авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Стратегия

конкуренции

Профессор Нил Кэй

CS-A3-RU 1/2012 (1508)

Текст этого учебника является частью учебного содержания данного курса в Эдинбургской Бизнес Школе.

В дополнение к данному печатному пособию у вас должен быть также доступ к веб-сайту по этому курсу, который

предоставляет дополнительные учебные материалы, программное обеспечение Profiler и узнать вопросы и

ответы прошлых экзаменов.

Содержание данного курса время от времени обновляется, все изменения отображаются на сопутствующем веб сайте http://coursewebsites.ebsglobal.net/.

В основном корректировки незначительны, и в экзаменационные вопросы не будут включаться какие-либо новые или существенно измененные учебные материалы в течение двух лет со дня публикации соответствующих материалов на веб-сайте.

С помощью номера выпуска, указанного на заглавной странице данного учебника, можно сверить печатную версию текста с последней редакцией текста, опубликованного на веб-сайте в формате PDF.

Если вы изучаете данный курс в рамках дистанционного обучения, вам следует связаться с вашим учебным центром для получения информации о каких-либо изменениях.

Со всеми условиями и положениями, регламентирующими учебную деятельность на любом из курсов Эдинбург ской Бизнес Школы, можно ознакомиться на www.ebsglobal.net, их должна направить вам либо администрация Эдинбургской Бизнес Школы, либо учебный центр или региональная организация-партнер, через которую вы оплатили данный учебный курс. Во всех иных случаях, пожалуйста, свяжитесь с администрацией Эдинбургской Бизнес Школы по указанному адресу:

Edinburgh Business School Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS United Kingdom Тел. + 44 (0) 131 451 Факс + 44 (0) 131 451 Электронная почта enquiries@ebs.hw.ac.uk Веб-сайт:www.ebsglobal.net Стратегия Конкуренции Профессор Нил Кэй — бакалавр искусств, доктор наук, член Королевского общества искусств, преподаватель теории экономического анализа в Университете Стратклайд, Глазго, Шотландия. Он является разработчиком факультативного учебного курса по стратегии конкуренции, а также автором пяти монографий и многочисленных статей по корпоративной стратегии и экономике промышленно сти. Книги профессора Н. Кэя разошлись по всему миру, а его последняя книга «Эволюционные модели в корпоративном управлении», изданная в мягком переплете, поступит в продажу в году.

Профессор Н. Кэй проработал два года внештатным адъюнкт-профессором в Калифорнийском университете США, а также являлся стипендиатом Программы Жана Монне и выступал с лекциями в Европейском университете во Флоренции, Италия. В разное время он также работал советником и проводил консультации во многих организациях частного и государственного сектора. Данная деятельность включала несколько служебных командировок на Балканы в 1991-97 годах в рамках программы Организации Объединенных Наций по совершенствованию государственных институтов и методов управления, где профессор Н.Кэй принимал участие в реформировании посткоммунисти ческой системы теоретической и практической подготовки руководящих кадров, читая краткие курсы лекций в местных университетах и на предприятиях коммерческого сектора.

За последние годы его неоднократно приглашали выступать перед представителями деловых и университетских кругов в различных странах, включая Бельгию, Данию, Финляндию, Францию, Германию, Ирландию, Италию, Японию, Новую Зеландию, Швецию, США и Великобританию.

Впервые опубликовано в Великобритании в 2001 г.

© Нил Кэй, 2001 г.

Права профессора Нила Кэя как автора данного труда защищены в соответствии с Законом о защите авторских и патентных прав, а также прав в области конструкторских изобретений от 1988 года.

Все права защищены. Ни одна из частей данного издания не подлежит тиражированию, публикации в информационно-справочных системах, передаче в любом виде и любым способом: электронным, механическим, ксерокопированием, записью на носители информации или иные устройства, без получения предварительного письменного разрешения Издательства. Данная книга не может быть передана во временное пользование, перепродана, отдана в прокат или передана в распоряжение третьих лиц любым другим способом, в любых переплете или обложке, отличных от тех, в которых она была изначально опубликована, без получения предварительного согласия Издательства.

Содержание Описание курса viii Модуль № 1 Анализ внешней среды 1/ 1.1  Введение 1/ 1.2 Отрасли экономики и понятие жизненного цикла 1/ 1.3 Модель «пяти конкурентных сил» 1/ 1.4 Подходы теории игр 1/ 1.5 Заключение 1/ Вопросы для самопроверки 1/ Модуль № 2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ 2/ 2.1  Введение 2/ 2.2 Типовые стратегии 2/ 2.3 Цепочка создания стоимости 2/ 2.4 Лидерство по затратам 2/ 2.5 Дифференциация 2/ 2.6 Фокусирование 2/ 2.7 Опасности гибридных стратегий 2/ 2.8 Заключение 2/ Вопросы для самопроверки 2/ Модуль № 3 Эволюция конкурентных преимуществ 3/ 3.1  Введение 3/ 3.2 Процесс инновации 3/ 3.3 Характеристики процесса инновации 3/ 3.4 Почему инновации исчезают из планов компании 3/ 3.5 Решения 3/ 3.6 Заключение 3/ Вопросы для самопроверки 3/ Модуль № 4 Вертикальные связи и действия 4/ 4.1  Введение 4/ 4.2 Определение вертикальных взаимоотношений 4/ 4.3 Тенденции в развитии вертикальных взаимоотношений 4/ 4.4 Характеристики, не свойственные вертикальной интеграции 4/ v Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Содержание 4.5 Издержки рыночных операций 4/ 4.6 Издержки вертикальной интеграции 4/ 4.7 Выбор стратегии 4/ 4.8 Разновидности вертикальных взаимоотношений 4/ 4.9 Заключение 4/ Вопросы для самопроверки 4/ Модуль № 5 Горизонтальные связи и ходы 5/1  5.1  Введение 5/ 5.2 Игра в диверсификацию 5/ 5.3 Зачем проводить диверсификацию? 5/ 5.4 Формы диверсификации 5/ 5.5 Заключение 5/ Вопросы для самопроверки 5/ Модуль № 6 Международная стратегия 6/1  6.1  Игра в диверсификацию выходит на международный уровень 6/ 6.2 Вопрос о международной конкурентоспособности 6/ 6.3 Модель ромба М. Портера 6/ 6.4 Применение модели ромба 6/ 6.5 Составление стратегии компании 6/ 6.6 Конкуренция на международных рынках 6/ 6.7 Зарубежная конкуренция: Принципы 6/ 6.8 Глобализация или локализация 6/ 6.9 Заключение 6/ Вопросы для самопроверки 6/ Модуль № 7 Совершая реальные шаги 7/1  7.1  Пример объединения ресурсов 7/ 7.2 Характеристика работы объединений 7/ 7.3 Объединение как средство увеличения ценности 7/ 7.4 Почему слияния и поглощения оказываются малоэффективными? 7/ 7.5 Работа в сотрудничестве 7/ 7.6 Заключение 7/ 7.7 Обзор курса в целом: Заключение 7/ Вопросы для самопроверки 7/ vi Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Содержание Приложение Итоговый экзаменационный практикум A1/ № Экзаменационный практикум № 1 1/ Экзаменационный практикум № 2 1/ Приложение Ответы на вопросы для самопроверки A2/ № Модуль № 1 2/ Модуль № 2 2/ Модуль № 3 2/ Модуль № 4 2/ Модуль № 5 2/ Модуль № 6 2/ Модуль № 7 2/ Указатель I/ vii Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Описание курса Тема данного учебного курса — принятие стратегических решений. Каковы стоящие перед нашей компанией варианты дальнейшего развития? Следует ли нам внести коррективы в систему снабжения или сосредоточить усилия на повышении качества обслуживания наших конечных потребителей, или же оставить все как есть? Следует ли нам сконцентрироваться на текущей операционной деятельности или же развивать новые направления с целью выхода на другие рынки? Если последнее, то какие сферы деятельности следует предпочесть? Что насчет выхода на мировой рынок? Нужно ли это нашей компании? Если да, то каким образом мы сможем достичь этой цели?

Можем ли мы себе это позволить? Можем ли мы позволить себе отказаться от выхода на мировой рынок? Это лишь некоторые из примеров непростых решений и ситуа ций, с которыми можно столкнуться в ходе разработки стратегии конкуренции предприятия.

В рамках данного факультатива рассматриваются возможные цели дальнейшего раз вития (такие как изменения вертикальной структуры предприятия, освоение новых рынков и технологий, расширение международных операций), а также возможные способы достижения указанных целей (например, расширение внутренней операцион ной деятельности, заключение новых контрактов, поглощения и слияния). Данный учебный курс предлагает набор аналитических подходов и инструментов, облегчаю щих процесс разработки и оценки подобных стратегий на предметной основе. В целом, изучение данного факультатива позволяет сформировать единую и интегри рованную систему знаний, способствующую разработке эффективных стратегий.

viii Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № Анализ внешней среды Содержание 1.1  Введение.......................................................................................................... 1/2  1.2  Отрасли экономики и понятие жизненного цикла.................................... 1/3  1.3  Модель «пяти конкурентных сил»............................................................ 1/18  1.4  Подходы теории игр.................................................................................... 1/36  1.5  Заключение................................................................................................... 1/46  Вопросы для самопроверки.................................................................................. 1/46  С помощью данного модуля мы сможем создать рабочий контекст для анализа и обсуждения большинства вопросов в последующих модулях. Мы рассмотрим понятие об основных характеристиках стратегической среды, в рамках которой действует предприятие. В первую очередь нам необходимо оценить актуальность и значимость того, как распределяется по времени влияние параметров жизненного цикла. Далее мы посмотрим, каким образом применение модели «пяти конкурентных сил» может послужить основой для систематического анализа внешней среды, в которой действу ет предприятие, по состоянию на любом этапе его жизненного цикла. Мы также рассмотрим вопрос о том, какие ценные идеи можно почерпнуть из теории игр для облегчения процесса стратегического мышления, не забывая об опасности бескон трольного применения теории игр в сфере стратегического планирования.

Цели обучения После ознакомления с данным модулем Вы должны уметь:

объяснить, каким образом критические точки в жизненном цикле отрасли промышленности могут изменить конкурентную среду, в которой действует пред приятие;

понимать последствия различных этапов жизненного цикла для стратегии конкуренции;

описать модель «пяти конкурентных сил» и объяснить, как ее применение сказыва ется на процессе выработки стратегии;

использовать модель «пяти сил» для анализа контекста, в котором формулируются индивидуальные стратегии конкуренции;

объяснить вклад и ограничения теории игр в формулировке стратегии;

рассказать о том, как стратегические меры могут помочь предприятию получить преимущество на конкурентном поле боя.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.1 Введение С помощью данного модуля мы сможем разработать рабочий контекст для обсужде ния большинства вопросов, связанных со стратегиями конкуренции. Можно сказать, что в данном модуле мы начинаем изучать свод правил для стратегической игры:

важные характеристики стратегического игрового поля, возможные стратегии, существующие ограничения и так далее. Однако свод правил по конкурентной стратегии, взятый из учебников по стратегическому управлению, не такой четкий и понятный, как аналогичные инструкции по другим стратегическим играм, таким как шахматы и шашки. В нашем случае одни правила довольно ясны, но другие действу ют лишь в течение ограниченного времени. В данном своде толкование некоторых правил служит предметом жарких споров, а некоторые разделы сложно понять либо они отсутствуют вообще.

Дополнительно усложняет ситуацию то, что существуют конкурирующие версии этого же свода правил, создаваемые другими экспертами. Многие из таких версий постоянно подвергаются пересмотру, а от некоторых из них можно ожидать больше вреда, чем пользы. Существует мнение, в котором, возможно, есть своя доля истины, что худшее, что может произойти с компанией, – это стать образцом, демонстриру ющим правила достижения успеха в конкурентной борьбе. За подобным признанием часто следует быстрый закат данного предприятия на рынке.

История развития компании IBM на протяжении 1980-х и 1990-х годов является хорошим примером опасности попыток установить четкие и единые правила для достижения успеха в конкурентной борьбе. В начале 1980-х годов IBM часто попадала в различные рейтинги компаний с наилучшим корпоративным управлением. Спустя десять лет только ленивый не хоронил данную компанию, а аналитики были неумо лимы в своих отчетах о том, что корпорация превратилась в неповоротливого монстра и обречена на неудачи, спад и вероятное исчезновение. Еще через десять лет, на заре нового тысячелетия, об IBM в целом отзывались как о гибкой и процветаю щей компании, вернувшей себе то положение, которое она занимала, находясь в авангарде информационной революции 20-го века.

Пример с IBM показывает, что компании часто оказываются одновременно более уязвимыми и более устойчивыми, чем кажется на первый взгляд. Они являются более уязвимыми, чем представляется, поскольку кажущийся несокрушимым фундамент их действующей стратегии может за короткий срок оказаться уничтоженным внешними силами, такими как технический прогресс. Предприятия могут быть более устойчивы ми, чем кажется, потому что основу любой компании составляют не здания и оборудование, а люди и системы социальных связей. Несмотря на то, что подобные системы являются жесткими и их часто сложнее изменить, чем здания и оборудова ние, они также могут демонстрировать гибкость и способность к адаптации, которые никак не соотносятся с представлением о том, что у каких-то компаний может быть готовый рецепт успеха, бережно передаваемый от одного поколения руководителей к другому. Рецепты успеха подвержены изменениям, и компанию, которая не признает этой истины, пожалуй, можно считать единственной разновидностью предприятий, чей крах неизбежен в долгосрочной перспективе.

Тем не менее, из данного утверждения не стоит делать вывод о том, что невозмож но выработать применимые способы оценки конкурентной стратегии. Следует лишь с осторожностью относиться к разного рода пособиям типа «десять надежных способов 1/2 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды добиться успеха», заполнившим книжные киоски в залах ожидания аэропортов.

Возможно установить лишь условия, которые, вероятнее всего, будут благоприятными для разного рода стратегий. Это немного напоминает составление прогноза вероятно сти землетрясения. Изучив последствия землетрясений, мы сможем определить, какой строительной политики следует придерживаться при возведении домов в сейсмоопас ных зонах (например, строить дома с низкой этажностью, использовать высокопрочные материалы или отказаться от какого-либо строительства). Однако необходимо будет рассмотреть каждую ситуацию отдельно для того, чтобы решить, какой принцип или совокупность принципов следует применять в каждом конкрет ном случае. В то же время могут измениться и некоторые правила. Например, запрет на строительство высотных зданий в сейсмоопасных зонах за последние годы был, по крайней мере, частично смягчен за счет разработки инновационных строительных материалов.

Так же, как геологические условия могут влиять на выбор строительной политики, на стратегии поведения различных компаний сказывается промышленная среда.

Фактически, внешние условия, которые могут влиять на выбор стратегии, не ограни чиваются рамками промышленной среды — они могут быть социальными, политическими и правовыми. Тем не менее, нашей основной целью в рамках данного модуля является изучение влияния отраслевой среды на процесс разработки корпора тивной стратегии.

Как мы увидим, одним из ключевых вопросов, возникающих в данном контексте, является то, какой свободой действий обладают предприятия в процессе разработки стратегии, подобно тому, как строительная компания будет рассматривать ограничен ный перечень доступных вариантов возведения домов в сейсмоопасных зонах. В политике данный вопрос может быть сформулирован в следующем виде: насколько гибкими возможностями, или каким пространством для маневра обладает компания в выборе своей стратегии. Мы узнаем, что объем пространства для маневра в разработке стратегии конкуренции может меняться в зависимости от сектора промышленности и от рассматриваемого временного интервала.

Сначала, в разделе 1.2, мы исследуем вопрос о том, как меняется объем простран ства для маневра в зависимости от времени. В рамках данного раздела вводится представление о жизненном цикле отрасли, и рассматривается вопрос о том, как сущность и диапазон стратегических решений, доступных компании, претерпевают изменения по мере развития жизненного цикла соответствующей отрасли. Далее, в разделе 1.3, мы более детально исследуем вопрос о том, где компании могут найти пространство для маневра в рамках определенной отрасли в конкретной точке ее жизненного цикла. Изучение этих двух вопросов позволит заложить основу для дальнейшего обсуждения аспектов конкурентной стратегии в последующих модулях.

1.2 Отрасли экономики и понятие жизненного цикла Смысл создания стратегии конкуренции состоит в том, чтобы попытаться добиться какого-либо преимущества над соперниками. В Модуль № 2 ходе изучения мы увидим, что, как правило, это подразумевает попытки добиться какого-либо преиму щества в затратах или дифференциации. В идеальных условиях компании следует стараться достичь такого положения, которого ее конкуренты либо не смогут добиться в принципе, либо смогут, но со значительными трудностями. В качестве примеров 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды приведем компанию Coca-Cola с репутацией ее торговой марки в сфере прохлади тельных напитков, компанию Боинг, преимущества которой заключаются в ее огромном опыте и экономией от масштаба за счет роста производства в сфере гражданского самолетостроения, или интернет-магазин Аmazon.com с его политикой предоставления читателям информации и возможности недорогого доступа к каталогам товаров по сети Интернет.

Проблема подобных успешных стратегий заключается в том, что в их основе лежит стремление создать уникальный источник преимущества для компании. С анализом подобной «уникальности» возникают определенные сложности. Если предприятие сможет захватить и удержать уникальное для себя положение на конкурентном рынке, то по определению результаты анализа его стратегии могут оказаться бесполезными для других компаний. Весьма сложно или практически невозможно разработать инструкцию по созданию уникальности вне зависимости от того, идет ли речь о здании, воздвигнутом по проекту американского архитектора Фрэнка Ллойда Райта, или о стратегии конкуренции.

Как уже отмечалось в первом разделе, хорошая новость состоит в том, что в любой внешней среде есть определенные закономерности, которые облегчают процесс принятия решений в любой сфере, будь то жилищное строительство или разработка стратегии конкуренции. Хороший стратег, как и хороший архитектор, весьма чувстви телен к тому, как соотносятся внутренние проектные характеристики его планов к внешней среде. Такое отношение подразумевает наличие определенных сведений о внешней среде, будь то сезонные циклы, характерные для местности, где находится здание, или жизненные циклы отрасли, в рамках которой эксплуатируется нужный продукт. В обоих случаях могут быть определенные закономерности и схемы, на которые смогут опираться планировщики, стремящиеся повысить эффективность процесса принятия решений в соответствующих обстоятельствах.

Важным инструментом в арсенале специалиста по вопросам стратегического пла нирования является понятие о жизненном цикле отрасли. У любой отрасли, как и у живого организма, может быть свой жизненный цикл, хотя к данному сравнению следует относиться осторожно, чтобы не допустить слишком широкого его толкова ния. Период спада жизненной активности и смерть являются неизбежными для любого живого организма, и, фактически, могут прогнозироваться на основе стати стических данных актуарных таблиц. Однако данную аналогию нельзя распространить на социальные структуры, такие как предприятия или целые отрасли, причем последние — не что иное, как группы предприятий или частей предприятий.

Тем не менее, для отраслей, которые все же проходят через фазу спада, часто оказыва ется возможным выявить характерные для этой стадии признаки точно так же, как и определить признаки других стадий роста и развития.

Темп роста отрасли не следует рассматривать как неизменно пассивный элемент, к которому фирмы должны приспосабливаться. Компания может занять такое положе ние, которое позволит ей влиять на темпы роста отрасли и на течение ее жизненного цикла. Существуют два основных способа достижения такого положения:

Ценовая стратегия в фазе внедрения. Компания, выпускающая усовершенство ванную продукцию, может выбрать между (низкой) ценой проникновения на рынок и быстрым первоначальным ростом или стратегией «снятия сливок» (уста новления высокой цены на товар) и более длительным периодом первоначального 1/4 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды роста. Выбор в пользу цены проникновения более вероятен в том случае, если у производителя усовершенствованной продукции есть достаточные резервы, поз воляющие покрыть первоначальные убытки, а также, если захват большой доли рынка рассматривается как способ получить основной источник конкурентного преимущества, к примеру, благодаря экономии от масштаба. Компания Amazon.com использовала ценовую стратегию проникновения на рынок для про дажи книг через Интернет. Выбор в пользу стратегии «снятия сливок» более вероятен, если компания намерена возместить значительные затраты на исследо вания, разработки и на подготовительные операции, а также если в ближайшей перспективе так или иначе ожидается появление новых игроков на рынке данного товара. Конъюнктурно завышенные цены часто можно увидеть на рынке бытовой электроники.

Продление и обновление жизненного цикла. По отдельности или совместны ми усилиями предприятия могут продлить жизненный цикл отрасли с помощью инноваций и усовершенствований в сфере маркетинга. Изобретение Джеймсом Дайсоном пылесоса без мешка для сбора пыли оживило рынок пылесосов, кото рый до этого уже в течение многих лет считался довольно устойчивым и вялым.

Тем не менее, если не учитывать особые случаи, то, как правило, компании обла дают ограниченными возможностями, чтобы влиять на ход жизненного цикла, поэтому предприятиям лучше всего научиться к нему приспосабливаться. Стандарт ный жизненный цикл насчитывает несколько основных фаз, которые приведены на рисунке 1.1, однако некоторые циклы могут иметь более непредсказуемый характер и отличаться более высокой нестабильностью, чем может показаться после просмотра упорядоченной схемы на этом рисунке. Например, некоторые сферы индустрии развлечений, такие как профессиональная борьба и кинопрокат, в течение нескольких лет пережили периоды роста, упадка и снова роста в рамках посещаемости соревнова ний и кинотеатров, причем динамика развития часто имела свои особенности в зависимости от национального контекста.

Критическая точка:

Критическая точка:

отрицательные темпы роста рост на рынке окончен Критическая точка:

рост замедляется B C Продажи A Спад Рост Зрелость Рисунок 1.1 Эволюция различных отраслей 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.2.1 Ключевые поворотные точки жизненного цикла Помимо общих и не требующих дополнительного пояснения фаз, на рисунке 1. также обозначены критические точки в эволюции отрасли. Они имеют особую важность в том случае, когда специалисты по выработке стратегии при подготовке своих планов в основном используют сведения о недавних и текущих тенденциях и не уделяют должного внимания прогнозированию будущих событий в рамках отрасли.

1. Критическая точка А. Данная точка может оказаться ключевой поворотной точкой в эволюции отрасли именно потому, что она может свидетельствовать о едва уловимых изменениях и при этом на вид не представлять какой-либо опасно сти. В конце концов, точка А расположена на середине фазы роста, поэтому в чем может заключаться столь высокая потенциальная значимость данной точки?

Значимость заключается в том, что, согласно рисунку 1.1, отрасль переживала период стабильного и предсказуемого роста вплоть до точки А, что упрощало процесс планирования. Теперь же представим, что за последние годы темпы роста равнялись 10 %, и на основе данной величины специалисты по выработке страте гий оценивали перспективы дальнейшего роста и инвестиционных планов. До сих пор экстраполирование данных тенденций позволяло добиться надежных инве стиционных планов, но все же посмотрим, какие тенденции назревают в точке А.

Рост начнет замедляться, со стабильных 10 % в год до гораздо более низких значе ний, к примеру, 8 %, и продолжит снижаться. Проблема заключается в том, что, если предприятия данной отрасли будут осуществлять инвестиции исходя из ожи даний сохранения ранее наблюдавшейся динамики роста на нестабильно высоком уровне в 10 %, данную отрасль ожидает избыток производственных мощностей.

Избыток производственных мощностей может буквально за один день изменить действующую сущность конкуренции и привести к жестокой и разрушительной борьбе, особенно если предприятия сохранят прежние плановые показатели роста, которых они достигали в прошлые периоды. Тем не менее, представим, что в од ной из компаний «дальновидное» руководство ранее предусмотрело, что отрасль в ближайшем будущем придет к поворотной точке. Значит ли это, что данная ком пания уж точно хорошо подготовлена, чтобы пережить надвигающуюся бурю? С данным утверждением можно согласиться, но лишь до определенного предела.

Компания, безусловно, может принять меры самозащиты, такие как дифференци ация продукта, установка входных барьеров для занимаемых компанией рынков и ограничение инвестиций на строительство нового завода. Тем не менее, даже ком пании с дальновидным руководством могут оказаться под давлением в силу целого ряда причин.

Компании продолжают инвестировать, поскольку обеспокоены последствиями перехода своей доли рынка к конкурентам.

Местоположение критической точки А может оказаться неопределенным, а его заблаговременное выявление — затруднительным (является ли спад роста в те кущем году лишь временным отклонением, или же оно свидетельствует о начале новой тенденции?).

Ужесточившаяся конкуренция в виде ценовых войн и сражений за долю рынка может все равно тяжело отразиться на состоянии таких компаний, даже не смотря на отсутствие избыточных инвестиций.

Следовательно, несмотря на то, что критическая точка А все еще находится в фа зе роста отрасли, она может оказаться началом фазы перестройки рынка, в ходе 1/6 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды которой и «дальновидные», и «близорукие» компании могут в равной степени ока заться под серьезным давлением, а слабые или неудачливые предприятия могут быть вытеснены с рынка.

В то же время некоторые факторы могут воспрепятствовать любой тенденции к осуществлению избыточных капиталовложений и к перестройке рынка в период замедления развития отрасли на этапе роста. К таким факторам можно причис лить:

Неприятие риска в условиях крайней неопределенности, что заставляет более осторожно подходить к составлению инвестиционных планов.

До непосредственной реализации инвестиционных планов может пройти мно го времени (например, несколько лет в случае постройки нового завода), поэтому когда точка А будет достигнута, рост инвестиций может все еще отста вать от роста спроса.

2. Критическая точка В. Точка B представляет собой более очевидный поворотный этап в данной отрасли. Положительные показатели роста, которые до сих пор переживала отрасль, более не наблюдаются, поэтому текущий рост равен нулю (хотя наступление периода «зрелости» и прохождение поворотной точки необяза тельно могут выражаться в статичных объемах продаж, а скорее всего, будут увязаны с состоянием, когда темпы роста самого рынка не превышают аналогично го показателя для всей экономики). До настоящего времени компании могли расти без того, чтобы отбирать друг у друга доли рынка. Важность критической точки В состоит в том, что сейчас единственными способами для компании увеличить свою долю рынка являются: сокращение числа соперников (с помощью слияния, поглощения или за счет выхода соперников с рынка) или же отбор доли рынка у конкурентов. Это игра с нулевым исходом, в которой выигрыш одного игрока означает потери другого, поэтому данное соображение может отразиться на сущ ности и степени тяжести конкурентной борьбы в данной отрасли.

3. Критическая точка С. Критическая точка С может означать начало фазы беспощадной борьбы. На рисунке 1.1 мы видим, что если компания захочет про сто удержать текущий уровень продаж на этапе спада, то единственный способ добиться этого предполагает фактический отбор доли рынка у других предприя тий данной отрасли. Для конкурентов компании логика действий будет та же. В конечном итоге, уровень жестокости борьбы будет зависеть от того, насколько легким будет выход с рынка. Если активы, которыми располагает фирма в данном секторе, не могут быть использованы где-либо еще (т.е. альтернативная стоимость активов низка либо издержки продолжения борьбы за данный сектор невелики), то битва может быть долгой и кровавой.

Подлинная значимость каждой из перечисленных критических точек состоит в том, что исторические данные больше не могут использоваться для определения будущих тенденций. В критической точке А рост начинает замедляться, в критической точке В рост прекращается, а в критической точке С рост достигает отрицательных значений.

Значит ли это, что специалисты по вопросам стратегии ошибаются, когда составляют свои планы исходя из тенденций за истекшие периоды? Отнюдь, ибо событие, которое произошло в недавнем прошлом, часто может служить достаточно надежным источником информации о том, что может случиться в ближайшем будущем, а, фактически, данные сведения могут оказаться просто бесценными. Наоборот, если игнорировать данные тенденции, то принятые решения в вопросах стратегии могут 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды оказаться хуже. К тому же, поворотные точки, практически по своему определению, являются чрезвычайными и нетипичными событиями, которые, как правило, трудно или невозможно предсказать до фактического их наступления. Остается надеяться лишь на то, что у специалистов по стратегическому планированию есть понимание того, что встреча с поворотными точками неизбежна, и необходимо заранее подгото вить соответствующие стратегии. Если корабль уже тонет, то нет смысла думать о постройке спасательной шлюпки.

1.2.2 Этапы жизненного цикла Разные этапы жизненного цикла имеют различные возможности и ограничения в связи со стратегическими вариантами. Фактическая природа и свойства этапов определяются ситуативно, однако есть определенный набор часто встречающихся качеств и тенденций, на основе которого можно сделать ряд полезных выводов при работе над подготовкой стратегии.

Фаза роста Относительно низкая ценовая эластичность спроса на каждую торговую марку. Если существует лишь одна или несколько дифференцированных торго вых марок, то ценовая эластичность спроса на каждую марку может оказаться низкой из-за (а) ограниченной заменяемости и (б) незнания потребителем «пра вильной цены» и игнорирование им альтернатив, и/или (в) первых покупателей первопроходцев, которых больше привлекает новизна продукта, а его стоимость не вызывает значительного беспокойства. Данные факторы, как правило, приводят к снижению чувствительности потребителя к цене и предоставляют компании определенную степень свободы действий в отношении ценовой политики на ранних этапах жизненного цикла. Воздействие таких факторов может быть ослаб лено или нивелировано по мере развития этапа роста.

Относительно высокая цена. Поскольку потребитель относительно нечувстви телен к вопросу цены, то очевидным соблазном при незначительной эластичности кривой спроса будет завышение цен, чтобы максимизировать краткосрочную при быль. Тем не менее, как мы ранее уже отмечали, компания может занизить цены с целью получения максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Проблема высокой цены на ранних этапах жизненного цикла заключается в том, что (а) тем самым подается сигнал о том, что отрасль находится в благоприятном положении с точки зрения рентабельности, что, в свою очередь, стимулирует появление но вых игроков на рынке, и/или что (б) высокая цена ведет к замедлению роста, к отложенному использованию экономии от масштаба и преимуществ кривой роста общей эффективности и позволяет другим компаниям догнать лидера.

Большие объемы рекламы для создания спроса на новый продукт. Реклама до сих пор рассматривалась с точки зрения двух функций: информационной (то есть информирование потенциального клиента о существовании продукта, его характеристиках), и убеждающей (то есть подталкивание заказчика к тому, чтобы выбрать такой же товар, но другой марки). После того как продукт нашел свое признание, компания может сосредоточиться на убеждающей рекламе, однако изначально предприятие, как правило, вкладывает значительные средства именно в информационную рекламу. Поскольку такая реклама подразумевает информиро 1/8 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды вание потребителей о новом товаре или услуге, а также о конкретных торговых марках, большая часть выгоды от такой рекламы может быть накоплена в виде внешних выгод для компаний, которые впоследствии решат войти на данный рынок и воспользоваться преимуществом наличия потребительских знаний, сформированных за счет осуществлявшейся ранее рекламы. Поставщик интернет услуг АОL в своей рекламе большое внимание уделяло преимуществам электрон ной почты и прочих Интернет услуг, поэтому многие более мелкие компании, в том числе те, кто вошел на этот рынок уже после AOL, смогли использовать ранее сформированную у потребителей благодаря рекламе AOL осведомленность о товаре.

Изначально отрицательная или низкая прибыль, с последующим ее увели чением Масштаб рынка может иметь существенное значение для рентабельности.

Раньше низкий спрос означал низкую выручку и, как правило, совпадал с необхо димостью значительных вложений (в материальный и человеческий капитал, а также в рекламу). Малый масштаб производства также означает высокие операци онные затраты, поскольку экономия от масштаба и эффекты кривой роста общей эффективности не могут быть использованы в полной мере. Срок, в течение кото рого компания готова или способна удерживать убыточное положение, зависит от нескольких факторов. Одним из основных факторов является ожидаемое время, необходимое для достижения заданного уровня рентабельности (который, в свою очередь, зависит от предполагаемого роста рынка и важности эффекта масштаба для затрат). Способность компании удерживать убыточное положение также важна и может зависеть от готовности участников внешнего рынка капитала помочь компании преодолеть первоначальные периоды убыточности. Данная готовность может зависеть как от отрасли в целом, так и от перспектив самой компании (например, в конце 1990-х годов на рынке капитала перспективными считались такие отрасли, как биотехнологии и оказание услуг по сети Интернет). С другой стороны, компания с высокой степенью диверсификации бизнеса, например General Electric или 3M, может использовать свой внутренний рынок капитала для перекрестного субсидирования убытков в развивающихся и многообещающих подразделениях своего бизнеса.

Многообразие разновидностей продукта. Изменчивость потребительских предпочтений может послужить предпосылкой разработки различных вариантов продукта, а работа в данном направлении может быть даже усилена в случае необ ходимости обойти патентную защиту конкурентов. В некоторых случаях новые возможности могут быть восприняты и реализованы сотрудниками действующих компаний, что приводит к созданию собственных дочерних компаний (примерами подобного рода изобилует история Силиконовой долины и отрасли электронного оборудования). Быстрый рост может открыть новые сегменты рынка, а подобные благоприятные условия могут означать, что возможности для работы на данном рынке есть у компаний различных форматов, особенно, если у самых сильных соперников возникают сложности с удовлетворением текущего спроса.

Качественный рост эффективности продукции или процессов. В данной ситуации НИОКР может использоваться как основной стратегический инстру мент, поскольку все компании ищут способы создания надежных источников конкурентного преимущества. НИОКР могут вестись одновременно и в сфере сопутствующих технологий, например, активно формирующийся рынок персо 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды нальных компьютеров вызвал необходимость в проведении масштабных НИОКР в сфере периферийных устройств, например, принтеров и сканеров.

Масштабный спрос на новые инвестиции. Молодые отрасли, как правило, нуждаются в значительных капитальных инвестициях. Оборудование, возможно, придется создавать с нуля, равно как и собственно производственные помещения, а если для работы в отрасли потребуются совершенно новые навыки и методики, то, скорее всего, потребуются соответствующие вложения в человеческий капитал в виде подготовки и практического обучения персонала. Примером развивающей ся отрасли, где пришлось сделать весьма значительные начальные инвестиции, служит индустрия колл-центров.

Продукт может обладать множеством дефектов. Новизна выполняемых задач в совокупности с серьезным давлением со стороны быстро растущего спроса может привести к высокому проценту брака. Данное соображение особенно актуально для технически сложной продукции, например программного обеспечения.

Нехватка производственных мощностей, по крайней мере, на начальном этапе. Как ранее уже говорилось в примере с критической точкой А, предложение может оказаться менее гибким, чем спрос, что может привести к нехватке произ водственных мощностей в период быстрого роста отрасли (хотя с противоположной стороны может поджидать другая опасность — избыток произ водственных мощностей после прохождения критической точки А). Если подобные проблемы характеры для всех производственных стадий в отрасли (та кие как производство компонентов, промежуточной и завершенной продукции), то данная ситуация, безусловно, скажется на конкурентоспособности, поскольку на каждой из стадий доминировать будет продавец. Покупатели могут столкнуться со значительными трудностями в получении расходных материалов, компонентов и сырья, в то время как продавцам будет относительно просто найти покупателя для своей сравнительно дефицитной продукции. Из данной ситуации нужно сделать свои выводы при подготовке стратегии — к примеру, покупатели могут создать вертикальный альянс для обеспечения контроля над поставками. Далее мы иссле дуем это в Модуль № 4.

Простота входа на данный рынок. Изменчивые и быстрорастущие рынки, а также относительно низкая степень стандартизации и отсутствие преимуществ, связанных с торговыми марками, привлекают новых игроков.

Малое количество участников. По крайней мере, на ранних этапах развития в отрасли может быть от одного до нескольких предприятий, хотя простота входа на рынок может привести к быстрому изменению такого положения.

Фрагментарные или ограниченные возможности для распространения.

Распространение может носить фрагментарный или ограниченный характер, например, на заре кабельного телевидения, как правило, значительно легче было составить сетку вещания, чем доставить конечный продукт на неоднородный и географически сегментированный рынок.

На этапе роста руководству компании приходится принимать ключевые решения, которые могут отразиться на ее способности конкурировать на данном рынке в будущем. Некоторые действия, такие как стратегия НИОКР и создание имиджа торговой марки, будут влиять на тот сегмент рынка, в котором они могут достичь конкурентного преимущества. Другие элементы стратегии, например решения в сфере 1/10 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды инвестиций и в ценовой политике, могут быть направлены на то, чтобы компания добилась сильного положения на более поздних этапах жизненного цикла отрасли.

Сфера продаж через Интернет является примером сектора, который находится в самом начале фазы, которую можно было бы назвать периодом высокого роста.

Пример 1.1: Органический рост Начальные этапы жизненного цикла продукции часто отмечены высокими затрата ми, ценами и рисками. Каждый из данных аспектов можно проследить на примере развивающейся отрасли — производства экологически чистых продуктов питания.

Затраты фермеров, связанные с переходом на производство органических продуктов, могут включать расходы на двухлетний переходный период, в течение которого необходимо перейти на использование природных пестицидов и удобре ний, а также использовать чередование культур в севообороте. Органическое земледелие не позволяет получать выгоды, связанные с использованием эконо мии от масштаба и уровнем производительности, присущим сфере традиционного интенсивного земледелия. Тем не менее, к 2000-му году отрасль органического земледелия достигла 40 % ежегодного прироста в пределах Великобритании.

Давление спроса, а также более высокие риски и затраты, связанные с органи ческим земледелием, нашли свое отражение в 25-30 % наценке производителей и более высоких розничных ценах на экологически чистые продукты питания. Однако даже такой ценовой посыл рынка оказался недостаточным для того, чтобы уравновесить внутреннее производство и спрос, когда Великобритания импортиру ет около 75 % от общего объема потребляемых ее населением органических продуктов, а значительную часть импорта при этом составляет продукция, которую можно выращивать и в условиях британского климата.

Предполагается, что ценовой разрыв между продукцией органического и тради ционного земледелия сам собой сократится по мере того, как чередование культур приведет к росту урожайности почв, а производители экологически чистых продук тов питания начнут использовать экономию от масштаба. Однако остается еще один фактор, который, по мнению многих участников рынка, может ограничить рост органического земледелия в Великобритании — заблаговременное давление со стороны розничных сетей, стремящихся снизить розничные цены на органические продукты питания. Если это окажет влияние на более ранние стадии цепочки создания ценности и приведет к сдерживанию оптовых цен на органическую продукцию, то это может заставить многих производителей отказаться от перехода на выращивание экологически чистых продуктов из-за повышения предполагаемых рисков и снижения ожидаемой прибыли.

Если давление британских розничных сетей приведет к тому, что цены на органические и обычные продукты питания станут сопоставимыми, то какими последствиями, по вашему мнению, это чревато для отрасли в целом?

Фаза зрелости Повышение ценовой эластичности спроса. Совокупное влияние следующих факторов: более информированные потребители, повышенный уровень конку ренции и стремление к стандартизации — способно повысить ценовую эластичность спроса, оказывать давление на норму прибыли и повысить степень чувствительности к затратам.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Падение цен. Затраты могут снизиться по ряду причин, например, вследствие экономии от масштаба, роста общей эффективности, модернизации процессов и давления со стороны конкурентов, позволяющего избавиться от неэффективности отдельных элементов системы. Если добавить ко всем вышеперечисленным при чинам растущее конкурентное давление на норму прибыли, это может привести к снижению цен на конечную продукцию. Ярким примером такого развития собы тий может служить отрасль производства персональных компьютеров.

Важность рекламирования торговых марок. Многие позиции на рынке уже заняты, состав игроков давно устоялся, потребители хорошо осведомлены о состо янии отрасли и ее участников, поэтому реклама в первую очередь ориентирована на защиту и повышение качества собственных рыночных основ. Если на деятель ности компаний все еще сказываются высокие темпы роста, свойственные этапу роста, то процесс продвижения продуктов может оказаться весьма затратным и ожесточенным.

Рентабельность начинает спадать. В течение последних стадий фазы роста некоторые компании могли достичь высокой рентабельности, однако в настоящее время условия входа на рынок и повышение степени стандартизации в совокупно сти оказывают давление на норму прибыли.

Повышенная стандартизация. Ослабление патентной защиты, повышение объема информации о составляющих элементах «оптимального» варианта продук та и вытеснение второсортных вариантов вследствие ужесточения конкуренции — все данные факторы могут способствовать выработке единого отраслевого стан дарта. Данная тенденция только укрепится при наличии сетевых эффектов, которые дают определенные преимущества от использования единственного тех нического стандарта (например, в случае с видеокассетами, победившим форматом стал VHS).

Инновации имеют постепенный характер, основной упор делается на инновации в технологических процессах. Стремление к дальнейшей стандар тизации, в свою очередь, отражается на проводимой компаниями политике в отношении НИОКР. Фундаментальное усовершенствование продукта на данном этапе может привести к его дифференциации от соответствующих заменителей, однако данный процесс может показаться слишком затратным или рисковым в сравнении с себестоимостью, ценой и преимуществами торговой марки, связан ными с уже применяемыми техническими решениями. Это особенно актуально для фундаментальных инноваций, внедрение которых потребует существенных до полнительных инвестиций и затрат на рекламу, что приведет к обременительно высоким операционным затратам для компании, которые, как правило, более ха рактерны для ранних стадий жизненного цикла.

Возрастает важность инвестиций на замещение выбывающих основных средств. Замедление роста и инновационной деятельности означает, что поток инвестиций переключается с инноваций на замещение выбытия основного капи тала.

Улучшенное качество и надежность технического решения. Обучение, накопление опыта и стандартизация приводят к повышению качества и надежно сти компонентов и конечной продукции. Внедрение новых модификаций может привести к повторному появлению дефектов, характерных для ранних этапов жизненного цикла, например, нового поколения программного обеспечения.

1/12 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды Производственные мощности могут быть сокращены в целях соответствия уровню спроса. Фазе зрелости, как правило, свойственно равновесие между пред ложением и спросом, несмотря на то, что избыток производственных мощностей может продолжать наблюдаться, если предприятия не смогли предвидеть прибли жение к критической точке В и допустили перепроизводство, либо в том случае, если компании продолжают вкладывать средства с целью захвата доли рынка, тем самым нейтрализуя действия друг друга.

Вхождение становится более сложным и менее привлекательным. В настоя щее время потенциальным кандидатам для входа на рынок может быть сложнее получить те преимущества, которыми обладают действующие участники рынка, а именно низкие операционные затраты и лояльность потребителей к торговым маркам — то есть те результаты, которых старые участники рынка смогли добиться в течение нескольких лет благодаря опыту и своей маркетинговой политике. По вышенное внимание к рекламированию торговых марок может также способствовать возведению и укреплению барьеров для входа.

Много фирм. На рынке в настоящее время может быть достаточно большое количество участников, если, конечно, возможное количество операторов отрасли не ограничивается за счет влияния экономии от масштаба или других факторов.

Ужесточающаяся конкуренция может привести к уходу некоторых компаний с рынка.

Хорошо налаженные каналы распространения. Зрелость рынка выражается в наличии устоявшейся сети стандартных и упорядоченных каналов распростране ния товаров или услуг.

Иными словами, на данном этапе многие из основных участников уже давно действу ют и имеют устойчивое положение на рынке с фиксированным перечнем источников конкурентных преимуществ для многих товаров, выпускаемых предприятиями данной отрасли. Этапу зрелости в целом свойственны постепенные изменения, хотя ужесто чающаяся конкурентная среда может все еще привести к уходу некоторых из участников отрасли. Для данного этапа характерно повышение ценовой чувствитель ности потребителей. Многие аналитики считают, что рынок персональных компьютеров в настоящее время вступил в фазу зрелости. В данном секторе наблюда ется высокий уровень стандартизации среди различных торговых марок и ожесточенная конкуренция в сфере снижения стоимости продукции.


Фаза спада Во многих аспектах фаза спада отражает усиление давления и влияния тех факторов и сил, которые лишь давали о себе знать на этапе роста. Предпосылкой фазы спада, как правило, служит определенное внешнее событие, находящееся вне сферы непосред ственного контроля компании, такое как технологическая замена (например, оптоволокно вместо меди) или изменение структуры спроса и государственного регулирования (например, производство табачной продукции). Подобная недостаточ ность непосредственного контроля над причинами наступления фазы спада может стать источником трудностей для компании, стремящейся в данный период предви деть наступление различных событий и управлять их последствиями. Тем не менее, было бы ошибкой считать, что мы имеем в виду спад, который неминуемо сопровож дается постепенным ослаблением и последующей смертью, что, как правило, 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды характерно для жизненного цикла биологических объектов. К примеру, если причи ной спада служит какая-либо инновация, итогом данной фазы может быть лишь частичная замена (например, пластмасса вместо стали в строительных материалах, цветная фотопленка вместо черно-белой в фотосъемке, одноразовые и электрические бритвенные станки вместо традиционных безопасных бритвенных станков). В каждом случае новая технология эффективно заменяет старую технологию в определенных областях, оставляя ниши или сегменты, где все еще доминирует предшествующая технология.

С учетом данных ограничений можно утверждать, что основными характеристика ми фазы спада, как правило, являются следующие:

Высокая ценовая эластичность спроса.

Цена продолжает падать.

Недостаточный уровень дифференциации и роста оставляет мало возмож ностей для рекламы.

Низкая или отрицательная прибыль.

Дальнейшая стандартизация. Хотя некоторые компании могут попытаться дифференцировать продукцию в попытке остановить спад.

Небольшая инновация.

Небольшие инвестиции. Напротив, можно наблюдать даже вывод инвестиций и ликвидацию активов.

Хорошо проработанный дизайн продукта, малый процент неисправностей.

Излишек производственных мощностей. От избытка производственных мощностей, унаследованного от фазы роста, может оказаться не так просто изба виться. Компании могут прийти к совместному решению о том, что ликвидация избыточных производственных мощностей находится в их общих интересах, од нако отдельные фирмы могут сопротивляться тому, поскольку выгода от того, что какая-то компания по собственной инициативе сократит свои производственные мощности, станет внешней выгодой для ее конкурентов. В то же время компания инициатор в сокращении производственных мощностей может потерять опреде ленную долю рынка. Для поиска выхода из данного тупика могут вмешаться правительственные органы, как, например, в случае с Европейским Союзом, кото рый активно стимулировал деятельность по рационализации производства и слиянию компаний в европейской химической промышленности.

Вхождение непривлекательно.

Меньше фирм. Тем не менее, процесс выхода с рынка может замедлиться вследствие высокого уровня постоянных и невосполнимых затрат, которые нельзя будет компенсировать. Специализация и инертность руководящего персонала может сыграть свою роль в формировании подобной застойной ситуации.

Например, у менеджеров, всю жизнь проработавших в сталелитейной промыш ленности, могут остаться эмоциональные связи с работой в данной отрасли, равно как и высокоспециализированные навыки, которые может оказаться нелегко при менить в других отраслях. Такие менеджеры, скорее всего, будут до последнего отказываться рассматривать варианты стратегии ухода.

Распространение и доступ к сбыту имеет все большее значение для фирм.

Избыток производственных мощностей может привести к тому, что на всех этапах жизненного цикла доминировать будут покупатели, а продавцы будут снижать цены и, возможно, прибегать к прямой вертикальной интеграции по цепочке со 1/14 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды здания ценности с целью обеспечения доступа к рынкам, при этом потребители смогут стравливать продавцов на борьбу друг с другом.

Фаза спада может быть отмечена относительным бездействием в вопросах технологи ческого развития, рекламной стратегии и расширения клиентской базы. Если компании не предпримут никаких действий с целью ликвидации избыточных производственных мощностей, то отрасль станет еще более непривлекательной даже для ее действующих участников. Спад, как правило, отмечено низкой и снижающейся прибылью. Многие отрасли производства сырьевых товаров, таких как первичные металлы, вступили в фазу спада, поскольку переход на новые материалы лишает компании, занятые в таких отраслях, многих традиционных рынков сбыта и закрывает доступ к новым рынкам.

Пример 1.2: Новая жизнь для действующих рынков Не вызывает вопросов утверждение, что возможности для предпринимательства сосредоточены в основном на развивающихся рынках, демонстрирующих высокие показатели роста. Несмотря на это, также возможно наблюдать историю впечатляющего успеха на рынках, находящихся в фазе зрелости или спада, при условии наличия правильной стратегии.

История компаний Starbucks и Swatch является хорошим доказательством возможности реализации именно такого варианта. Покупка кофе прежде воспри нималась как обычная деятельность по приобретению товаров широкого потребления, пока компания Starbucks не трансформировала ее, в своего рода, приобретение нового жизненного стиля вкупе с высококачественным и разнооб разным ассортиментом кофе в изысканной атмосфере кофейни. Компания Starbucks смогла устанавливать премиальные цены и получать высокую норму прибыли в сравнении со среднеотраслевыми показателями.

Подобным образом компания Swatch смогла трансформировать имидж обыч ных недорогих часов из функционального устройства в модный аксессуар. До прихода компании Swatch основные усилия участников отрасли были сосредото чены на повышении производительности, т.е. точности часов. Многие люди владели только одними часами, считая их простым устройством, измеряющим время. Компания Swatch сделала акцент на модной составляющей дизайна часов и развивала лояльность потребителей путем стимулирования повторных покупок.

В обоих примерах демонстрируется то, как изменение в восприятии опреде ленных качеств продукта может преобразовать отрасль и стать источником больших возможностей для ее участников.

Сравните решение о ценовой политике для органических продуктов (пример 1.1) и для Swatch.

М. Портер (1980. стр. 267–73) предположил, что могут существовать различные стратегии, которых может придерживаться фирма в фазе спада.

(a) Доминирование и лидерство. Одним из способов извлечь максимальную выгоду из фазы спада будет попытка добиться доминирующего положения на рынке. В част ности, обладание большой долей рынка может дать компании преимущество в затратах и возможность в какой-то мере обладать контролем над ценами на выпус каемую продукцию. Шансы компании на получение доминирующего положения могут быть увеличены настолько, насколько ее соперники окажутся ослаблены в 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды ходе фазы спада и/или снизится их профессиональный интерес к работе в данной отрасли, и насколько серьезными будут их мысли об уходе с рынка. С другой сто роны, если другие компании также попытаются добиться превосходства, это может привести к весьма затратной и разрушительной конкуренции. К примеру, это может стать предпосылкой ценовых войн. Процесс получения доминирующего положения может быть упрощен, если компания сможет продемонстрировать заслуживающую доверие приверженность решению остаться в данной отрасли, напри мер, посредством модернизации завода, агрессивной ценовой стратегии и так далее. Преимущество правдоподобного обещания в том, что оно может изменить ожидания и планы соперников и уменьшить в их глазах привлекательность того, чтобы остаться в данной отрасли. Подробнее мы рассмотрим вопрос о правдопо добных обещаниях немного позже в рамках данного модуля, а также снова обратимся к нему в последующих модулях. Процесс получения доминирующего положения может быть также упрощен, если компания сможет посодействовать в облегчении условий выхода с рынка для ее соперников, например, посредством погло щения других компаний в отрасли на условиях, которые в достаточной степени привлекательны для ее соперников, получив их торговые марки и рынки.

(b) Разработка нишевых сегментов рынка. В ходе реализации данной стратегии определя ется нишевой сегмент, который позволяет получать постоянную высокую прибыль и прочие возможности для компании в долгосрочной перспективе. К примеру, наступление эры цветной фотосъемки означало формирование общего отрица тельного отношения к черно-белой фотографии, однако ряд компаний смогли защитить свое положение или занять новые ниши в сфере производства фото пленки, книгоиздательства и цифровых фотокамер, посвященные черно-белой фотосъемке для обладающих высокой ценностью художественных или научных работ. Подобным же образом швейцарские производители часов продолжали занимать активное положение на рынке люксовых механических часов после того, как большинство прочих сегментов рынка часов оказались насыщены электрон ными часами, сделанными в США и Азии. Нишевое положение может также облегчить проведение необходимой рационализации, поскольку большая часть выгод от ликвидации избыточных производственных мощностей перейдет к самой компании, а не к ее конкурентам.

(c) Урожай. Применение стратегии «сбора урожая» позволяет максимизировать поступление денежных средств в краткосрочной перспективе с помощью таких средств, как ограничение линейки моделей или торговых марок, концентрация на более крупных клиентах и сокращения инвестиций, затрат на ремонт и техниче ское обслуживание. Данную стратегию нельзя назвать бесконечно устойчивой, поскольку, в конечном счете, она ведет к продаже или ликвидации компании.


Такая стратегия неприменима ко всем отраслям, а только в отношении компании, которые живут за счет накопленных в прошлом запасов, включая гудвилл, лояль ность потребителей к торговым маркам и инерционного поведения потребителей.

(d) Выход. Компания может просто списать убытки со счета и уйти с рынка. Наилуч шее время для подобных действий — до окончательного установления фазы спада.

Если компания сможет предвидеть наступление поворотной точки С (например, благодаря своей чувствительности к первым угрозам со стороны разрабатываемых технологических заменителей), то она сможет еще получить достаточно хорошую цену за собственные активы. Уже после того, как фаза спада окончательно устано вилась, главным критерием при принятии решения о продаже активов следует 1/16 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды рассматривать не способность компании приносить прибыль, а то, превышают ли выгоды от продолжения работы в данной отрасли издержки упущенных возмож ностей (потерянную стоимость) в случае, если бы компания перенаправила свое внимание и ресурсы на другую отрасль.

(e) Интернализировать угрозу. Компания может также иметь возможность интернализиро вать причину спада отрасли, то есть использовать его в рамках своей системы и рассматривая его как источник возможностей, а не просто как угрозу. Данный вариант стратегии не рассматривается М. Портером в контексте стратегических решений на этапе спада, однако в некоторых отраслях его все же можно использо вать. Ранее уже отмечалось, что отрасли, как правило, не разрушаются самопроизвольно. Вместо этого предпосылкой фазы спада обычно служит какая либо внешняя угроза, такая как технологическое нововведение (например, телеви зор заменяет кино, пластмассы заменяют сталь).

Если компании в находящейся под угрозой отрасли окажутся способны дивер сифицировать свое производство для работы в рамках новой отрасли, то, возможно, им удастся совершить переход к новому циклу. Подобная диверсифи кация позволяет интернализировать (и, по крайней мере, частично нейтрализовать) внешнюю угрозу интересам компании. Именно такую стратегию применили производители швейцарских часов с выпуском Swatch, модных элек тронных часов, ориентированных на молодежный рынок, и построили новую компанию по той же технологии, с помощью которой оказались ликвидированы многие из традиционных рынков индустрии швейцарских часов. Целесообраз ность применения такой стратегии зависит от того, какие у компаний в находящейся под угрозой отрасли остались силы и компетенции для создания конкурентного преимущества в новом режиме, т.е. популярность торговой марки, репутация компании, каналы распространения, технологии. Поскольку внешняя угроза часто имеет характеристики, которые радикально отличаются от тех, что связаны с навыками и компетенциями в рамках исчезающей отрасли, компании часто предпочитают интернализировать угрозу посредством приобретения новых компаний, расположенных в развивающемся секторе.

На практике выбор стратегии в отрасли, находящейся в фазе спада, определяется структурой спада, природой соперников компании, и ее оценкой наиболее вероятных реакций конкурентов на ее действия. В следующем модуле мы рассмотрим вопросы и факторы, которые могут повлиять на выбор компанией определенной стратегии в различных условиях.

История жизненного цикла во многом сводится к осмотрительности компании и ее свободе в выборе действий, которые подвергаются все возрастающему давлению по мере развития жизненного цикла. Перед запуском нового продукта у компании может не оказаться в принципе каких-либо подсказок для выбора правильного ответа из стоящего перед ней перечня стратегических решений. Возможно, у компании будет значительная свобода в определении ценовой политики, технического решения, имиджа и рынка сбыта для своего продукта. Однако с течением времени появляются соперники, начинается давление на цены, многообразие терпит поражение по мере того, как в рамках отрасли остается лишь один или несколько стандартов, укрепляется репутация торговой марки, которую потом трудно изменить, а свободные нишевые сегменты оказываются заняты. Все изменения подобного рода могут сказываться на стратегии компании и ее способности управлять условиями внешней среды.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Пример 1.3: Пять конкурентных сил и нишевые сегменты рынка Пять конкурентных сил позволяют сформировать основу для анализа секторов рынка в рамках тех сил, которые могут влиять на прибыль, которую компания может ожидать от собственных инвестиций в определенный сектор. Тем не менее, пять конкурентных сил по своей природе не обязательно статичны, но могут подвергаться изменению вследствие технологических тенденций, наблюдаемых в каком-либо секторе.

Пример подобного развития событий можно наблюдать на основе последних тенденций в некоторых секторах обрабатывающей промышленности. Продолжаю щееся усложнение технологий означает, что многие крупные компании испытывают сложности с внутренней разработкой необходимого перечня и качества компетенций, связанных с их основной технологией. Данная ситуация может способствовать расширению пространства рынка и появлению более мелких, специализированных компаний.

Например, корпорация Disco со штаб-квартирой в Токио, по ее утверждению, занимает около 80 процентов мирового рынка и 90 процентов рынка Японии по производству высокоточного оборудования для нарезки и зачистки кремниевых пластин, и изготовления полупроводников (по данным за 1999 год). Системы Disco стоят от $80 000 до $500 000 и используются большинством мировых производите лей полупроводников. Данная отрасль предъявляет весьма высокие требования к необходимым технологиям и знаниям и имеет высокие барьеры для входа, с небольшим количеством других участников, имеющих требуемые навыки и заинтересованность. Несмотря на то, что у компании Disco есть несколько сопер ников, уровень конкуренции и рыночная власть покупателей ограничены вследствие доминирующего положения компании Disco и отсутствия заинтересо ванности более крупных компании во входе на данный рынок.

Случай с Disco показывает, каким образом технический прогресс может изме нить состояние пяти конкурентных сил в секторе посредством создания устойчивых и защитимых нишевых сегментов.

Опишите вкратце состояние конкурентной среды, в которой действует компания Disco, в рамках модели пяти сил.

1.3 Модель «пяти конкурентных сил»

Модель жизненного цикла помогает выделить некоторые характеристики внешней среды компании, которые могут оказаться полезными при анализе контекста для разработки стратегии. В рамках данной модели рассматриваются структуры, которые могут появиться в ходе развития отрасли, и движущие силы, действующие в рамках данного эволюционного процесса в долгосрочной перспективе. Тем не менее, в процессе выработки и корректировке своей стратегии компании также следует в любой момент времени внимательно относиться к специфическим характеристиками и характеристикам, определяющим состояние отраслевой среды. Модель «пяти сил»

является своего рода путеводителем, помогающим ориентироваться в вопросах выработки стратегии.

1/18 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды Модель «пяти конкурентных сил» впервые была подробно описана Майклом Пор тером (1980). Логика модели строится на утверждении, что есть пять базовых конкурентных сил, которые в совокупности определяют потенциальную прибыль ность какой-либо отрасли. Если данные силы действуют интенсивно, то у компаний может оказаться мало возможностей (или пространства для маневра в случае с определением стратегии) для получения большей прибыли, чем в среднем по отрасли.

При слабости указанных сил или их отсутствии получение большей прибыли, чем в среднем по отрасли, может оказаться проще. «Отрасль» в модели «пяти сил» употреб ляется в значении «группа компаний, производящих продукты, которые являются близкими заменителями друг друга.

Перед тем, как перейти к непосредственному рассмотрению модели «пяти сил», необходимо отметить, что для наиболее полного понимания ее значимости следует взглянуть на истоки ее появления, а также на природу созданного благодаря данной модели фундамента для последующих исследований на тему стратегии конкуренции.

До появления работы М. Портера такая область знаний, как стратегия бизнеса и стратегический менеджмент представляла собой достаточно плохо структурирован ную и слабо организованную научную дисциплину. Ее отличительные свойства сводились к ситуативному применению инструментов, предназначенных для работы с элементами стратегической задачи, интенсивное использование сравнительного анализа и кейсов. Фактически, данный подход все еще применяется в некоторых аспектах данной дисциплины и в настоящее время.

Отсутствие последовательной и интегрированной системы анализа привело к появлению значительной части аналитических работ, полных неясных рекомендаций и запутанных выводов, которые часто противоречили сами себе или же, по сути, являлись общеизвестными утверждениями. Например, как мы отметили из Модуль № 7, многие из сравнительных исследований, которые предназначались для того, чтобы объяснить причины, лежащие в основе решений компаний о слиянии, создании совместного предприятия или альянса, были весьма похожи друг на друга и, фактически, часто оказывались взаимозаменяемы. Однако, поскольку предполагалось, что причины выбора того или иного решения идентичны, то нельзя было разграни чить — в каких обстоятельствах компании следовало бы выбрать создание совместного предприятия, а в каких — слияние.

В то же время, экономисты, специализирующиеся по отраслевой организации, накопили огромный массив эмпирических доказательств и фактических материалов, посвященные именно тем факторам, которые действительно влияют на выработку стратегии конкуренции. Второе издание книги Фредерика Шерера1, посвященное всестороннему анализу данных факторов, вышло в том же году, что и работа М. Портера «Стратегия конкуренции» (1980). Основной целью данного набора примеров из практики была помощь в принятии решений, но не относительно использования конкурентных преимуществ, а в области государственной политики: для недопущения антиконкурентного поведения со стороны фирм.

М. Портер пришел к выводу, что силы, которые могут со временем способствовать появлению нежелательной недобросовестной конкуренции, во многих случаях совпадают с силами, которые могут сделать свой вклад в применение допустимых и Шерер продолжал обновлять текст;

издание 1990 г. было выпущено в соавторстве с Дэвидом Россом.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды выгодных стратегий конкуренции. Более того, изучение экономики отраслевых рынков позволило создать эффективную и обширную базу данных, из которой можно узнать, где действуют подобные силы, в чем заключается их природа и влияние. В основе традиционной экономической теории лежал образ конкурентных рынков, а все, что искажало конкурентную среду, как правило, рассматривалось как движение в сторону монополизации и априори считалось неблагоприятным.

М. Портер признал, что эти же самые элементы лежали в основе поведения успешных компаний, которые получали прибыль на рынке. В результате Портер разработал собственную модель на основе общепринятой системы анализа, взятой из экономики отраслевых рынков,2 а также на основе всего массива эмпирических доказательств, применимых в той же экономике промышленности.

Его модель «пяти сил» сразу завоевала популярность и стала широко использовать ся специалистами по стратегическим вопросам и другими менеджерами, участвующими в процессе планирования. Важно помнить, что базовая структура и содержание данной модели отражают те силы, важность которых для анализа страте гий конкуренции была признана на основе значительного объема проведенных исследований. При использовании данной модели важно обратить внимание на следующие соображения.

В определенном смысле модель «пяти сил» можно уподобить вершине айсберга, а доказывающие правильность данной модели фактические исследования — его подводной части. Поскольку отрасли постоянно изменяются, и появляются новые результаты исследований, то данную модель не следует рассматривать как догму, а как теорию, которая может подвергаться постоянным корректировкам и дополне ниям.

Поскольку лежащие в основе модели «пяти сил» положения почерпнуты из разнообразного перечня научных исследований, то ее применение необязательно ведет к ясным и не допускающим иного толкования выводам. Большая часть прак тических исследований основывается на нескольких простых и легко измеряемых переменных, в то время как в рамках модели «пяти сил» сделана попытка интегри ровать все актуальные источники влияния, определенная доля которых может носить качественный и субъективный характер. Если какие-то элементы данной модели говорят о предпочтительности одного стратегического решения, в то вре мя как другие элементы согласуются с альтернативным вариантом, то следует использовать здравый смысл для оценки общего баланса сил в рамках модели. Два разных аналитика при использовании одного и того же свода знаний о какой-либо отрасли могут прийти к разным выводам об интенсивности и природе конкурент ных сил, действующих в рассматриваемой отрасли.

Даже если бы было возможно четко описать состояние отрасли в рамках модели «пяти сил», у компаний, желающих работать в данном секторе, может оказаться целый ряд доступных им стратегий конкуренции, не предусмотренных в ходе ана лиза по данной модели. Основной акцент в рамках применения модели «пяти сил»

делается на ограничениях, связанных со стратегическими решениями, а не на определении направлений, в которых нужно двигаться при выработке стратегии.

Эта модель была широко известна как «подход структура-поведение-результат». Его теоретические основы уходили корнями в традиционные модели рыночных структур идеальной конкуренции, монополии и олигополии, при этом структура влияла на поведение (такое как, политика ценообразования, рекламная деятельность и деятельность в сфере НИОКР), с последствиями для результата (например, прибыльности).

1/20 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды Модель пяти конкурентных сил:

1. Угроза появления новых игроков 2. Интенсивность конкуренции между существующими конкурентами 3. Рыночная власть покупателей 4. Рыночная власть поставщиков 5. Давление товаров-заменителей.

Любая отрасль будет непривлекательной внешней средой, отмеченной низкой или отрицательной доходностью, при наличии следующих условий.

На рынок, где уже действует компания, собираются войти новые игроки.

В рамках отрасли ведется интенсивная борьба между действующими конкурента ми.

Компания вынуждена работать с влиятельной группой покупателей.

Она также вынуждена взаимодействовать с влиятельной группой поставщиков.

В ближайшей перспективе из-за внешней угрозы вся отрасль может на долгий срок перейти в фазу спада.

На практике практически не встретить такую отрасль со столь ужасными перспек тивами. Начнем с того, что мрачные прогнозы, о которых сигнализируют силы со 2-й по 5-ю, скорее всего, станут достаточным фактором, чтобы ослабить или в принципе исключить угрозу появления новых игроков (1-я сила).

В отличие от этого, отрасль будет выглядеть весьма привлекательной внешней средой для любой компании при соблюдении следующих условий.

Слабая угроза появления новых конкурентов.

Конкуренция с соперниками находится на низком уровне или в принципе отсутствует.

Покупатели компании рассредоточены и слабо организованы.

Поставщики компании также рассредоточены и слабо организованы.

Перед отраслью не стоит каких-либо серьезных угроз.

Компания, обладающая достаточным везением или квалификацией, чтобы закре питься в столь благоприятной внешней среде, может ожидать прибыль, превышающей средние показатели по отрасли. Из компаний, состояние отраслей которых, по крайней мере, напоминало столь редкую комбинацию благоприятных условий, пожалуй, можно назвать IBM в 1970-е годы и Microsoft в 1990-е. Подобные условия также способствуют достижению и укреплению доминирующего положения, которое, в свою очередь, может стать причиной появления обвинений в реальных или вымышленных злоупотреблениях компанией своим конкурентным преимуществом (отсюда антимонопольные расследования против IBM в конце 1970-х и против Microsoft в конце 1990-х годов).

На практике для каждой из отраслей действует, как правило, более сложная комби нация сил. Далее мы посмотрим, какие важные факторы могут оказывать влияние на каждую из сил.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.3.1 Сила № 1: Угроза появления новых игроков Существует целый ряд факторов, которые могут оказывать влияние на угрозу появле ния новых конкурентов в отрасли.

(I) Экономия от масштаба Он проявляется как спад затрат на единицу продукции по мере увеличения абсолют ного объема выпуска продукции в течение определенного периода времени.

Экономия от масштаба имеет две составляющие: градиент затрат и минимальный экономически эффективный масштаб (МЭЭМ). МЭЭМ — это точка, в которой компания достигает наименьшего показателя долгосрочных средних затрат (AC).

Градиент затрат имеет отношение к крутизне отрезка кривой долгосрочных затрат, расположенного ниже уровня МЭЭМ. Например, если средние затраты на единицу продукции на 30 % выше на уровне производства, который равен половине МЭЭМ, то градиент затрат будет крутым. С другой стороны, если средние затраты на единицу продукции всего лишь на 1 % выше на уровне производства, который равен половине МЭЭМ, то градиент затрат можно назвать относительно пологим. На рисунке 1. показаны кривые долгосрочных средних затрат с различными уровнями МЭЭМ и градиентами затрат.

Низкий MЭЭМ, низкий Низкий MЭЭМ,высокий градиент затрат градиент затрат Спрос Спрос $ $ AC1 AC 0 МЭЭМ МЭЭМ Продукт Продукт Высокий MЭЭМ, низкий Высокий MЭЭМ, высокий градиент затрат градиент затрат Спрос Спрос $ $ AC3 AC 0 0 МЭЭМ МЭЭМ Продукт Продукт Рисунок 1.2 Минимальный экономически эффективный масштаб (МЭЭМ) и градиент затрат в экономии от масштаба Если для отрасли характерен высокое значение МЭЭМ и высокая степень крутизны градиента затрат, то экономия от масштаба может представлять собой значительный барьер для входа на данный рынок. Интересно, что, на первый взгляд, между данны 1/22 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды ми показателями нет очевидной взаимосвязи: в отраслях с высоким МЭЭМ необяза тельно наблюдаются крутые градиенты затрат, в то время как в отраслях с крутыми градиентами затрат необязательно наблюдается высокий МЭЭМ. Каждый из данных показателей по отдельности не может служить достаточным основанием для создания эффективного барьера для входа. Например, в производстве кирпичей степень крутизны градиента затрат весьма высока, а МЭЭМ очень низкий, что позволяет многим компаниям работать в данной отрасли. Подобным же образом высокий МЭЭМ еще может означать, что в отрасли есть место для ряда новых участников, если пологий градиент затрат будет означать, что более мелкие компании не столкнутся с серьезным невыгодным соотношением затрат (особенно, если данное соотношение может быть с лихвой компенсировано более мелкими компаниями за счет использо вания дифференциации или разработки возможностей нишевых сегментов).



Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.