авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
-- [ Страница 1 ] --

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная

академия (СибАДИ)»

И.К. Пустоветова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ:

системный подход и его реализация

Монография

Омск

СибАДИ

2009

УДК 656.1

ББК 65.9(2)24 65.9(2)37 П 89 Рецензенты:

д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Маркетинг и предпринимательство»

М.В. Могилевич (Омский государственный технический университет);

канд. экон. наук, проф., директор АНО «Образовательно-инновационный центр»

В.П. Рылов Монография одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ.

Пустоветова И.К.

П 89 Управление персоналом предпринимательских структур на автомо бильном транспорте: системный подход и его реализация: монография / И.К. Пустоветова. – Омск: СибАДИ, 2009. – 146 с.

ISBN 978-5-93204-481- Выполнено эмпирическое исследование современного состояния и пер спектив развития процесса управления персоналом предпринимательских струк тур. Раскрываются теоретические аспекты реализации системного подхода в управлении персоналом предпринимательских структур на автомобильном транспорте, выполнен глубокий анализ теоретико-методологических основ управления персоналом в предпринимательстве, представлены теоретические разработки и исследования влияния персонала на эффективность функциониро вания предпринимательской структуры.

Монография будет полезна студентам, аспирантам и специалистам, зани мающимся вопросами предпринимательства, экономики и управления на авто мобильном транспорте.

Табл. 9. Ил. 17. Библиогр.: 269 назв.

ISBN 978-5-93204-481-0 © ГОУ «СибАДИ», © И.К. Пустоветова, ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ 1.1. Управление персоналом предпринимательских структур:

современное состояние и перспективы............................................. 1.2. Системный подход как инструмент научного исследования........... 1.3. Системное представление предприятия: теоретический и отраслевой аспекты.

........................................................................... 1.4. Особенности влияния персонала на эффективность организационной системы: техническая эксплуатация автомобилей Глава 2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ 2.1. Управление персоналом: анализ основных понятий и концепций..... 2.2. Принципы и методы управления персоналом.................................... 2.3. Система управления персоналом: цель и задачи, функции, структура................................................................................................ Глава 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ И ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ 3.1. Выбор методов анализа исследуемых процессов.............................. 3.2. Установление вида математических моделей.................................. 3.3. Метод оценки влияния персонала на эффективность функционирования организационной системы................................. 3.4. Математическая обработка и анализ экспериментальных данных.. ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК........................................................ ПРИЛОЖЕНИЕ. Форма для оценки классификационных групп и факторов......................................................................................................... ВВЕДЕНИЕ Радикальная перестройка системы управления экономикой, переход на рыночные отношения – важнейшие результаты реализации программы реформ, проводимых в России. Особое значение проблема реформи рования имеет на уровне предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, автотранспортные предприятия столкнулись с необходимостью форми рования такого стиля управления, который позволил бы обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке автотранспортных услуг.

Предпринимательский стиль управления имеет следующие характер ные особенности: высокую скорость принятия решений, умение рисковать, гибкость, высокую адаптивность к изменяющимся условиям внешней сре ды, использование всего нового, передового, что предлагает менеджмент, развитое видение перспективы и др. Организационно-экономический ком понент предпринимательства на автомобильном транспорте имеет свои специфические черты, определяемые отраслевыми особенностями данного вида транспорта.

В рыночной экономике автотранспортное предприятие самостоя тельно принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Оно имеет право формировать цели и задачи своей деятельности, разрабатывать стратегию и политику своего развития, составлять бюджет, изыскивать необходимые для реализации целей и задач ресурсы, решать вопросы организации структуры, производства и труда, мотивации персонала, контроля и координации своих действий.

Таким образом, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивает объем и усложняет характер работ, выполняемых руководителями разных звеньев управления.

Существенно возрастает ответственность за своевременность и качес тво принимаемых управленческих решений. И, как следствие, все большее значение приобретает решение вопросов, связанных с управлением персо налом, занимающим в новых условиях главенствующее положение в ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющим успех орга низации в достижении целей.

Эффективное управление персоналом автотранспортного предприятия позволяет достичь таких целей, как повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, повышение эффективности произ водства и труда, обеспечение высокой социальной эффективности функ ционирования коллектива.

В условиях перехода к рыночной экономике автомобильный транс порт явился своего рода полигоном, где начался процесс приватизации го сударственной собственности и разукрупнения предприятий. В настоящее время здесь действует значительное число малых предприятий и индиви дуальных предпринимателей, которые выполняют большие объемы работ по перевозкам грузов и пассажиров, а также по техническому обслужива нию и ремонту автотранспортных средств. Благоприятные перспективы в развитии малого предпринимательства на автомобильном транспорте от крываются в связи с мероприятиями по регулированию транспорта, преду смотренными федеральной целевой программой «Модернизация транс портной системы России» в период с 2002 по 2010 гг. Программой, в част ности, предусмотрено: создание экономического механизма обновления и модернизации транспортных средств;

формирование эффективных систем контроля качества работ и услуг;

совершенствование организации дорож ного движения с применением современных технических средств;

реали зация программы «Международные транспортные коридоры».

Предприимчивость по своей социальной сущности находится в пря мой и неразрывной связи с трудом, служит пусковым механизмом в хозяй ственных делах, развитии рыночной экономики. Предпринимательство воспринимается как разновидность трудовой деятельности, требующая призвания, одержимости, организованности, способности к нововведени ям, готовности идти на оправданный условиями рынка риск.

Все перечисленное выше ставит перед предприятиями автомо бильного транспорта важнейшую задачу – реформирование системы работы с персоналом. От хода этой реформы зависит в первую очередь успех всех остальных реформ, а также жизнеспособность самих предприятий. Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбора варианта построения системы управления персоналом, познания механизма принятия рациональных управленческих решений, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Большой вклад в развитие теории и практики управления персоналом внесли отечественные и зарубежные экономисты, социологи, социальные психологи, руководители и менеджеры кадровых служб предприятий.

Среди отечественных ученых можно выделить работы А.Х. Аганбегяна, В.И. Бовыкина, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, А.П. Волгина, В.П.

Галенко, Б.М. Генкина, А.И. Добрынина, А.П. Егоршина, С.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Г.А. Кононовой, М.М. Критского, Е.В. Маслова, А.И.

Наумова, Ю.Т. Одегова, Г.Х. Попова, С.Ю. Рощина, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина, Э.А. Уткина, В.А. Шахового, С.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др. Эти авторы создали научные основы управления персоналом в условиях рыночной экономики.

Среди зарубежных исследователей проблем управления персоналом необходимо отметить работы М. Вебера, М. Вудкока, Дж.К. Грейсона, Г.

Десслера, П. Друкера, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М.Х. Мескона, А.

Морита, Э. Мэйо, К. О'Делл, Ф. Тейлора, А. Файоля, А. Флиастера, И. Хентце, А. Хоскинга, Г. Эмерсона и др.

Несмотря на большое количество работ по управлению персоналом, существует много нерешенных вопросов в этой области знания, в том числе и применительно к предпринимательским структурам на автомо бильном транспорте.

Исследованием общих вопросов управления автотранспортными предприятиями занимается большое количество российских ученых. Среди них можно назвать Л.А. Александрова, Н.Н. Громова, Б.Л. Геронимуса, Л.В. Дарфина, Р.К. Козлова, Е.С. Кузнецова, В.Н. Лившица, В.А.

Персианова, А.Н. Лохова, М.П. Улицкого и др. Вместе с тем следует отметить, что в контексте современных требований к управлению предпринимательской структурой, которой является автотранспортное предприятие, к качеству принятия управленческих решений проблема совершенствования работы с персоналом практически не исследуется. Это связано, на наш взгляд, со спецификой подотрасли, предприятий, со спецификой протекания социально-трудовых процессов и отношений на автомобильном транспорте. Отдельные аспекты реализации предпринимательского стиля управления в системе управления персоналом нашли отражение в работах Г.А. Кононовой, Е.С. Кузнецова, И.Д. Нагаевой, М.П. Улицкого, И.М. Улицкой, В.И. Шпенста, но обобщенная характеристика управления персоналом автотранспортных предприятий в рамках предпринимательского стиля управления разработана слабо. Именно поэтому исследование проблем и особенностей управления персоналом автотранспортных предприятий легло в основу монографии, определило выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.

Цель монографии – совершенствование процесса современного пред принимательства на автомобильном транспорте путем разработки теорети ческих и методологических аспектов управления персоналом на основе системного подхода.

Объект исследования – процесс функционирования сложной эконо мической системы (предпринимательской структуры).

Предмет исследования – управление персоналом на предприятиях ав томобильного транспорта на основе реализации системного подхода.

Объект наблюдения – персонал подсистемы технической эксплуа тации автомобилей.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ Вселенная не только необычнее, чем мы вообра жаем, но она необычнее, чем мы можем вообразить.

Закон Хелдейна. Сборник законов Мерфи Внутри каждой большой задачи сидит маленькая, пытающаяся пробиться наружу.

Закон больших задач Хоара. Сборник законов Мерфи Содержание первой главы составляет исследование теоретических ас пектов реализации системного подхода в управлении персоналом пред принимательских структур на автомобильном транспорте. Структурно гла ва включает четыре параграфа: «Управление персоналом предпринима тельских структур: современное состояние и перспективы», «Системный подход как инструмент научного исследования», «Системное представле ние предприятия: теоретический и отраслевой аспекты», «Особенности влияния персонала на эффективность организационной системы: техниче ская эксплуатация автомобилей».

Первый параграф содержит обзор современного состояния практики управления персоналом на автомобильном транспорте и некоторые реко мендации по дальнейшему развитию данного вида деятельности. Предло жено для использования на данном этапе работы определение понятия «персонал», установлены его основные признаки, определены состав и по следовательность выполнения работ по управлению персоналом, харак терные для предпринимательских структур. Приведены результаты иссле дований современного состояния управления персоналом на ряде грузовых автотранспортных предприятий разных форм собственности г. Омска, что послужило в дальнейшем основой для формирования идеи, обоснования актуальности темы, определения цели и задач монографии.

Во втором параграфе сделан экскурс в историю развития системного движения, конкретизировано содержание и проведен анализ основных по нятий системного подхода, сложившихся в рамках онтологического и гно сеологического направлений системного мышления, что позволило в даль нейшем определиться с трактовкой объекта и предмета исследования, объ екта наблюдения. Изучены свойства и признаки, отличающие системные объекты от несистемных, что дало возможность рассматривать вначале предприятие вообще, затем последовательно – автотранспортное предпри ятие, техническую эксплуатацию автомобилей и персонал как системы разной степени сложности. Определена специфика общефилософского, методологического и конкретно-научного аспектов системного исследова ния, что позволит в дальнейшем разработать методику исследований;

оп ределены содержание и место системного анализа в исследовании систем.

В третьем параграфе рассмотрены основы системного подхода при менительно к изучению сложных объектов, в качестве такового выступает предприятие. В связи с этим определен необходимый понятийный аппа рат, приведены системные модели предприятия, разработанные различ ными авторами, что позволило конкретизировать место персонала в орга низационной системе и в дальнейшем рассматривать объект наблюдения в качестве системы. Описаны концептуальные модели жизненного цикла организации и двух S-образных кривых, определен подход к оценке вклада отдельных подсистем в эффективность функционирования системы (пред приятия), что в дальнейшем даст возможность решить задачу определения размера и силы влияния персонала на формирование уровня эффективно сти организационной системы.

Четвертый параграф содержит описание особенностей влияния пер сонала на эффективность функционирования организационной системы. В качестве таковой выступает подсистема технической эксплуатации авто мобилей. Определены состав и структура персонала ТЭА, охарактеризова на специфика его влияния на эффективность функционирования подсис темы, уточнены подходы к количественной оценке этого влияния. Выпол нен обзор исследований в этой области, определена низкая степень разра ботанности проблемы.

1.1. Управление персоналом предпринимательских структур:

современное состояние и перспективы Управление персоналом – важная часть процесса управления пред приятием. В современных предпринимательских структурах работа с пер соналом делится на три составляющие: формирование персонала, его ис пользование и развитие.

Определимся на данном этапе исследования с понятием «персонал» и его основными признаками [16, с. 56–57].

Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организа ций, включающий всех наемных работников, а также работающих собст венников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собствен ники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности органи зации;

обладание определенными качественными характеристиками (про фессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), нали чие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Для предприятий, работающих в рыночных условиях, характерным является наличие лиц, групп, которые не являются персоналом в классиче ском понимании, но входят в кадровое пространство этих предприятий по средством участия в их функционировании. Это члены совета директоров, акционеры и др.

Работа с персоналом начинается в ходе разработки руководством высшего звена стратегических направлений развития предприятия. Кадро вая стратегия не может определяться без учета стратегий смежных направ лений деятельности: производственной, маркетинговой, снабженческо сбытовой, финансовой, так как они тесно взаимосвязаны. При разработке кадровой стратегии должны учитываться стратегические направления, предлагаемые производством, маркетингом и т.д. и принятые руковод ством предприятия.

Управление персоналом предприятия включает ряд последовательно выполняемых этапов (рис. 1.1).

На этапе первом уже с учетом принятой кадровой стратегии разраба тывается кадровая политика предприятия. Этапы со второго по пятый включают работу по формированию персонала. Этап пятый имеет двойст венную природу: организация системы оплаты труда входит в группу ра бот по формированию персонала и вместе с мотивацией и стимулировани ем относится уже к группам работ по использованию и развитию персона ла.

Этапы шестой и седьмой соответствуют действиям по использованию персонала, этапы с восьмого по 11 характеризуют работу по развитию пер сонала. Этапы 12 и 13 представлены кадровой работой, носящей тактиче ский характер.

Как уже отмечалось, разработке кадровой политики предшествует анализ внешней и внутренней среды предприятия и формирование на ос нове полученной информации стратегии развития предприятия, включаю 1. Формирование кадровой политики предприятия 2. Кадровое планирование 3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям 4. Набор и отбор персонала 5. Организация системы оплаты, мотивация и стимулирование труда 6. Подбор и расстановка персонала 7. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности 8. Профориентация и адаптация персонала 9. Продвижение персонала (деловая карьера) 10. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала 11. Высвобождение персонала 12. Анализ и исследование персонала и рынка труда 13. Совершенствование работы с персоналом на предприятии Рис. 1.1. Этапы управления персоналом предприятия щей одним из разделов кадровую стратегию. Кадровая политика не должна противоречить выбранной общей стратегической линии развития, а пред ставлять ее в такой функциональной области, как «Персонал».

Сущность кадрового планирования заключается в определении по требностей предприятия и возможности предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Дополняют план по численности и кадрам профессионально квалификационные модели и требования к персоналу по должностям и профессиям, изложенные в должностных инструкциях.

Набор персонала направлен на привлечение как можно большего чис ла кандидатов на вакантные рабочие места (претендентов), обладающих качествами, необходимыми для предприятия. Источники набора делятся на внутренние (трудовой коллектив) и внешние (население, службы по трудо устройству, частные кадровые агентства по найму, учебные заведения и др.). Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из чис ла претендентов с помощью оценки их деловых качеств. При этом исполь зуются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Заканчивается отбор приемом на работу нуж ного работника и подписанием двумя сторонами (работником и работода телем) трудового контракта.

Система оплаты, мотивация и стимулирование труда направлены на формирование и поддержание у сотрудников типа поведения, необхо димого предприятию. Эффективное с точки зрения предприятия поведение работников проявляется в том, что они добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуа ции выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прила гать дополнительные усилия, проявлять активность и др.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают рациональное рас пределение работников предприятия по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой на предприятии сис темой разделения и кооперации труда и способностями, психофизиологи ческими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы.

Оценка персонала – это процесс установления соответствия качест венных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Производится деловая оценка посредством проведения аттестации. Целью аттестации является рацио нальная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также по нижения в должности и увольнения.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персо налом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Стратегией и тактикой решения этой задачи выступают мотивация и стимулирование труда. Мотивация (как стратегия) основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и раз вития на этой основе трудового потенциала. Стимулирование (как тактика) является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудо вого потенциала [16].

Профессиональная ориентация – система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает че ловеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное исполь зование возможностей работника в трудовой деятельности не только на носит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для предприятия. Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работ ника в новые профессиональные и социально-экономические условия тру да.

Продвижение персонала (деловая карьера) – поступательное продви жение личности в какой-либо сфере деятельности, качественный рост и расширение областей навыков, способностей, квалификационных возмож ностей и соответственно размеров вознаграждения, связанных с деятель ностью.

Обучение персонала – целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умения ми, навыками и способами общения под руководством опытных препода вателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Различают три вида обучения: 1) профессиональное обучение – планомерное и организо ванное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных зна ний, навыков и способами общения;

2) повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повыше нием в должности;

3) переподготовка кадров – обучение с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и ре зультатам труда.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм при увольнении работников.

Анализ и исследование персонала и рынка труда предполагают вы полнение оценки соответствия фактического состояния персонала требо ваниям производства и рынка труда.

По результатам выполненной работы формируются рекомендации по совершенствованию работы с персоналом, которые учитываются при разработке стратегии предприятия, его кадровой политики и ее дальней шем развитии.

Важнейшей составной частью стратегической программы предпри ятия являются разработка и обеспечение механизма эффективного функ ционирования кадровой политики. Рыночная экономика ставит перед хо зяйствующими субъектами ряд принципиальных задач, и наиболее полное использование кадрового потенциала является одной из них. Кадровая по литика позволяет сохранить, укрепить и развить кадровый потенциал, соз дать квалифицированный и производительный трудовой коллектив, спо собный достигать в своей работе высоких стандартов.

В настоящее время на автомобильном транспорте кадровой политике, как и в целом стратегии управления персоналом, не уделяется должного внимания. Существующая точка зрения, заключающаяся в том, что замену любому работнику подобрать достаточно просто, поддерживается ситуа цией, сложившейся на рынке труда г. Омска. Ключевыми этапами форми рования персонала являются этапы набора кандидатов на вакантные рабо чие места и последующего отбора, а имеющееся избыточное предложение рабочей силы создает иллюзию простоты исполнения данных видов работ.

Из внешних источников набора АТП в первую очередь обращаются в государственные службы занятости, где хранится информация о возмож ных предложениях рабочей силы. Затем используются высшие и средние специальные учебные заведения, выпускники которых могут работать в различных службах и подразделениях АТП. К услугам частных кадровых агентств предприятия прибегают в последнюю очередь из-за непродолжи тельности их существования и неопределенных гарантий относительно ка чества трудовых ресурсов.

Внутренние источники набора представлены собственно трудовым коллективом. Широко применяется перемещение работников с одного ви да работ на другой. Например, практикуется перевод водителей в ремонт ные рабочие в связи с предпенсионным возрастом, состоянием здоровья, ухудшением зрения. Возможен перевод ремонтных рабочих с одного вида работ на другой, более простой, по тем же причинам. При внутреннем на боре персонала используется такое средство, как повышение квалифика ции своих работников, после чего специалист используется на другой должности.

К такому средству набора персонала, как совместительство профес сий, необходимо подходить осторожно. При этом рекомендуется учиты вать такие факторы, как использование рабочего времени работников, профессии которых предполагается совмещать;

степень схожести трудо вых функций работников;

территориальное расположение участков, на ко торых используются совмещаемые профессии (для ремонтных рабочих);

подготовленность рабочих к выполнению новых трудовых функций и др.

Для более подробного анализа современного состояния набора и по следующего отбора персонала были разработаны анкеты и проведен опрос среди отдельных категорий работников ряда грузовых автотранспортных предприятий разных форм собственности г. Омска. Ответить на вопросы анкет было предложено 50,0 % от общей численности работающих на предприятии [5].

Было установлено, в частности, следующее. При наборе рабочих кад ров предприятие, прежде всего, интересуется квалификацией (классом, разрядом), опытом работы по специальности, образованием, производст венным стажем. Эти характеристики кандидата на вакантное рабочее ме сто должны удовлетворять требованиям АТП, поскольку именно от них в большей степени зависит, насколько эффективно работник сможет справ ляться с возлагаемыми на него обязанностями.

При наборе персонала необходимо выяснить, из какой организации пришел потенциальный кандидат на вакантное рабочее место. При этом выявляется, знаком ли человек с особенностями отрасли, производства, от этого в немалой степени зависит, как пройдет адаптация работника на но вом рабочем месте, уровень его производительности труда. Результаты ис следования говорят о том, что на АТП практически не уделяют этому вни мания. Не интересуются кадровые службы и причиной, по которой работ ник ушел с последнего места работы: если не выяснить этого заранее, до приема на работу, то весьма вероятно, что принятый работник уволится с предприятия, едва начав работать, по той же самой причине.

Таким образом, только установив у кандидатов на вакантные рабочие места возраст, уровень квалификации, образование, стаж работы по специ альности и в отрасли, место предыдущей работы и причину увольнения с него, можно переходить к формированию резерва персонала и затем про изводить отбор из этого резерва.

На этапе отбора АТП производят оценку кандидатов на вакантные ра бочие места. Известно, что эффективный отбор является своеобразной формой предварительного контроля качества персонала. В ходе оценки кандидатов и отбора лучших кадровые службы АТП ориентируются на па раметры, учтенные при наборе, и дополнительно – на информацию о се мейном положении, жилищных условиях, наличии детей в семье, интере суются планами профессионального роста.

После того как предприятие рассмотрело все кандидатуры по ком плексу критериев отбора, проводятся испытания. На АТП каждый посту пает на работу с испытательным сроком длительностью до двух месяцев.

Перечисленные выше мероприятия позволяют отделу кадров выбрать наи более подходящих для предприятия из резерва кандидатов на свободные рабочие места, а это и является конечной целью отбора.

Успешное функционирование предприятия в условиях рынка опреде ляется не столько объёмом выпускаемой продукции и производственной мощностью, сколько уровнем качества данной продукции.

Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management – TQM) – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долговременно го успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества [4]. Основными функциями системы менеджмента качества являются: разработка политики в области качества и целей в об ласти качества, планирование качества, управление качеством, обеспече ние качества, улучшение качества [1].

Персонал является одной из функциональных областей предприятия и на него также распространяется действие концепции TQM. Эффективный набор кадров – одно из условий качественного управления персоналом.

Для того чтобы выяснить, в каком количестве и какой квалификации необ ходимы работники в различные подразделения и отделы АТП, необходимо выполнить анализ по категориям персонала. Так, например, по ремонтным рабочим провести анализ обеспеченности по специальностям и квалифи кационным разрядам. Это даст возможность АТП при наборе ремонтных рабочих чётко сформулировать свои требования к кандидатам на вакант ные рабочие места.

Подобный анализ позволит выявить недостаток или избыток ремонт ных рабочих по каждой специальности и по каждому разряду. Чтобы про вести анализ обеспеченности АТП ремонтными рабочими, необходимо распределить по специальностям общую трудоёмкость работ по техниче скому обслуживанию и ремонту подвижного состава (ТО и Р ПС), распре делить работы по квалификации ремонтных рабочих (разрядам), устано вить фактическое наличие на АТП ремонтных рабочих, занимающихся ТО и Р ПС (по специальностям и квалификации), и сравнить с потребной чис ленностью по нормам.

Для расчёта потребного списочного количества ремонтных рабочих необходимо определить общую нормативную трудоёмкость ежедневного обслуживания, технических обслуживаний № 1 и 2, текущего ремонта и сезонного обслуживания. На основе распределения общей нормативной трудоёмкости работ по ТО и Р ПС по видам работ и штатного годового фонда рабочего времени ремонтных рабочих по специальностям опреде ляют потребное их списочное количество по специальностям. Сравнивая фактическую численность ремонтных рабочих по специальностям с по требной численностью по нормам, определяют степень укомплектованно сти предприятия ремонтными рабочими необходимых специальностей.

Исследования показали, что в настоящее время АТП в основном обес печены ремонтными рабочими по общей численности и по специально стям. Работу недостающих ремонтных рабочих выполняют рабочие других специальностей по совместительству за дополнительную плату. Для опре деления среднего разряда ремонтных работ необходимо общую трудоём кость работ по ТО и Р ПС распределить по разрядам работ и затем рассчи тать средний разряд ремонтных работ.

Средний квалификационный разряд ремонтных рабочих грузовых ав тотранспортных предприятий г. Омска составляет 4,4. Сопоставив полу ченный средний квалификационный разряд ремонтных рабочих со сред ним разрядом ремонтных работ, равным 2,82, нетрудно установить, что уровень квалификации ремонтных рабочих более высокий, чем сложность выполняемых ими работ. Такое положение приводит к неоправданному увеличению фонда заработной платы ремонтных рабочих, а следовательно, и к повышению себестоимости автоперевозок. Однако руководство пред приятия сознательно идёт на это, так как рабочие высокой квалификации обеспечивают необходимое качество технического обслуживания и ремон та подвижного состава и позволяют кадровой службе эффективнее решать вопросы совместительства.

Для более полного исследования современного состояния набора пер сонала АТП были разработаны анкеты и проведён опрос среди отдельных категорий работников. Объект наблюдения – грузовые автотранспортные предприятия разных форм собственности г. Омска. Ответить на вопросы анкеты было предложено водителям и ремонтным рабочим – основным ра бочим категориям персонала автотранспортных предприятий. Объём вы борочной совокупности составил 70,0 % от общей численности водителей и ремонтных рабочих [12].

Вот среднестатистические портреты респондентов:

– водитель – мужчина 43 лет со средним образованием, 2-го класса, женат, имеет взрослых детей, производственный стаж 24,5 года, легко и быстро находит контакт с другими людьми;

– ремонтный рабочий – мужчина 38 лет со среднеспециальным обра зованием, квалификационный разряд 4, женат, имеет детей школьного воз раста, производственный стаж 19,3 года, легко и быстро находит контакт с другими людьми.

При наборе рабочих кадров предприятие, прежде всего, интересуется квалификацией (классом, разрядом), опытом работы по специальности, об разованием, производственным стажем. Эти характеристики кандидата на вакантное рабочее место должны удовлетворять требованиям АТП, по скольку именно от них в большей степени зависит, насколько успешно ра ботник сможет справляться с возложенными на него обязанностями, что в дальнейшем повлияет на производительность его труда и эффективность функционирования предприятия в целом.

Результаты исследования свидетельствуют, что у большинства опро шенных водителей среднее образование, об этом сообщили 40,0 % респон дентов, и 70,0 % среди опрошенных ремонтных рабочих имеют среднеспе циальное образование. Далее ответы распределились следующим образом (табл. 1.1).

Таблица 1. Характеристика выборочной совокупности по уровню образования, % Категории персонала Образование водители ремонтные рабочие Среднетехническое 10,0 5, Среднеспециальное 15,7 70, Среднее 40,0 16, Неполное среднее 34,3 8, Итого 100,0 100, Весьма важной представляется взаимосвязь между возрастом опраши ваемых и их образованием. Ясно проявляется то, что у молодых респон дентов более высокое образование, нежели у пожилых. Но те рабочие, ко торые не имеют необходимого образования, как правило, имеют большой опыт работы по своим специальностям, что компенсирует им недостаток образования.

Данные опроса среди ремонтных рабочих свидетельствуют, что 45,4% респондентов имеют производственный стаж от 15 до 25 лет, а 25,4 % – от 25 до 43 лет. Только 14,6 % респондентов имеют производственный стаж от 5 до 15 лет и ещё 14,6 % обладают производственным стажем до 5 лет.

Можно сделать вывод, что в своём большинстве ремонтные рабочие име ют достаточно опыта, а следовательно, знаний, умений и навыков, чтобы эффективно справляться со своей работой.

Вопрос о квалификации работника, включённый в анкету, предлагае мую к заполнению при наборе, поможет создать резерв кандидатов именно с таким классом (разрядом) для водителей или квалификационным разря дом для ремонтных рабочих, который требуется для данного вакантного рабочего места. Исследования показали, что распределение водителей по классам складывается следующим образом: 30,0 % имеют 1-й класс (6-й разряд);

30,0 % – 2-й класс (5-й разряд);

40,0 % – 3-й класс (4-й разряд);

распределение ремонтных рабочих по квалификационным разрядам имеет следующий вид: 63,1 % респондентов – 5-го разряда;

25,4 % – 4-го разряда;

9,2 % респондентов – 3-го разряда и 2,3 % – 2-го разряда.

При наборе рабочих кадров необходимо выяснить, из какой организа ции пришёл потенциальный кандидат на вакантное рабочее место. При от вете на такой вопрос выявляется, знаком ли человек с особенностями про изводства АТП, с особенностями работы в ремонтной мастерской АТП или ему придётся впервые столкнуться с автомобильным транспортом. От это го в немалой степени зависит, как пройдёт адаптация работника на новом рабочем месте. Результаты исследования говорят о том, что на АТП прак тически не уделяется внимания тому, из какой организации пришли рабо чие на предприятие. При ответе на подобный вопрос нашей анкеты 70,0 % водителей сообщили, что ранее они работали в различных организациях города, имеющих подвижной состав («Сан ИнБев», ПО «Сибнефтехим монтаж», другие АТП, строительные организации и др.);

10,0 % респон дентов до этого работали в мелких частных предприятиях;

15,7 % приеха ли в город из сельских районов Омской области и для 4,3 % опрошенных данное АТП явилось первым местом работы;

45, 4% опрошенных ремонт ных рабочих сообщили, что ранее работали на предприятиях, связанных с автомобильным транспортом;

54,6 % респондентов пришли работать на АТП из самых различных организаций (завод им. Попова, завод им. Ко зицкого, телевизионный и кислородный заводы, ПО «Полёт», макаронная фабрика и др.).

Немаловажное значение при наборе имеет причина, по которой пре тендент ушёл с последнего места работы. Как уже отмечалось, если не вы яснить этого заранее, до приёма на работу, то весьма вероятно, что приня тый работник уволится с предприятия, едва начав работать, по той же са мой причине, по которой ушёл с последнего места работы. Включение во проса о причине ухода с последнего места работы в анкету, предлагаемую к заполнению при наборе, позволит избежать такой ситуации. Результаты опроса рабочих о причинах увольнения с последнего работы приведены в табл. 1.2.

Из табл. 1.2 видно, что существенная часть опрошенных ушла с по следнего места работы по причине низкой заработной платы, можно также добавить «и задержек по её выплате». Поэтому при наборе рабочих необ ходимо сразу оговаривать размер заработной платы и льгот, ставить в из вестность о сроках выплаты заработной платы, чтобы ситуация не повто рилась. Причём прослеживается такая взаимосвязь: в большинстве случа ев заработная плата устраивает работников в возрасте от 40 до 60 лет и не устраивает более молодых рабочих в возрасте от 20 до 40 лет включитель но. В большей степени это связано с тем, что работники среднего и пред пенсионного возраста имеют взрослых детей, которых уже не надо обеспе чивать;

круг их желаний и потребностей иной, нежели у молодых коллег.

Все эти факторы должны учитываться кадровой службой АТП при наборе персонала.

Таблица 1. Распределение рабочих в зависимости от причин ухода с последнего места работы (возможны несколько вариантов ответа) % респондентов, давших данный вариант Причины ответа водители ремонтные рабочие Не устраивал размер заработной платы 15,7 50, Уволен по сокращению, ликвидация предприятия – 30, Не устраивали условия труда 20,0 20, Большая удалённость от жилья 5,7 16, Окончание учёбы, службы в рядах РА 10,0 8, Перемена места жительства 5,7 5, Постоянные командировки 15,7 5, Конфликты в коллективе – 5, Уволен за нарушение дисциплины 15,7 – Работа была не по специальности 15,7 – Не устраивал график работы 10,0 – При переходе экономики на рыночные отношения появилась группа респондентов, причиной увольнения которых с предприятия послужило его закрытие по разным причинам (банкротство, ликвидация, реорганиза ция и др.);

чаще стала появляться такая причина, как сокращение штатов.

Немаловажен такой вопрос, как удалённость жилья кандидата от мес та работы. Если будущий работник будет тратить на дорогу с работы и на работу много времени, это неизбежно скажется на его работоспособности.

Также этот вопрос поможет установить, нуждается ли будущий работник в транспорте предприятия и будет ли его потребность удовлетворена, так как маршруты автобусов предприятия проходят не через все районы города.

Исследования показали, что 35,7 % водителей и 45,4 % ремонтных рабочих добираются на работу пешком и это занимает у них в день от 10 до 20 ми нут. Следующие 25,7 % водителей добираются на работу от 20 до 50 ми нут. Другие 20,0 % водителей и 44,6 % ремонтных рабочих ответили, что на дорогу они тратят около часа времени. По 10,0 % респондентов из каж дой категории сообщили, что тратят на дорогу в среднем 2 часа;

8,6 % оп рошенных водителей свидетельствуют, что 3 часа в день они тратят на до рогу с работы и на работу. В основном все респонденты пользуются обще ственным транспортом, в редких случаях – частными микроавтобусами типа «ГАЗель».

Работник, будучи неудовлетворённым любой стороной организации производства и труда, может быть, и не уволится с предприятия, но рабо тать он будет без должной отдачи, что ещё раз подчёркивает важность и необходимость учёта причин, повлекших за собой увольнение с предыду щего места работы.

Анализ обеспеченности АТП рабочими кадрами показал, что пред приятия обеспечены рабочей силой достаточно высокой квалификации и в необходимом количестве. Так, например, у водителей фактический удель ный вес работников 1-го класса составил 30,0 % при нормативе 15,0 %;

2 го класса – 30,0 % при нормативе 25,0 %;

3-го класса – 40,0 % при норма тиве 60,0 %. У ремонтных рабочих также наблюдается превышение факти ческой квалификации над требуемой, особенно по 5-му разряду. Сложив шееся положение объясняется превышением предложения над спросом на рынке труда. Выяснив у кандидатов на вакантные рабочие возраст, уро вень квалификации, стаж работы по специальности и в отрасли, место пре дыдущей работы и причину увольнения с него, сотрудники отдела кадров АТП должны решить, кого из них можно включить в резерв. Затем из на бранного резерва производится отбор.

На российских предприятиях доля персонала в общем числе случаев дефектов, несоответствий составляет 50% [4], что свидетельствует о важ ности работ по изучению влияния персонала на эффективность работы предприятия и разработке рекомендаций, направленных на повышение уровня его формирования, использования и развития. Решение данного во проса в прикладном его значении возможно за счет создания на предпри ятии системы менеджмента качества – системы менеджмента для руково дства и управления предприятием применительно к качеству.

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества со стоит из нескольких ступеней, включающих:

а) установление потребностей и ожиданий потребителей и других за интересованных сторон;

б) разработку политики и целей организации в области качества;

в) установление процессов и ответственности, необходимых для дос тижения целей в области качества;

г) установление и определение необходимых ресурсов, и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

д) разработку методов для измерения результативности и эффектив ности каждого процесса;

е) применение данных этих измерений для определения результатив ности и эффективности каждого процесса;

ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоот ветствий и устранения их причин;

з) разработку и применение процесса для постоянного улучшения сис темы менеджмента качества [1].

Этот же подход применяется при функционировании и развитии уже имеющейся на предприятии системы менеджмента качества.

Предприятие, применяющее указанный выше подход, создаёт уверен ность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а так же обеспечивает основу для постоянного их улучшения, а это приведёт к возрастанию удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, к успеху предпринимательской структуры на рынке.

Рассмотрим, как может быть реализован отбор персонала, будучи функцией системы менеджмента качества. Исследование современного со стояния отбора персонала явилось второй частью исследования, прово дившегося на ряде грузовых АТП г. Омска. В выборочную совокупность были включены водители и ремонтные рабочие, принимавшие участие в опросе на первом этапе как представители основных рабочих категорий персонала АТП. Численность опрошенных не изменилась и составила 70, % от общей численности водителей и ремонтных рабочих [8].

Эффективный отбор является своеобразной формой предварительного контроля качества персонала. Оценка кандидатов на вакантные рабочие места и отбор лучших будут произведены сотрудниками отдела кадров ав тотранспортного предприятия успешнее, если учитывать возраст, семейное положение, жилищные условия и наличие детей, содержание планов про фессионального роста у каждого из кандидатов. Для этого необходимо разработать анкету и предложить её для заполнения кандидатам.

Возраст кандидатов важен для того, чтобы сопоставить физические и психологические требования, исходящие от рабочего места, и возможность кандидата приспособиться к ним. Это поможет предотвратить производст венный травматизм, профзаболеваемость и раннюю инвалидность на пред приятии. Ответы на вопросы анкеты создадут у сотрудников отдела кад ров общее впечатление о поступающем на предприятие человеке и помо гут выяснить, какие потребности возникнут у него в процессе трудовой деятельности. Тем самым уже на этапе отбора можно произвести отсеива ние кандидатов, чьи потребности АТП удовлетворить не сможет ввиду от сутствия необходимых социальных или иных программ. Вышесказанное подтверждает необходимость включения в анкету вопросов о том, потре буется ли детям работника место в детском саду, улучшение жилищных условий, транспорт предприятия или возможность совмещать работу с учёбой и др.

Результаты опроса относительно имеющихся потребностей представ лены в табл. 1.3.

Таблица 1. Распределение ответов рабочих в зависимости от выделенных потребностей (возможны несколько вариантов ответа) % респондентов, давших данный вариант Потребности ответа водители ремонтные рабочие Доставка на работу и с работы 65,7 55, транспортом АТП Улучшение жилищных условий 65,7 50, Получение места в детском саду 15,7 15, Возможность совмещения работы с 5, – учёбой Далее рекомендуется узнавать у каждого кандидата из резерва, чем привлекла его работа на АТП. Это необходимо потому, что в мотивах уст ройства также проявляются потребности работника, которые различны в различных типологических группах. Так, с изменением возраста и образо вания поступающих на новое место работы происходят существенные из менения уровня ожиданий. Ещё это поможет выяснить эмоциональный на строй кандидата, его заинтересованность в данной работе. Также это на прямую влияет на будущую продолжительность работы каждого кандида та на предприятии. Ведь если человек говорит, что у него просто не было другого выбора или что его привлекло только близкое расположение АТП, то можно предположить, что такой работник недолго задержится на пред приятии (пока не найдёт более лучшую работу). А если кандидат говорит, что ему нравится профессия, устраивают условия труда, размер заработной платы, график работы и что он считает свою будущую работу интересной, то соответственно можно сделать вывод, что он намерен проработать на предприятии как можно дольше. Таким образом, включение данного во проса в анкету поможет отобрать лучших кандидатов и сократить теку честь кадров, поскольку становится возможным предупреждение увольне ний рабочих на основании анализа информации о мотивах выбора канди датами данного автотранспортного предприятия как места приложения труда.


В ходе опроса выяснилось, что в наибольшей степени способствовали выбору АТП местом работы такие причины, как (табл. 1.4):

– для водителей – «работа по специальности» (61,4 %), «нравится профессия» (45,7 %), «надеюсь на хороший заработок» (35,7 %);

– для ремонтных рабочих – «понравилась профессия» (76,2 %), «уст раивает график работы» (75,4 %), «близкое расположение АТП» (70,0 %).

Остальные причины способствовали выбору работы на данном АТП в меньшей степени. Следует отметить, что для рабочих профессий повыше ние привлекательности труда в значительной степени связано с приобре тением профессиональных навыков.

В ходе исследования респондентам также задавался вопрос о том, как долго они намерены проработать на предприятии. Данный вопрос в анкете, заполняемой на этапе отбора, поможет выявить из резерва кандидатов ли ца, которые действительно намерены проработать как можно дольше на автотранспортном предприятии. Это также позволит предотвратить из лишнюю текучесть кадров и соблюдать принцип долговременного найма.

Во время опроса была выявлена следующая взаимосвязь: чем привлека тельней респондент считает свою работу, тем дольше он намерен прорабо тать на данном предприятии, и наоборот. Результаты исследования пред ставлены в табл. 1.4.

Из табл. 1.4 видно, что 5,4 % респондентов среди ремонтных рабочих намерены проработать на АТП только несколько месяцев и привлекли их в работе такие факторы, как близкое расположение АТП, любовь к профес сии и «просто не было другого выбора». Водители не собираются устраи ваться на столь короткий срок.

Следующие 5,7 % водителей и 15,4 % ремонтных рабочих, которые будут работать на АТП до тех пор, пока не найдут другую работу, указы вают следующие причины: водители – «нравится профессия», «работа по специальности» и «иного выбора не было»;

ремонтные рабочие – «работа по специальности», «устраивает график работы», «близкое расположение автотранспортного предприятия», «нравится профессия», «иного выбора не было» и «ожидание хорошего заработка». Около года намерены прора ботать на предприятии 5,7 % водителей и 4,6 % ремонтных рабочих, у них просто не было другого выбора. Те, кто намерены проработать на пред приятии от 1 года до 3 лет (0,8 % ремонтных рабочих), от 3 до 5 лет (15, % водителей и 10,0 % ремонтных рабочих), от 5 до 10 лет (20,0 % водите лей и 45,4 % ремонтных рабочих) и свыше 10 лет (47,1 % водителей и 18, % ремонтных рабочих), кроме всех вышеперечисленных причин привлека тельности своей работы указывают ещё и следующие: интересная работа, желание работать с друзьями и родственниками, понравились условия тру да и быта, отсутствие командировок, возможность устроить ребёнка в дет ский сад.

В ходе опроса рабочих была выявлена взаимосвязь возраста респон дента с тем, сколько он намерен проработать на данном предприятии. Бо лее половины опрошенных ремонтных рабочих в возрасте до 29 лет вклю чительно (66,9 %) ответили, что не задержатся на предприятии больше го да;

30,8 % респондентов в возрасте от 30 до 36 лет предполагают работать на АТП, пока не найдут другую работу;

40,0 % респондентов в возрасте от 37 до 43 лет также не намерены работать на данном АТП больше года. Си туация складывается таким образом, что около половины ремонтных Таблица 1. Распределение респондентов в зависимости от оценки привлекательности работы и желания её сменить (в числителе дроби – данные по водителям, в знаменателе – по ремонтным рабочим. Возможны несколько вариантов ответа) Сколько времени намерен респондент проработать на АТП пока не Мотивы выбора несколько найду около 1 – 3 года 3 – 5 лет 5 – 10 лет свыше Итого данной работы месяцев другую года 10 лет работу % респондентов, давших данный вариант ответа – / 5,4 5,7 / 15,4 5,7 / 4,6 – / 0,8 15,7 /10,0 20,0 / 5,4 47,1 / 18,4 100,0/100, Устраивает график работы – / 5,4 – / 15,4 5,7 / 4,6 – / 45,4 5,7 / 4,6 11,4 / 75, – – Близкое расположение АТП – / 5,4 – / 15,4 – / 4,6 5,7 / 40,0 5,7 / 4,6 11,4 / 70, – – Нравится профессия 5,7 / 15,4 15,7 /10,0 20,0 /45,4 4,3 / 5,4 45,7 / 76, – – – Работа по специальности 5,7 / 10,0 – / 0,8 15,7 /10,0 20,0 /30,0 20,0 / 5,4 61,4 / 56, – – Интересная работа – / 5,4 – / 35,4 – / 40, – – – – – Иного выбора не было – / 5,4 4,3 /13,8 5,7 / 4,6 – / 5,4 – / 5,4 10,0 / 34, – – Понравились условия труда и быта – – / 4,6 – / 25,4 – / 30, – – – – Надеюсь на хороший заработок – / 4,6 – / 4,6 5,7 / 20,4 30,0 / – 35,7 / 29, – – – Желание работать с друзьями, родственниками – / 5,4 5,7 / 13,8 5,7 / – 11,4 / 19, – – – – Отсутствие командировок 5,7 / – – / 9,2 5,7 / 9, – – – – – Возможность устроить ребён ка в детский сад – / 4,6 – / 4, – – – – – – рабочих самого работоспособного возраста собираются в скором времени уволиться. Совершенно противоположным образом обстоят дела у ре монтных рабочих в возрасте от 44 до 58 лет: 75,4 % опрошенных ремонт ных рабочих в возрасте от 44 до 50 лет намерены проработать на предпри ятии как можно дольше, все 100,0 % респондентов в возрасте от 51 до лет также намерены проработать на АТП как можно дольше. У водителей, «пока не найдут другую работу», намерены задержаться на АТП 10,0 % респондентов в возрасте до 29 лет включительно и 5,7 % респондентов в возрасте 30 – 37 лет, большинство водителей намерены проработать на предприятии 5 – 15 лет.

Таким образом, в настоящее время на автотранспортных предприяти ях наблюдается увеличение среднего возраста рабочих. Следует отметить, что это нежелательная тенденция, поскольку средний возраст работников предприятия – это показатель, характеризующий его техническую и орга низационную мобильность.

При отборе рабочих необходимо обращать внимание на то, сколько предприятий сменил кандидат за время своей трудовой деятельности. Это ещё один способ предотвратить излишнюю текучесть кадров. Обследова ние среди водителей показало, что для 10,0 % респондентов данное место работы было первым;

для 20,0 % респондентов – вторым;

55,7 % успели сменить 3 – 4 места работы и 14,3 % – 5 – 6 мест работы;

среди ремонтных рабочих для 10,0 % респондентов место работы было первым;

ещё для 10,0 % – вторым;

55,4 % респондентов к моменту опроса сменили 3 – места работы;

16,2 % – 5 – 6 мест работы;

5,4 % – 8 мест работы, ещё 3,0 % – 15 мест работы (рис. 1.2).

При отборе кандидата из резерва важно установить, насколько быстро и легко находит он контакт с другими людьми. От этого зависит скорость и успешность адаптации кандидата на новом рабочем месте. По результатам исследования, среди водителей 75,7 % респондентов быстро и легко нахо дят контакт с другими людьми;

20,0 % не стремятся к быстрому установ лению контактов и 4,3 % ответили, что «всё зависит от коллектива»;

среди ремонтных рабочих 80,0 % респондентов быстро и легко находят контакт с другими людьми;

20,0 % респондентов не стремятся к быстрому установ лению контактов.

Также при отборе необходимо узнавать, желает ли кандидат на ва кантное рабочее место продолжить своё образование. И если это так, то появляется возможность повысить трудовой потенциал предприятия и ка чество исполняемых работ, более квалифицированный персонал сможет внести свой конструктивный вклад в развитие автотранспортного пред приятия. Для более детального ознакомления с личностью нанимаемого рекомендуется выяснять у каждого кандидата его любимое занятие в сво бодное от работы время.

% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … 10 20 25 31 7 7,3 - - - водители ремонтные рабочие 10 10 35 20 10 6,2 - 5,4 - Рис. 1.2. Распределение респондентов (%) по числу мест, сменённых за период трудовой деятельности После того, как предприятие рассмотрело анкеты кандидатов по кри териям отбора, необходимо провести собеседование и испытания на рабо чем месте. В состав отборочной комиссии, кроме представителей отдела кадров, обязательно входит руководитель подразделения, в котором име ется вакантное рабочее место и на которое претендует кандидат(ы). Води телю рекомендуется предложить сесть за руль автомобиля, ремонтному рабочему – встать за станок или выполнить иную работу, чтобы они могли продемонстрировать свои умения и навыки, а отборочная комиссия более полно оценить уровень их профессионального мастерства. На сегодняш ний день каждого поступающего на работу рабочего АТП берёт с испыта тельным сроком длительностью до двух месяцев и это особо оговаривается в трудовом договоре. Труд рабочих оплачивается на общих основаниях.

Если во время прохождения испытательного срока такой работник нару шает трудовую дисциплину, его увольняют без заявления.

Развитие рыночных отношений и формирование соответствующего им хозяйственного механизма требуют повышения эффективности и каче ства работы всех предпринимательских структур, в том числе в области совершенствования управления. В условиях рыночной конкуренции каче ство персонала является одним из основополагающих факторов, опреде ляющих продолжительность жизни организации и её конкурентоспособ ность. Управление качеством персонала начинается на первых этапах формирования трудового коллектива – при наборе и отборе кандидатов на замещение вакантных должностей [7, 10] и должно продолжаться на эта пах использования и развития персонала.

Одной из важнейших частей управления персоналом является исполь зование научно обоснованных методик и методов оценки и анализа влия ния персонала на эффективность функционирования организационной сис темы, методик принятия управленческих решений и программ управления трудовым потенциалом коллектива и др.

Общая схема одной из таких методик предлагается ниже (рис. 1.3).

Методика управления трудовым потенциалом коллектива позволяет со вместить интересы предприятия и отдельного работника, предприятия и внешней среды. Наибольший эффект она даёт в случае применения в орга низациях, функционирующих по четвёртой модели, в основу которых по ложена теоретическая концепция заинтересованных групп;


наименьший эффект – в организациях первой или механистической модели. Подробнее о моделях организаций можно прочитать в работе А.Г. Поршнева, З.П. Ру мянцевой и Н.А. Саломатина [15].

На первом этапе проводится исследование влияния внешних и внут ренних (прямых и косвенных) факторов на производительность, результа тивность и эффективность работы предприятия, в нашем случае – пред принимательской структуры.

На втором этапе выявляются критерии оценки трудовой деятельности для должностей и профессий и устанавливаются их нормативные значения.

На третьем этапе достигнутые работниками результаты сравниваются с нормативными значениями, причём оценивается трудовой вклад каждого работника и комплексно – административного аппарата.

На четвёртом этапе по результатам проведённой оценки принимаются решения относительно каждого работника и административного аппарата.

Решения принимаются по информированию трудового коллектива об ус пехах отдельного работника и административного аппарата, вознагражде нию за труд в виде дополнительных выплат, изменению размера заработ ной платы и премии, оказанию дополнительных услуг работникам, изме нению в статусе работника (повышение, перевод, увольнение).

На пятом этапе определяется экономический эффект, получаемый предприятием в результате реализации методики управления трудовым потенциалом. Поскольку предприятие живёт в динамично развивающейся среде, с течением времени необходимо оперативно вносить в методику коррективы, учитывающие изменения внешней и внутренней среды.

Профессиональная ориентация и трудовая адаптация выступают важ ными составными частями менеджмента персонала. Они обеспечивают развитие персонала, оптимизируют его количественные и качественные характеристики, что в конечном итоге приводит к повышению конкурен тоспособности и эффективности предприятия.

Исследования современного состояния профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала предпринимательских структур на транс порте проводились на ряде грузовых автотранспортных предприятий г. Омска. Наблюдением были охвачены две группы рабочей категории: во дители и ремонтные рабочие [6].

1. Исследование влияния внешних и внутренних (прямых и косвенных) факторов на результативность, производительность и эффективность работы предприятия 1.1. Внешние факторы: 1.2. Внутренние факторы:

престижность, статус, место- условия и оплата труда;

воз нахождение, клиенты, темпы можности материального и экономического роста пред- морального стимулирования, приятия, государственное ре- профессионального обучения гулирование, состояние эко- и роста и др.

номики 2. Установление критериев оценки трудовой деятельности для каждого рабочего места и определение их нормативных значений 2.1. Административ- 2.2. Мотивационное 2.3.Информирован ное направление: про- направление: заработ- ность трудового кол лектива: знание пра фессиональные знания ная плата, премия, уча и навыки, объём рабо- стие в прибыли пред- вовых аспектов, трудо ты, качество работы, приятия, дополнитель- вых обязанностей, ад инициатива и творче- ные выплаты и услуги, министративных по ство, коммуникатив- ложений и нововведе страхование ные навыки, надёж- ний, возможностей ность, способность ру- профессионального ководить развития 3. Сравнение результатов, достигаемых на разных этапах трудовой деятельности, с нормативами 3.2. Административный 3.1. Отдельный работник аппарат 4. Принятие решений относительно конкретного работника и действий административного аппарата 5. Определение экономического эффекта от реализации данной методики Рис. 1.3. Общая схема методики управления трудовым потенциалом коллектива [14, с. 127] Профессиональная ориентация – это процесс, состоящий из комплекса взаимосвязанных экономических, социальных, психологических, медицин ских и педагогических мероприятий, имеющий своей целью формирова ние у личности адекватного представления о мире профессии и собствен ной профессиональной состоятельности. Профориентационная работа ав тотранспортного предприятия должна строиться на постоянных контактах кадров, удовлетворенных своей работой, опытных рабочих (наставников) с молодыми людьми. При изучении процесса труда формируется познава тельный интерес, который придает большую устойчивость профессио нальному самоопределению. Профориентационная работа должна обяза тельно сочетаться с профессиональной консультацией. Профессиональный консультант оказывает помощь конкретному человеку (работнику) в выбо ре сферы деятельности или профессии в соответствии с его мотивами и способностями.

В ходе исследования было установлено, что в настоящее время авто транспортные предприятия практически не проводят профориентационной работы. Администрация предпочитает принимать на работу лиц с высокой квалификацией: как водителей, так и ремонтных рабочих. Основной мотив устройства на предприятие связан с его местоположением и получением близких выгод. Устройство на новое место работы у большинства респон дентов с самого начала слабо увязывается с перспективными жизненными планами. Распределение ответов респондентов на вопрос «Каковы основ ные причины выбора данного автотранспортного предприятия местом ра боты?» представлено в табл. 1.5.

На основании полученных результатов можно сделать вывод: отсут ствие профориентационной работы на предприятии будет способствовать тому, что уже в течение первых недель или месяцев работы у вновь приня того могут возникнуть трудности в овладении мастерством или наступить разочарование в профессии, специальности.

Автотранспортное предприятие состоит из двух основных служб:

службы эксплуатации (подсистемы коммерческой эксплуатации) и техни ческой службы (подсистемы технической эксплуатации автомобилей).

Главной целью службы эксплуатации грузового автотранспортного пред приятия является своевременное, полное и качественное удовлетворение потребностей клиентуры в перевозке грузов. Организация труда водителей имеет свои особенности, обусловленные спецификой перевозочного про цесса. И.Д. Нагаева и И.М. Улицкая дают ей следующую характеристику [3, c. 8–9]: «Труд водителя в основном протекает вне АТП и не может быть обеспечен непрерывным контролем. Рабочее место водителя – автомобиль – в процессе работы перемещается и является источником повышенной опасности. Труд водителя осуществляется, кроме того, и в рабочей зоне (места погрузки и разгрузки, остановочные пункты, АТП, дорога).

Таблица 1. Основные причины выбора данного АТП местом работы (возможны несколько вариантов ответа) % респондентов, давших данный Причины вариант ответа (в числителе дроби – данные по водителям, в знамена теле – по ремонтным рабочим) Работа соответствует моим способностям и склонностям 42,0 / 19, Личный интерес к выполняемой работе 26,0 / 23, Работать на этом предприятии престижно – / 5, Режим работы позволяет больше времени уделять семье, домашнему хозяйству 26,0 / – Высокая оплата труда 5,0 / – Возможность получения каких-либо допол- 5,0 / – нительных благ Возможность дополнительного заработка 5,0 / 43, Предприятие расположено недалеко от дома 47,0 / 62, и мне удобно добираться на работу Обстоятельства сложились так, что иного 21,0 / 23, выбора не было Часть рабочего времени водитель проводит на открытом воздухе, вследствие чего на организм воздействуют метеорологические факторы, зависящие от климатической зоны, времени года, погодных условий.

Продолжительность рабочей смены водителей в ряде случаев достига ет 10–12 ч (при соблюдении баланса рабочего времени за учетный период) без четко установленного обеденного перерыва и регламентированных внутрисменных перерывов на отдых и личные надобности. Из двух видов нагрузок, действующих на рабочего, – физической и нервно эмоциональной – у водителя преобладает нервно-эмоциональная. Это обу словлено особыми требованиями, предъявляемыми к водителю как участ нику дорожного движения».

Основная цель технической службы автотранспортного предприятия – поддержание работоспособности подвижного состава на необходимом уровне при условии оптимального использования материальных и трудо вых ресурсов. Для ремонтных работ характерным является преобладание ручного и тяжелого труда, недостаточный уровень механизации, некото рые виды работ являются эмоционально неприятными, грязными, часть работ оказывает вредное воздействие на здоровье.

Эффективная мотивация персонала, сохранение и расширение пакета социальных льгот и другие подобные мероприятия обеспечивают качество работы. Но не меньшую роль играет грамотно организованная профориен тационная работа. По результатам опроса, 5,0 % водителей и 39,0 % ре монтных рабочих относятся к своей работе равнодушно. Работа, скорее, не нравится, чем нравится, – 11,0 % водителей и 10,0 % ремонтных рабочих;

68,0 % водителей и 36,0 % ремонтных рабочих – работа в основном нра вится и 16,0 % водителей и 15,0 % ремонтных рабочих – работа очень нра вится. Распределение оценок во многом определяется основными чертами работы. Водители более удовлетворены работой, нежели ремонтные рабо чие. При этом первые отмечают, что она интересная, спокойная, хотя и не лишена монотонности, а почти половина вторых характеризует работу как монотонную, тяжелую и отчасти нервную.

Престижность профессии во многом определяется условиями работы, особенностями организации производства и труда. От этих факторов зави сит также производительность труда, удовлетворенность трудом и даже отношения с членами бригады, а также качество исполнения работ. Оценка рабочими различных аспектов своей трудовой деятельности выглядит сле дующим образом. Наибольшую потребность рабочие испытывают в по вышении заработной платы: 63,0 % опрошенных водителей и 43,5 % ре монтных рабочих считают, что могли бы выполнять весь объем работ меньшей численностью, но только при условии повышения заработной платы. Вместе с тем, лишь 11,0 % водителей и 5,5 % ремонтных рабочих ответили, что после нормального рабочего дня совсем не устают;

52,0 % водителей и 40,5 % устают не слишком сильно;

32, 0% водителей и 40,0 % ремонтных рабочих устают сильно;

5,0 % водителей и 14,0 % ремонтных рабочих устают очень сильно, чувствуют значительное утомление. Причи на усталости, по мнению большинства респондентов, кроется в непредска зуемости работы (то ее слишком много, то нет совсем) для водителей и не ритмичном характере работы и неблагоприятных условиях труда для ре монтных рабочих.

Результаты проведенного исследования позволяют сделать следую щие выводы. Отсутствие на предприятии профориентационной работы по нижает престиж профессии рабочего, особенно это касается ремонтных рабочих. Невысокий престиж профессии, как следствие, уменьшает чис ленность претендентов на вакантное рабочее место, а значит, и возмож ность выбора лучшего кандидата, знания, умения и навыки которого будут полностью соответствовать требованиям, предъявляемым АТП.

Неудовлетворенность условиями труда, размером заработной платы и премий снижает интерес к работе и соответственно ее качество. Уровень организации производства определяет полноту использования рабочего времени, оказывает влияние на степень усталости, а значит, и производи тельность труда.

Итак, необходимо больше внимания уделять профориентационной ра боте среди рабочих, одновременно улучшая условия труда, совершенствуя другие стороны организации производства и труда, чтобы избежать не нужной текучести кадров и иметь возможность привлекать на предприятие работников высокой квалификации, как известно, более сознательно и добросовестно относящихся к выполнению своей работы.

Качественная профориентационная работа – одно из условий успеш ности трудовой адаптации работников. Как отмечает А.Я. Кибанов [16, c.

357]: «Профориентация (в том числе профинформация и профконсульти рование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведе ние различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности».

Трудовая адаптация – это процесс приспособления работника к новым для него профессиональным, социальным и организационно-эконо мическим условиям труда. Особенно сложен этот процесс для тех, кто впервые приступил к трудовой деятельности, т.е. проходящих первичную адаптацию. Характер прохождения трудовой адаптации определяют три фактора: личность субъекта адаптации, социальная среда и профессио нальная деятельность.

На первом этапе трудовой адаптации выделяется адаптация к органи зации. Адаптант должен усвоить правила, порядок, регламент, инструкции, определяющие служебное поведение его самого и окружающих работни ков. Успешному прохождению данного этапа способствует организация информирования рабочих, поступающих на предприятие, о его структуре, задачах и функциях своих подразделений, должностных обязанностях ра ботников служб, порядке оплаты труда, поощрениях и наказаниях и дру гом.

Более трудным для адаптанта является второй этап – социально психологической адаптации. На этом этапе усваиваются нормы и ценно сти, сложившиеся в коллективе, осуществляется общение, новичок приоб ретает социальный статус.

Процесс трудовой адаптации водителя и ремонтного рабочего, посту пающих на современное автотранспортное предприятие, начинается с оз накомления с правилами техники безопасности, порядком оплаты труда, требованиями трудовой дисциплины. Непосредственно на рабочем месте в общении с членами коллектива новички получают сведения о деятельно сти автотранспортного предприятия. По истечении испытательного срока, который длится, как правило, не более двух месяцев, обеими сторонами – администрацией и новичком – принимается решение о том, будет работник продолжать свою деятельность или нет.

Отдельно необходимо отметить существенное влияние социальной среды на процесс адаптации новичка. В коллективе с хорошим морально психологическим климатом процесс адаптации проходит успешнее, чем в конфликтном. Дополнительным условием успешной адаптации новичка является его психологическая совместимость с наставником и непосредст венным руководителем.

Оценка отношений с бригадиром выглядит следующим образом:

90,0 % водителей и 52,5 % ремонтных рабочих охарактеризовали их как хорошие;

5,0 % водителей и 42,5 % ремонтных рабочих – как сносные и по 5,0 % в той и другой группах – как плохие. Немаловажную роль в адапта ции новичка играют и взаимоотношения в бригаде: у 90,0 % водителей складываются хорошие отношения с членами бригады;

10,0 % охарактери зовали их как сносные. В группе ремонтных рабочих 100,0 % респонден тов охарактеризовали отношения как хорошие.

Дифференциация оценки позволила получить следующий результат.

Отметили, что отношения в коллективе характеризуются полной доброже лательностью и взаимопомощью, 26,0 % водителей и 72,5 % ремонтных рабочих;

63,0 % водителей и 27,5 % ремонтных рабочих считают взаимо отношения в коллективе в основном хорошими;

11,0 % водителей ответи ли, что отношения в основном безразличные.

Такое распределение оценок продиктовано главным образом специ фикой труда водителей и ремонтных рабочих. И те, и другие являются членами бригады, но контакты водителей между собой не являются такими тесными, как у ремонтных рабочих. Труд водителя протекает вне АТП, за рулем автомобиля, и в течение рабочей смены он может не увидеть никого из своей бригады. Ремонтные рабочие весь рабочий день проводят в цехе, постоянно вступая в личное взаимодействие: хорошие взаимоотношения в этом случае выступают непременным условием нормальной работы.

В первое время пребывания на рабочем месте новички особенно чув ствительны к форме общения, отношений, воздействий со стороны руко водителя. Одна из причин дезадаптации – незнание руководителем основ управления персоналом. Отсюда невнимание к новичку, неумение строить общение с подчиненными, игнорирование их законных интересов, явно выражаемое предпочтение одних рабочих другим. «Очень высоко» оцени ли личностные качества своего бригадира 5,0 % водителей и 14,0 % ре монтных рабочих, «довольно высоко» – 37,0 % водителей и 43,5 % ре монтных рабочих, оценивают как «средние» 58,0 % водителей и 42,5 % ремонтных рабочих. Варианты ответов «оцениваю довольно низко» и «оцениваю очень низко» не выбрал никто.

Впечатления первых дней работы оказывают сильное влияние на от ношение вновь поступившего к работе, коллективу, администрации, орга низации в целом. На основе этих впечатлений формируется поведение ра ботника в трудовом коллективе. В процессе знакомства с членами бригады адаптант знакомится и со всеми сторонами их трудовой деятельности, от мечает степень отдачи каждого рабочего и делает для себя выводы о вза имной требовательности и ответственности членов бригады. В связи с этим интересны результаты самооценки рабочими степени отдачи труда (рис.1.4).

% респондентов, давших данный вариант ответа Круг обязанностей (в числителе дроби – данные по водителям, в знаменателе – по ремонтным рабочим) Определен достаточно четко – /40,0 5,0 /10, – / 25, Определен проти 5,0 / 5, 5,0 /– воречиво и недоста точно четко Намечен в общих 11,0 /– 16,0 / 5, 5,0 / 15, чертах 42,0 / – 11,0 /– Практически не определен – работают в полную силу;

– работают с высокой отдачей;

– работают без большого напряжения.

Рис. 1.4. Оценка рабочими степени отдачи своего труда с учетом четкости определения круга должностных обязанностей Считают, что работают в полную силу и с высокой отдачей, 32,0 % водителей и 80,0 % ремонтных рабочих. В том, что работают без большого напряжения, признались 68,0 % водителей и 20,0 % ремонтных рабочих. В первую очередь это связано со спецификой организации производства и труда. Так, работают в полную силу и с высокой отдачей: 11,0 % водите лей, входящих в группу респондентов, чей круг обязанностей практически не определен, ремонтные рабочие в этой группе отсутствуют;

16,0 % води телей и 15,0 % ремонтных рабочих, чей круг обязанностей намечен в об щих чертах;

5,0 % водителей, чей круг обязанностей определен противоре чиво и недостаточно четко, ремонтные рабочие также отсутствуют в этой группе;

65,0 % ремонтных рабочих, чей круг обязанностей определен не достаточно четко, водители в данной группе респондентов отсутствуют.

Но это не единственная причина, обусловившая данное распределение ответов. В группу факторов, влияющих на процесс протекания трудовой адаптации, также входят: уровень организации и условия труда, система организации труда, организационная структура, профессиональная струк тура коллектива, размеры заработной платы, состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к тру довому процессу, правила трудового распорядка, нормы взаимоотношений в коллективе и др.

Исследование современного состояния профессиональной ориентации и трудовой адаптации рабочих АТП показало, что данным направлениям работы с персоналом практически не уделяется внимания. Лишь отдель ные элементы того и другого процессов можно найти в кадровой работе предприятий, но, как правило, их перечень и содержание ограничиваются необходимым минимумом, регламентируемым трудовым законодательст вом [9]. Дальнейшее развитие этого вопроса требует разработки специаль ных методик, программ управления процессами профессиональной ориен тации и трудовой адаптации персонала АТП [11].



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.