авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» И.К. Пустоветова ...»

-- [ Страница 3 ] --

Крамаренко [16], Г.М. Напольским [23, 24], Ю.В. Андриановым [2, 3, 4, 5], В.П. Карташовым [12], С.С. Селивановым, Ю.В. Ивановым [35] и другими российскими и зарубежными учеными [6, 7, 9, 15, 18, 22, 39], позволил ус тановить, что проводившиеся ранее и в настоящее время исследования не затрагивают вопросов анализа влияния персонала на эффективность функ ционирования подсистемы ТЭА, недостаточно изучены причинно следственные связи и комплексное воздействие параметров кадрового по тенциала на интенсивность изменения показателей эффективности функ ционирования подсистемы. Так, например, объективную оценку вклада ремонтных рабочих в эффективность ТЭА можно получить на основе ус тановления закономерностей влияния изменения основных параметров кадрового потенциала: возраста, стажа работы по специальности, квали фикационного разряда, удельного веса фонда заработной платы ремонтных рабочих в общей сумме затрат на ТО и Р подвижного состава, уровня укомплектованности кадрами, коэффициента использования персонала, коэффициента текучести и индекса сплоченности группы на интенсив ность изменения коэффициента технической готовности, для описания ко торых должны быть получены математические модели.

Большинство исследовательских работ в области теоретических и ме тодологических основ ТЭА посвящено вопросам совершенствования сис темы и организации ТО и Р, управления развитием производственно технической базы, улучшения системы материально-технического снабже ния и резервирования, повышения качества подвижного состава и эксплуа тационных материалов, исследованию влияния условий эксплуатации на изменение технического состояния автомобилей.

Формулируя гипотезу о взаимосвязях между компонентами проблемы с целью принятия решения, менеджер создаёт модель действительности.

Разработанная модель позволяет получить недостающую информацию о проблеме. Модель – это упрощённое представление действительности. Уп рощённое в силу того, что число факторов, включаемых в модель, конечно, хотя может быть достаточно большим. При этом сама модель может быть настолько сложной, что её разработка и дальнейшее использование потре буют от менеджера специальных знаний в области математики, статисти ки, вычислительной техники.

Моделирование зарекомендовало себя эффективным способом приня тия решений, поскольку позволяет уменьшить степень неопределённости информации о проблеме, с которой приходится иметь дело руководителю.

Моделирование позволяет изучить наиболее существенные моменты, отсе ять второстепенную информацию, отказаться от неэффективного метода проб и ошибок, от экспериментов, которые могут оказаться дорогостоя щими и требующими длительного времени для проведения. И, наконец, на основании данных о прошлом и настоящем объекта управления с помо щью моделирования возможно прогнозирование его поведения в будущем.

Сравнение вариантов такого поведения управляемой системы при разных заданных исходных условиях позволяет оценить альтернативные управ ленческие решения и выбрать наиболее эффективное [8, 11, 16, 21, 30, 31, 33, 41, 42, 44, 45, 46].

Изложенные материалы подтверждают актуальность исследования природы влияния персонала на эффективность функционирования органи зационной системы, важность установления закономерностей, описываю щих направленность и силу этого влияния, необходимость разработки ме тодик, позволяющих обоснованно принимать управленческие решения по эффективному управлению организационной системой через кадровый компонент. Логика исследования подводит нас к рассмотрению методоло гических основ управления персоналом, управление персоналом будем трактовать как функцию организационной системы.

Глава 2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ Никакая теория и программа не могут сделать предприятие успешным. Это под силу только людям.

А. Морита Вторая глава посвящена рассмотрению теоретико-методологических основ управления персоналом в предпринимательстве.

В первом параграфе «Управление персоналом: анализ основных поня тий и концепций» в соответствии с поставленными целью и задачами вы полнен анализ основных понятий управления персоналом, который пока зал, что природа процесса управления персоналом многоаспектна. В ходе анализа было уточнено понятие «управление персоналом» с учетом сис темной, комплексной природы процесса управления и сложности такой социально-экономической категории, как персонал. Решение проблемы ис следования предполагало уточнение понятия «персонал». Разработанное определение отражает сложность данной социально-экономической кате гории, характеризует разностороннее участие человека в производственно трудовом процессе по достижению целей предприятия, формированию его эффективности и конкурентоспособности. В параграфе выполнен анализ основных современных концепций управления персоналом, отмечены их сильные и слабые стороны.

Во втором параграфе «Принципы и методы управления персоналом»

рассмотрены данные составляющие методологических основ управления персоналом. Анализ принципов управления персоналом позволил выпол нить их классификацию, определить состав классификационных групп, уточнить их сущность и содержание, что в дальнейшем будет использова но при разработке модели системы управления персоналом и методики принятия управленческих решений данной системой. Приведена класси фикация методов управления персоналом, определен состав классифика ционных групп.

Третий параграф «Система управления персоналом: цель и задачи, функции, структура» содержит обзор основных характеристик системы управления персоналом. Сформулированы цели системы, определено их место по отношению к целому, которым являются цели предприятия (ком пании, фирмы). На основании обобщения материалов выделены главные задачи системы управления персоналом. Проанализированы подходы раз личных авторов к определению состава функций управления персоналом, что позволило далее предложить перечень основных функций управления персоналом предприятия. Приведены варианты принципиальных схем ор ганизационной структуры системы управления персоналом предприятия.

2.1. Управление персоналом: анализ основных понятий и концепций Управление представляет собой целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целями функционирова ния и развития этой системы. Целями регулирования в общем виде явля ются планирование, организация, мотивация и контроль тех или иных дей ствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта (контрсубъекта) управления.

Персонал предприятия представляет собой систему, конструктивно состоящую из элементов (работников), находящихся во взаимной связи между собой. Эта система имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профес сиям и ряду других характеристик. Система является сложной, для нее ха рактерно множество связей между элементами как по горизонтали, так и по вертикали.

В основе управления персоналом лежит определение траектории раз вития данной системы и регулирование ее поведения в динамике в соот ветствии с развитием внешнего окружения, внутренней среды, целями и задачами, стоящими перед предприятием. Проблема управления персона лом многоаспектна, что в силу соблюдения требований научного подхода требует уточнения исходных понятий. Поскольку целью исследования яв ляется совершенствование процесса управления персоналом, уточним на ши позиции относительно понятия «управление персоналом».

Как в общем, так и кадровом менеджменте используются разные оп ределения данного понятия. Так, А.П. Егоршин делает акцент на выделе нии объекта менеджмента: «Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являет ся человек, входящий в определенные социальные группы (работник)» [11, c. 34].

Иной подход к определению можно наблюдать у В.П. Галенко.

Управление персоналом, по его мнению, это «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспо собность предприятий» [6, c. 9]. Давая такое определение, автор оперирует целями, стоящими перед предприятием, и методами, с помощью которых можно этих целей достигнуть, акцентирует внимание на организационной стороне управления персоналом, не упоминая о специфике объекта управ ления и даже не называя его.

Е.В. Маслов в работе [17, c. 46–47] прибегает к расширенному вари анту определения: «… главное, что составляет сущность управления пер соналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с по мощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования тру довых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективно го функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников». Автор подчеркивает процессную природу управления персоналом, называет методы управления персоналом, перечисляет на правления работы с персоналом на предприятии и определяет связанные с этим цели – основную (обеспечение эффективного функционирования предприятия) и частную (обеспечение всестороннего развития занятых на нем работников).

А.Я. Кибанов в определении опирается на содержательную часть, от ражающую функциональную сторону управления: подробно перечисляют ся функции управления персоналом, но не показывается связь персонала с результатами работы предприятия: «Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, ру ководителей и специалистов подразделений системы управления персона лом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персона лом;

планировании кадровой работы;

разработке оперативного плана рабо ты с персоналом;

проведении маркетинга персонала;

определении кадро вого потенциала и потребности организации в персонале. Управление пер соналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров…» [25, c. 85].

Анализ определений понятия показывает, что одни авторы использу ют функциональный подход и рассматривают управление персоналом как специфическую функцию управления, а персонал как объект управления, другие оперируют целью, стоящей перед предприятием, и методами, с по мощью которых можно этой цели достигнуть, акцентируют внимание на организационной стороне управления персоналом, третьи опираются на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управле ния. Можно с достаточной определенностью сказать, что данное понятие должно быть уточнено с учетом системной, комплексной природы процес са управления и сложности такой социально-экономической категории, как персонал. Представляется верным следующее определение.

Управление персоналом – специфическая функция менеджмента, представляющая собой системное и комплексное, целенаправленное и пла номерное управленческое воздействие по формированию, использованию и развитию персонала предприятия, обеспечивающее рост эффективности и конкурентоспособности последнего [22, c. 108].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса фор мирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам предприятия, методов и принципов управления персоналом.

Объект управления – это отдельный работник, а также некоторая со вокупность работников, выступающая в качестве трудового коллектива [17, с. 45–46]. Совокупность работников может представлять собой как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения, так и персонал структурного подразделения (службы, отдела, це ха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как трудового коллектива состоит в наличии общих целей, задач и ресурсов, необходимых для реализации этих целей и задач, в разделении и кооперации труда, в применении по отношению к этой группе управленческих воздействий со стороны субъекта управления.

Субъектом управления выступает «управленческий персонал» [11, с.

19] или, в иной формулировке, «группа специалистов, выполняющих соот ветствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отно шению к своим подчиненным» [17, с. 46].

Совокупность объекта и субъекта управления образует систему управления персоналом, действие которой направлено на поддержание или улучшение работы объекта. Система управления персоналом состоит из совокупности подсистем;

поскольку все элементы системы взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой малой подсистемы понижает эффективность ее функционирования. Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи.

Предметом управления являются трудовой потенциал коллектива, по требности, способности, мотивы действий отдельного работника, межлич ностные отношения [11, 17, 25].

Система управления персоналом состоит из подсистемы общего и ли нейного руководства и функциональных подсистем. Подсистема общего и линейного руководства выполняет функции управления организацией в целом и управления отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функциональные подсистемы обеспечивают: планиро вание и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала, трудовыми отношениями, обеспечение нормальных условий труда, управ ление развитием персонала, мотивацией его поведения, управление соци альным развитием, развитие оргструктуры управления, правовое и инфор мационное обеспечение системы управления персоналом. Подробнее об этом см. в п. 2.3.

Современные концепции управления персоналом, выделяя в качестве основного компонента производственного процесса человека, по-разному трактуют понятие «персонал». Обратимся к рассмотрению этих положе ний.

Персонал как рабочая сила. Вместо человека в производстве рассмат ривается лишь его функция – труд, измеряемая затратами рабочего време ни и заработной платой. Классическое определение «рабочей силы» дано К. Марксом в работе «Капитал». Согласно этому определению, рабочая сила – это «совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимо сти» [16, с. 178].

Согласно такой точке зрения, персонал рассматривается как «основ ной штатный состав работников организации (за исключением руково дства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функ ции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рас сматриваемой как в статике, так и в динамике, профессиональной пригод ностью, компетентностью» [4, с. 49]. У А.П. Егоршина «Персонал – это все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда» [11, с. 18].

В данных определениях четко просматривается отношение к работни ку как к рабочей силе, призванной производить прибавочный продукт, при этом не учитывается наличие у него индивидуальных потребностей, целей и интересов, творческой инициативы и активности. Положительным в та ком подходе является то, что всесторонне определены производственные характеристики персонала, оценено их влияние на эффективность работы предприятия. Предложение рассматривать персонал как «ресурс» или «ра бочую силу» встречается в работах В. И. Бовыкина, В.Р. Веснина, Б.М.

Генкина, А.П. Егоршина, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, В.И. Шкатуллы, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А. Хоскинга [2, 4, 7, 11, 12, 18, 28, 31].

Персонал как носитель человеческого капитала. Человек рассматри вается как элемент организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений и состояния работника). Под ход к определению персонала в качестве капитала сформировался на базе теории человеческого капитала, предложенной почти одновременно и не зависимо друг от друга Т. Шульцем и Г. Беккером [1, 32]. В России эту теорию поддерживают и развивают Ю.А. Васильчук, А.И. Добрынин, С.А.

Дятлов, С.М. Климов, М.М. Критский, Н.А. Хроменков, Е.Д. Цыренова, В.П. Щетинин и другие [3, 8, 9, 13, 14, 15, 29].

Последователи этого направления рассматривают человеческий капи тал как «экономическую оценку (денежную и неденежную) сформирован ной в результате инвестиций в человека потенциальной способности при носить доход. Индивиды принимают определенное решение об инвестици ях в свое здоровье, образование, профессиональную подготовку на основе сопоставления связанных вложениями выгод и издержек. Выгоды пред стают в виде ожидаемых в будущем более высоких доходов, получения более престижной работы, повышения социального статуса. Издержки оп ределяются денежной оценкой осуществляемых затрат и альтернативной стоимостью инвестиций» [9, с. 14].

Не подлежит сомнению, что на современном этапе развития экономи ки и общества работник должен относиться к вложениям в свои производ ственные способности как к капитализированным накоплениям. Однако стоит отметить, что такой чрезвычайно прагматичный подход не учитыва ет силы влияния на потребности работника внешней среды и наличия у не го индивидуальных интересов, которые могут внести существенные кор рективы в принимаемые решения относительно вложений в развитие своих потенциальных способностей.

Персонал как активный фактор производства. В трудах Т.И. Заслав ской, А.П. Деревянко, А.Я. Кибанова, А.И. Кочетковой, Э.Е. Старобинско го, Э.А. Уткина и других [19, 24, 25, 26, 27, 30] персонал рассматривается как носитель человеческого потенциала. Например, в работе Э. А. Уткина мы встречаем: «В современных условиях решающей предпосылкой конку рентоспособности является человеческий потенциал. Основные черты но вой модели развития и использования человеческих ресурсов: ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегриро ванную в систему производства, непрерывность процесса обогащения зна ний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответст венности сверху вниз, партнерские отношения между участниками произ водства» [27, с. 240].

В противоположность персоналу-ресурсу или капиталу это направле ние подчеркивает творческую, активную роль человека в общественном производстве. Но такой подход имеет свои ограничения, поскольку прак тически не учитывает влияния внутренних, духовных начал человека на результаты его труда.

Персонал как коллектив личностей, обладающих способностями, по требностями, ценностями и взглядами, мотивами действий. В соответст вии с этой точкой зрения человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ре сурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита [20, 21]. В России на этой же пози ции стоят Г.Г. Воробьев, Л.И. Евенко, Г.М. Озеров, А.В. Рощин, за рубе жом – Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и другие [5, 10, 11, 23].

Анализируя эту теорию, нельзя оставить без внимания тот факт, что персонал должен действовать в интересах предприятия и рамках достиже ния поставленных перед ним целей, а не наоборот: цели и интересы пред приятия первичны. Кроме того, при работе с персоналом нельзя не учиты вать характеристики трудового потенциала (здоровье, нравственность и умение работать в коллективе, творческий потенциал, активность, органи зованность, образование, профессионализм и ресурсы рабочего времени), возможность их изменения с целью повышения эффективности работы предприятия.

Анализ рассмотренных работ показывает, что в науке по-разному трактуется понятие «персонал». Каждый из выделенных в обзоре подходов имеет свои преимущества и недостатки. Решение проблемы исследования требует уточнения понятия «персонал». Представляется, что предложенное далее определение раскрывает сложность данной социально экономической категории, комплексно отражает участие человека в произ водственно-трудовом процессе по достижению целей предприятия, фор мированию его эффективности и конкурентоспособности.

Персонал – это наемные работники, обладающие требуемыми для участия в производственно-трудовом процессе характеристиками, дея тельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих и частных целей предприятия, обеспечения необходи мого уровня эффективности и конкурентоспособности [22, c. 113].

Данная категория имеет функционально-производственные, нацио нальные, социально-демографические, профессионально-квалификацион ные и социально-психологические характеристики [4, 6, 7, 11, 24, 25, 26, 27, 31, 33].

Функционально-производственные характеристики складываются из функций, выполняемых работниками, и их функциональных групп (кате горий): руководителей, специалистов, служащих, рабочих, младшего об служивающего персонала, пожарно-сторожевой охраны, учеников.

Национальные характеристики позволяют принять во внимание на циональный менталитет сотрудников. В современных условиях они явля ются заметным фактором стабильности или, наоборот, повышенной на пряженности.

Социально-демографические характеристики определяются возрастом и полом сотрудников, семейным положением, состоянием здоровья.

Профессионально-квалификационные характеристики – это совокуп ность следующих параметров: профессия, квалификация, уровень образо вания, производственный стаж, повышение и обновление профессиональ ного уровня, трудовая и творческая активность.

Социально-психологические характеристики формируются из таких качеств работников, как склонность к соблюдению дисциплины, способ ность к сотрудничеству и взаимопомощи, мотиваций к трудовой деятель ности, ценностных ориентаций, нравственных и личных свойств.

Необходимо отметить, что для организаций, работающих в рыночных условиях хозяйствования, характерным является наличие лиц, групп, кото рые не являются персоналом в классическом понимании, но входят в кад ровое пространство этих организаций посредством участия в их функцио нировании. Это члены совета директоров, акционеры и другие [25].

Итак, соблюдение научного подхода потребовало уточнения понятий «управление персоналом» и «персонал». Анализ определений показал мно гоаспектность их природы. В связи с целью исследования данные понятия были уточнены с учетом системной, комплексной природы процесса управления и сложности такой социально-экономической категории, как персонал. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Продолжим исследование теоретико методологических основ управления персоналом предпринимательских структур.

2.2. Принципы и методы управления персоналом Управление персоналом в предпринимательстве имеет свою особен ность, заключающуюся в том, что все проявления личности в процессе предпринимательской деятельности должны иметь в своей основе пред принимательский потенциал. Исходя из этого положения должна строить ся система принципов и методов управления персоналом предпринима тельских структур [3, 6, 9, 13, 14, 15, 18, 22].

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должен следовать субъект управления в процессе управ ления персоналом. Принципы, положенные в основу эффективного управ ления персоналом, достаточно многообразны. За последние годы в имею щихся публикациях значительно усилилось внимание к проблеме создания научно обоснованной классификации принципов управления персоналом, однако до сих пор по этому вопросу высказываются самые различные мне ния. При этом большие расхождения наблюдаются как по первичному со ставу принципов, так и по их экономической группировке. Рассмотрим наиболее характерные предложения.

А.Я. Кибанов называет следующие принципы управления персона лом: научность, демократический централизм, плановость, первого лица, единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

соче тания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Предложенные принципы универсальны, применимы для любого уровня управления. Однако очевидно, что автор относится к ра ботнику как к ресурсу производственной системы, не принимая во внима ние потребности и особенности его личности. Кроме того, к принципам отнесена часть функций управления персоналом [21, с. 106].

В работе Е.В. Маслова принципы управления персоналом классифи цируются на общие и частные [10, с. 51]. К числу общих принципов автор относит: научность, плановость, комплексность (системность), непрерыв ность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответствен ность. В группу частных включены: соответствие функций управления це лям производства, индивидуальная работа с персоналом, демократизация работы с кадрами, информатизация кадровой работы, подбор кадров в кол лективе с учетом психологической совместимости. Необходимо отметить комплексный и системный подходы автора при формулировании принци пов. Однако в работе персонал не определен как главная подсистема пред приятия, автор склонен рассматривать персонал только в качестве рабочей силы.

Г.М. Озеров выделяет следующие основные принципы управления персоналом: человек – основа корпоративной культуры;

менеджмент для всех: управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руково дство, среднее руководство (команда) и нижнее звено (сотрудники);

эф фективность как критерий успеха организации;

первоочередность проблем из «мира чувств» по сравнению с проблемами из «мира фактов»;

качество как критерий эффективности;

обучение персонала [5, с. 33]. Предложенные принципы учитывают потребности работников, способствуют всесторон нему развитию личности, особенно важен акцент, сделанный на важности формирования корпоративной культуры. Но автор обходит вниманием часть общих важных принципов управления, действительных и по отно шению к персоналу, например, такие, как дисциплина и порядок на рабо чем месте, рациональное распределение ответственности и полномочий и другие, которые полно охарактеризованы в классической работе А. Файоля «Общее и промышленное управление» [24].

В научной литературе по управлению встречается также ряд других публикаций состава и классификаций принципов управления персоналом, которые отличаются от рассмотренных выше подробностью детализации и признаками группировок. Необходимой и достаточной для нашего иссле дования будет являться такая классификация, которая позволит учесть следующие требования: установить степень универсальности принципов, что даст возможность определиться с уровнем управления, сферой дея тельности и ситуацией, в которой принципы могут быть применены;

обес печить ясность формулировок, что позволит сделать заключение о кон кретных путях и средствах реализации данных принципов;

предоставить возможность характеристики принципов по различным экономическим признакам и возможность исчисления меры влияния каждого принципа на изменение показателей эффективности работы предприятия (компании, фирмы). Отсутствие классификации подобного рода и не полностью учи тывающие специфику автомобильного транспорта принципы управления персоналом, предлагаемые вышеназванными авторами, диктуют необхо димость выделения в задачу исследования уточнение состава принципов управления персоналом и разработку их классификации.

На основе изучения и обобщения существующих предложений, а так же проведенных автором исследований состава реально имеющих место на автомобильном транспорте принципов управления персоналом и с учетом соблюдения сформулированных требований необходимости и достаточно сти предлагается использовать в работе следующую классификацию прин ципов управления персоналом [16].

По степени универсальности принципы необходимо разделить на три группы: универсальные, специфические и ситуационные. В группу уни версальных будут отнесены принципы, отражающие общие правила фор мирования и жизнедеятельности организованных систем, специфических – действующие в отдельных сферах деятельности предприятия и ситуацион ных – принципы, характерные лишь для конкретных ситуаций.

Были выделены и отнесены к группе универсальных следующие принципы управления персоналом: научность, комплексность, систем ность, нормативность, плановость (целенаправленность), контроль, резуль тативность, эффективность. В группу специфических включены такие принципы, как индивидуальная работа с персоналом, высокая организаци онная культура, единство интересов предприятия и работника, работа в команде как критерий успеха, сочетание единоначалия и коллегиальности при принятии решений, рациональное распределение ответственности и полномочий. Группа ситуационных содержит в своем составе следующие принципы: демократизация работы с персоналом, информатизация кадро вой работы.

Принцип научности предполагает организацию управления персона лом на основе познания и овладения новыми, более глубокими свойствами и законами природы и общества, усиление взаимодействия науки, челове ка, техники и производства.

Принцип комплексности означает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работников, а весь состав персонала;

решать не только текущие задачи, но и перспектив ные;

предвидеть возникновение проблем в деятельности работников и эф фективно их разрешать;

предусматривать возможные последствия приня тых решений.

Принцип системности предопределен сущностью системного подхода и предполагает рассмотрение персонала в качестве подсистемы, входящей в состав более сложной системы – предприятия. Результаты, которые дос тигает подсистема, вносят вклад в эффективность деятельности системы.

Одновременно на другом уровне персонал является системой, состоящей из подсистем – категорий персонала. Персонал в качестве системы имеет внешнюю структуру, цели развития и функционирования, внутреннюю структуру.

Принцип нормативности предусматривает регламентацию управле ния персоналом с помощью комплекса технико-экономических и инфор мационных актов (методических указаний, инструкций и регламентов, справочников, классификаторов и др.), норм и нормативов.

Плановость (целенаправленность) означает управление персоналом в соответствии с разработанными планами, охватывающими все стороны деятельности предприятия и позволяющими реализовать поставленные це ли.

Принцип контроля регламентирует проведение начальной, промежу точной и конечной проверок соответствия выполняемой работы установ ленным требованиям, стандартам, нормативам.

Принцип результативности предполагает обязательность получения результата, соответствующего целевой ориентации процесса управления системой.

Принцип эффективности означает обеспечение получения наилучше го результата на единицу затраченных ресурсов.

Индивидуальная работа с персоналом в качестве принципа управле ния персоналом означает учет того, что каждый работник предприятия – личность, учет заслуг, наличие индивидуальных планов профессионально го роста и мотивации.

Высокая организационная культура предполагает постулирование то го, что работник – основа успешной деятельности предприятия, использо вание в качестве базы формирования организационной культуры системы общечеловеческих ценностей, бережное отношение к клиентам.

Единство интересов предприятия и работника должно проявляться в формулировании общих целей и доведении их до сведения каждого со трудника, организации профессионального продвижения, эффективной системе мотивации, воспитании лояльности.

Принцип командной работы трактуется как условие эффективной ра боты. Сотрудники предприятия являются членами команд, рабочих групп (служба, подразделение, отдел, бригада). Все команды вносят вклад как в успех, так и в неудачи организации.

Сочетание единоначалия и коллегиальности при принятии решений означает обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принцип рационального распределения ответственности и полномо чий предполагает, что каждый работник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания, кому может приказывать сам, какова доля его полномочий и ответственности.

Демократизация работы с персоналом предусматривает привлечение работников к принятию решений.

Информатизация кадровой работы предполагает использование но вейших информационных технологий в целях принятия рациональных управленческих решений.

Приведенные группировочные признаки не противоречат типовым [7, 11]. Формулировки принципов и их классификация выполнены с таким расчетом, чтобы были приемлемы для любого звена управления предпри ятием и отражали взаимосвязь принципов управления персоналом от низо вого уровня управления до высшего. Перейдем к рассмотрению следую щей составляющей методологических основ управления персоналом – ме тодам управления персоналом.

Методы управления персоналом представляют собой разнообразные способы воздействия на персонал, обеспечивающие наиболее отвечающие потребностям предприятия (компании, фирмы) параметры его деятельно сти, необходимые для успешной реализации целей.

Методы управления персоналом классифицируются по ряду призна ков: принадлежности к общей функции управления (методы нормирова ния, планирования, организации, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета и др.), принадлежности к кон кретной функции управления персоналом (методы найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации, моти вации трудовой деятельности, организации системы обучения, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвиже нием, высвобождения персонала и др.).

Наиболее характерным является деление методов управления персо налом на три группы: административные, экономические и социально психологические [1, 2, 4, 8, 10, 12, 13, 17, 19, 20, 21]. Рассмотрим содержа ние каждой из названных групп.

Административные методы управления основываются на отношени ях единоначалия, дисциплины и ответственности, реализуются в форме ор ганизационного и распорядительного воздействий.

Организационное воздействие обеспечивает нормальную организа цию производства и управления и включает организационное регламенти рование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Все формы проявления организационного воздействия являются нормативными. Они издаются руководителем организации (в случаях, предусмотренных законодательством, совместно или по согласо ванию с общественными организациями, например профсоюзным комите том) и являются обязательными для исполнения всеми подразделениями, отделами, должностными лицами и работниками, которым адресованы.

Организационное регламентирование представлено должностными инструкциями, в которых определены права и обязанности работников, и положениями о структурных подразделениях, включающими цели, задачи, функции, права, обязанности и ответственность служб и подразделений организации. На основе должностных инструкций и положений составля ется штатное расписание, оцениваются результаты деятельности служб и подразделений, а также работников.

Организационное нормирование предполагает проведение работ по нормированию на разных участках производства с целью рационализации выполняемых работ, а также использование нормативов, касающихся раз личных сторон деятельности организации: качественно-технических (ГОСТы, технические условия и др.), технологических (маршрутные и технологические карты и т. п.), эксплуатационно-ремонтных (например, нормативы планово-предупредительного ремонта оборудования), трудо вых нормативов (разряды, ставки, шкалы премирования), финансово кредитных (размер собственных оборотных средств, размер ставки за бан ковский кредит), нормативов рентабельности и взаимоотношений с бюд жетом (налоговые ставки), материально-технических (нормы расхода ма териалов), организационно-управленческих (правила внутреннего распо рядка) и др.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется по средством использования рекомендаций, методического обеспечения раз ного рода, описывающего порядок выполнения комплексов работ, связан ных между собой и имеющих общее целевое назначение.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоря жения или указания. Приказ – это требование руководителя решить произ водственную задачу или выполнить производственное задание с указанием ответственных лиц и сроков выполнения работ. Распоряжение – это требо вание к подчинённым решить отдельные вопросы в рамках поставленной задачи или задания. Указание – это требование руководителя выполнить определённые действия, способствующие решению поставленной задачи или задания. Приказы, распоряжения и указания могут быть изданы в письменной форме или носить характер устного требования. В отношении них обязателен учёт, регистрация и контроль за выполнением.

Экономические методы представляют собой элементы экономическо го механизма управления организацией. В условиях действия рыночных механизмов хозяйствования и сложной системы взаимозависимости между ценами, прибылью, убытками, рентабельностью, спросом и предложением усиливается роль экономических методов управления. К группе экономи ческих относятся методы мотивации трудовой деятельности. Способ воз действия на трудовое поведение человека в данном случае базируется на использовании влияния одного или группы факторов, называемых мотива торами. К мотиваторам относятся: экономические нормативы, уровень за работной платы и премий, состав и размер льгот, условия и содержатель ность труда, отношения в коллективе и семье, признание со стороны окру жающих, возможность самореализации и творчества на данном рабочем месте и др.

В группе мотиваторов на первом месте стоят стимулы – факторы, представляющие собой блага, которые организация в состоянии предло жить за успешную реализацию трудовых функций своему работнику и ко торые наиболее значимо определяют условия его жизнедеятельности. Это такие факторы, как заработная плата, бонусы, участие в прибылях и в ак ционерном капитале, свободное время (дополнительные выходные, отпуск, возможность выбора времени отпуска, гибкий график работы, сокращение продолжительности рабочего дня), оплата транспортных расходов или об служивание собственным транспортом, организация питания или выплата субсидий на питание, наличие социальных программ (стипендиальных, обучения персонала, жилищного строительства, медицинского обслужива ния, страхования жизни и здоровья), кредитование, отчисления в Пенсион ный фонд и др.

Социально-психологические методы основаны на использовании за кономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия вы ступает человек на рабочем месте или группы людей в организации (тру довой коллектив в целом, подразделение, отдел, бригада, звено).

Социологические методы (к числу которых относятся социальный анализ и планирование, анкетирование, интервьюирование, социометрия) позволяют установить социальные цели, критерии, нормативы (условия труда и др.), место и роль сотрудников в коллективе, выявить лидеров (формальных и неформальных), организовать эффективные коммуника ции, устранить конфликты.

Психологические методы обращаются к внутреннему миру человека, к особенностям его личности, с тем чтобы наиболее полно использовать внутренний потенциал сотрудника в интересах дела, а также нацелены на формирование эффективного психологического состояния коллектива. Ис пользование методов позволяет достичь следующих результатов: сформи ровать рабочие группы в соответствии с психологической совместимостью их членов, что оказывает влияние на производительность труда и удовле творённость трудом;

создать комфортный психологический климат в кол лективе;

минимизировать психологические конфликты (скандалы, обиды, стрессы, раздражения);

обеспечить развитие корпоративной культуры.

В современных публикациях достаточно большое внимание уделяется методам управления персоналом. Однако по этому вопросу нет единого мнения. Расхождения при этом наблюдаются в основном не столько по классификациям, сколько по первичному составу классификационных групп. Следует отметить в связи с этим работу А.П. Егоршина [5]. Автор показывает комплексный подход к вопросу управления персоналом (в ка ждой из групп представлены методы, относимые ко всем функциям обще го управления);

тщательно проработаны списки административных и эко номических методов;

рассмотрены социальные методы как широко приме няемые в практике работы российских предприятий, так и являющиеся достаточно редкими;

широко представлены психологические методы.

Логика исследования проблемы потребовала рассмотрения и анализа таких составляющих методологических основ управления персоналом, как принципы и методы управления персоналом. Анализ принципов и методов управления персоналом позволил выполнить их классификацию, опреде лить состав классификационных групп, уточнить их сущность и содержа ние. Функцию управления персоналом на предприятии реализует система управления персоналом. Продолжение исследования предполагает изуче ние и анализ особенностей системы управления персоналом.

2.3. Система управления персоналом: цель и задачи, функции, структура Предприятие является сложной многоуровневой иерархической сис темой, открытой для взаимодействия с внешней средой. Системный под ход к управлению позволяет считать управление персоналом частью ком плексной системы управления предприятием [4, 8, 14, 16, 19, 20, 37]. Вот, в частности, мнение В.Р. Веснина: «Служба управления персоналом явля ется ограниченным элементом системы управления предприятием. Свои специфические задачи она решает в тесном взаимодействии с экономиче ской, финансовой, технологической и другими службами предприятия» [4, с. 157–158].

Будучи частью целого, управление персоналом само представляет со бой систему элементов, находящихся во взаимосвязи, взаимоотношениях и взаимодействии. Система управления персоналом (СУП) имеет свои цели, задачи, выполняет определенные функции, состоит из ряда функциональ ных подсистем, обладает организационной структурой [4, 6, 12, 13, 33, 34, 38, 41, 44, 45, 46].

Предприятие как экономически самостоятельная хозяйствующая еди ница имеет следующие цели: получение максимальной прибыли, облада ние устойчивой конкурентоспособностью на рынке, вклад в социальное развитие общества [5, 7, 17, 31, 35, 43]. Являясь частью целого, система управления персоналом формулирует свои частные цели таким образом, чтобы они не вступали в противоречие с целями предприятия, способство вали их наилучшему достижению [17, 33, 34, 38, 40].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволя ет сформулировать главные цели системы управления персоналом: форми рование персонала, его развитие и организация эффективного использова ния [1, 3, 9, 11, 12, 15, 17, 21, 33, 36].

Цели системы управления персоналом определяют ее задачи. К глав ным задачам системы управления персоналом относятся [34, 38, 44]:

обеспечение предприятия кадрами требуемой квалификации;

создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков, опыта работников;

совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

предоставление работникам возможностей для развития, повыше ния квалификации и профессионального роста;

стимулирование творче ской активности;

формирование и сохранение благоприятного морально-психо логического климата;

совершенствование методов оценки персонала;

управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

участие в разработке организационной стратегии;

информационное обеспечение всех каналов системы.

Функции управления персоналом обусловлены задачами системы управления персоналом. Состав функций определяет эффективность фор мирования и использования персонала, его развитие. В современной лите ратуре по общему и кадровому менеджменту предлагаются различные по составу группы функций управления персоналом.

Такие ученые, как Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосова, Дж. Иванцевич, А.А.

Лобанов, определяя функции управления персоналом, опираются на ре зультаты проведенных исследований деятельности отделов кадров и эко номических служб предприятий [11, 46]. Очевидно, что число функций и их состав не отвечают требованиям современного производства и управле ния персоналом. И это закономерно, поскольку вопросы управления пер соналом на предприятиях традиционно рассматриваются как второстепен ные.

Существующая точка зрения на главенство интересов и потребностей работников перед интересами предприятия, характерная для японского менеджмента и теперь уже завоевавшая авторитет у западных ученых, предопределила появление публикаций на эту тему. И соответственно по влияла на состав функций управления персоналом [8, 39]. Представляется, что неправомерно рассматривать предприятие только как средство удовле творения интересов и потребностей работников. Предприятие имеет в пер вую очередь обязательства перед государством и обществом, должно обеспечивать определенный экономический результат. Развитие способно стей, рост профессионального мастерства, удовлетворение интересов и по требностей работника должно осуществляться одновременно с производ ственным процессом и не противоречить ему.

В современных экономических условиях система управления персо налом должна иметь системность и завершенность, что обеспечивается применением современных концепций управления персоналом, комплекс ным решением проблем, совершенствованием существующих и внедрени ем новых принципов, функций и методов работы с персоналом. Авторы, о которых речь пойдет далее, полностью разделяют эту точку зрения и пред лагают свои классификации функций управления персоналом на совре менном предприятии.

Характерным для современных работ в области управления персона лом является то, что в них не уделяется должного внимания функциям по проектированию и организации процессов труда. Виды работ по разделе нию труда, совершенствованию производственного, технологического и трудового процессов, условий труда, организации рабочего места, изуче нию структуры производственной операции, управлению затратами рабо чего времени, нормированию труда либо не включены в перечень функ ций, либо представлены фрагментарно.

Так, М.И. Магура [14] из отмеченных выше функций называет только анализ работы и нормирование труда. А.Я. Кибанов выделяет функцию обеспечения нормальных условий труда, поясняя, что в ее состав войдут такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономи ки труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц [38]. Е.В. Маслов [16] и М.Х. Мескон [17] в своих рабо тах не упоминают ни об одной из этих функций.

Необходимо также отметить, что ряд авторов обходит вниманием функции, являющиеся, с их точки зрения, второстепенными: в эту группу, в частности, вошли функции, имеющие явную социальную направлен ность.

В работе Б.М. Генкина не представлены такие функции, как обучение персонала, его профессиональная ориентация, развитие организационной культуры и информационное обеспечение системы управления персоналом [6].

В.В. Травин и В.А. Дятлов не рассматривают функции организации труда, профессиональной ориентации, развития организационной культу ры и информационного обеспечения системы управления персоналом [34].

В. Р. Веснин не приводит в своей работе [4] таких важных функций, как организация труда, профилактика и ликвидация конфликтов, организа ция изобретательской и рационализаторской деятельности и развитие ор ганизационной культуры.

В.И. Шкатулла обходит вниманием такие важные функции, как про ведение социальной политики и развитие организационной культуры и яв но недостаточный объем функции организации труда [44].

Как показал анализ, в отечественной и зарубежной экономической и управленческой литературе вопрос окончательного определения состава функций управления персоналом остается пока нерешенным. Представля ется, что можно предложить следующий состав основных функций управ ления персоналом, сформированный исходя из принципа частоты упоми нания в специальных трудах [4, 9, 10, 14, 17, 18, 32, 33, 34, 38, 39, 42, 44]:

– формирование кадровой политики;

– кадровое планирование;

– разработка профессионально-квалификационных моделей, требова ний к персоналу по должностям и профессиям;

– набор, отбор и прием персонала;

– мотивация, оплата и стимулирование труда;

– профориентация и адаптация персонала;

– подбор и расстановка персонала;

– служебно-профессиональное продвижение персонала (деловая карьера);


– обучение персонала;

– проектирование и организация труда;

– управление трудовыми отношениями;

– оценка персонала и результатов его трудовой деятельности, кадро вый аудит;

– работа с увольняющимися;

– анализ и исследование персонала и рынка труда;

– проведение социальной политики;

– развитие организационной культуры;

– управление конфликтами.

Необходимо отметить, что объем работ по каждой из функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуа ции на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами [23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30].

Структура системы управления персоналом определяется ее функ циями и ориентирована на поставленные задачи. Среди ученых нет един ства в определении основных элементов СУП, каждый из авторов трудов предлагает свои варианты. Общей является точка зрения, согласно кото рой система управления персоналом должна включать подсистему обще го и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, спе циализирующихся на выполнении однородных функций. Различные вари анты СУП отечественных и зарубежных предприятий можно встретить в работах Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, В.В. Травина, В.С.

Половинко, В.И. Шкатуллы и др. [6, 19, 22, 34, 38, 44]. В малых и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют ли нейные руководители, в крупных предприятиях формируются самостоя тельные структурные подразделения по реализации функций. Принципи альная функциональная схема СУП предприятия представлена на рис. 2.1.

Организационная структура СУП объединяет под единым руково дством заместителя директора по управлению персоналом (кадрам) все подразделения и отделы, имеющие отношение к работе с персоналом. В зависимости от размеров предприятия организационная структура меняет ся: в малых предприятиях одно подразделение или отдел выполняет функции нескольких подсистем, в крупных предприятиях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Далее приведен пример организационной структуры СУП современной организации (рис. 2.2).

Таким образом, система управления персоналом, являясь частью сис темы управления предприятием, имеет свои цели, задачи, выполняет опре деленные функции, обладает структурой. Согласно изложенным выше по ложениям, система управления персоналом вносит свой определенный вклад в формирование уровня результативности и эффективности работы предприятия, влияет на его конкурентоспособность.

В рыночных условиях система управления персоналом предпринима тельских структур должна обладать такими характеристиками, как систем ность и завершенность, разработанными на основе современных концеп ций кадрового менеджмента и обеспечивающих комплексное решение кадровых проблем, совершенствование существующих и внедрение новых форм и методов работы с персоналом. Качество системы управления пер соналом К.С. Биктяков предлагает определять следующими параметрами процесса принятия управленческих решений: среднее время выработки решения;

частота ошибочных решений;

средние затраты на выработку ре шения;

ущерб от необоснованных решений за определенный период;

ско рость обнаружения ошибок в принимаемых решениях [2, c. 50].

Системный подход при принятии управленческих решений поможет учесть взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом, что выразится в более четкой и последовательной деятельности по разра ботке конечных целей СУП, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего наиболее эф фективное достижение предпринимательской структурой поставленных целей.

Управление организацией в целом Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации Планирование и маркетинг персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Подсистема Управление развитием персонала линейного руководства Система управления персоналом Управление мотивацией и стимулирование труда персонала Управление социальным развитием Развитие оргструктуры управления Рис. 2.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации [38, с. 98]) Правовое обеспечение системы управления персоналом подсистемы Функциональные Информационное обеспечение системы управления персоналом Директор Зам. директора по управлению персоналом – директор по персоналу Зам. директора по Зам. директора по Зам. директора по Отдел стратегии маркетингу и работе с трудовым мотивации персонала персонала развитию персонала коллективом Отдел организации Отдел анализа Лаборатория Пресс-центр производства и социологических персонала управления исследований Редакция газеты Отдел развития Отдел организации персонала Отдел по работе с Административно труда и заработной профсоюзами и хозяйственный платы Библиотека общественными отдел организациями Отдел морального Отдел маркетинга стимулирования АСУ «Персонал»

персонала Отдел социальной Музей Юридическое бюро защиты Отдел найма и Цех социальной Служба учета персонала защиты безопасности Рис. 2.2. Схема организационной структуры системы управления персоналом современной организации [12, с. 90] Глава 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ И ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ Единственный способ установить границы возможного – это выйти за них в невозможное.

Второй закон Кларка. Сборник законов Мерфи Содержание третьей главы посвящено теоретическим разработкам и исследованиям влияния персонала на эффективность функционирования предпринимательской структуры.

В первом параграфе сделан выбор методов анализа исследуемых про цессов. В результате рассмотрения возможностей, ограничений и областей применения методов анализа произведен отбор тех из них, которые наибо лее полно отвечают цели исследования. Это такие методы, как методы экспертных оценок (в работе будет использован метод априорного ранжи рования), методы анализа таблиц сопряженности (с применением коэффи циента взаимной сопряженности А. Чупрова), методы последовательных разбиений (метод THAID), дисперсионный анализ и корреляционно регрессионный анализ. Последний будет использован не только в целях анализа, но и математического моделирования исследуемых процессов.

Второй параграф содержит исследования, связанные с установлением вида математических моделей показателей эффективности рассматривае мой в работе предпринимательской структуры. Выполнено определение вида математических моделей коэффициента технической готовности и производительности труда ремонтных рабочих. Установлено, что характер изменения этих показателей достаточно эффективно описывается функ циями линейного типа и степенного типа. Сравнение математических мо делей и выбор наиболее адекватной для каждого показателя эффективно сти функционирования производится при помощи коэффициента корреля ции (парного или множественного), коэффициента детерминации, корре ляционного отношения (парного или множественного), F-критерия Фише ра и t-критерия Стьюдента.

Управление ТЭА предполагает учет и всесторонний анализ действия факторов, значимость влияния которых на эффективность функциониро вания системы уже установлена, а также выявление факторов, не оказы вающих существенного влияния в настоящем, но которое может проявить ся в ближайшем будущем. Важным является также определение размеров вклада каждого фактора (действующего и потенциально значимого) в формирование уровня эффективности предприятия. Решение этой задачи в определенной степени ограничено возможностями рассмотренных в п. 3. методов анализа, не исключая и корреляционно-регрессионный.

В третьем параграфе предлагается разработка метода оценки влияния персонала на эффективность функционирования организационной систе мы. Данный метод, кроме оценки влияния на процессы формирования уровня эффективности факторов, значимость которых уже установлена, позволяет учесть возможные последствия действия потенциально значи мых факторов, тем самым рационализировать процесс принятия управлен ческих решений и определить направления деятельности в области управ ления персоналом организационной системы.

Для определения показателей приоритета факторов классификацион ной группы «Персонал», установления вида адекватных математических моделей показателей эффективности и определения числовых значений их параметров необходимо провести экспериментальные исследования. В четвертом параграфе приведена последовательность математической обра ботки и анализа экспериментальных данных.

3.1. Выбор методов анализа исследуемых процессов С математической точки зрения задача анализа влияния персонала на формирование уровня эффективности предприятия представляет собой ис следование связи некоторой результативной величины с рядом факторов и определение степени и характера влияния этих факторов на результатив ный показатель. Использование с этой целью пофакторных методов анали за позволяет в наибольшей степени учесть влияние факторов на интенсив ность изменения результативного показателя, включая противоречивый, разнонаправленный характер их действия.

Управление эффективностью предпринимательской структуры воз можно только в результате комплексного использования факторов и доста точно полного учета их направленности, механизма действия и характера взаимосвязи между ними [3, 6, 30, 34, 45]. Это утверждение одновременно предполагает и то, что при анализе и планировании уровня эффективности необходимо учитывать значимость в будущем факторов, уже исследован ных и таких, которые могут проявить свое влияние в дальнейшем. Плани руемая величина показателя эффективности функционирования окажется верной лишь в том случае, если будут учтены все существенные факторы и оценены тенденции их развития [30, 45].


В зависимости от вида априорной информации методы математиче ского анализа делятся на эвристические и формализованные [23]. К эври стическим методам относят методы экспертных оценок. Формализованные методы включают в свой состав технико-экономические методы и методы математической статистики. Рассмотрим более подробно содержание каж дой из названных групп.

Под методами экспертных оценок понимается комплекс логических математико-статистических процедур, направленных на выявление и фор мирование общественного мнения экспертов по обсуждаемой проблеме.

Теория методов экспертных оценок сочетает в себе экономическую тео рию, статистическую методологию и эвристические способы решения.

Имеется достаточно большое число видов и разновидностей методов экс пертных оценок: «Дельфийский метод», метод «мозговой атаки», «морфо логический» метод и другие. В случае применения методов экспертных оценок можно говорить лишь о самых общих проявлениях изучаемого яв ления. Методы экспертных оценок имеют известные ограничения, которые могут привести к погрешностям в оценке событий. К числу ограничений относятся: сложившийся уровень доступной информации, несовершенство информации, возможность неоднозначного толкования исходной и выход ной информации, недостаточная компетентность экспертов [8, 9, 14, 16].

Относящийся к технико-экономическим методам, метод экономии рабочего времени основывается на детальных расчетах влияния факторов на уровень и динамику производительности труда путем определения экономии рабочего времени (численности работающих). Применение этого метода требует наиболее полной детализации организационно технических мероприятий и их увязки с факторами изменения производи тельности труда [6].

Рассмотрение ряда методов математической статистики начнем с ин дексного метода. В основе метода лежит последовательное расчленение изучаемого явления и определение значимости каждого фактора в отдель ности. Для расположения всех факторов-сомножителей в определенной последовательности пользуются поэтапным анализом, рассматривая сна чала укрупненные факторы, а затем выделяя более частные факторы сомножители. При этом используются два способа разложения общего ин декса на субиндексы, характеризующие влияние каждого фактора: способ обособленного изучения и способ цепных подстановок. Метод позволяет получить хорошие результаты только при условии соблюдения следующих требований: достаточность степени детализации исходной информации, ее точность и сопоставимость, характерность, инвариантность, транзитив ность и внутренняя согласованность. Отметим, что индексный метод осно ван на предпосылке о функциональной связи между факторами [6, 23].

Метод группировок представляет собой один из основных методов статистического исследования, заключающийся в расчленении исследуе мых совокупностей единиц (факторов, явлений) на группы по одному или нескольким характеризующим признакам. Данный метод позволяет изу чить выделенные типы, структуру совокупности и ее изменений, взаимо связь между явлениями и признаками. В число его ограничений входят:

вероятность неверного выбора группировочных признаков (вследствие не учета особенностей развития изучаемого явления в конкретных условиях места и времени) и возможность неправильного определения числа групп.

Кроме того, с помощью этого метода можно охарактеризовать только об щую тенденцию. Темпы роста, условия развития, тесноту связи между ис следуемыми показателями и ряд других характеристик установить, приме няя метод группировок, невозможно [7, 13, 19, 21, 26, 31, 36].

Изучение связи между признаками возможно с использованием ком плекса методов анализа таблиц сопряженности. Алгоритм методов ана лиза таблиц сопряженности включает в себя следующую последователь ность действий: установление факта наличия связи между результативным показателем и признаками-факторами, выделенными в ранг значимых (причем они могут быть как качественными, так и количественными), на основе статистической оценки ее значимости при помощи критерия К. Пирсона 2;

измерение тесноты связи и объяснение ее с позиций кау зальности;

анализ изменения значимости связи с изменением значений пе ременных и выявление главной тенденции и побочных эффектов в изучае мой связи. Для измерения тесноты связи используются различные коэффи циенты: для случаев с двумя дихотомическими переменными – коэффици енты ассоциации и контингенции;

при измерении тесноты связи для пере менных любого вида с числом категорий более двух применяют меры свя зи, основанные на критерии 2: коэффициенты взаимной сопряженности К. Пирсона, А. Чупрова, Г. Крамера. Все они представляют собой тот или иной способ нормирования 2. Методы анализа таблиц сопряженности имеют ряд ограничений: 1) значения теоретических частот в клетках таб лицы должны быть достаточно велики (nij 5). В случае невыполнения это го условия объединяют содержательно сходные градации признаков, с тем чтобы увеличить число единиц в клетках таблицы сопряженности;

2) при меняемые при измерении тесноты связи, перечисленные выше коэффици енты взаимной сопряженности не носят универсального характера;

3) ме ханизм процедуры оцифровки качественных признаков пока еще не пред ставлен в научной литературе в законченном виде [5, 11, 24, 25, 33].

В основе методов последовательных разбиений лежит процедура по следовательной классификации (разбиения) исследуемой совокупности объектов (единиц анализа) согласно заданному набору признаков. Позво ляя разбивать совокупность объектов на однородные группы по признакам классификации, методы последовательных разбиений обеспечивают более совершенную методику измерения тесноты связи между признаками в рамках этих групп. На каждом шаге процедуры группы, образовавшиеся на предыдущем шаге, разбиваются по одному или нескольким значимым при знакам на группы меньшего размера. В результате применения любого из методов получают набор групп, однородных по зависимому показателю (показатель эффективности), каждая из которых соответствует определен ной комбинации значений признаков классификации (независимых при знаков). Интерпретация результатов проводится на основе сопоставления этих комбинаций с типами объектов по зависимому показателю, представ ляемыми каждой из групп. Эти комбинации могут рассматриваться как не которые комплексные характеристики, детерминирующие данные типы объектов.

Методы последовательных разбиений могут эффективно применяться для репрезентации структуры изучаемой совокупности и оценки значимо сти признаков. При использовании таких методов, как регрессионный, факторный и кластерный анализы, взаимосвязь между признаками оцени вается, как правило, на основе данных для совокупности в целом. При применении методов последовательных разбиений влияние независимых признаков Х1, Х2, …, Хn на Y оценивается для отдельных групп объектов, выделенных по другим признакам. В результате получаем значительно бо лее корректную и точную оценку влияния рассматриваемых факторов [21].

Корреляционный анализ представляет собой метод математической статистики, позволяющий количественно оценить связи между большим числом взаимодействующих явлений, ряд из которых неизвестен. Главны ми задачами корреляционного анализа являются оценка параметров мно гомерной нормально распределенной генеральной совокупности (средних, дисперсий и парных коэффициентов корреляции), множественных и част ных коэффициентов корреляции, проверка значимости оцениваемых пара метров взаимосвязи, получение интервальных оценок для значимых из них, выявление структуры взаимозависимых признаков. Его применение делает возможным проверку различного рода гипотез о наличии и силе связи между двумя явлениями (парная корреляция) или между отдельным явлением и группой явлений (многофакторный корреляционный анализ) [12, 16, 27, 29, 31, 35, 37, 39, 43, 46, 48 и др.].

Дополнительной задачей может служить построение различных урав нений регрессий и статистические выводы относительно полученных уравнений и коэффициентов регрессии (регрессионный анализ). Регресси онный анализ включает в себя комплекс процедур, направленных на поиск и построение теоретической линии связи (линии регрессии), ее оценку и анализ, практическое применение. Математически задача формулируется следующим образом: требуется найти аналитическое выражение зависимо сти исследуемого явления от определяющих его факторов (уравнение рег рессии). В зависимости от характера изменения результативного показате ля Y с изменением факторов Xj связи могут быть охарактеризованы линей ными или нелинейными уравнениями регрессии. Регрессия может быть парной (в этом случае изменение результативного показателя-функции оп ределяется в основном влиянием одного фактора-аргумента) и множест венной (в этом случае изменение результативного показателя-функции оп ределяется влиянием ряда факторов-аргументов). Цель исследования со стоит в том, чтобы раскрыть характер и степень влияния аргументов на функцию. Регрессионный анализ дает возможность установить, как в сред нем изменяется случайная величина с изменением одной или нескольких неслучайных величин при фиксированном значении неучтенных факторов аргументов. Наряду с этим, элиминируя влияние всех неучтенных факто ров-аргументов путем закрепления их на постоянном уровне, можно опре делить чистое влияние одного или нескольких факторов-аргументов на ис следуемый результативный показатель-функцию. При применении регрес сионного анализа должен быть соблюден ряд обязательных условий: ис следуемая совокупность должна быть качественно однородной и доста точно большой;

наблюдения должны быть статистически независимыми;

предполагается, что каждому значению аргумента соответствует нормаль ное или близкое к нему распределение функции с одинаковой дисперсией 2yx [2, 6, 11, 15, 19, 21, 22, 24, 25, 28, 39 и др.].

Факторный анализ относится к числу методов многомерного стати стического анализа, позволяющих сделать компактное описание исследуе мых явлений на основе обработки больших массивов информации. При помощи факторного анализа удается выделить решающие (основные) фак торы, которые в достаточной для данного исследования степени объясня ют изменение изучаемого показателя. Выявление факторов позволяет по строить модели факторного анализа;

линейные нормальные, нелинейные, построенные на неколичественных переменных, оперирующие с трехмер ными матрицами исходных данных (в этом случае к традиционным изме рениям исходных данных – размерности n и числу наблюдений N – при соединяется еще одна, пространственная или временная координата). За метим, что нелинейные модели факторного анализа основаны на вычисли тельных рекомендациях эвристического или полуэвристического характе ра [4, 10, 20, 21, 32, 33, 34, 40]. Следует отметить, что существует ряд ме тодов, представляющих собой различного рода производные от классиче ского факторного анализа. Наиболее часто используется в исследователь ской практике метод главных компонент [1, 17, 18, 47, 49]. Данный метод позволяет: оценить воздействие на результативный показатель многих случайных факторов, законы распределения которых отличаются от нор мального;

перейти от набора взаимокоррелируемых факторов к новым не зависимым переменным;

определить влияние на результативный показа тель не только отдельных факторов, но и их совокупностей, называемых главными компонентами;

построить регрессионную зависимость, коэффи циенты которой статистически независимы. К этому же ряду методов от носятся метод главных факторов, метод максимального правдоподобия, метод минимальных остатков, модели факторного анализа для категоризо ванных данных [10, 20, 40]. Последние (модели И. Гуттмана и М. Мостел лера) распространены по ряду причин в практических исследованиях не значительно.

Метод дисперсионного анализа предназначен для измерения связи между результативным показателем и факторами. Решение задачи измере ния связи достигается путем разложения суммы квадратов отклонений на блюдаемых значений результативного показателя Y от общей средней на отдельные части, обусловливающие изменения Y. Основным критерием проверки гипотезы об отсутствии влияния отдельного фактора или взаи модействия факторов является F-критерий (критерий Р. Фишера). Главное отличие этого метода от корреляционного анализа состоит в том, что фак торы, влияющие на Y, могут быть как количественными, так и качествен ными. Выводы, сделанные в результате применения дисперсионного ана лиза, статистически значимы при нормальном распределении, равенстве дисперсий в ячейках таблицы и независимости наблюдений. Соблюдение всех трех требований одновременно представляет известные трудности, поэтому предпринят ряд допущений, который позволяет пользоваться ме тодом при нарушении одного из требований и выполнении двух других:

1) доказано, что для проверки гипотез при больших числовых значениях числа степеней свободы остаточной вариации признака вид распределения в ячейках не играет роли;

2) нарушение равенства дисперсий является су щественным, когда число наблюдений в ячейках различно. Чтобы выров нять дисперсии, исходные данные преобразуют так, чтобы дисперсии их распределения в ячейках были равны. Для этого вместо исходных значе ний используют либо, либо log;

3) исправить влияние на результаты нарушений независимости наблюдения практически невозможно. Выводы, полученные при нарушениях независимости наблюдения статистически недостоверны [32, 44].

Из приведенного анализа следует, что применение того или иного ме тода при исследовании процессов формирования уровня эффективности организационной системы в каждом конкретном случае определяется осо бенностями объекта (явления), целями и задачами, стоящими перед иссле дователем, и точностью самого метода. Поскольку каждому методу при сущи специфические достоинства и ограничения, с помощью отдельного метода можно изучать только конкретные направления изменения эффек тивности. В силу этого возникает необходимость использования комплекса (в виде набора) математико-статистических методов при анализе процес сов формирования показателей эффективности предпринимательской структуры.

Кроме того, следует иметь в виду, что использование любого матема тического алгоритма предполагает наличие определенной формализации явления, что реализуется как в процессе измерения, так и в процессе выбо ра математической модели. Эффективность использования математиче ских методов анализа состоит в однозначном понимании того, до каких пределов возможно снижение точности описания без потери адекватности [39, 42]. Преимущества и недостатки рассмотренных методов, сформули рованные с учетом специфики решаемых задач, приведены в табл. 3.1.

В дальнейших исследованиях пришлось отказаться от факторного анализа, так как на сегодняшний день в достаточно полном объеме теория разработана только для линейных моделей. Метод группировок не может быть использован из-за ограниченности числа факторов, одновременно принимаемых к рассмотрению, невозможности количественной оценки влияния каждого фактора на результативный показатель и оттого, что в силу решаемых методом задач он показывает только общую тенденцию в изучаемой связи. Большим недостатком индексного метода является то, что в его основе лежит предпосылка о функциональной связи между фак торами и результативным признаком, в то время как изучаемые процессы не могут быть ограничены такими жесткими рамками – именно это послу жило основной причиной его отклонения. Использование метода экономии рабочего времени связано с большим объемом счетных работ и не дает же лаемой точности результата из-за рассмотрения изолированного влияния отдельных факторов на результативный показатель и невозможности пол ной детализации организационно-технических мероприятий и их адекват ной увязки с факторами изменения производительности труда.

В то же время методы экспертных оценок, методы анализа таблиц со пряженности, методы последовательных разбиений и корреляционно регрессионный анализ в случае соблюдения всех требований ненарушения корректности позволили получить достоверные результаты для требуемого уровня вероятности. Дисперсионный анализ, с учетом того, что рассчитан на небольшое число факторов и имеет ряд названных выше допущений при использовании, был включен в число применяемых в исследовании методов в качестве дополнительного средства проверки адекватности по строенных математических моделей.

Следует отметить, что большинство существующих методов анализа по факторам основаны на рассмотрении изолированного влияния отдель ных факторов на результативный показатель, но различные факторы дей ствуют не изолированно: они взаимосвязаны и оказывают комплексное влияние на результативный показатель, которое нельзя рассматривать как простую сумму изолированных явлений. Наибольший эффект в этом слу чае дает применение методов математической статистики, и особенно ме тода корреляционно-регрессионного анализа [27, 29, 30, 35, 38, 41, 46].

Таблица 3. Математические методы анализа экономических процессов Метод Область Преимущества Ограничения применения 1 2 3 Методы эксперт- Установление сте- 1. Эффективно действует в условиях не- 1. Сложившийся уровень доступ ных оценок (метод пени влияния факто- достаточной информации. ной информации.

априорного ранжи- ров на результатив- 2. Универсален и оперативен 2. Возможность неоднозначного рования) ный показатель толкования исходной и выходной ин формации Методы анализа Изучение взаимо- 1. Позволяет выявить главную тенден- 1. Ограничено число факторов, од таблиц сопряженно- связей между призна- цию и побочные эффекты в изучаемой свя- новременно принимаемых к рассмот сти ками зи. рению (с использованием 2. Факторные признаки могут быть как коэффициента Т) качественными, так и количественными Методы последо- Выявление латент- 1. Позволяет представить структуру 1. Не учитываются взаимные связи вательных разбие- ной структуры иссле- изучаемой совокупности, присутствую- между факторами.

ний (метод THAID) дуемого процесса щую в неявном виде. 2. Невозможность количественной 2. Влияние факторов на результатив- оценки влияния фактора на результа ный показатель оценивается для отдель- тивный признак ных групп объектов, выделенных по дру гим признакам, что позволяет получить более корректную и точную оценку влия ния рассматриваемых факторов Корреляционно- Математическое мо- 1. Возможность построения математи- 1. Распределение величин резуль регрессионный делирование и изуче- ческой модели. тативного показателя и факторов анализ ние взаимосвязей ме- 2. Возможность учета влияния факто- должно быть многомерным и нор жду признаками ров, которые на момент проведения ис- мальным следований были неизвестны.

3. Позволяет измерить взаимосвязь между факторами Окончание табл. 3. 1 2 3 4. Дает возможность количественной оценки влияния фактора на результатив ный показатель Дисперсионный Математическое 1. Возможность построения математи- 1. Распределение величин резуль анализ моделирование ческой модели. тативного показателя и факторов 2. Факторные признаки могут быть как должно быть многомерным и нор количественными, так и качественными мальным Факторный анализ То же 1. Возможность построения математи- 1. Неразработанность теории в пол ческой модели. ном объеме 2. Возможность выявления внутрен них, непосредственно не измеряемых за кономерностей Индексный метод Изучение взаимо- 1.В индексе количественно несравни- 1. В основе метода лежит предпо связей между призна- мые величины приводятся к общему сылка о наличии функциональной ками единству, делающему их соизмеримыми связи.

2. Рассматривается изолированное влияние факторов на результативный признак Метод группиро- То же 1. Позволяет провести характерный 1. Показывает только общую тен вок анализ исследуемого процесса денцию в изучаемой связи.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.