авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 ||

«Стратегия конкуренции Профессор Нил Кэй CS-A3-RU 1/2012 (1508) Текст этого учебника является частью учебного содержания данного курса в Эдинбургской Бизнес Школе. ...»

-- [ Страница 2 ] --

На 1.2 низкий МЭЭМ для 1и 2 означает, что при соблюдении указанного МЭЭМ в отрасли есть место для новых участников. Факт существования градиента затрат с высокой степенью крутизны, как в случае с 2, на самом деле, будет важен лишь для ранее упомянутых более мелких компаний, которые пытаются вести деятельность на «окраинах» рынка (возможно, даже географически отделенные от остальных компаний) или же для тех предприятий, которые разрабатывают нишевые сегменты.

Случаи, когда МЭЭМ может быть достигнут только при наличии у компании высо кой или господствующей доли рынка ( 3 и 4 на рисунке 1.2), могут быть связаны с высокими барьерами для входа, особенно, если продукт относительно стандартизован, а затраты и цены являются важными составляющими конкуренции, что может быть характерно для более поздних этапов жизненного цикла. То, насколько дифференци рован продукт и возможна разработка нишевых сегментов, определяет объем пространства для новых участников, с учетом того, что одна или несколько компаний будут соревноваться за лидерство в вопросе минимизации затрат. Чем более пологим является градиент затрат (как в 3 на рисунке 1.2), тем легче будет более мелким компаниям разработать собственные варианты конкурентной стратегии, которые могут компенсировать невыгодное для них положение с затратами относительно более крупных компаний в их отрасли.

Случай с 4 на рисунке 1.2 является сценарием, который, вероятнее всего, приве дет к доминирующему положению одной или нескольких компаний в рамках данной отрасли. Фактически, подобную структуру, как правило, экономисты описывают как естественную монополию. Одна из компаний может получить преимущество «первопроходца» по сравнению с действующими (и потенциальными) соперниками за счет быстрого расширения выпуска продукции и снижая степень крутизны градиен та затрат с точки 4. В ходе реализации такой стратегии компания может использовать эффективный цикл снижения затрат, что позволяет еще больше снизить цены на продукцию, тем самым стимулируя спрос и увеличивая выпуск продукции, что, в свою очередь, ведет к дальнейшему снижению затрат. Данный процесс может продолжаться вдоль кривой долгосрочных средних затрат до тех пор, пока компания не закрепится в доминирующем положении по наименьшим затра там/ценам, которого не смогут добиться ее конкуренты с меньшим объемом выпускаемой продукции или с более высокими затратами.

На практике несложно найти примеры естественных монополий, которые, в соот ветствии со своими названиями, часто требуют вмешательства со стороны государства 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды с целью предотвращения полной монополизации всей отрасли одной компанией, занимающей доминирующее положение. Существуют отрасли, которые часто подвергаются национализации со стороны государства (например, железнодорожные перевозки и телекоммуникации). Консорциум Airbus Industrie был создан по инициа тиве стран Евросоюза из-за опасений, что корпорация Боинг, в конце концов, станет монополистом на мировом рынке гражданского самолетостроения. В мировой индустрии авиаперевозок главенствующее положение, практически безусловно, заняла бы одна или несколько компаний, если бы правительства разных стран не ввели бы соответствующие отраслевые законодательные ограничения в сфере конкуренции, слияний и поглощений.

В то же время, за последние годы все больше признание находит тот факт, что отрасль может быть естественной монополией и при этом иметь нескольких операто ров. Такое положение может сложиться, если право владения материальной инфраструктурой может быть отделено от права владения компаниями-операторами, которые используют данную инфраструктуру, подобно тому, как право собственности на дорожную сеть, как правило, отделено от права собственности на грузоперевозчи ков и прочие компании, эксплуатирующие дороги. Подобную схему правительство Великобритании и ряда других стран за последние годы использовало в таких разнообразных отраслях, как электроснабжение, телекоммуникации и железнодорож ные перевозки. Тем не менее, после всего этого потребность во вмешательстве государства может сохраниться, что потребует существенных затрат, связанных с администрированием регулятивной функции.

(2) Экономия на структуре производства Экономия на структуре производства (также известный как синергетический эффект) может также влиять на угрозу появления новых конкурентов. Мы убедимся в том, что данный эффект может участвовать в создании конкурентного преимущества, несмотря на то, что в данном контексте для нас больше актуален вопрос о его потенциальных, в качестве источника, барьеров для входа. Экономия на структуре производства может наблюдаться, если совокупные затраты на два различных товара меньше, чем сумма затрат на отдельное и независимое производство и распространение каждого из этих товаров. Например, производитель одноразовых шариковых ручек BIC действует на трех различных рынках: ручек, бритвенных станков и зажигалок. Тем не менее, компания может обмениваться навыками и прочими ресурсами в сфере НИОКР, производства, маркетинга и распространения для каждой из своих продуктовых линеек вследствие ряда сходств между процессами изготовления и реализации одноразовых товаров в низком ценовом сегменте. Обмен навыками и ресурсами между разными товарными линейками означает, что общая сумма инвестиционных и операционных затрат компании BIC меньше, чем было бы в ситуации, когда продукты из каждой товарной линейки разрабатывались, производились и продавались независимо от продуктов из остальных товарных линеек.

1/24 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды Пример 1.4: Компания BIC и экономия на структуре производства Традиционная точка зрения на экономию от масштаба и структуры производства в экономике состоит в том, что увеличение выпуска продукции позволяет компании использовать капиталоемкие технологии и методы массового производства, которые способствуют общему снижению затрат.

Однако наряду с экономией на структуре производства, связанным с факторами производства, компании могут использовать этот же эффект, но в связи с другими источниками. Нематериальные ресурсы, такие как общие компетенции, могут также служить источником экономии затрат на товарных рынках. Например, компания BIC производит одноразовые ручки, бритвенные станки и зажигалки. Рынки каждого из данных товаров сильно отличаются, и у компании BIC на каждом из них есть свой набор конкурентов, например, компания Swedish Match — на рынке зажигалок или компания Gillette — на рынке бритвенных станков.

Несмотря на данные отличия, между сущностью технологий и маркетинговых знаний, используемых на каждом из данных рынков, есть много весьма схожих элементов. На каждом из данных рынков используются технические навыки, необходимые для изготовления легких, дешевых, одноразовых пластмассовых и металлических товаров. Как правило, данные товары ориентированы на сбыт через розничные точки с высокой степенью фрагментации, при этом продвижение данных товаров часто сосредоточено на сегменте импульсных покупок либо реализации непосредственно через точки продаж. Данные компетенции в сфере технологии и маркетинга, по крайней мере, частично могут быть применены для товаров из других товарных линеек BIC, что позволило компании развивать новые направления на основе данных свойств и использовать экономию на структуре производства или синергетические эффекты в сфере операционной и инвестици онной деятельности.

Каким образом решение о диверсификации производства и начале выпуска брит венных станков могло помочь компании BIC ослабить угрозу появления новых конкурентов на рынке шариковых ручек?

Важно отметить, что предпосылки и последствия у экономии от масштаба и струк туры производства одни и те же. Есть два вида основных предпосылок для экономии от масштаба и структуры производства. Во-первых, повышение выпуска продукции может привести к более интенсивному использованию неделимых ресурсов, таких как отдельно взятый завод, единица оборудования или патент. Чем больше данный ресурс может быть распределен между увеличенным выпуском продукции, тем ниже будет величина затрат на единицу продукции, связанная с данным ресурсом. Во-вторых, повышение выпуска продукции также может дать возможность повысить специализа цию и разделение труда. Например, в небольшой компании с невысоким объемом выпускаемой продукции один и тот же менеджер может отвечать за маркетинг и исследования рынка, то есть задачи, которые могут требовать совершенно разных навыков. По мере увеличения выпуска продукции введение в штат отдела маркетинга второго менеджера может поднять производительность, поскольку для двух менедже ров могут быть выбраны и распределены функции в соответствии с их природными способностями, что позволит избежать присущих слишком широкому функционалу затрат, связанных с переключением и координацией между различными функциями.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Разница между экономией от масштаба и структуры производства, в конечном счете, состоит в том, что выгода от распределения ресурсов между увеличенными объемами продукции при экономии от масштаба отражается в перемещении вдоль кривой долгосрочных средних затрат. Выгода от распределения ресурсов между увеличенными объемами выпуска продукции при эффекте структуры отражается в сдвиге вниз кривой долгосрочных средних затрат для каждого из продуктов, в отноше нии которых ресурсы используются совместно. Это показано на рисунке 1.3.

Экономия по масштабу, отраженная в долгосрочной кривой АС Эффект диверсификации, отраженный в сдвинутой $ вниз долгосрочной кривой АС AC AC Продукт Рисунок 1.3 Разница между экономией от масштаба и экономией на структу ре производства Например, компания BIC может использовать более низкие затраты в форме эконо мии от масштаба за счет увеличения выпуска для одного из товаров, скажем, одноразовых шариковых ручек. Тем не менее, компания также сможет использовать более низкие затраты в форме экономии на структуре производства для любого заданного уровня выпуска одноразовых ручек в той мере, в которой компания может распреде лить затраты (такие как НИОКР для пластиковых деталей, производственное ноу-хау, реклама) между разными продуктовыми линейками. Последствия подобного распре деления выразятся в снижении величины средних затрат для каждого из направлений бизнеса компании. Любой конкурент, намеренный войти на рынок одноразовых шариковых ручек, вынужден будет смириться со способностью уже действующих на рынке компаний, таких как BIC, использовать преимущества, связанные с затратами, в форме экономии от масштаба, равно как и эффекта структуры производства. Следова тельно, экономия на структуре производства может также представлять собой барьер для входа на рынок, равно как и экономия от масштаба.

(3) Кривая опыта Кривая опыта отличается от экономии от масштаба и дифференциации в том, что величина затрат на единицу продукции соотносится с накопленным объемом выпуска 1/26 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды товара или услуги, а не с уровнем выпуска за определенный период времени, как в случае с эффектами масштаба и структуры производства. У кривой опыта больше вероятность предстать в виде барьера для входа в те отрасли, где выпускаются сложные высокотехнологичные товары, изготавливаемые в относительно небольших количествах с достаточной степенью стандартизации, как например, в некоторых сегментах аэрокосмической промышленности. Чем больше выпуск, тем больше возможностей для увеличения производительности труда за счет повторения и обучения. Руководство организации может разработать возможности для повышения эффективности труда и оптимизации процессов в сфере организации производства, а рабочие могут укрепить свои навыки и повысить скорость выполнения работ по мере практики и повторения подобных операций.

Пример 1.5: Чем больше продаешь, тем больше теряешь Один из базовых принципов экономической теории заключается в том, что рента бельность, как правило, непосредственно связана с объемом выпуска продукции и долей рынка, что актуально для многих рынков. Повышение объема выпуска может снизить затраты, в то время как доля рынка дает больше возможностей контроли ровать цены.

Эти принципы становятся все более шаткими во времена развития торговли через Интернет. За первый квартал 1999 года выручка компании по продаже книг через интернет Amazon.com выросла более чем в три раза и достигла $294, при этом ее убытки увеличились более чем в пять раз, общий размер которых составил $62. Аналитики начали высказывать сомнения в том, что даже такие гиганты в сфере онлайн-продаж, как Amazon и Etoys могут достичь уровня рентабельности, не говоря уж о том, чтобы удержаться на нем.

Розничные продажи через интернет позволят сэкономить на некоторых тради ционных розничных торговых затратах (например, вложения в открытие точек продаж и операционные затраты) и могут донести информацию о продаваемых товарах, а также сведения технического и сопутствующего характера до значи тельно большего числа потенциальных потребителей. Однако фундаментальной проблемой является то, что в сфере розничных продаж через интернет традици онные торговые затраты могут быть заменены на другие виды издержек, таких как расходы на складирование, маркетинг (например, реклама на Национальном чемпионате США по американскому футболу) и распространение (доставка до порога). Если продукт является традиционным, например, книга или игрушка, то может возникнуть вопрос: будет ли та цена, которую будет готов заплатить потребитель, достаточной, чтобы обеспечивать выручку и приносить прибыль при продаже данного товара через интернет? Некоторые аналитики рынка предпола гают, что в начале 21-го века в сфере розничных онлайн-продаж вполне может произойти масштабная перестройка отрасли, что вызывает много вопросов относительно последующего состава участников и источников прибыли в одним из самых рисковых рынков.

Действительно ли пример с Amazon.com нарушает базовые принципы экономики?

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды Стоимость единицы падает, в то время как накопленный продукт и опыт увеличиваются $ Стоимость единицы Накопленный продукт Рисунок 1.4 Кривая опыта (4) Дифференциация Если компания может успешно дифференцировать свою продукцию от той, что выпускают конкуренты (например, посредством создания имиджа торговой марки), то данное условие может стать реальным барьером для входа. Наиболее сильны позиции такого подхода в отраслях, где на первый план выходят вопросы охраны здоровья, безопасности и благосостояния потребителей. Здесь важно обратить внимание на то, насколько потенциальные кандидаты для входа на рынок воспринимают ситуацию, в которой действующий участник способен успешно защитить дифференцированный продукт. Сложившаяся за последние годы ситуация, когда супермаркеты начинают выпускать товары под собственной торговой маркой во многих сегментах рынка потребительских товаров, показывает, что дифференциация может оказаться не столь прочным барьером для входа в некоторых случаях.

(5) Высокие затраты и риски, связанные с требованиями по начальному капиталу, необходимому для входа Вход в отрасль может потребовать существенных первоначальных инвестиций в основные средства (например, техника и оборудование) и нематериальные активы (НИОКР и реклама). Данное условие может представлять собой весьма прочный барьер для входа, особенно в совокупности с высокой степенью риска, присущей таким инвестициям. Один из способов, с помощью которого компания может попытаться снизить риски и быстро приобрести необходимые знания и опыт в какой либо отрасли, — приобретение уже закрепившейся и работающей на данном рынке компании. Любые трудности, с которыми столкнутся потенциальные кандидаты на вход при поиске подходящего варианта для поглощения, послужат своего рода укреплениями барьеров для входа.

1/28 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды (6) Затраты на переключение Компании могут создать отдельный вид реальных или мнимых затрат на переключе ние, которые возлагаются на покупателей в случае их перехода от одной компании к другой. Данная ситуация не только поможет создать преимущество для компании по сравнению с конкурентами, но, в итоге, сможет помочь создать барьеры для входа для потенциальных новых участников, которые могут не справиться с необходимостью переманить клиентов у компаний-старожилов. Примеры стратегических решений, в результате которых могут быть созданы затраты на переключение, это дисконтные карты супермаркетов, программы начисления бонусных миль с покупок авиабилетов, а также различные услуги, оказываемые банками своим постоянным клиентам, такие как постоянные поручения клиента банку и прямое дебетование. Чем больше издержек и сложностей, с которыми, как будут считать клиенты, им придется столкнуться в случае переключения с действующего соглашения с поставщиком услуги, тем более прочным можно считаться соответствующий барьер для входа.

(7) Доступ к поставкам и рынкам сбыта Трудности с доступом к более ранним и более поздним периодам в рамках отрасли могут представлять собой барьер для входа. Например, любая компания, намеренная войти на рынок переработки нефти, обнаружит, что большая часть запасов сырой нефти заблокированы в недрах вертикально интегрированных монополистов отрасли, также как и многие каналы распространения очищенного продукта. В результате могут остаться относительно узкие каналы доступа к поставкам и рынкам сбыта для потен циального кандидата для входа на рынок, что может отпугнуть компании и заставить их отказаться от того, чтобы поставить себя в такое потенциально уязвимое положе ние.

(8) Прочие преимущества в затратах Может существовать какой-либо особенно низкозатратный процесс (возможно, запатентованный или сохраняемый в тайне), специальный доступ или контроль над ресурсами (например, корпорация «Де Бирс» в добыче алмазов), могут быть дешевые местные ресурсы, государственные субсидии и так далее. Эффективность подобных преимуществ по затратам для действующих участников в качестве барьеров для входа определяется значимостью самого преимущества, той мерой, в рамках которой новый конкурент сможет компенсировать преимущество действующего участника рынка, а также возможностью новых конкурентов конкурировать на основе дифференциации, а не себестоимости (в рамках всей отрасли или в определенных нишевых сегментах).

(9) Государственная политика Государственная политика может создавать барьеры для входа, особенно в сфере лицензирования операторов или в регулируемых отраслях. Например, в авиацию благодаря государственным ограничениям, принятым во многих странах, вход в прошлом был весьма затруднен, частично из-за необходимости соблюдения опреде ленных требований к безопасности и техническим навыкам, но зачастую также и вследствие фаворитизма по отношению к национальным авиаперевозчикам и соображений государственного патриотизма.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды (10) Барьеры для выхода За последние годы3 повысилась важность вопроса о барьерах для выхода, которые могут стать барьерами для входа. Это можно выразить примером с умным лобстером, который, как известно, всегда будет избегать попадания в ловушку, поскольку из нее невозможно выбраться. Таким образом, барьеры для выхода становятся барьерами или препятствиями для входа. Аналогичным образом правило № 1 для переговоров с целью освобождения заложников состоит в том, что переговорщику никогда нельзя допускать ситуации, из которой для него нет выхода, чтобы самому не превратиться в заложника. Для компаний весьма актуальным будет осторожный подход, предусматри вающий одновременную проработку всех логических решений. Например, если для входа в отрасль требуются значительные инвестиции, стоимость которых окажется ничтожной или равной нулю вне рамок данной отрасли, то компаниям следует, как минимум, осторожно подходить к вопросу обязательств и вероятности попадания в ситуацию, из которой они не смогут выбраться с минимальными потерями.

(11) Предполагаемые ответные меры Если вы планируете захват чьей-то территории, то ваше решение о наступлении, скорее всего, будет приниматься с учетом того, возможны ли со стороны действую щих участников какие-либо ответные меры, в какой форме будет протекать их сопротивление, и насколько оно может быть эффективным. Это, в свою очередь, зависит от факторов, которые либо уже воздействуют на уровень конкуренции в отрасли или в перспективе могут влиять на нее. Подробнее мы рассмотрим данный вопрос в рамках изучения силы № 2. Не стоит забывать, что, несмотря на то, что интенсивное соперничество может превратить отрасль в ожесточенную и неприят ную арену столкновений, положительное влияние данного фактора состоит в том, что он может отпугнуть сторонних кандидатов от входа в отрасль.

1.3.2 Сила № 2: Соперничество Соперничество может выражаться в нескольких аспектах отрасли (1) цели конкурент ной борьбы (например, рентабельность, доля рынка, рост);

(2) каналы (например, ценовая конкуренция, конкуренция в рекламе и инновациях);

(3) степень интенсивно сти (например, слабая или сильная, постоянная или имеющая спады и подъемы).

Существование и степень интенсивности конкуренции (а также ее форма) в отрасли зависит от нескольких факторов, включая следующие:

(1) Относительно высокие постоянные затраты Для капиталоемких отраслей в особенности, как правило, характерны относительно высокие постоянные затраты. Например, величина затрат на перелет лишь одного пассажира и на добычу на нефтяной платформе лишь одного барреля нефти будет в любом случае весьма существенной. Напротив, величина дополнительных (предель ных) издержек, связанных с перевозкой второго пассажира или с добычей второго барреля нефти будет очень низкой или даже ничтожной. Это имеет важные послед ствия для угрозы конкурентного поведения, поскольку означает, что цена может Эта проблема изучалась более подробно в теории состязательных рынков, впервые разработанной Баумолем и др. (1982).

1/30 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды опуститься до очень низкого уровня до того, как компании прекратят операционную деятельность или уйдут с рынка. Вспомним из основ экономики, что до тех пор, пока дополнительная выручка на единицу проданной продукции превышает дополнитель ные затраты (предельные затраты) на производство этой единицы продукции, компания сможет максимизировать прибыль (или минимизировать убытки) за счет продолжения производства. Степень интенсивности соперничества может повысить ся, если низкая величина предельных затрат будет подталкивать компании к тому, чтобы повысить производительность до полной (или почти до полной) мощности.

Данные характеристики можно проиллюстрировать на примере нефтедобываю щей отрасли. В 1990-х годах цена барреля сырой нефти колебалась от своего низкого значения в размере менее $20 за баррель до максимума в районе $40 за баррель во время войны в Персидском заливе. Тем не менее, уровень производства, как правило, сохранялся на относительно постоянном уровне при падении цен (кривая кратко срочного предложения была относительно неэластичной). Высокий уровень постоянных затрат, связанных с инвестициями в некоторые области добычи, такие как шельф Северного моря, означал, что цене на нефть придется упасть до менее чем $ за баррель для многих операторов на рынке до того, как была бы пройдена точка прекращения операционной деятельности, в которой цена продажи не смогла бы покрыть дополнительных (переменных) затрат на добычу нефти. Когда в конце 1990-х цена упала, давление на норму прибыли сопровождалось конкурентным давлением со стороны соперников, отчаянно пытавшихся поддержать прежний уровень продаж сырьевого товара, стоимость которого в последнее время резко снижалась.

(2) Низкий рост Для медленно растущей отрасли часто более свойственна высокая интенсивность конкуренции по сравнению с быстрорастущей отраслью. Представим, что компании в отрасли, как правило, ставят перед собой задачу добиться 5 % роста в год, а рост самой отрасли за последнее время составляет 7 % в год. Это означает, что многие из данных компаний смогут добиться поставленной цели в вопросе роста благодаря естественному росту отрасли и без необходимости отбора у других участников их доли рынка. Теперь представим, что рост отрасли падает до 3 % в год. Единственный способ для средней компании в рамках отрасли добиться поставленной цели в вопросе роста состоит в отборе доли рынка у своих конкурентов. Такая ситуация может привести к интенсификации конкуренции по мере того, как компании вступа ют в игру с нулевой суммой, пытаясь сохранить заданные для себя показатели роста путем отбора чужой доли рынка. Очевидно, что для компаний в отрасли было бы более разумным скорректировать свои цели в вопросе роста, чтобы более соответ ствовать изменившимся условиям реальности, однако оперативное выполнение данного соображения окажется непростым, если ожидания руководства и акционеров не будут столь же оперативно скорректированы. Такая ситуация может привести к проблемам, ранее рассмотренным в рамках обсуждения критических точек А и В.

(3) Высокие барьеры для выхода Если вы желаете поднять уровень интенсивности борьбы и увеличить вероятность столкновения, вам необходимо загнать соперника в угол, отрезав пути к отступлению.

В случае с представителями отрасли, такая ситуация будет означать, что перед 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды действующими участниками будут высокие барьеры для выхода и не будет практиче ски иного выбора, кроме как «остаться на ринге» и схлестнуться с соперниками. Как мы уже отмечали ранее, данный вопрос может представлять серьезную проблему на этапе спада в ходе жизненного цикла отрасли.

(4) Незначительные затраты на дифференциацию и переключение Интенсивность конкуренции может возрасти, если нет действенных способов предотвратить переключение потребителей с одной продукции или услуги на другую в рамках отрасли. Хорошим примером может служить сфера розничных продаж бензина, где в прошлом велись весьма жестокие ценовые войны, а также наблюдались постоянные попытки наиболее крупных компаний, таких как Shell и Exxon, использо вать рекламу для создания определенной степени дифференциации на относительно однородном рынке.

(5) Отсутствие доминирующей компании Компания, занимающая доминирующее положение, может помочь в разработке конкурентных правил и норм, в соответствии с которыми другие участники отрасли должны будут корректировать свои действия, тем самым снижая интенсивность соперничества. В подобной роли может выступать как фирма, находящаяся на том же этапе цепочки создания ценности, либо организация-потребитель продукта данной отрасли, заинтересованная в поддержке сбалансированного набора поставщиков.

Например, правительственные органы многих стран активно поощряли конкуренцию в специальных проектах военного характера, одновременно пытаясь не допустить такого ужесточения конкуренции, при котором квалифицированные высококаче ственные поставщики предпочтут уйти из отрасли, а перспективы на сохранение сбалансированного набора поставщиков могут быть разрушены.

1.3.3 Сила № 3: Рыночная власть покупателей Тория отраслевой организации в значительно степени посвящена изучению отноше ний между покупателем и продавцами на отдельных рынках и обстоятельствам, наделяющих одну сторону способностью влиять на те условия, согласно которым вынуждена вести торговую деятельность противоположная сторона. К основным факторам, способным усилить рыночную власть покупателей, следует отнести:

(1) Наличие одного или нескольких крупнейших покупателей В некоторых отраслях есть всего один или несколько крупнейших покупателей, что может привести к сосредоточению у покупателей существенной власти и возможно сти определять действия поставщиков. Например, мировая индустрия автомобилестроения насчитывает лишь небольшое количество крупнейших игроков.

В случае с местным производством и поставками каких-либо компонентов у опреде ленного поставщика может оказаться лишь один возможный потребитель.

1/32 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды (2) Покупатель получает низкую прибыль Данная ситуация может показаться удивительной. Каким образом компания или группа компаний, находящаяся в финансово слабом положении (низкая рентабель ность), служить источником рыночной силы (власти покупателя)? Однако М. Портер в своей работе продемонстрировал, что подобная ситуация не только возможна, но и логична. Важно обратить внимание на то, каким образом низкая рентабельность группы покупателей может отразиться на отношении компании-продавца к собствен ной свободе маневра, особенно, если дальнейшее повышение цены со стороны продавца может вынудить покупателей совсем прекратить работу. В худшем случае группа компаний-продавцов может практически не иметь другого выбора, кроме как снизить цены для группы компаний-покупателей, чтобы сделка в принципе состоя лась. Тем не менее, следует отметить, что сама по себе низкая прибыль не является ни необходимым, ни достаточным условием того, чтобы данный подход сработал.

Группе компаний-покупателей нужно создать сигнал (реальный или мнимый) о своей низкой рентабельности в адрес группы компаний-продавцов. Именно из этих соображений следует одеваться скромнее перед походом на рынок или жаловаться на жизнь, если к вам вдруг нагрянет коммивояжер по продаже двойных стеклопакетов.

(3) Продукт занимает значительную долю в бюджете покупателя Чем солиднее покупка, тем более чувствителен покупатель к цене, будь то конечная продукция, предназначенная для потребительского рынка, или промежуточная продукция и компоненты для других компаний. Такое положение вполне естественно и разумно, отчасти из-за того, как могут отразиться даже незначительные колебания цены на дорогие товары на благополучии покупателя, а также из-за того, что покупа тель, как правило, лучше информирован о ценах на товары высокого ценового диапазона. Оценка предложений различных продавцов и сравнение товаров отнимает ресурсы, особенно время. Поэтому, как правило, подобные затраты на поиск оправды вают себя только в случае с дорогими товарами. Следовательно, покупатель может быть более требовательным и информированным в отношении товаров, которые составляют значительную часть всех его приобретений.

(4) Наличие стандартизированного, недифференцированного продукта с низкой величиной затрат для переключения покупателей В данных обстоятельствах покупатели могут столкнуть лбами двух продавцов и вынудить их играть друг против друга. Как мы ранее уже отмечали в ходе обсуждения стадий жизненного цикла, такая ситуация может быть характерна для рынков сырье вых товаров или для отраслей, находящихся в фазе зрелости.

(5) Покупатели могут угрожать обратной вертикальной интеграцией Поставщики могут определить, что покупатели находятся в сильном положении, если последние способны взять производство продукта на себя. Например, поставщики компонентов для крупных компаний в сфере автомобилестроения обнаруживают, что возможность диктовать свои условия и положения может быть ограничена возможной 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды угрозой вертикальной обратной интеграции со стороны покупателей. Фактически, большая часть новых возможностей для поставщиков в данной отрасли появляется вследствие того, что крупные автопроизводители ищут внешних поставщиков тех элементов, которые крупные компании раньше производили сами. Поэтому их угроза возобновить собственное производство компонентов может быть весьма правдопо добной. Производители автомобилей могут также сохранить за собой частичное производство определенного компонента, чтобы иметь возможность, при необходи мости, оперативно восстановить полномасштабное производство данного компонента. В свою очередь, это может повысить рыночную власть покупателя за счет того, что угроза полномасштабной обратной интеграции производства компо нента в этом случае оказывается более чем реальной.

1.3.4 Сила № 4: Рыночная власть поставщиков Находящиеся на противоположной стороне продавцы или поставщики могут обладать рыночной властью над группой компаний-покупателей. К основным причинам усиления власти поставщиков можно отнести следующие:

(1) Сторона поставщиков состоит из одной или нескольких компаний Такая ситуация может позволить компании (или группе компаний) иметь контроль над ценами и условиями, по которым она (или они) будут поставлять товары или оказывать услуги.

(2) Отсутствие близких заменителей продукции поставщика Компания Microsoft обладает значительной властью в роли поставщика на рынке персональных компьютеров не только из-за ограниченной отраслевой конкуренции, но также в силу ограниченной конкуренции со стороны возможных заменителей вне сегмента персональных компьютеров. Товары компании Apple являются самыми близкими заменителями, но доля рынка Apple в течение последних лет неизменно значительно уступает доле Microsoft.

(3) Продукт является важным ресурсом для бизнеса покупателя За последние годы процессоры Intel и операционная система Windows стали неотъ емлемой частью большинства персональных компьютеров, что дает соответствующим компаниям значительную власть и влияние в данной отрасли.

(4) Отрасль покупателя не является важным потребителем Если отрасль покупателя является единственным или ключевым потребителем, то рыночная власть поставщика может быть ослаблена в силу своей зависимости от состояния отрасли. Если поставщик электроэнергии продает ее многим потребителям, он может позволить себе не обращать внимания на последствия своей политики по предоставлению услуг в отношении какой-либо одной отрасли-покупателя. Если поставщиком электроэнергии является гидроэлектростанция, продающая большую часть производимой энергии медеплавильному комбинату, то ее руководство не 1/34 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды может позволить себе пренебрегать последствиями своей политики в отношении данного потребителя.

(5) Товары поставщика дифференцированы, или же существуют затраты на переключение для покупателей Рыночная власть поставщиков может укрепиться до такой степени, что потребители окажутся привязанными к поставщику. Например, инерция или лояльность потреби телей может позволить банкам воспользоваться рыночной властью. Примером может служить британская сфера банковского обслуживания, в которой банки часто могут премиальные цены на финансовые услуги, такие как выдача ипотечных кредитов или кредитов на личные нужды, по сравнению с многочисленными альтернативными поставщиками подобных услуг.

(6) Угроза прямой вертикальной интеграции со стороны поставщика Как и в случае с угрозой обратной интеграции со стороны покупателей, сторона поставщиков сможет выдвигать ультимативные условия при наличии реалистичной альтернативы нисходящей интеграции.

Пример 1.6: Интернет закупки и цепочка поставок Внедрение товарообмена через интернет в режиме «онлайн» дает возможность интенсифицировать конкуренцию в сфере корпоративных закупок с помощью электронных центров закупок, товарных интернет-бирж или торговых сообществ.

Находящаяся в сети торговая площадка является недорогим и гибким решением, позволяющим привлекать географически рассредоточенных покупателей и поставщиков, использующих специализированные веб-сайты для изучения с каталогами поставщиков, размещения заявок или заказов. В такой ситуации рыночная власть поставщиков может оказаться ослабленной за счет роста числа и перечня потенциальных поставщиков данного товара или услуги, что особенно актуально для местных поставщиков в странах с высоким уровнем производствен ных затрат.

Это в особенности верно для относительно простых продуктов или услуг, харак теристики которых сводятся к простому перечню свойств, легко передающихся через Интернет. Сюда могут быть включены и непроизводственные товары, такие как канцелярские принадлежности, некоторые виды мебели и производственные товары, например, гайки, болты и скобы. Некоторые аналитики утверждают, что в результате ценовое давление в некоторых сегментах поставщиков приведет к консолидации поставщиков из-за банкротств, ухода с рынка и поиску экономии от масштаба. Это, в свою очередь, может привести к тому, что к поставщикам вернется доля той власти, которая сейчас находится под угрозой вследствие внедрения возможности осуществления закупок в сети Интернет.

В примере рассматривается то, каким образом товарообмен по сети интернет может ослабить рыночную власть местных поставщиков, имеющих высокие затраты, в том случае, если там происходит расширение списка потенциальных поставщиков. Исходя из данной информации, можем ли мы описать, каким образом изменятся другие пять сил в подобных обстоятельствах?

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.3.5 Сила № 5: Угроза появления продуктов-заменителей Последняя из пяти сил называется угрозой появления продуктов-заменителей.

Реализация данной угрозы будет зависеть от того, насколько продукт-заменитель сможет выполнять аналогичные функции в рамках рассматриваемой отрасли, а также от того, насколько его показатели по цене и качеству соответствуют среднеотраслевым параметрам. В некоторых случаях возможно отсутствие близких заменителей (или же весьма малое количество) в рамках рассматриваемой отрасли, в других же ситуациях может присутствовать целый ряд конкурирующих заменителей (например, отрасли разных видов топлива). В определенных случаях в отрасли-заменителе происходят совершенно другие процессы, используются технологии и каналы сбыта, отличные от тех, которые свойственны более традиционной отрасли (например, видеоконферен цсвязь как частичная замена служебных командировок, розничные продажи через интернет вместо торговли в бутиках и супермаркетах).

1.4 Подходы теории игр Теория игр ранее провозглашалась как революция в анализе стратегий конкуренции.

Действительно, теория игр – один из наиболее переоцененных подходов в области стратегии, которую саму по себе не назовешь недооцененной.

Однако, при всем этом, нельзя не отметить, что благодаря теории игр мы смогли во многих важных аспектах по-новому взглянуть на область анализа стратегий конкурен ции. Важно только отделить то, что представляет потенциальную ценность, от того, что является лишь словесной шелухой. Для начала рассмотрим одну из наиболее известных моделей теории игр.

1.4.1 «Дилемма заключенного»

«Дилемма заключенного» широко применялась в различных контекстах для анализа стратегий конкуренции. Итак, давайте рассмотрим ее в классическом виде, как она изображена на рисунке 1.5.

Джо и Пэт только что совершили ограбление банка, и были задержаны полицией, у которой есть основания полагать, что именно они являются преступниками, но нет достаточных доказательств. Джо и Пэт сажают в отдельные камеры и запрещают общаться друг с другом. Предполагаемые результаты различных комбинаций «При знаться/хранить молчание» приведены на рисунке 1.5. Если оба заключенных признаются в преступлении, то каждый получит десять лет тюрьмы. Если один из них сдает подельника, признается в преступлении, в то время как подельник будет хранить молчание, то получает свободу, а партнеру дают 15 лет тюрьмы. Если не признается ни тот, ни другой, то максимальное наказание, которое им грозит, это по году тюрьмы на каждого за угон машины, использованной при ограблении банка. Их по отдельно сти допрашивает полиция, поэтому каждому необходимо решить, какую стратегию следует выбрать до того, как станет известно решение другого.

1/36 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды ДЖО Сознаться Не сознаваться ПЭТ Пятнадцать лет по 10 лет каждому Сознаться для Джо, Пэт на свободе Пятнадцать лет Срок - один год для Пэт, Не сознаваться для каждого Джо на свободе Рисунок 1.5 «Дилемма заключенного»

Что же делать двум нашим негодяям? Мы можем проанализировать, что может сделать каждый из них при условии, что ему известно о том, какие возможные варианты есть у его подельника. Предположим, что Пэт решает, что нужно делать, если Джо решит признать свою вину. Если Пэт также решит признаться в такой ситуации, то он получит десять лет тюрьмы, как и Джо. Но если Пэт не признает свою вину, то в этом случае он получит пятнадцать лет. Очевидно, что в такой ситуации наилучшим вариантом для Пэт будет признание своей вины. Теперь представим, что Джо не признал своей вины, как может поступить Пэт? Если он также не признал своей вины в этом случае, то получит один год тюрьмы. Однако если все еще решит признаться, то выйдет на свободу. Поэтому, если Джо откажется признавать свою вину, то для Пэт наилучшим вариантом будет поступить наоборот.

Иными словами, для Пэт будет лучше признаться вне зависимости от решения Джо. В рамках теории игр признание будет доминантной стратегией для Пэт: независимо от того, что сделает Джо, для Пэт лучше признать свою вину. Как насчет Джо? В отношении него действует та же логика, поскольку у него тот же набор возможных вариантов действий и расплаты, что и у Пэт. Матрица, приведенная на рисунке 1.5, является симметричной. Признание для Джо будет также доминантной стратегией. В этом случае обоюдное признание (левый верхний квадрат в матрице результатов на рисунке 1.5) будет логичным решением.

Проблема в том, что при своей логичности данное решение не будет оптимальным для обоих заключенных, если бы могли как-то сговориться о совместном отказе от признания вины. В случае совместного отказа от признания они получат по году тюрьмы на каждого вместо десяти лет, которые их ждут в случае совместного призна ния. Однако даже при отсутствии причин доверять подельнику и возможности коммуникации логика «дилеммы заключенного» состоит в том, что в результате рассмотрения каждого из вариантов все равно рациональным выбором для обоих заключенных будет признание вины. Этот выбор будет рациональным, даже если заключенные будут знать о том, что лучше обоим молчать.

Какие из этого можно сделать выводы в рамках стратегии конкуренции? Можно сделать практически неограниченное количество выводов, если мы примем на веру некоторые из исследований данной области. Можно продемонстрировать, как данная 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды модель теории игр может быть использована для выработки стратегии на примере простого решения в области рекламы, как показано на рисунке 1.6.

JoeCo Рекламировать Не рекламировать PatCo $10 млн потери $15 млн потери Рекламировать у каждого у JoeCo, PatCo без убытков $15 млн потери Каждый теряет Не рекламировать у PatCo, JoeCo $1млн без убытков Рисунок 1.6 «Дилемма заключенного» в сфере рекламы Согласно условиям приведенного на рисунке примера компании «ПэтКо» и «Джо Ко» вместе занимают 100 % рынка. Они решают использовать рекламу, чтобы остановить падение рынка. Если обе компании решат не тратиться на рекламу, то прогнозируемый убыток каждой составит $1 миллион долларов за этот год. Если обе компании решат потратиться на рекламу, то тем самым они лишь нейтрализуют маркетинговые действия друг друга при сохранении у каждой компании прежних объемов продаж и доли рынка. Проблема заключается в том, что реклама стоит денег, поэтому если обе компании решат направить средства на рекламу, то убытки каждой составят уже $10 миллионов в год. Если одна компания решит покупать рекламу, а другая откажется, то рекламирующая себя компания увеличит свою долю рынка за счет соперника, у которого нет расходов на рекламу. В таком случае у компании, расходующей деньги на рекламу, увеличение объема продаж оказывается достаточ ным, чтобы покрыть расходы на рекламу и вернуться на безубыточный уровень. Но в такой ситуации компания, которая отказалась вкладывать в рекламу, теряет существен ную часть доли рынка и терпит убытки на сумму $15 миллионов.

Что же делать двум компаниям? Ответ прост. Если сравнить варианты вознаграж дения для каждого случая, то структура и размер вознаграждения для компаний «ПэтКо» и «ДжоКо» в точности совпадают с аналогичными данными по Пэт и Джо, приведенными на рисунке 1.5, за исключением того, что каждому году тюрьмы на рисунке 1.5 соответствует убыток в размере $1 миллиона на рисунке 1.6. Результаты, аналогичны результатам рассмотрения классической «дилеммы заключенного», при этом у каждой из компаний есть своя доминантная стратегия, которая предписывает им вкладывать деньги в рекламу. Если «ДжоКо» решит рекламироваться, то для «ПэтКо» будет лучше также рекламироваться, чем нет ($10 миллионов убытков против 15). Если «ДжоКо» откажется от рекламы, то для «ПэтКо» лучшей альтернативой все равно будет реклама (выйти на точку рентабельности вместо убытков в $1 миллион).


Той же логики следует придерживаться «ДжоКо» при том же выборе, что был у «ПэтКо». И, как и в примере с классической «дилеммой заключенного», обе компании в итоге терпят серьезные убытки (по $10 миллионов), вместо того, чтобы ранее 1/38 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды договориться о совместном отказе от дорогой и бесполезной рекламы (в этом случае убытки каждой составили бы $1 миллион).

Базовая структура модели «дилеммы заключенного» использовалась в большом разнообразии стратегических ситуаций, включая рекламу, ценовую политику, инновации и инвестиционные решения. У данной модели безупречная логика, в ее основе — процесс логического рассуждения, а в настоящее время она считается классической моделью принятия решений, которую воспроизводят даже в учебниках базового уровня. Она показывает, как процесс логичного принятия решений может привести к противоречащему здравому смыслу поведению и удивительным результа там. Таким образом, в чем же проблема с этой наиболее фундаментальной моделью теории игр?

Проблему можно выразить одним предложением — «в жизни, как правило, так не бывает».

Если быть более точным, то даже тех ситуациях, в которых, на первый взгляд, присутствует структура «дилеммы заключенного», результат, при более внимательном рассмотрении, оказывается иным. Даже в том случае, когда все усилия направлены на то, чтобы присутствовали самые жесткие предположения «дилеммы заключенного»

(как при лабораторных испытаниях данной модели), люди, как правило, не ведут себя так, как предсказывает данная модель.

В «дилемме заключенного» необходимо соблюдение особых условий:

Одновременное принятие решения обоими участниками Точное представление о вознаграждении, соответствующем каждому из наборов возможных вариантов Отсутствие коммуникации между участниками Отсутствие социальных связей и обязательств У данной игры нет истории, нет прошлого вплоть до игровой ситуации, и нет будущего за пределами результатов, обозначенных в игре На практике же мы не принимаем стратегические решения в условиях социального вакуума. Допустим, что Пэт и Джо поклялись хранить молчание, подобно кодексу чести «омерта», используемому итальянской мафией. Та же структура, другие резуль таты — оба преступника отказываются признавать вину и получают 1 год тюрьмы на каждого (и, в свою очередь, избегают участи быть закатанными в бетон при выполне нии их коллегами последнего подряда на ремонт шоссе). Или же представим, что обе компании «ПэтКо» и «ДжоКо» добиваются роста лояльности к их торговым маркам после проведенных рекламных кампаний. Таким образом, та стратегия, которая, на первый взгляд, казалась неразумной и могла привести лишь к краткосрочным убыткам, оказывается логичной долгосрочной стратегией, в ходе реализации которой выстраи ваются барьеры для входа конкурентов на данный рынок. Другой вариант — каждая из компаний «ПэтКо» и «ДжоКо» могла решить ждать, что сделает соперник до того, как приступить к самостоятельным действиям, то есть в таком случае важная рекламная война могла бы в принципе не произойти.

Смысл изучения данных примеров в том, что может потребоваться всего лишь одно отклонение от базовых представлений для радикального изменения модели поведения. Ситуация может быть даже хуже в том случае, когда оказывается трудно или невозможно подтвердить правильность предположений, относящихся к субъек 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды тивным намерениям, настроениям, ценностям, которых придерживаются стороны (например, как бы мы смогли убедиться в том, что Пэт и Джо соблюдают закон молчания?) До того, как игра оказывается сыграна, как можно быть уверенным в том, что и «ПэтКо», и «ДжоКо» не станут придерживаться стратегии выжидания?

Если делать еще более серьезный вывод, то «дилемма заключенного», как правило, не позволяет досконально обосновать поведение участников даже в том случае, когда все усилия направлены на то, чтобы соблюсти исходные допущения, как при лабора торных экспериментах, когда очень строгие требования (одновременное принятие решения, отсутствие коммуникации и т.д.) могут быть воспроизведены (Argyle, 1991, стp. 25–27). Если уж в рамках данного контекста нельзя получить надлежащее обоснование, то в реальных ситуациях надежды на это будет еще меньше, когда базовые допущения задачи, скорее всего, будут нарушены. К сожалению, во многих учебниках «дилемма заключенного» все еще предлагается как очевидное описание фактического поведения без того, чтобы подвергнуть данную модель давно заслужен ному испытанию на прочность в столкновении с реальностью.

И даже в рамках системы координат «дилеммы заключенного» существуют опреде ленные проблемы с прогнозированием того, что должно произойти. В моделях, приведенных на рисунке 1.5 и рисунке 1.6, указываются варианты для одного действия. Игрокам нужно было принять одно решение, и все на этом заканчивалось. Условие задачи может казаться приближенным к реальности в случае с Пэт и Джо (если только они не серийные преступники), однако в случае с компаниями, противостоящими друг другу на конкурентном поле боя, разрыв с реальностью, скорее всего, будет еще более существенным. Компаниям редко когда приходится принимать единовременные решения по поводу стратегических переменных. Более вероятно то, что им придется играть снова в одни и те же игры.

Например, в случае с «ПэтКо» и «ДжоКо», обе компании могут выбирать, тратить ли им определенную сумму на рекламу каждый месяц. Поскольку решение, принятое в одном из месяцев, нельзя рассматривать в отдельности (например, компания, которая рекламировалась в этом месяце, может вызвать ответные меры со стороны соперника в следующем месяце), вероятные будущие результаты могут влиять на решения, принимаемые уже сейчас. К сожалению, в прогнозировании поведения различные виды результатов могут быть логичными и возможными в зависимости от сущности повторяющейся ситуации. Иными словами, «дилемма заключенного» не заслуживает того, чтобы ее рассмат ривали как большее, чем особенный случай, из которого можно сделать ограниченные выводы для области выработки стратегии конкуренции, пусть даже и пример из данной модели получается весьма занимательный. Однако данная дилемма также является одной из базовых моделей теории игр, и многие критические высказы вания, отпущенные здесь в ее адрес, обычно актуальны в той же мере и для более сложных логических моделей теории игр. Одно из самых интересных соображений в отношении «дилеммы заключенного», как правило, чаще всего ускользает от внима Тот, кто знаком с моделированием по теории игр, знает, что в этот момент мы можем ожидать перехода к обсуждению конечных и бесконечных игр, а также логики обратной индукции при получении решений для конечных игр. Но в этот момент, кажется, что обсуждение становится все менее значимым. Они также могут поинтересоваться, почему нами еще не представлено понятие «равновесия Нэша». Причина состоит в том, что стратегия конкуренции касается больше сил, нарушающих равновесие, чем ситуаций равновесия.

Равновесие Нэша — это не то, что было бы особенно полезно для анализа стратегии конкуренции.

1/40 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды ния — даже когда ситуация выглядит наигранной, как в «дилемме заключенного», реальное поведение часто оказывается весьма отличающимся от того, которое было спрогнозировано на основании расчетов по данной модели. Повторение, близкое знакомство, стремление договариваться, доверие, лояльность, родственные связи, давление социума и личность — все это характеристики реальной жизни, которые в своей совокупности могут привести к взаимовыгодным и компромиссным результатам, диаметрально отличающимся от тех, что были предсказаны согласно используемой модели.

Помимо этого существует еще одна проблема с моделированием по теории игр, заключающаяся в том, что оно может быть использовано для объяснения почти любой разновидности поведения. Экономист Ричард Румельт однажды заявил, что, возможно, может быть составлена модель теории игр, объясняющая поведение менеджера банка, который поджигает свои брюки, находясь на улице, как разумную стратегию. А специалист по теории игр оперативно подготовил и представил именно такую модель.5 Проблема в объяснении подобного рода заключается в том, что если практически любое поведение может быть объяснено после того, как событие фактически произошло, то каким образом мы сможем узнать, что за модель теории игр нам нужно использовать для прогнозирования поведения или для выработки соответствующих рекомендаций к поведению до того, как произойдет событие?

Поэтому к применению моделей теории игр в сфере анализа стратегий конкурен ции следует относиться с большой долей осторожности. Тем не менее, из аргументации теории игр можно извлечь определенные ценные уроки, несмотря на то, что она в основном имеет статус догадок и различных принципиальных утвержде ний без связи с какой-то одной моделью или соответствующей группой.


1.4.2 Стратегические ходы Несмотря на трудности с применением отдельных моделей теории игр в сфере анализа конкурентных ситуаций, важно помнить о том, что есть ряд важных стратеги ческих принципов, которые были исследованы с помощью теории игр. Фактически, многие из таких принципов существовали и до разработки теории игр, с помощью которой эти принципы были лишь формализованы, а их применимость в различных ситуациях была надлежащим образом проиллюстрирована.

Одно из важнейших понятий, разработанных в рамках теории игр, связано с кон цепцией стратегического хода. Стратегический ход — это то, что предназначается для изменения представлений или ожиданий других людей в нужном вам направлении.

Фундаментальным его качеством является то, что инициатор стратегического хода намеренно ограничивает собственное пространство для маневра. Модели теории игр могут использоваться для демонстрации логики и результатов различных типов стратегических ходов по существу. Нам будет достаточно очертить некоторые из положений общего характера, которые могут быть почерпнуты из данной разновид ности анализа.

Ключевой вопрос, который помогла высветить теория игр, заключается в достоверно сти. Предположим, что ваша компания рассматривает вариант со входом на рынок, где доминирует одна компания. Вы получаете сигнал от действующего соперника, что См. Rumelt (1990) и Postrel (1991).

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды в случае входа на данный рынок вашу компанию ждет разрушительная ценовая война.

Как следует поступить?

Ответ заключается в том, чтобы подумать, в чем будут заключаться интересы ваше го конкурента уже после того, как ваша компания вошла на рынок. Угрозы легко делать — слова ничего не стоят — однако дорого выполнять. Ваш потенциальный соперник может бушевать и угрожать в надежде, что этим отпугнет вас от входа на рынок. Вам следует проанализировать, будет ли, по мнению вашего соперника, в его и ваших интересах выполнение угрозы с его стороны после того, как он будет поставлен перед свершившимся фактом вашего входа. Если вы поймете, что выполнение угрозы не в интересах соперника, то такая угроза является пустой, которой можно пренебречь.

Существует сопутствующая проблема пустых обещаний. Например, менеджер, обещающий певице привилегированное обращение и звездные гонорары в обмен на подписание контракта. В этом случае стоит задать те же вопросы, что и в примере с пустыми угрозами. Можно ли ожидать от этого человека таких слов, даже, если это неправда? Что может заставить такого человека держать слово в будущем?

Пустые угрозы и обещания могут фактически подорвать доверие к их инициато рам, как в сказке про маленького мальчика, который все время кричал о приближении волка, хотя никакого волка не было. Подобное поведение, как правило, приводит к тому, что угрозы или обещания, сделанные в будущем, не будут выглядеть правдопо добно, если их инициаторы окажутся виновны в том, что делали пустые угрозы в прошлом.

Поэтому нематериальный актив доверия может стать важным элементом в страте гических сражениях. Если компания может сделать так, чтобы ее угрозы или обещания вызывали доверие, у нее будет больше возможностей иметь контроль над рынком и своими соперниками. Каким образом можно заработать и поддерживать доверие?

Существует много способов достичь нужных результатов в данной сфере. Далее приведены лишь некоторые примеры. Репутация Данный способ завоевания доверия к компании, пожалуй, является наиболее очевид ным. Одним из самых известных в недавнем прошлом процессов о клевете является иск, поданный компанией McDonalds, сетью ресторанов быстрого питания, который впоследствии получил название «дело МкЛайбла». Компания McDonalds подала в суд на двоих общественных деятелей, выступавших против компании, обвинив их в том, чтобы они якобы очернили репутацию компании. Процесс шел шесть лет, а суд не вынес однозначного решения, хотя в большей своей части приговор был в пользу McDonalds. Репутация играла очевидную роль в данном судебном процессе, посколь ку компания McDonalds была намерена защитить свою репутацию как ответственной коммерческой организации. Однако в рамках данного процесса компания McDonalds своей настойчивостью как бы также заявляла о том, что намерена защитить свою репутацию любой ценой, если угодно, репутацию по защите своей репутации. Если бы компания McDonalds проигнорировала бы нападки на свою репутацию со стороны ответчиков, то это бы послужило сигналом другим общественным группам и Некоторые из следующих примеров основаны на работах А. Диксита и Б. Нейлбаффа (1991).

1/42 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды отдельным лицам о том, что на McDonalds можно нападать. Давая понять о своем намерении понести серьезные судебные издержки и преодолеть возможные послед ствия для имиджа, компания McDonalds пыталась тем самым направить достоверную угрозу в адрес всех потенциальных очернителей ее имиджа.

Однако, как оказалось, у подобного стратегического хода обнаружился серьезный недостаток. Компания McDonalds оказалась не готова к тому, что два обычных ответчика, не имеющие за душой, что называется, ни гроша, смогут выдержать войну в суде со столь богатой и могущественной корпорацией. Сам судебный процесс нанес серьезный урон репутации компании, с многочисленными сопутствующими враждеб ными публикациями, в которых сообщало о том, что в McDonalds убивают животных, плохо обращаются с сотрудниками и целенаправленно воздействуют на сознание детей. Вместо того, чтобы отпугнуть будущих общественных деятелей от нападок на McDonalds, компания могла на самом деле лишь воодушевить тех, кто хотел бы в будущем расширения социальной ответственности со стороны корпораций.

Контракты Еще один очевидный способ добиться доверия — заключение контракта, обязываю щего следовать определенной программе действий. Данная мера может оказаться эффективной, особенно если в контракте речь идет о простом товаре, например, бумаге или зерне. Проблема заключается в том, что для многих ситуаций в бизнесе оговорить все возможные условия в контракте оказывается очень сложно либо очень дорого, либо в принципе невозможно. В соглашении может идти речь о продукте, уникальном или имеющем высокую степень дифференциации от других товаров подобного класса (например, контракт на внутреннюю отделку здания), или же о товаре, который весьма сложен технически, является инновационным и / или нечетко определенным (например, разработать новую систему вооружения для правительства).

В таких обстоятельствах остаются возможности для неверного истолкования, обмана и недобросовестного поведения. Это приводит к транзакционные затраты и транзакци онным издержкам и проблеме «начальник—исполнитель», на которых мы подробнее остановимся в следующих модулях.

Специализация Компания «Полароид» в течение многих лет специализировалась в сфере моменталь ной фотографии, несмотря на то, что многие составляющие ее технологии (химические реагенты, электроника, оптика) позволили бы компании диверсифици ровать направления бизнеса при наличии такого желания со стороны руководства.

Как указывали А. Диксит и Б. Нейлбафф (1991, стр. 154–55), благодаря специализа ции компания вызывала доверие, говоря о преданности данному рынку.

Потенциальные соперники знали, что «Полароид», скорее всего, примет жесткие ответные меры, если новый соперник решит войти на рынок, поскольку атака на рынок моментальной фотографии стала бы угрозой существованию самой компании «Полароид».

Специализация является одним из вариантов набора стратегий, применение кото рых свидетельствует о приверженности компании определенному плану действий и о добровольном самоограничении со стороны компании. Компании «Полароид»

ничего не оставалось, кроме как оставаться на рынке и отбиваться от потенциальных 1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды конкурентов, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, поскольку у компании не было других вариантов развития (впоследствии компания все же диверсифицирует свой бизнес по мере того, как инновации в данной сфере привели к исчезновению рынка моментальной фотографии).

Такая стратегия подобна сжиганию за собой мостов при ведении войны. Если соперник знает, что ваша компания отрезала себе пути к отступлению, он понимает, что тем самым вы подаете сигнал о том, что готовы биться и сознательно ликвидиро вали возможности для собственного бегства.

Инвестиции Крупные инвестиции в определенный сектор рынка могут служить достоверным сигналом о том, что компания-инвестор заявляет о своей приверженности данной отрасли. Конкуренты вряд ли будут думать о том, что компанию можно будет легко прогнать с рынка после демонстрации с ее стороны столь серьезных намерений и инвестиций. При этом форма инвестиций имеет значение. Допустим, что, к примеру, компания, занимающаяся автобусными перевозками, покупает парк новых автобусов для обслуживания регионального рынка. Поскольку автобусы являются движимым имуществом, которое можно легко передислоцировать в течение суток, то подобное капиталовложение само по себе не служит доказательством твердых намерений в отношении данного рынка. Простые условия для выхода с рынка не позволяют говорить о достоверности намерений.

Что может послужить сигналом о достоверности намерений, если инвестиции привели к значительной части невозвратных издержек? Предположим, что компания вложила $10 миллионов в новое оборудование для выпуска определенного лекарства.

Это оборудование нельзя использовать для других целей, а его ликвидационная стоимость составит лишь $100 000, если компания примет решение о выходе с рынка.

Таким образом, инвестиции компании в данный рынок в своей значительной части выражаются в некомпенсируемых невозвратных издержках. Если эти сведения дойдут до конкурентов компании, они послужат сигналом о приверженности компании данному рынку, поскольку здравомыслящая компания не стала бы вкладывать такие крупные ресурсы, если бы не намеревалась сохранить за собой значительное присут ствие на этом рынке. Конечно же, после того, как затраты будут признаны безвозвратными, больше вероятность того, что компания будет рассматриваться как участник рынка, которому практически нечего терять от борьбы за свое положение, невзирая на то, какие силы могут бросить против нее соперники. Подобная ситуация может стать предупреждением или средством устрашения по отношению к другим участникам рынка, информируя их о том, что компания будет настойчивым и серьезным соперником.

Постепенный подход Одним из способов добиться доверия и надежности является постепенное выстраива ние отношений. Предположим, что две компании планируют создать мировой альянс для развития определенного рынка. Сразу же заявить о своей поддержке всего проекта было бы слишком рискованным, особенно в виду того, что другой партнер может легко выйти из проекта и оставить другого в бедственном положении. Вариантом решения может стать постепенное вовлечение в проект, например, путем сотрудниче 1/44 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды ства в развитии одного региона национального рынка, затем медленного расширения.

Ни тому, ни другому партнеру не придется сразу же основательно погружаться в проект, однако по мере расширения и углубления сотрудничества у партнеров будет укрепляться понимание того, что они могут потерять в случае краха партнерства, и будут увеличиваться выгоды от продолжения сотрудничества. Таким образом, обе компании смогут достичь необходимого уровня уверенности в том, что их партнер предан проекту.

Заложники Компании Daimler-Benz и Mitsubishi в течение 1990-х годов заключили множество соглашений о сотрудничестве с рядом своих дочерних и прочих предприятий.

Подобные соглашения или альянсы в настоящее время довольно распространены в данной отрасли. Однако почему Daimler-Benz и Mitsubishi не предпочли выбрать лучшего партнера исходя из сравнительных данных по отрасли? Прошлое или текущее сотрудничество с одной компанией не обязательно служит доказательством того, что эта же компания станет наиболее подходящим партнером в других сегментах рынка, где у вашей компании могут быть интересы. К чему тогда это множество соглашений о сотрудничестве с одним привилегированным партнером?

Причиной этого служит тот факт, что заключение множества соглашений с при вилегированным партнером может служить надежной гарантией того, что партнеры будут более склонны придерживаться буквы и духа индивидуальных соглашений, если будут знать о том, что у другой стороны есть другие соглашения о сотрудничестве, которые будут выступать в роли «заложников» при злоупотреблении доверием.

Именно по этой причине поселки, города и университеты заключают контракты с ограниченным числом привилегированных партнеров. Любое учреждение, будь то университет или коммерческая компания, будет стремиться более тщательно соблю дать условия какого-либо специального соглашения, если его нарушение может привести к разрушительным последствиям для других соглашений, подписанных с другой стороной.

Социальная среда Продавцы бриллиантов в Нью-Йорке, как правило, заключают друг с другом сделки на основании устных договоренностей. Если какой-либо продавец бриллиантов нарушит слово, то его репутации и способность продолжать вести дела в данной сфере может быть нанесен непоправимый ущерб. Голливудские продюсеры раньше также работали по устной договоренности или обещанию, однако злоупотребление доверием со стороны продюсера вряд ли нанесет столь серьезный ущерб его карьере, а, фактически, может быть даже воспринято как обычное дело.

Важно помнить, что на достоверность (например, заключающаяся в том, что чье либо заявление считается правдивым и надежным) могут влиять условия социальной среды, в которой происходит взаимодействие. Значимость социальных связей или окружающей нас внешней средой в создании и передаче достоверности может варьироваться в зависимости от действующего рынка.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.5 Заключение В рамках данного модуля мы проанализировали некоторые из ключевых характери стик и элементов, имеющих потенциальную значимость для выработки стратегии в условиях различных отраслевых рынков. Изучение жизненного цикла отрасли и модели «пяти конкурентных сил» помогает сформировать организационную основу для разработки и оценки доступных компании стратегических решений. Модель жизненного цикла позволяет проникнуть в суть процессов и запечатлеть меняющиеся во времени характеристики отраслевого и технологического ландшафта. Благодаря модели «пяти конкурентных сил» мы можем установить контекст для стратегической игры, где заняты компании и их соперники в определенные точки жизненного цикла отрасли. В завершение можно сказать, что благодаря теории игр, несмотря на переоценку ее возможностей служить источником полезных моделей для анализа конкурентных ситуаций, мы смогли по-новому взглянуть на некоторые и стратегиче ских концепций и принципов. В последующих модулях мы будем расширять тот фундамент, который был создан благодаря применению изученных нами подходов.

Вопросы для самопроверки 1.1 К признанным стратегиям, позволяющим найти долгосрочные решения для работы в фазе спада жизненного цикла отрасли, можно отнести:

I. Разработку нишевых сегментов II. Стратегию «сбора урожая»

III. Интернализацию угрозы IV. Завоевание доминирующего положения и лидерства Какой из перечисленных вариантов является правильным?

A. Только I, III и IV.

B. Все вышеперечисленное.

C. Только I.

D. I, II и IV.

1.2 К числу сил в модели «пяти сил» относятся:

I. Соперничество II. Угроза входа III. Экономия от масштаба IV. Рыночная власть покупателей Какой из перечисленных вариантов является правильным?

A. I, II и III.

B. Все вышеперечисленное.

C. Только I.

D. I, II и IV.

1.3 У какого из указанных действий наименьшая вероятность того, что в его результате будет повышена степень интенсивности конкуренции в отрасли?

A. Увеличение числа продавцов.

B. Ликвидация избыточных производственных мощностей.

C. Дерегулирование отрасли.

D. Все вышеперечисленное.

1/46 Эдинбургская бизнес-школа Стратегия конкуренции Модуль № 1 / Анализ внешней среды 1.4 Что из перечисленного можно назвать стратегическим ходом?

A. Получение компанией какого-либо преимущества вследствие права первого хода.

B. То, что предназначается для изменений представлений или ожиданий других людей в нужном вам направлении.

C. Составление бизнес-плана.

D. Принятие ответных мер в стиле «око за око» при атаке на ваш рынок.

Литература Argyle, M. (1991) Cooperation: The Basis of Sociability, London, Routledge.

Baumol, W.J., Panzar, J.C. and Willig, R.D. (1982) Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, New York, Harcourt Brace Jovanovitch.

Dixit, A.K. and Nalebuff, B.J. (1991) Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, New York, Norton.

Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press.

Postrell, S. (1991) ‘Burning your britches behind you: can policy scholars bank on game theory?’ Strategic Management Journal, 12, 153–55.

Rumelt, R.P. (1990) Discussion comments at conference, Fundamental Issues in Strategy, A Research Agenda for the 1990’s, Napa, CA.

Scherer, F.M. (1980) Industrial Market Structure and Economic Performance, Boston, Houghton Mifflin.

1/ Стратегия конкуренции Эдинбургская бизнес-школа

Pages:     | 1 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.