды венчурного финансирования.

Как показывает практика, многие компании организуют одновременно не сколько внутренних венчуров. Примером может служить корпорация IBM, кото рая в 1983 г. имела 15 «рисковых» проектов. По ним разрабатывалась и выпуска лась на рынок такая продукция, как телекоммуникационное оборудование, новые виды дисплеев и персональные компьютеры. Создание и выпуск персональных компьютеров — наиболее успешный проект внутренних венчуров IBM. Через год после начала практической реализации этого проекта продукция была направлена на рынок, а еще через два года объем ее продаж составил 2,5 млрд. долл. К этому моменту внутренний венчур превратился в крупнейшее производственное под разделение корпорации.

Представляет интерес опыт компании «Омрон» (Япония), руководство ста вит главной целью развитие духа предпринимательства в действующих в рамках большой корпорации, малых и средних предприятиях. Внутренним предприяти ям компании дано право самостоятельно заниматься краткосрочным планирова нием, усовершенствованием уже созданных товаров и разработкой новых. В ре зультате внутреннее подразделение корпорации приобретает статус независимой фирмы среднего размера со всеми обязанностями, правилами и мотивацией. Это позволяет расширить деловую активность подразделений компании, совершенст вовать организацию производства, обновлять выпускаемую продукцию, увеличи вать объемы продаж и получать больше прибыли.

Таким образом, привлекательным направлением, связанным с интрапренер ством, является формирование инновационных инфраструктур внутри корпора ции путем создания венчуров внутри корпорации и спинаутов, то есть отпочко вавшихся от компании венчуров. В результате использования венчурных страте гий корпорации могут иметь следующие эффекты:

- венчуры позволяют ускорить научно-технический прогресс и устанавли вают прямую связь между научными исследованиями, производством и рынком;

- успешные венчуры трансформируются в новые жизнеспособные хозяйст венные единицы корпорации;

- венчуры диверсифицируют бизнес корпорации;

- увеличивается занятость высококлассных специалистов;

- венчуры способствуют техническому перевооружению корпорации.

Выводы:

- Для успешного функционирования в современных условиях корпорации необходимо использование преимуществ венчурных стратегий и системного под хода к разработке новой продукции и управлению проектами. Это дает возмож ность корпорациям быстрыми темпами извлечь выгоду из появившихся техноло гий и из рыночных возможностей.

- Создание инновационной инфраструктуры в корпорации реализуется пу тем создания корпоративных венчуров. При этом для реализации инновацион ных проектов выделяются отдельные структурные подразделения или создаются самостоятельные бизнесы. Для развития инновационных процессов в венчуре не обходимо проектное лидерство, а также применение механизмов участия в рас ширении капитала компании и участия в прибыли.

-Формирование внутрикорпоративной инновационной инфраструктуры пу тем создания внутренних венчуров и спинаутов позволяет сформировать следую щие эффекты: устанавливается прямая связь между научными исследованиями, производством и рынком;

успешные венчуры трансформируются в новые жизне способные хозяйственные единицы корпорации;

диверсифицируется бизнес;

уве личивается занятость высококлассных специалистов;

повышается заинтересован ность в конечном результате деятельности компании.

5.4. Принципы развития интрапренерства на стратегическом уровне Можно выделить два основных аспекта в деятельности современной корпо рации. Первый аспект предполагает быструю, гибкую и инновативную адаптацию ее внутренней структуры и внешнего поведения к возрастающей неопределенно сти окружающего мира.

Второй аспект связан с тем, что вместо слепого следования внешним усло виям (развитию конкуренции, тенденциям научно-технического прогресса и т.п.) корпорации могут активно формировать эти условия, воздействуя на них и тем самым на свое будущее, приспосабливаясь лишь к изменениям среды, на которые корпорация не может оказать достаточного влияния. Будущее при этом рассмат ривается как один из важнейших факторов управления, доступных руководству фирмы, то есть предлагается упреждающее управление.

Важнейшим фактором деятельности корпорации является реальное видение себя в будущем. Однако, поскольку будущее не является чем-то независимым от настоящего, корни будущих событий закладываются сегодня в стратегических долгосрочных установках, в принимаемых на их основе инвестиционных решени ях с отдаленной перспективой получения результатов, в ориентированной на бу дущее организационной структуре, гибкой финансовой политике, реалистичной тактике и методах экономического управления.

Сегодня все более ясно осознается необходимость такой реорганизации компаний, которая сделала бы их более восприимчивыми к внешним требовани ям, повысила бы их способность к быстрой реакции и приспособлению к возни кающим во внешней среде изменениям. Происходящие сдвиги во внутренней ор ганизации корпораций и в их функционировании как важнейших элементов соци ально-экономической системы имеют под собой достаточно серьезные основания.

Они обусловлены необходимостью приспосабливаться к изменившимся требова ниям конкурентной борьбы, новым технико-экономическим, социальным, демо графическим и другим условиям.

Следует учитывать, что сегодня постоянно ускоряется темп прироста новых знаний, расширяются процессы глобализации, существенно изменяется фактура спроса. Борьба за увеличение доли рынка однородной продукции, позволявшая компании в перспективе рассчитывать на снижение удельных издержек, с насы щением спроса теряет смысл. На передний план выступает необходимость диф ференциации производства, приспособление его к изменяющемуся характеру спроса.

Формирование долгосрочных конкурентных преимуществ в направлении гибкого сочетания новизны, разнообразия, качества продукции и высокой эффек тивности ее производства прямо связано со способностью корпорации поддержи вать высокие темпы обновления и совершенствования применяемых технологиче ских процессов.

Современную конкуренцию отличает сильный упор на качественные пара метры продукции в сочетании с ростом отношения «цена-качество». При этом стратегические установки на повышение качества и технологическое лидерство отнюдь не означают отказа корпоративного управления от ориентации на рост в качестве стратегической цели.

В современных условиях можно констатировать изменение глобальной идеологии стратегического внутрифирменного планирования, идеологии вырос шей на почве узкорационалистических представлений о характере и способах обоснования принятия управленческих решений. Корни новой, еще окончательно не сформировавшейся парадигмы планирования обнаруживаются в новой фило софии корпоративного управления.

Главной задачей корпорации, и в первую очередь ее высшего руководства, становится создание такой системы управления и таких форм мотивации, которые в максимальной степени способствовали бы проявлению предпринимательского стиля поведения персонала. Речь идет о формировании в организации климата, поощряющего активный поиск и новаторское использование персоналом в ком мерческих целях на основе получения ими знаний любых рыночных и технологи ческих возможностей.

Традиционная практика планирования, при которой для получения средств на осуществление практически любой хозяйственной инициативы требовалось детальное обоснование всех предлагаемых затрат и точное описание ожидаемых результатов, существенно ограничивала круг предлагаемых для финансирования и утверждаемых проектов, отсекаемая многие рискованные и неопределенные.

Новый подход основан на большей готовности менеджеров, особенно занимаю щих ключевые посты в корпорациях, рисковать, на большей терпимости органи заций к возможным неудачам.

Цена таких неудач невелика вследствие, как правило, небольших объемов затрат на поисковые работы, отдача же от них, в случае получения удачного ре зультата в виде нового коммерчески успешного продукта или разработки эффек тивной технологии, может многократно превышать объем затраченных средств.

Данные процессы фактически означают, что принципы планирования и фи нансирования фундаментальных исследований распространяются на гораздо бо лее широкий круг внутрифирменных операций - прежде всего в сфере техниче ской реорганизации. Таким образом, стратегия «мелких шажков» приобретает широкое распространение наряду со стратегией «крупных скачков».

Следует указать еще на один аспект нового подхода к планированию. Все мерная поддержка менеджерами операционных подразделений поисковой актив ности персонала как наиболее приоритетной формы предплановой работы корен ным образом меняет общекорпоративный процесс планирования. Хозяйственные подразделения получают возможность разрабатывать более обоснованные про граммы деятельности, вопрос о финансировании которых решается вышестоящи ми звеньями управления. Процедура планирования «снизу вверх» становится ре альностью.

Рассматривая развитие интрапренерства на стратегическом уровне, необхо димо отметить, что в современной теории стратегического управления наиболь шим авторитетом пользуется концепция динамических способностей фирмы, сформулированная Д. Дж Тисом, Г. Пизано и Э. Шуэном196. Она акцентирует внимание на постоянном поиске и создании новых комбинаций ресурсов и ком петенций фирмы для поддержания конкурентных преимуществ.

В стратегическом аспекте современные компании озабочены проблемами освоения новых возможностей бизнеса. Для реализации новых бизнес возможностей предпринимательским структурам необходимо пересматривать концепцию бизнеса от понимания ключевых компетенций и целевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что находит отра жение в трансформации бизнес-модели компании.

По мнению Г.В.Широковой, В.А. Сарычева, Е.Ю. Благова, А.В. Куликова197, внесение элементов проектной организации в существующую организационную структуру позволяет компаниям создавать более гибкие бизнес-модели. При этом в качестве целевых переменных рассматриваются предлагаемая потребителям ценность и сам целевой рынок, которые могут расширяться, а в качестве содер жательных переменных рассматриваются организационные ресурсы, которые достаточно просто можно объединить в новые комбинации для реализации раз личных задач. Создание новых бизнесов существующей фирмой является новым приложением имеющихся организационных способностей.

Трансформация бизнес-модели через создание новых направлений деятель ности, отмечает С. Захра198, является одним из самых очевидных индикаторов внутрифирменного предпринимательства. Для некоторых компаний внутрифир менное предпринимательство является механизмом, посредством которого проис ходит трансформация бизнес-модели в целом.

Анализ многочисленных определений бизнес-моделей фирмы, встречаю щихся в современной литературе, позволил разделить их на две группы, которые Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуэн Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С. Петерб. ун-та. Сер.8, Менеджмент. – 2003. – Вып. 4. – С.133–185.

Внутрифирменное предпринимательство: подходы к исследованию феномена / Г. В. Широкова [и др.] // Вестн.

С.-Петерб. ун-та. Сер. 8, Менеджмент. – 2009. – Вып.1. – С. 3–32.

Zahra S. A. Environment, Corporate Entrepreneurship, and Financial Performance: A Taxonomic Approach // Journal of Business Venturing. – 1993. – Vol. 8, № 4. – P.319–340.

по большому счету отражают изменения, произошедшие в понимании термина «бизнес-модель фирмы» за последнее десятилетие. Первая отражает подход, рас сматривающий бизнес-модель как способ генерирования дохода, в то время как во второй в центре внимания находится создание ценности.

В рамках первого подхода бизнес-модель объясняет, каким образом компа ния получает доходы, необходимые для осуществления своей деятельности. Од нако фокусирование на способе получения денег не дает возможности объяснить различия в генерируемых фирмой рентах в большинстве отраслей. В связи с этим возникла необходимость в формулировании другого определения бизнес-модели фирмы.

В большинстве существующих определений указывается, что бизнес модель должна характеризовать основную логику бизнеса, его архитектуру, отра жающую стратегические решения, принимаемые в определенных областях. Учи тывая, что бизнес-модель должна объяснять различия в генерируемых рентах, большинство определений бизнес-модели базируется на понятии создаваемой ценности. Различные способы получения дохода отражают, как происходит про цесс присвоения ценностей фирмой. Последующее расширение понятия бизнес модель, по сути, соответствует представлению, согласно которому присвоение ценности не может происходить без ее создания, что требует от бизнес-модели объяснения осуществления обоих этих процессов.

По мнению А.И. Шаталова199 бизнес-модель представляет систему взаимо связанных компонентов, определяющую, как фирма генерирует экономические ренты, и отражающую набор решений, характеризующих процесс создания и при своения ценностей фирмой.

Как ранние, так и более поздние трактовки бизнес-модели неизменно ука зывают на то, что бизнес-модель должна объяснять, как фирма генерирует доход и зарабатывает деньги. Расширенное понимание бизнес-модели отражает уже не Шаталов А. И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских ком паний отрасли общественного питания) // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.8, Менеджмент. – 2010. – Вып.2. –С. 28.

только генерируемые доходы, но и издержки, которые несет организация, опреде ляя, таким образом, получаемую компанией прибыль.

По мнению Шафера200, создание ценности и ее присвоение реализуются в цепочке создания ценности, которая включает поставщиков, партнеров, каналы дистрибьюции.

Использование данных компонентов в большинстве исследований для оп ределения и описания бизнес-модели объясняется пониманием бизнес-модели как архитектуры бизнеса, раскрывающей процессы создания и присвоения ценности.

При этом обычно рассматривается фирма в статическом состоянии. Д. Дж. Тис выделяет динамический аспект анализа бизнес-модели, подразумевающий непре рывное выявление новых возможностей и их реализацию путем создания новой бизнес-модели. При этом нужно отметить, что ряд компаний успешно функцио нируют в рамках одной бизнес-модели в течении десятилетий, реализуя опреде ленные изменения в стратегии, например Ford, либо сохраняя неизменными как бизнес-модель, так и стратегию, например Southwest Airline.

Это позволяет утверждать, что развитие организации может происходить и в рамках сформулированной бизнес-модели, без ее модификации и изменения да же в одном из компонентов.

По мнению Портера202, рост фирмы отражается в росте совокупного объема продаж, выступающего в качестве меры измерения созданной стоимости. Влия ния роста на процесс создания и присвоения ценности следует учитывать при формировании бизнес-модели фирмы.

При выборе формы роста устанавливается, будет ли фирма развиваться ис ключительно на собственной основе или через определенное взаимодействие с партнерами, выраженное в форме франчайзинга, стратегического альянса и т.д.

Shafer S,Smith H. J., Linder J. The Power of Bussiness-Models // Business Horizons. – 2005. – Vol. 48, N 3. – P. 199– 200.

Teece D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise perfor mance / D. J. Teece // Strategic management journal. – 2007. – Vol. 28. – № 13. – P. 1319–1350.

Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

Выбор формы роста требует обоснования соответствующих источников фи нансирования, определения соотношения между ними. При выборе источников финансирования роста основной целью является оптимизация соотношения меж ду скоростью роста и сохранением контроля над организацией. Таким образом, выбор источников финансирования и формы роста во многом определяет темпы и масштабы роста, а также прибыльность организации.

Можно согласиться с мнением А.И. Шаталова203, что при разработке биз нес-модели фирмы необходимо рассматривать операционную модель, модель роста и экономическую модель. Операционная модель включает в себя предпола гаемую ценность, сеть создания ценности и рынок и объясняет получаемые фир мой потоки доходов и прибыли через влияние, оказываемое на ряд характеристик экономической модели фирмы: уровень цен, маржа прибыли, способ получения дохода и структура затрат организации. Решения, принимаемые в рамках модели роста организации, влияют на экономическую модель фирмы. Выбор формы от крытия нового подразделения организации и способов финансирования роста мо жет оказать существенное влияние и на структуру затрат организации, и на ис точники доходов.


Выбранные характеристики бизнес-модели фирмы оказывают влияние на результаты деятельности фирмы. Бизнес-модель организации является связую щим звеном между выявленными возможностями во внешней среде и ключевыми компетенциями, сконфигурованными внутри фирмы. По нашему мнению, изме нение бизнес-модели организации может происходить двумя путями «сверху вниз» и «снизу-вверх». Первый путь предполагает, что на стратегическом уровне определяются направления развития корпорации и необходимые изменения, а за тем на индивидуальном и групповом уровне разрабатываются и реализуются конкретные проекты в заданных направлениях. Второй путь предполагает, что Шаталов А. И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских ком паний отрасли общественного питания) // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 8, Менеджмент. – 2010. – Вып. 2. –С. 28.

на индивидуальном и групповом уровне разрабатываются инновации, которые впоследствии меняют бизнес-модель организации204.

Рекомендации по внедрению интрапренерства в деятельность отечествен ных корпораций апробированы на ОАО «Иркутский масложиркомбинат».

С 1967 года Иркутский Масложиркомбинат является признанным произво дителем качественных продуктов питания, сырья для пищевой и перерабатываю щей промышленности, сельскохозяйственных кормов. Продукция вырабатывает ся из отечественного сырья, выращенного на Кубани, в Амурской, Иркутской и Читинской областях, Алтайском, Приморском, Красноярском и Забайкальском краях.

В настоящее время в ОАО «Иркутский Масложиркомбинат» входят:

Маслоэкстракционный завод, занимающийся переработкой семян;

Гидрогенизационный завод, занимающийся рафинацией масла и вы работкой саломаса и производством фасованного масла;

Маргариновый завод, занимающийся выпуском маргариновой про дукции;

Майонезный завод, занимающийся производством майонезов, соусов, кетчупов и др.

Молочный завод, занимающийся выпуском молочной продукции.

Представительство в г. Благовещенске, занимающееся закупом сои.

Представительство в г. Барнауле, занимающееся закупом подсолнеч ника.

Читинский хладокомбинат - крупнейший логистический центр г. Чи та.

Наибольший интерес для первоочередного практического внедрения на ОАО «Иркутский масложиркомбинат» представили следующие разработки:

-Методика использования интрапренерства в деятельности корпорации для повышения эффективности ее функционирования и роста конкурентоспособно Подробнее см. Чистякова О. В. Методологические аспекты развития интрапренерства на стратегическом уровне // Известия Иркутской государственной экономической академии (БГУЭП). – 2011. – № 5. – С. 84–87.

сти, которая предполагает разработку желаемого состояния организации в буду щем, затем анализ ее текущего состояния, определение разрывов и мер по их уст ранению, чтобы максимально приблизить текущее состояние организации к же лаемому;

-Разработка методических подходов к развитию интрапренерства на инди видуально-личностном, групповом и стратегическом уровнях.

Наиболее значимыми для ОАО «Иркутский масложиркомбинат» являются рекомендации по развитию интрапренерства на стратегическом уровне путем пе ресмотра концепции бизнеса от понимания ключевых компетенций и целевой ау дитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что нахо дит отражение в трансформации бизнес-модели компании. ОАО «Иркутский масложиркомбинат» изменяет привычные представления о производстве масло жировой продукции, меняется понимание рынка, на котором работает предпри ятие.

Стандартная для ОАО «Иркутский масложиркомбинат» компетенция про изводства маргаринов и растительных масел расширилась в более дифференциро ванный продуктовый ассортимент (появились новые виды продукции, такие как соевая мука «белый лепесток», кормосмесь, а также организовано производство молока-сырья на базе двух созданных сельскохозяйственных подразделений в с.

Ширяево и с. Олонки, где установлено современное оборудование. Молоко идет на дальнейшую переработку на Молочный завод ОАО «Иркутский масложирком бинат» для производства пакетированного молока и кисломолочной продукции.

В перспективе на ОАО «Иркутский масложиркомбинат» организация производст ва текстуратов и изолятов, а также мыловаренного производства.

При создании обновленной бизнес-модели нами предложено использовать логику комплементарности: многоаспектность ценностного предложения, которое предприятие формирует для своих потребителей, привлечение новых поставщи ков (Алтайский край, Аргентина), построение эффективных каналов сбыта това ра (подразделения ООО «Янта» в регионах).

По нашему мнению, ОАО «Иркутский масложиркомбинат» соответствует определению инновационной компании в условиях конкуренции бизнес-моделей, а не продуктов. ОАО «Иркутский масложиркомбинат» пересматривается образ бизнеса, чтобы оставаться лидером и задавать правила игры и отраслевые стан дарты.

Таким образом, внутрифирменное предпринимательство в ОАО «Иркутский масложиркомбинат» связано с внедрением инноваций, трансформацией бизнес модели. При этом активный поиск новых способов создания ценности обеспечи вает устойчивость конкурентных преимуществ компании.

Интрапренерство необходимо внедрять и на других крупных предприятиях Байкальского региона. Однако проблему составляет то, что многие из них явля ются процессинговыми центрами крупных корпораций и высший менеджмент на ходится далеко за пределами региона и не заинтересован в инновациях. В этой связи, государство должно сформировать промышленный заказ на технологиче ские инновации и создать такие стимулы, которые бы вынуждали бизнес прибе гать к инновациям.

Выводы:

-Отмечено, что в современных условиях ускоряется темп прироста новых знаний, расширяются процессы глобализации, существенно изменяется фактура спроса. Борьба за увеличение доли рынка однородной продукции, позволявшая компании в перспективе рассчитывать на снижение удельных издержек, с насы щением спроса теряет смысл. На передний план выступает необходимость диф ференциации производства, приспособление его к изменяющемуся спросу.

-Формирование долгосрочных конкурентных преимуществ в направлении гибкого сочетания новизны, разнообразия, качества продукции и высокой эффек тивности ее производства прямо связано со способностью корпорации поддержи вать высокие темпы обновления и совершенствования применяемых технологиче ских процессов.

-Обосновано, что для реализации новых бизнес-возможностей предприни мательским структурам необходимо пересматривать концепцию бизнеса от пони мания ключевых компетенций и целевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что находит отражение в трансформации бизнес модели компании.

-Предложено рассматривать бизнес-модель как архитектуру бизнеса, рас крывающую процессы создания и присвоения ценности. При этом необходимо учитывать влияния роста организации на процесс создания и присвоения ценно сти. Особого внимания заслуживает выбор формы роста и источников финанси рования роста организации и необходимости внедрения инноваций.

- Рекомендации по внедрению интрапренерства в деятельность отечествен ных корпораций апробированы на ОАО «Иркутский масложиркомбинат». Наибо лее значимыми для ОАО «Иркутский масложиркомбинат» являются рекоменда ции по развитию интрапренерства на стратегическом уровне путем пересмотра концепции бизнеса от понимания ключевых компетенций и целевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что находит отраже ние в трансформации бизнес-модели компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования реализована поставленная цель, касающаяся формирования и развития инновационной инфраструктуры предпри нимательства на мезоуровне во взаимосвязи с макро- и микроуровнями.

В работе обосновано, что несмотря на предпринятые усилия по активиза ции инновационного развития, в России не удалость создать среду, стимулирую щую использование инноваций;

недостаточно налажено взаимодействие науки и бизнеса;

отмечается низкий уровень коммерциализации научных разработок.

Предложено повысить качество взаимодействия бизнеса, науки и государ ства за счет создани мотивов инновационного поведения всех субъектов экономи ки с опорой на инновационную инфраструктуру.

Под предпринимательством предложено понимать стиль ведения хозяйст венной деятельности, основанный на творчестве, новаторстве, инициативе, риске, постоянном поиске новых возможностей с целью получения прибыли, а также самореализации личности. Последний аспект, особо важен, поскольку чаще всего выделяют материальный аспект предпринимательской деятельности – получение прибыли. Не менее важен и моральный аспект, а именно возможность предпри нимателя самореализоваться, найти свое место в жизни путем создания и эффек тивного ведения собственного дела. Важнейшим аспектом предпринимательства сегодня является инновационность.

Инновационное предпринимательство предложено трактовать как предпри нимательскую деятельность, основанную на коммерциализации востребованных рынком новшеств, направленную на создание высокотехнологичной продукции и оказание услуг, позволяющих отойти от сырьевого развития региона. Отличием данного подхода является развитие инновационных услуг, в том числе путем создания туристско-рекреационных особых экономических зон в регионах, по зволяющих сократить сырьевую составляющую.


Малый и средний бизнес, наряду с крупным, являются конкретными фор мами, через которые реализуется предпринимательская функция. Малое и среднее предпринимательство, как социально-экономического явление, требует создания и регулирования институтов, определяющих возможность появления новых соци ально-экономических коммуникаций как внутри фирмы, так и между фирмой и внешней средой. Доказана необходимость поддержки малого и среднего пред принимательства путем создания инновационной инфраструктуры, в том числе технопарков, бизнес-центров и бизнес-инкубаторов, центров трансфера техноло гий и др.

Инновационная деятельность в современной экономике становится опреде ляющим признаком предпринимательства. Причем новаторство – это не просто изобретение или открытие, оно предполагает практическую реализацию пред принимательской идеи.

Доказано, что создание инновационной инфраструктуры зависит от уровня экономического и технологического развития национальной экономики. Предло жено развитие в России процесса сервизации, в том числе посредством формиро вания туристско-рекреационных особых экономических зон, которые позволяют развиваться инновационным направлением сферы услуг и диверсифицировать экономику отдельных регионов.

Предложено рассматривать инновации – как коммерциализированные нова ции и изобретения, инновационный процесс – как процесс коммерциализации изобретений, инновационную деятельность – как совокупность взаимосвязанных научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих меро приятий, направленных на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и разработок.

Предложен подход к организации инновационного процесса, который на чинается с разработки инновационных идей специалистами НИИ, Вузов, пред принимателями или интрапренерами. Особенностью предлагаемого подхода яв ляется то, что инновации могут создаваться как в рамках собственного бизнеса, так и интрапренерами (предпринимателями) в корпорации. Далее следует полу чение патента и разработка опытного образца товара. Затем оценивается спрос и начинается производство. При этом малое (среднее) предприятие может само стоятельно осуществлять производство и сбыт инновационной продукции, а мо жет взаимодействовать с крупной корпорацией, передав изобретение ей. Соответ ственно корпорация реализует инновации, созданные ее специалистами, а также приобретенные у малого бизнеса инновации. Конечным этапом является получе ние прибыли.

Выявлена тенденция усиления процессов глобализации и приоритета инно вационного типа развития экономики, основанного на знаниях. Обоснована необ ходимость взаимодействия крупных корпораций с малыми фирмами в области ис следований и разработок, что создает условия для оптимизации всего цикла раз работок от идеи до рынка, то есть от начала исследований до массового выпуска широкого набора модификаций нового продукта. При этом финансовый и эконо мический потенциал крупных фирм и творческий потенциал малых дополняют друг друга.

В целях повышения конкурентоспособности российских предприятий необ ходимо ускорить процесс разработки и внедрения ими инноваций. При этом предлагаем два направления развития. Во-первых, развитие инноваций внутри корпораций путем реализации концепции инрапренерства, позволяющей вовлечь в исследовательский процесс интеллектуальный персонал корпорации. Во вторых, считаем целесообразным развивать в России венчурный бизнес как само стоятельное явление. При этом следует использовать базу создаваемой в стране инновационной инфраструктуры, в том числе технопарков, инновационных биз нес-инкубаторов, инновационных центров, где могут размещаться фирмы, спе циализирующиеся на новых перспективных исследованиях и разработках. Полу ченные инновационные разработки могут получить коммерческое воплощение и выход на глобальные рынки через сотрудничество с корпорациями, что позволит повысить конкурентоспособность отечественных предприятий и осуществить пе реход экономики России на инновационный тип развития.

Инновационная инфраструктура представляет собой организационную, ма териальную, финансово-кредитную, информационную основу, позволяющую соз дать условия, способствующие развитию инновационной деятельности, вхожде нию науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в производствен ной сфере и сфере услуг.

Разработана территориально-производственная модель формирования ин новационной инфраструктуры, в рамках которой инновационную инфраструкту ру предлагается рассматривать как совокупность организаций, территорий инно вационного развития, институтов развития и внутрикорпоративных образований, способствующих развитию инноваций, предоставляющих производственно технические, консалтинговые, финансовые, информационные, кадровые, сбыто вые и институциональные услуги.

Предложен подход к оценке эффективности функционирования инноваци онной инфраструктуры. Обосновано, что оценку следует проводить с точки зре ния четырех ключевых субъектов: государства, региональных властей, руково дства и резидентов объектов инновационной инфраструктуры. При этом для госу дарства и региональных властей следует рассчитывать четыре вида эффективно сти: стратегическую;

экономическую;

социальную и бюджетную. Для руково дства и резидентов объектов инновационной инфраструктуры достаточно расче та трех видов эффективности: стратегической;

экономической;

социальной.

Проанализированы методологические подходы к формированию инноваци онной инфраструктуры предпринимательства, в т.ч. отраслевой подход (Ю.А.

Александров, А.И. Сидорович, А.М. Игнатьев и др.), функциональный подход (К.Макконел, С.Брю, В.Г. Колосов, и др.), а также подходы, основанные на ис следовании инновационного развития, в т.ч. теория экономических циклов (Н.Д.

Кондратьев), теория инноваций (Й. Шумпетер, А. Клайнкнехт, П. Друкер), теория полюсов роста (Ф. Перу, Ж. Будвиль, X. Ричардсон), теория технологических ук ладов (Дж. Доси,, С. Глазьев, Д. Львов), теория кластеров (М. Портер), теория на циональных инновационных систем (К. Фримен, Б. Лундвалл, Р. Нельсон), теория региональных инновационных систем (Б.Асхайма, А. Изаксена).

Предложен комплексный подход к формированию инновационной инфра структуры на мезоуровне во взаимосвязи с макро- и микроуровнями. При этом инновационную инфраструктуру предлагаем рассматривать как комплекс взаи модействующих институтов, организаций, территориальных инновационных об разований, а также внутрикорпоративных образований, в рамках которого форми руется инновационная инфраструктура, способствующая превращению научных знаний в новую конкурентоспособную продукцию и услуги.

Инновационную инфраструктуру предложено формировать на трех кон кретных уровнях. Во-первых, на макроуровне, предполагающем разработку на циональной политики в области развития инновационной инфраструктуры, кото рая заключается в создании особых экономических зон, инновационных центров, технополисов и наукоградов, а также определении глобальных направлений раз вития инноваций и источники их финансирования. Во-вторых, на мезоуровне, путем развития содействующей инфраструктуры для поддержки малых и средних предприятий в регионе. Данный уровень включает системно создаваемые на тер риториях бизнес-центры, бизнес-инкубаторы, технопарки, центры трансфера тех нологий. И, в-третьих, на микроуровне предлагается развитие инновационной инфраструктуры путем развития внутрифирменного предпринимательства – ин трапренерства.

Сформулированы принципы проектирования инновационных инфраструк тур: реализация функций поддержки через бизнес-посредников;

предоставление услуг вместо денег;

использование механизма частно-государственного партнер ства;

формирование доверия к новым институтам через личную репутацию управляющих;

децентрализация государственной поддержки и формирование се ти институтов развития.

Предложен механизм формирования инновационной инфраструктуры, ко торый основывается на технологических платформах, в рамках которого наука, государство, бизнес и потребители будут вырабатывать общее видение перспек тив технологического развития соответствующей отрасли или технологического направления. Главным инструментом обеспечения координации может стать эффективное функционирование «инновационного лифта» - сети созданных объ ектов инновационной инфраструктуры, поддерживающей инновационные проек ты на всех стадиях развития. Механизм предусматривает обмен информацией о перспективных инновационных проектах, передачу таких проектов от одного объекта инновационной инфраструктуры к другому. Деятельность «инновацион ного лифта» должна опираться на созданную инновационную инфраструктуру технопарки, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий, центры коллек тивного пользования, в том числе инфраструктуру, создаваемую ГК «Роснано» и регионами в рамках программ поддержки малого бизнеса.

Доказана приоритетность формирования в России инновационно-знаниевой модели социально-экономического развития. Выявлены факторы, способствую щие успешному развитию инновационной инфраструктуры на федеральном уров не: последовательная и долгосрочная инновационная политика государства;

на лаживание и укрепление сотрудничества между частным, исследовательским и образовательным секторами;

предоставление государственной поддержки инно вационным предприятиям через развитие инновационной инфраструктуры;

разви тие программ коммерциализации инноваций, создаваемых и заимствуемых техно логий;

развитие законодательства в области интеллектуальной собственности.

Необходима координация федеральной и региональной инновационной по литики, формирование новых инструментов поддержки инновационного разви тия на уровне регионов. Необходима разработка стратегий инновационного раз вития и региональных программ с привлечением заинтересованных научных и образовательных организаций, предприятий, институтов развития;

предоставле ние субсидий малому и среднему бизнесу для активизации инновационной дея тельности;

формирование и развитие объектов инновационной инфраструктуры;

введение госзакупок для стимулирования производства инновационной продук ции;

льготное налогообложение;

развитие образовательных программ в области инновационных технологий и инновационного менеджмента.

Приоритетные направления стимулирования и поддержки инновационной деятельности на микроуровне включают: стимулирование и принуждение круп ных компаний государственного сектора, а также компаний, функционирующих в сфере естественных монополий, к инновационному развитию;

предоставление на конкурсной основе субсидий или грантов по приоритетным направлениям их инновационной деятельности малым и средним компаниям;

поддержка развития внутрифирменной науки, в том числе за счет обеспечения доступа компаний к уникальному исследовательскому оборудованию, к услугам по испытанию и сер тификации принципиально новой продукции;

усиление инновационной направ ленности деятельности специализированных банков и институтов развития;

со действие старту и развитию новых высокотехнологичных бизнесов;

внедрение инноваций путем развития интрапренерства.

Определены направления развития инновационной инфраструктуры в Рос сии. Обоснована необходимость развития системы технопарков в России, вклю чающей университетские технопарки, региональные отраслевые технопарки, тех нопарки индустриального типа, сетевые технопарки и технопарки на базе науко градов. Сделан вывод о целесообразности создания технополисов на базе сущест вующих промышленных и научных центров – наукоградов. Рассмотрены тенден ции развития особых экономических зон в России. Выявлены проблемы функ ционирования технико-внедренческих зон в России, в том числе низкий уровень информационно-консультационной и маркетинговой поддержки резидентов, проблемы с получением консалтинговых услуг малыми инновационными предприятиями в связи с их недостаточной платежеспособностью, неразви тость системы коммерциализации технологий, нехватка подготовленных кадров для технико-внедренческих зон и технопарков, обеспечивающих коммерциализа цию технологий.

Предложено развивать технико-внедренческие особые экономические зоны, выстраивая российские транснациональные цепочки, включающие либо НИОКР и собственно производство, либо производство и комплекс маркетинга, либо все три стадии производства инновационной продукции. Туристско-рекреационные и портовые зоны целесообразно развивать на основе азиатской модели, предпола гающей встраивание в мировые туристические маршруты и перевозки. Россий ская природа и культура, при правильном позиционировании и организации тури стско-рекреационных зон позволят в перспективе создать на их основе новые цен тры мирового туризма и рекреации.

Сделан вывод, что экономика Сибири и ее ресурсных регионов в вопросах развития инновационной системы сталкивается со следующими проблемами: уси ление разрыва в технологическом и техническом уровне между отечественными производителями и зарубежными конкурентами;

рост конкуренции за высококва лифицированные кадры и высокая мобильность трудовых ресурсов, которые спо собствуют оттоку высококвалифицированных и образованных кадров из Сибири.

Обосновано, что основу развития инновационной сферы Сибири составляет система научных центров и академгородков, наукоградов, вузовских и отраслевых научно-исследовательских институтов. Основными направлениями в создании инновационной инфраструктуры, являются: создание структур, направленных на поддержку предпринимателей, занимающихся инновационной деятельностью, в том числе технопарков, бизнес-инкубаторов, центров трансфера технологий;

соз дание инновационной финансовой системы, построенной на развитой сети бан ков, кредитных организаций;

создание благоприятного инвестиционного климата для привлечения в регионы Сибири инновационных инвесторов (венчурных фон дов, фондов прямых инвестиций);

стимулирование деятельности малых предпри ятий в инновационной сфере. Необходима разработка долгосрочных программ создания единой инфраструктуры в Сибири и на Дальнем Востоке - сети центров трансфера технологий связанной с существующими федеральными и междуна родными сетями трансфера технологий, как эффективного инструмента поиска и привлечения в Сибирь требуемых технических и технологических инноваций.

Предложено учитывать тенденцию смещения центра мирового развития в Азиатско-Тихоокеанский регион и использовать это в интересах развития Бай кальского региона. Необходимо разрабатывать программы инновационного раз вития Байкальского региона, стимулируя производство продукции с более высо кой добавленной стоимостью, иначе регион рискует превратиться в сырьевой придаток Китая.

Байкальский регион традиционно позиционируется как сырьевой регион.

При этом многопрофильность экономики региона дает возможность развития ин новационных технологий во многих отраслях, в т.ч. машиностроении, НИОКР, химическом производстве и др. Инновационное развитие Байкальского региона по активному варианту является необходимым условием перехода к «экономике зна ний». Для этого требуется развитие инфраструктуры инновационной системы, обеспечивающей благоприятные условия для реализации инновационных проек тов, коммерциализации всех типов инноваций, модернизации производственного потенциала, прежде всего, в секторах, в которых имеется достаточный научно технический задел. Развитие инновационной инфраструктуры предприниматель ства будет способствовать увеличению доли инновационной продукции и сокра щению доли сырьевой составляющей в ВВП России и ее сибирских ресурсных регионов.

Проведен анализ развития инновационного предпринимательства в Бай кальском регионе, который показал, что инновационный бизнес развивается в Байкальском регионе недостаточно активно и неравномерно. С 2005 по 2012 го ды количество организаций, выполняющих научные исследования в Байкаль ском регионе, возросло на 25,8%;

число занятых исследованиями и разработками снизилось на 15,6%;

среднегодовая стоимость основных средств для научных исследований исследований и разработок возрасла на 57,7%;

объем выполненных научно-технических работ научными организациями вырос на 423,2%;

затраты на научные исследования выросли на 270,7%;

затраты на технологические инновации выросли на 150,7%.

Результатом вложения затрат на технологические инновации стало увеличения числа созданных производственных технологий в Байкальском регионе или на 273,3%. Объем отгруженных инновационных товаров, работ, услуг в Байкальском регионе увеличился на 393,5%. Число патентов, полученных инноваторами Байкальского региона, увеличилось на 21,1%.

С помощью программного комплекса РЕМ, разработанного С.И. Носко вым, в который встроена процедура проведения конкурса моделей, была получе на многофакторная модель, которая показала, что при увеличении объема выпол ненных научно-технических работ научными организациями на 1 млн. руб., ВРП Байкальского региона возрастет на 22,4 млн. руб.;

с ростом затрат на технологи ческие инновации на 1 млн. рублей, произойдет рост ВРП Байкальского региона на 11,3 млн.рублей.

На основании полученного уравнения регрессии нами сделан краткосроч ный прогноз увеличения ВРП Байкальского региона за счет развития инноваци онной деятельности. Получили, что ВРП Байкальского региона к 2017году воз растет при оптимистическом прогнозе, предполагающем 20% рост объемов вы полненных научно-технических работ научными организациями и 20% увеличе ние затрат на технологические инновации на 43%, при реалистическом прогнозе (15% рост указанных показателей) на 29,3%, при пессимистическом прогнозе (10% рост указанных показателей) на 17,6%.

Предлагается комплексная модель формирования инновационной инфра структуры в Байкальском регионе. Обоснован подход, предполагающий развитие двусторонней системы поддержки инновационного развития в Байкальском ре гионе. С одной стороны, необходимо развивать инновационную инфраструктуру.

С другой стороны, необходимо обеспечить инновационный лифт, то есть помощь в продвижении инновационных проектов.

Предлагается развитие производственной инфраструктуры, консалтинговой, а также сбытовой инфраструктуры путем проведения региональных венчурных ярмарок. Обоснована необходимость активного развития финансовой инфраструктуры, в том числе венчурных фондов и бизнес-ангелов.

Выделены проблемы, с которыми сталкиваются венчурные фонды и част ные инвесторы в России, в том числе недостаточное количество привлекательных инновационных проектов с требуемой фондами доходностью и темпами роста;

низкий уровень культуры управления в малых компаниях, что приводит к непо ниманию особенностей стратегий инновационного развития и возможностей его финансирования;

малый размер капитала некоторых венчурных фондов делает их непривлекательными для управляющих компаний международного уровня;

не достаточное количество специалистов с соответствующей квалификацией и опы том инвестиционного менеджмента в управляющих компаниях фондов замедляет работу по проведению экспертизы представляемых для инвестирования проек тов.

Обоснована необходимость активизация работы по созданию венчурного фонда в г. Иркутске, стимулирование развития малых наукоемких предприятий.

Важными направлениями финансового обеспечения инновационной деятельности также являются: привлечение средств международных и российских организаций:



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.