авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |
-- [ Страница 1 ] --

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)

Т.В. Боброва

Проектно-ориентированное управление

производством работ на региональной сети

автомобильных дорог

Омск

Издательство СибАДИ

2006

1

УДК 625.731: 658.5 (075.8)

ББК 39.311

Б

Рец ензенты:

кафедра «Автомобильные дороги» Автомобильно-дорожного института Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета (д-р техн. наук, проф. Б.Н.Карпов);

кафедра «Экономика и управление дорожным хозяйством» Волгоградского государственного архитектурно-строительного университета (д-р техн. наук, проф. В.С. Боровик) Работа одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ в качестве монографии.

Боброва Т.В.

Проектно-ориентированное управление производством работ на региональной сети автомобильных дорог: Монография. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. – 334 с.

В монографии изложены научные основы методологии проектно ориентированного управления производством работ на региональной сети автомобильных дорог с обоснованием принимаемых решений на основе методов математического моделирования и информационных технологий. Современные тенденции развития научной дисциплины «Управление проектами» рассмотрены применительно к дорожной отрасли. На основе исследований, выполненных научными сотрудниками Сибирской автомобильно-дорожной академии в течение ряда лет под руководством автора, разработаны и представлены в монографии теоретические основы проектного управления ресурсами при эксплуатации сети автомобильных дорог, моделирования процессов строительства дорог и управления программами дорожных организаций, реализации инновационных и организационных проектов в дорожной отрасли.

Книга рассчитана на специалистов предприятий дорожного хозяйства, научных работников, студентов и аспирантов Табл. 30. Ил. 83. Библиогр.: 353 назв.

ISBN 5-93204-285-0 © Боброва Т.В., ВВЕДЕНИЕ Эффективное функционирование и устойчивое развитие дорожного хозяйства на территориях регионов является необходимым условием стабилизации структурной перестройки отечественной экономики, повышения уровня и улучшения качества жизни местного населения, обеспечения социально-экономического роста, конкурентоспособности отраслей экономики на территориях. Совершенствование и развитие дорожной сети обеспечивает надежные транспортные связи в регионах.

Существующая сеть автомобильных дорог общего пользования складывалась по мере развития хозяйственных связей в регионах и в целом на территории страны. Однако в настоящее время дорожная сеть общего пользования большинства субъектов РФ по своим количественным и качественным характеристикам далеко не в полной мере отвечает предъявляемым к ней требованиям. Технический уровень территориальных дорог неоднороден. По данным [21], в среднем почти 72% территориальной сети составляют дороги IY и Y технических категорий, 9,6% – грунтовые дороги, 3/4 местных дорог имеют недостаточную несущую способность, так как в основном рассчитаны на эксплуатацию автомобилей с осевой нагрузкой до 6 т. Во многих регионах недостаточна плотность и несовершенна конфигурация автомобильно дорожной сети (радиальная структура), что ведет к существенным перепробегам автомобильного транспорта. В ряде регионов Севера они достигают 500 – 1000 км.

Размеры финансирования дорожного хозяйства, с одной стороны, весьма значительны и требуют самого тщательного обоснования, а с другой стороны, они остаются существенно более низкими, чем необходимо для обеспечения сохранности и развития сети автомобильных дорог в соответствии с темпами роста транспортной нагрузки на них. От эффективности и правильности выбора направлений расходования выделенных средств, по сути, будет зависеть судьба автодорог, состояние которых накладывает серьезные ограничения на развитие всей российской экономики [18, 19, 147].

Решить проблему финансирования автомобильных дорог в целом может помочь опыт ряда зарубежных стран, которые имеют испытанные в течение многих лет и успешно функционирующие системы целевых источников финансирования дорожного хозяйства. В настоящее время имеются предпосылки для создания целевых источников финансирования дорожного хозяйства на территории РФ.

К числу основных проблем дорожной отрасли помимо недостаточного финансирования относятся:

низкая эффективность управления и расходования бюджетных средств;

непрозрачность механизмов конкурсных торгов и закупок;

«размазывание» бюджетных средств по множеству второстепенных объектов, в результате чего их строительство растягивается на многие годы;

низкая инвестиционная привлекательность отрасли, из-за чего все расходы по содержанию и развитию дорожной отрасли ложатся сегодня исключительно на бюджет В ситуации, когда потребности субъектов РФ в развитии транспортной инфраструктуры велики, а финансовые ресурсы государства ограничены, органы управления дорожным хозяйством на территориях должны решать вопросы эффективного управления дорожной сетью с использованием современных технологий, обеспечивающих прежде всего сохранность дорог и экономное расходование финансовых средств.

В Федеральной целевой программе «Модернизация транспортной системы России (2002–2010 годы)», подпрограмме «Автомобильные дороги» [298] предусмотрено повышение эффективности расходов на ремонт и содержание автомобильных дорог за счет комплекса мер, включающих:

улучшение организации и повышение качества работ с совершенствованием порядка и методов обоснования видов дорожных работ;

широкое использование компьютерных моделей, автоматизи рованной системы учета движения транспортных средств как главного показателя при принятии решения о виде планируемых дорожных работ;

совершенствование методов диагностики транспортно-эксплуа тационного состояния дорог.

Мировой опыт планирования дорожных работ на перспективу говорит о том, что в большинстве развитых стран это планирование осуществляется в виде проектов. Современная методология управления проектами и программами предоставляет инструменты и средства для эффективного управления как долгосрочными, так и годовыми проектами и программами для разных уровней управления на территориях регионов.

Дорожная отрасль развивалась изначально как проектно ориентированная. Особенно это связано с реализацией проектов по строительству крупных магистралей подрядным способом. Однако в дорожной отрасли выполняется комплекс работ, связанный не только с развитием дорожной сети, но и с ее модернизацией, ремонтом и содержанием дорог, развитием собственной производственной базы в местах строительства основных объектов. Нужно отметить, что многие подрядные дорожно-строительные организации ведут в течение года строительство группы объектов, находящихся в разной степени готовности и рассредоточенных на территории. Кроме того, большинство дорожных организаций разных форм собственности выполняют полные комплексы работ по строительству, ремонту и содержанию дорог, что часто заложено в их аббревиатуре (ДРСУ–дорожные ремонтно-строительные управления).

Такому объединению разных видов деятельности в дорожном хозяйстве способствует общность техники и технологий выполнения многих видов работ при строительстве, реконструкции, ремонте дорог и, частично, при содержании. Существенное отличие заключается, прежде всего, в схемах организации работ. Поэтому при совмещении в составе производственной программы дорожного предприятия разных видов деятельности организационно-технологические решения должны быть направлены в первую очередь на эффективное использование мощности организации.

Учитывая вышеназванные обстоятельства, следует говорить о комплексном проектном управлении региональной дорожной инфраструктурой (РДИ).

Реальная практика управления дорожным производством в силу различных причин объективного и субъективного характера отстает от мирового уровня развития информационных технологий, современного менеджмента, методологии управления проектами и программами.

Состояние дел в этом вопросе на разных территориях отличается незначительно и представляет собой определенную проблему для управления РДИ. Компьютерные технологии постепенно становятся обязательным элементом управления в отрасли, но очень часто, в силу ее специфических особенностей, невозможно использовать готовые модели из других отраслей народного хозяйства В настоящее время в России издано достаточно много книг, монографий, учебников и учебных пособий по общим вопросам менеджмента, организации и управления производством. Часть из них ориентирована на строительную отрасль [13, 41, 68, 89, 202, 261, 262, 291, 295 и др.] и может быть использована для целей управления в транспортном строительстве. Литературы, посвященной вопросам организации производства непосредственно в транспортном строительстве и мостостроении, гораздо меньше. Среди них можно отметить труды Золотаря И.А., Могилевича В.М., Карпова Б.Н., Васильева А.П., Красикова О.А., Пермякова В.Б., Шестакова В.Н., Миротина Л.Б., Боровика В.С., Воробьева В.С., Владимирского С.Р., Самодуровой Т.В. и др. В ряде работ [10, 43, 62, 142, 256, 278, 283, 171] учитываются особенности функционирования отрасли транспортного строительства и содержания дорог в новых экономических условиях. В то же время научных работ, посвященных совершенствованию систем управления строительством и эксплуатацией автомобильных дорог на основе современных информационных технологий, явно недостаточно. Это обстоятельство и послужило основанием для издания монографии.

Анализ состояния автомобильно-дорожного комплекса на территориях субъектов РФ, проблем дорожного хозяйства в целом и в отдельных регионах позволил сформулировать цель исследования:

разработать научные основы методологии проектно-ориентированного управления производством строительных и эксплуатационных работ на региональной сети автомобильных дорог с обоснованием и оптимизацией принимаемых организационно-технологических решений на основе методов математического моделирования и информационных технологий.

Для реализации данной цели автором в течение ряда лет выполнены и представлены в монографии исследования по следующим направлениям:

разработка концептуальной модели проектного управления региональной дорожной инфраструктурой с обоснованием цели и критериев;

разработка методологических основ моделирования процессов управления ресурсами при реализации проектов по содержанию сети автомобильных дорог;

информационные технологии управления ресурсоемкостью проектов в дорожном хозяйстве регионов;

имитационное моделирование при управлении рисками дорожно эксплуатационных проектов;

оптимизация организационных решений в строительных дорожных проектах на основе имитационного моделирования круглогодичного производства работ с учетом факторов риска и неопределенности;

моделирование и оптимизация по критерию внутригодовой ритмичности производственных программ дорожных организаций;

разработка концепции и методологических основ организационного проектирования для дорожно-эксплуатационных организаций, обслуживающих сеть дорог;

разработка комплекса моделей и методов формирования и модернизации производственных структур дорожно-эксплуатационных организаций;

разработка принципов проектирования структур управления дорожными организациями на основе анализа информационных потоков;

разработка методологии вариантного проектирования и диагностики инноваций в дорожном хозяйстве на основе функционально-стоимостного анализа.

В первой главе монографии рассмотрены вопросы методологии управления проектами (УП) в классическом понимании и современные тенденции развития этой научной дисциплины. Представлена библиография, дающая возможность более детально ознакомиться с теми разработками, которые заинтересуют читателя. Ввиду недостаточного количества литературы о состоянии дорожной отрасли в период ее реформирования, во второй главе монографии представлены соответствующие разделы с обоснованием необходимости совершенствования систем управления региональной дорожной инфраструктурой. В остальных главах монографии представлены результаты исследований по сформулированным выше задачам.

В данной монографии использованы научные разработки канд. техн.

наук Сакуты Н.Б. (структурная модель системы содержания дорог, подраздел 3.3.2.), канд. техн. наук Перфильева М.С. по модернизации производственных структур дорожно-эксплуатационных организаций (подразделы 5.1, 5.2), аспирантки Коденцевой Ю.В. по районированию территорий с учетом влияния климатических факторов на зимнее содержание дорог (подраздел 3.4), выполненные под руководством автора.

В течение ряда лет в Сибирской государственной автомобильно дорожной академии (СибАДИ) ведутся научные работы по технико экономическому обоснованию потребности ресурсов для содержания сети дорог регионов РФ. Нормирование потребности ресурсов для эффективного управления состоянием автомобильных дорог ряда регионов России (Кемеровская область, Алтайский край, Омская область и ряд территорий Севера) реализовано на основе программных комплексов, разработанных в СибАДИ.

Основой информационного обеспечения для принятия оптимальных решений на различных уровнях и этапах управления являются программные продукты, которые организуют взаимодействие базы данных с наличием и состоянием элементов сети дорог и подрядчиков с базой ресурсно-технологических моделей. Одним из таких современных программных продуктов является комплекс АУРС-СибАДИ В процессе выполнения научных исследований по заказам организаций дорожной отрасли разрабатывалась и совершенствовалась система информационной технологии управления ресурсами при эксплуатации сети дорог, формировались методологические основы проектного управления РДИ.

Автор в качестве руководителя инновационного проекта «Информационные технологии в управлении ресурсами при эксплуатации территориальной сети автомобильных дорог» приносит благодарность всем, кто на протяжении нескольких лет способствовал, участвовал и помогал его осуществлению. Особая благодарность тем, кто принимал на себя моральную и материальную сложность практической реализации этого проекта в дорожной отрасли:

зам. директора Кемеровской дирекции областного дорожного фонда Протопопову Александру Петровичу;

начальнику «Алтайавтодора» Толстеневу Евгению Вениаминовичу;

зам. директора Ханты-Мансийского дорожного департамента Савоськину Алексею Филипповичу;

зам. директора ГУ Управления дорожного хозяйства Омской области Бурлакову Алексею Николаевичу;

начальнику отдела «Строительство, ремонт и содержание дорог»

этого же Управления Кузнецову Сергею Георгиевичу;

программисту Дубенковой Юлии Вячеславовне и многим сотрудникам и студентам факультета «Автомобильные дороги и мосты»

СибАДИ, которые упорно трудились над разработкой и отладкой программных продуктов.

Автор выражает искреннюю признательность д-ру техн. наук, проф.

Смирнову А.В., д-ру техн. наук, проф. Шестакову В.Н., д-ру техн. наук, проф. Сиротюку В.В., принявшим продуктивное участие в обсуждении монографии.

1. МЕТОДЫ И СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1.1. Основные понятия методологии управления проектами как научной дисциплины Управление проектами (УП) [72, 153, 294] как управление изменениями является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике.

Для широкого использования научной дисциплины «Управление проектами» необходимо изучить методологию и основные инструменты такого управления. Это позволит менеджерам проектов пользоваться общей терминологией, а значит, легко понимать друг друга и при необходимости работать в единой команде. Это также позволит руководителям предприятий ясно понимать, что следует требовать и ожидать от внедрения управления проектами, а в вузах установить тот минимум навыков и знаний, которыми должны обладать выпускники соответствующих специальностей.

В данном разделе представлено предельно сжатое изложение основ управления проектами, которое не только может служить введением в эту дисциплину, но и даст возможность познакомиться с литературными источниками и международными стандартами в этой области.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций, в основном из-за особенностей перевода. Приведем определения, наиболее употребляемые в мировой практике и принятые в нашей стране.

Проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги. (A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMI Standards Committee. 2000 Edition., 2000-p.4) [319].

Временное означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

Уникальность означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых проектов на строительство дорог, содержание сети дорог всегда уникально, так как всегда меняются состояние дорог, структура и внешние условия содержания. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Проект означает комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений [294].

В самом широком понимании проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [72].

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов управления проектами может быть представлено в виде различных моделей, например в виде пространства процессов управления (рис. 1.1). [284]. На этой схеме в каждой из трех плоскостей можно выделить область, представляющую собой элементарный процесс управления. Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами (например, контроль качества на стадии реализации проекта – точка трехмерного пространства на рис 1.1).

Функции управления Содержание и границы Время Стоимость Качество Риски Персонал Коммуникации Контракты Стадии Изменения жизненного цикла Инициализация Удаление Планирование Сопровождение Выполнение Внедрение, обучение Контроль Реализация Закрытие Проектирование Техническое задание Фазы управления Концепция Рис. 1.1. Пространство процессов управления [284] Однако эта и другие подобные модели, объединяя ряд процессов, не дают полного представления о структуре и взаимодействии всех элементов системы УП. Кроме того, в отдельных работах допускается разная трактовка терминов процессов управления проектами. Наиболее полное представление о принципах данной научной дисциплины, взаимодействии основных элементов при управлении проектами дает системная методология управления проектами и программами (СМ УПП) [294, 70].

Основой системной методологии является системная модель, которая апробирована в теории и практике управления проектами в России. В системной методологии проанализирован и обобщен мировой опыт [11, 319, 320, 332]. Ниже приведены основные положения этой методологии с тем, чтобы в следующих разделах монографии продемонстрировать их применение для реализации проектов и программ дорожной отрасли.

Системная модель (рис.1.2) содержит три основных блока, представленных структурными декомпозициями субъектов управления, объектов управления и процесса управления проектом.

Процесс управления осуществлением проекта – структурная декомпозиция задач и процедур УПП, с помощью которых осуществляется воздействие субъектов управления (Z–первый блок) на объекты управления (Q–второй блок) посредством принимаемых решений.

Основаниями классификации задач УПП являются:

1. Стадии процесса управления (F), включающие: инициацию проекта и его частей, планирование работ проекта, организацию и контроль выполнения работ проекта, анализ и регулирование хода работ проекта, закрытие проекта и его частей.

2. Функциональные области управления (S), включающие:

управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью в проекте, управление качеством в проекте, управление рисками в проекте, управление персоналом в проекте, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами в проекте, управление изменениями в проекте, прочие функциональные области.

3. Временные разрезы управления (T) – иерархия временных периодов, в рамках которых рассматриваются задачи УПП, относящиеся к разным объектам и субъектам управления:

стратегический уровень, охватывающий весь жизненный цикл проекта;

годовой уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года;

квартальный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение квартала, Субъекты управления (Z) 1.Инвестор 2.Заказчик 3.Генконтрактор 4.Генподрядчик 5.Исполнители 6.Соисполнители 7.Прочие Команды управления проектом (L) 1. Менеджер проекта 2. Члены команды 3, Функциональные менеджеры проекта Объекты управления (Q) 1. Проекты 2. Программы 3. Организации, предприятия Фазы жизненного цикла объекта управления (C) 1. Концепция 2. Разработка 3. Реализация 4. Завершение Процесс управления 1.Стратегическое 2.Год 3.Квартал 4.Месяц 5.Декада 6.Сутки 7.Смена Уровни управления (Т) Функциональные области управления (S) 1.Предмет- 3.Стои- 4.Качест- 6.Персо- 7.Коммуни- 8.Контрак- 9.Измене 2.Время 5.Риски 10.Прочее ная обл. мость во нал кации ты ния Стадии процесса управления (G) 1.Инициация 2.Планирование 3.Организация и контроль 4.Анализ и регулирование 5.Завершение Рис. 1.2. Системная модель управления проектами и программами [70] оперативный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.

Как видно из системной модели УПП, каждый процесс (задача) однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели, выстроенных и логично взаимосвязанных «снизу вверх». Если выбрать по одному элементу из каждого уровня системной модели и рассмотреть их последовательно, начиная с нижнего уровня – «Стадии процесса управления» и дойдя до верхнего уровня – «Субъекты управления», мы получим формулировку задачи, возможную при УПП. Условия этой задачи определятся элементами, через которые прошел путь системной модели. Так, например, задача (Рn) – «Организация и контроль (F3) качества (S4) месячного объема работ (Т4) на этапе реализации (С3) проекта (Q1) для менеджера проекта (L1) и подрялчика (Z4)» определяется вектором Рn = {F3, S4, T4, C3, Q1, L1, Z4}. (1.1) Общее количество процессов (задач) УПП по предлагаемой методологии определяется произведением количества компонентов рассмотренных оснований. Классификация потенциальных задач на основе структурирования по элементам предлагаемой системной модели УПП открывает широкие возможности для развития соответствующих методов и средств УПП. Предлагаемый подход позволяет алгоритмическим путем осуществить проверку на полноту и достаточность множества процессов (задач) в разрабатываемой системе УПП и установить логику и взаимосвязи между ними.

Методология используется ключевыми участниками и командой проекта в период создания, функционирования и развития систем УПП.

На основе системной модели управления проектом можно осуществлять интеграцию различных ее элементов. Например, объединение задач U P{Z1, L, Q, C, T, S, F} включает все возможные задачи УП для инвестора. Аналогично можно выделить задачи любого из субъектов управления, объектов управления и процессов управления.

Не менее важными являются задачи, определяемые различными комбинациями элементов каждого уровня системной модели УПП – горизонтальная интеграция. Такая интеграция может объединять все элементы или часть элементов (их комбинацию). В качестве примера рассмотрим объединение задач (UРn), охватывающих все стадии процесса управления проектом: «Инициацию – Планирование – Организацию и контроль выполнения – Анализ и регулирование – Закрытие» и обеспечивающих их логическую и информационную взаимосвязь:

U Рn ={F1, F2, F3, F4}, (1.2) Такая комбинация представляет собой свернутый граф типа «дерево»

всех задач УПП, на основе которых можно определить численный и качественный состав команды управления проектом и её организационную структуру.

Второй пример – комплекс задач (UPn), объединяющий комбинацию элементов (управление «временем», стоимостью, персоналом, контрактами) уровня «Функциональные области управления проектом»:

U Рn ={S2, S3, S6, S8}. (1.3) Состав задач такой комбинации позволит определить, прежде всего, состав команды управления проектом, способной выполнить управление проектом (программой) по перечисленным функциональным областям управления. Наибольшее практическое значение и применение имеют задачи, определяемые горизонтально-вертикальной или смешанной интеграцией элементов системной модели УП. В качестве примера рассмотрим комплексную задачу (UPn) – «Анализ и регулирование всех функциональных областей управления проектом на стадии его реализации»:

U Р n = { F4, S1, S2, S3, S4 S5, S6, S7, S8, S9, С3}. (1.4) Модель постановки задачи УПП принято представлять в виде соответствующей ей модели бизнес-процесса, включающей «вход», «процесс», «выход» и «используемые методы и средства» [319]. По множеству отдельных бизнес-процессов, взаимоувязанных по «входам» и «выходам» можно построить логико-информационную модель (ЛИМ) всего охватываемого ею комплекса бизнес процессов. Аналогичные модели используются в методике функционально-стоимостного анализа (ФСА) организационных и технологических процессов. Применительно к дорожному строительству такие модели рассмотрены в работах [25, 33, 278]. На основе ЛИМ можно уточнить и определить:

перечень бизнес-процессов (задач УПП) рассматриваемого комплекса;

взаимосвязи задач или последовательность их выполнения;

трудоёмкость, исполнителей и время, необходимое на выполнение бизнес-процессов, то есть продолжительности работ по обслуживанию каждой задачи УПП.

Совокупность этих данных, как известно, позволяет построить сетевой график комплекса работ и рассчитать календарный план. В результате на основе анализа и синтеза рассматриваемого множества задач УПП как множества бизнес-процессов с использованием техники сетевого планирования можно получить:

модели процесса УПП с заданным уровнем детализации задач и процессов управления;

календарные планы работ по УПП;

графики потребности в персонале, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах;

другие данные, необходимые для управления проектами и программами, например, нормативное, информационное и программное обеспечение проекта.

Для получения эффективной системы управления методология УПП должна использоваться на всех этапах ее разработки:

концептуальное проектирование;

проектирование функциональных и обеспечивающих частей;

проектирование системы коммуникаций и документации;

разработка элементов: моделей, методов, алгоритмов, программ и нормативно-методического обеспечения.

К традиционной укрупненной классификации моделей управления производством: материальных, графических, логических, числовых, математических – современные исследователи добавляют новые понятия.

Авторы [267] рассматривают процесс управления проектом как последовательное преобразование и продвижение моделей из среды целеполагания (ЦП) в среду реализации проекта (рис. 1.3).

БГ ВМ ТМ ЭМ МР ПР ЦП Среда реализации Среда целеполагания Рис.1.3. Технологическая схема управления проектом [267] Базовым элементам этой технологической схемы даны следующие определения.

Базисные гипотезы (БГ) – элемент, который определяет перечень условий создания системы, основанных на результатах сравнительного анализа ситуации, требующей осуществления изменений.

Виртуальная модель (ВМ) – элемент, представляющий собой абстрактную структурно-функциональную модель (перечень задач, которые должны быть решены для удовлетворения главной цели создания системы).

Техническая (технологическая) модель (ТМ) – элемент, позволяющий оценить техническую (технологическую) реализуемость виртуальной модели.

Экономическая модель (ЭМ) – элемент, позволяющий оценить экономическую реализуемость технической модели.

Модель реализации – элемент, позволяющий оценить организа ционную реализуемость экономической модели в конкретных природных, экологических, социальных условиях.

Прошедшая «конкурс» модель реализации (ПР) переходит в среду реализации проекта, то есть в некоторую внешнюю по отношению к рассматриваемому процессу систему. Данные определения моделей согласуются с фазами жизненного цикла объекта управления: концепцией, разработкой, реализацией, завершением (см. рис. 1.2).

Понятие «виртуальной модели» идентично определениям «функционально-структурной модели» (ФСМ), «функционально потоковой модели» и т.д., которые являются базовыми понятиями функционально-стоимостного анализа [180, 272]. По сути, виртуальная модель – это концептуальная модель объекта. В дорожной отрасли концептуальные модели применяют для анализа конструкций, технологических процессов, организационных структур и т.д. Самодурова Т.В. [255] вводит понятие «виртуальной метеостанции» как модели прогнозирования состояния дорожного покрытия в зимнее время при комплексном воздействии метеорологических факторов. В работах [25, 33, 278] ФСМ рассматривается как основа для перехода к экономическим моделям при сравнении и обосновании выбора технологических и организационных решений в дорожном строительстве.

Методологический инструментарий управления проектами предусматривает использование моделей различных типов [69, 70]:

концептуальные логические модели (дерево целей, структура проекта, жизненный цикл проекта, структура программы, структурная декомпозиция задач и работ проекта и т.д.);

технологические матричные модели:

матрица закрепления ресурсов и технологических операций проекта;

матрица распределения работ проекта (РП) между организационными структурами исполнителей (ИС) –РП-ИС;

матрица распределения управленческих задач (УЗ) между исполнителями команды управления проектами (УК) – УЗ-УК;

модели и методы календарного планирования комплексов работ в проекте;

модели и методы построения оптимальных организационных структур управления по заданным работам проекта РП и задачам управления проектом УЗ;

модели и методы календарного планирования процессов управления в проекте;

методы проектирования оптимальной информационной системы в проекте (документооборот и коммуникации).

В работе [294] определен методологический инструментарий управления проектами, в котором основой структурных моделей проектов являются так называемые «продуктно-ориентированные» работы (Work Breakdown Structure – WBS). В соответствии с [334] структурная модель организации проекта является иерархической декомпозицией организационной (управленческой) и производственной структуры.

Именно продуктовые работы (WBS) определяют производственную структуру проекта и связаны с его предметной областью. Продуктом дорожных работ являются новые конструктивные элементы дорог или сооружений в процессе строительства, а также изменение состояния этих элементов в процессе ремонта и содержания дорог. Структурная декомпозиция продуктовых работ проекта является графическим представлением производственной структуры проекта. Отличие производственных структур дорожной отрасли от структур управления проявляется, прежде всего, в системе ресурсного обеспечения. Для производственной сферы характерны следующие виды ресурсов:

материальные, технические, трудовые, энергетические, финансовые. В сфере управления основным продуктом является информация, и соответственно, основными потребляемыми ресурсами –информационные, трудовые, финансовые.

Ниже приведены определения и пояснения некоторых понятий, используемых в системной модели [284, 294].

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления в следующих функциональных областях.

1. Управление предметной областью проекта – scope (содержанием и границами). Предметная область является одним из важнейших понятий УПП. В рамках этой области определяют цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки достижения результатов. Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ и конечных результатов (продуктов и услуг), включая требования к качеству.

2. Управление проектом по временным параметрам – декомпозиция работ проекта;

определение последовательности выполнения отдельных работ, их продолжительности, составление календарного плана, контроль изменений календарного плана.

3. Управление проектом по стоимостным параметрам: определение видов и количества ресурсов (трудовых, материальных и технических);

определение стоимости ресурсов и работ;

распределение стоимости по статьям сметы, видам работ и временным периодам (бюджетирование проекта);

учет и контроль доходов и расходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством: определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества, мероприятия по обеспечению качества, контроль качества.

5. Управление контрактами: подготовка и участие в подрядных торгах, выявление поставщиков товаров и услуг, поддержание юридических отношений, определенных контрактами.

6. Управление рисками: выявление, анализ и разработка соответствующих мер реагирования на риски в проекте. В соответствии с [166] в расчетах эффективности учитывают «неопределенность», т.е.

неполноту и неточность информации об условиях реализации проекта, и «риск», т.е. возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта. В рамках управления проектами риски рассматриваются как возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Основные этапы управления рисками: идентификация риска, количественная оценка риска, прогнозирование риска, реакция на риск.

Учитывая особенности дорожной отрасли, приведенные далее в главе 2, вероятность возникновения рисков при выполнении дорожных проектов очень высока, поэтому данная функциональная область требует серьезной проработки. Некоторые особенности оценки эффективности дорожных проектов с учетом факторов неопределенности и риска приведены в работе [278].

7. Управление изменениями: выявление возникающих изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, мониторинг изменений.

Функциональные области, перечисленные выше и приведенные в системной модели, в той или иной мере присутствуют в большинстве проектов. Кроме того, в реальных проектах присутствуют и иные процессы и взаимосвязи: управление персоналом, коммуникациями, поставками ресурсов, безопасностью, конфликтами и т.д. Возможно осуществление в ряде специальных проектов дополнительных функций, учитывающих особенности конкретных проектов, например:

организация, привлекающая многочисленных субподрядчиков, может дополнительно детализировать процессы организации торгов и заключения контрактов на субподрядные работы;

в дорожных проектах, связанных с поставками ресурсов на значительные расстояния, необходимы процессы разработки транспортных схем и управления поставками;

в проектах, зависящих от уникальных ресурсов (инновационные проекты, использование новых технологий, обновление парка машин в организации и т.д.), определение целей непосредственно зависит от наличия специалистов, способных эти цели достичь. Поэтому определение целей в таких проектах зависит от состава ресурсов проекта;

в проектах по строительству и реконструкции дорог даты завершения проекта могут определяться в одних случаях в результате процессов планирования, исходя из ресурсов проекта, в других – ресурсы проекта определяются, исходя из директивной даты завершения проекта. В проектах летнего и зимнего содержания дорог точные даты начала и завершения зависят от внешних обстоятельств и назначаются с учетом неопределенности;

в крупных проектах может потребоваться большая детализация функциональных областей. Так, например, идентификация рисков проекта может дополнительно подразделяться на идентификацию стоимостных рисков, технических, рисков качества, временных рисков и т.д.

В каждой функциональной области реализуются в той или иной степени все стадии процесса управления: инициация, планирование, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рис. 1.4.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта – это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Например, построенная автомобильная дорога должна обладать потребительскими свойствами, заданными нормативами.

Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. При формулировании цели необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы качественные и количественные характеристики результата проекта?

Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

инициация регулирование завершение планирование организация и контроль выполнения У р о в ен ь д ея тел ь н о сти Начало ЖЦО Время Окончание ЖЦО Рис. 1.4. Наложение стадий процесса управления в фазах ЖЦО [98] В общем случае формулировка цели включает три основных показателя: результаты (продукция, услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (трудоемкость, затраты).

На рис. 1.5 [98] показано, что от начального уровня системы за определенный период времени, при использовании различных методов осуществления изменений (управления проектами), достигается цель проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами: результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис.1. [294], где структура «Управления проектами» представлена как кибернетическая система.

В зависимости от сферы деятельности, в которой осуществляется проект, различают следующие типы [153, 72]: технический проект, организационный проект, экономический проект, социальный проект, а также все их возможные комбинации (смешанные проекты).

Ряд авторов, например (153, 292, 294), дополняют классификацию проектов по характеру предметной области:

- антикризисное управление;

- реформирование и реструктуризация предприятий и компаний;

- финансовые проекты;

- маркетинговые проекты;

- инновационные проекты;

- управление программами;

- управление при чрезвычайных ситуациях и др.

Уровень Желаемый уровень Что Нужно в будущем Управление проектами Уровень изменений Возможные Начальный методы уровень Что есть сегодня осуществления проекта Период осуществления проекта Жизненный цикл (ЖЦП) Время Начало проекта Окончание проекта Рис. 1.5. Концепция «Проекта» и «Управления проектом» [98] Чаще всего эти проекты связаны с необходимостью немедленных активных действий. Сама модель системы, за единицу управления которой принимается процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внешние и внутренние изменения.

Преимущество процессного подхода состоит также в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыках отдельных подпроцессов с учетом их взаимодействия.

Процессный подход является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу международных стандартов на системы менеджмента качества [85, 120]. Следуя идеям процессного подхода, будем рассматривать проект как уникальный управляемый процесс, предпринятый для достижения соответствующей конкретным требованиям цели, представляющий собой совокупность взаимосвязанных скоординированных подпроцессов, имеющий ограничения по срокам, стоимости, ресурсам и показателям качества [301].

Целью управления региональной дорожной инфраструктурой является удовлетворение потребностей и ожиданий в первую очередь потребителей дорожных услуг и других заинтересованных сторон (исполнителей проектов, поставщиков ресурсов, инвесторов, населения территории и т.д.) результативным и эффективным способом.

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Менеджер проекта Команда проекта Участники проекта ПРЕДМЕТНАЯ КОММУНИКАЦИИ ОБЛАСТЬ РИСКИ ВРЕМЯ ПРОЦЕССЫ КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛ ПРОЕКТОМ Инициация Разработка Выполнение Контроль КОНТРАКТЫ СТОИМОСТЬ Завершение ПРОЧИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Проекты Программы Организации Системы Рис. 1.6. Управление проектами как кибернетическая система [294] С точки зрения процессного подхода целесообразно выделить две группы процессов: процессы управления проектами и процессы жизненного цикла проектов. Процессы управления проектом, структурированные, как это и рекомендует международный стандарт ИСО 10006 [119, 121, 122], по функциональному принципу (в соответствии со «специальными» функциями управления проектом), привязаны к результатам проекта через процессы жизненного цикла проекта и традиционно развертываются по общим функциям управления [72, 284].

Успех проекта, его результативность во многом определяются тем, эффективно ли проект структурирован, оптимально ли спроектированы цепочки организационно-технологического взаимодействия подпроцессов внутри структуры и как организовано взаимодействие структур.

Очевидно, высокое качество конечного результата нередко связано со значительными управленческими расходами и вовсе не означает, что качество управленческой деятельности также можно оценить, как высокое.

Встает вопрос: как снизить риски провалов и обеспечить выполнение всех требований, предъявляемых к проекту? Ответ на этот вопрос можно дать, обратившись к идеям, заложенным в международных стандартах на системы менеджмента качества. Управление качеством проекта можно рассматривать с трех точек зрения: управление качеством работы команды проекта, управление качеством процессов проекта и управление качеством результатов (или качеством конечного продукта, имея в виду под «конечным продуктом» реализованный проект).

Эффективность деятельности ответственного за качество в команде проекта существенно возрастет, если системы менеджмента качества внедрены не только в управляющей системе (например, на уровне заказчика, Управления дорожного хозяйства на территории и т.д.), но и в организациях-участниках проекта: дорожно-строительных, дорожно эксплуатационных, проектных организациях. Это позволит менеджеру по качеству использовать при управлении качеством проекта уже имеющиеся в организациях документированные процедуры, программы контроля качества продукции (планы качества) и другие документы, будет гарантировать полное взаимопонимание и согласованность действий организации-участника с командой проекта и другими участниками проекта. Если система менеджмента качества у организации-участника проекта отсутствует, то ответственный за качество в проекте должен как минимум потребовать план качества, который войдет в план качества проекта составной частью.

Современные подходы к организации, управлению и исполнению деятельности в ДХ должны опираться прежде всего на идеи менеджмента качества и процессный подход как средства описания деятельности.

Сертификат системы менеджмента качества должен стать весомым аргументом при выборе исполнителей на конкурсных подрядных торгах.

На основе краткого анализа можно сделать выводы, что методы управления проектами позволяют:

четко сформулировать концепцию проекта, определить качественные и количественные характеристики его цели, критерии оценки результатов;

обосновать содержание проекта и его границы, выявить структуру задач, основные этапы работы;

определить полный перечень и объемы выполняемых работ, их взаимодействие, сроки и продолжительность их выполнения;

эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей, определить источники финансирования, выполнить бюджетирование проекта;

подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов;

подготовить и заключить контракты;

учесть возможные риски выполнения проекта, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

предусмотреть соответствующее информационное и программное обеспечение проекта. Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

осуществить контроль за ходом выполнения проекта, качественными параметрами и возможными изменениями.

повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Перечислены минимальные возможности проектной деятельности. В реальных условиях этот перечень может быть значительно увеличен с учетом специальных требований к проекту. Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и правилам, является основой профессиональных методов управления проектами.

1.2. Развитие методологии управления проектами как профессиональной сферы деятельности Истоки управления проектами уходят в глубь истории. Однако официально признано, что зарождение УП как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам прошлого столетия и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в авиационной и нефтегазовой промышленности США.

На основе материалов Национальных требований к компетентности специалистов по управлению проектами [294] развитие УП в мире (выделено курсивом) и в России представлено следующими этапами:

30-50-е годы. Разработка и практическое использование методов и средств УП: матричные модели организации руководства сложными проектами, методы и техника сетевого планирования, системный подход к управлению жизненным циклом проекта.

Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Развитие теории строительного потока явилось фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

60-е годы. Развитие методов сетевого планирования (PERT, CPM), новые генерации сетевых моделей (GERT), матричная форма организационной структуры, создание профессиональных организаций УП: в Европе – Международная Ассоциация УП {INTERNET}, 1965 г.;

в Северной Америке – Институт УП {PMI}, 1969 г.

В СССР методы УП, основанные на сетевых методах, получили свое развитие и широкое внедрение в различных отраслях народного хозяйства:

сетевом моделировании, первых программных средствах для расчета сетевых графиков, в развитии стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов календарного планирования проектов.

70-е годы. Развитие системного подхода к управлению проектами, учитывающего «внешнее» окружение проектов и влияние экономических, экологических, общественных и др. факторов. Созданы профессиональные организации УП в Австралии, Азии. В 70-е годы сформировался своеобразный «Мир управления проектами», объединивший специалистов разных континентов.

Развитие и внедрение автоматизированных систем сетевого планирования и управлении (СПУ), первые программные комплексы, содержащие временной и стоимостный анализ и оптимизацию сроков и стоимости работ проектов, эвристические алгоритмы распределения ресурсов, основанные на логическом анализе сложных ситуаций, первые комплексы многопроектного управления, автоматизированные системы управления предприятиями различных отраслей народного хозяйства (АСУП).

80-е годы. Формирование УП как сферы профессиональной деятельности: развитие методов ресурсного обеспечения проектов, ориентация на заказчика, управление конфигурацией и изменениями в проектах. Появление новых дисциплин в сфере УП: управление качеством, рисками, командное управление проектами. Появление компьютеров четвертого поколения и новых информационных технологий, что обеспечило более эффективное использование методов и средств УП. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.


Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Основой систем явились интеграции по уровням управления (от АСУ технологических процессов до государственной системы управления), функций управления жизненным циклом создания продукции, обеспечивающей части ИАСУ (включая информационную, техническую, организационную части системы). Накопленные опыт и знания в создании ИАСУ могут быть использованы при разработке современных систем УП.

90-е годы. Развитие новых направлений и сфер приложения УП.

Трансферт знаний и опыта УП в развивающиеся страны. Изучение возможностей и начало использования методов УП в управлении социальными и экономическими проектами. Практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП (международные стандарты – ISO 10006-10007, национальные – APM, PMI, AIPM). Использование в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ.

В 1990 г. основана Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» как профессиональная некоммерческая организация, действующая на основе российского законодательства. Создание СОВНЕТ явилось началом нового этапа в развитии профессионального управления проектами на основе трансферта мирового опыта и отечественных достижений, развития современных методов и средств, отвечающих условиям России в период реформирования экономики. Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации специалистов по УП, подготовка специалистов по УП в вузах – следующие вехи на пути развития УП в России.

Профессиональный подход к управлению проектами начинает получать все более широкое распространение в различных сферах деятельности, что наглядно показали Международные симпозиумы по управлению проектами, организованные СОВНЕТ в 1991–1999 гг., Всемирный конгресс по управлению проектами под девизом «Проектно ориентированные бизнес и общество», проведенный в 2003 г. в Москве.

Всемирные конгрессы по УП проводятся ежегодно в разных странах: 18-й (2004 г.) – в Венгрии, 19-й (2005 г.) – в Индии, 20-й (2006 г.) – в Китае.

В условиях быстроменяющегося мира, стремительного развития научно-технического прогресса необходимо обеспечивать оптимальное сочетание традиционных форм управления бизнес-процессами с новыми, динамичными методами проектного управления, нацеленными на конечные результаты. Анализируя международные тенденции в управлении проектами и их особенности в России, С.И. Неизвестный [188] отмечает, что в силу обособленного характера социалистического производства многие положительные наработки в этой области (см.

перечисленное выше в 30–90-е гг.) остались вне международного внимания и опыта. Лишь в конце 20-го века Россия активно включилась в интеграционные международные процессы в сфере УП. Однако, если говорить об использовании формальных методов УП в отдельных компаниях и на предприятиях, то согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Interthink, 97,5 % компаний в США и Канаде используют формализованные подходы к управлению проектами, а 22,5 % компаний используют полностью проектно-ориентированный подход для всех своих проектов. В странах Западной Европы (данные для Австрии, Великобритании, Дании, Ирландии, Норвегии) около 50 % компаний используют формальные подходы к УП. По оценкам экспертов, в России только 5% компаний используют те или иные формальные подходы к управлению проектами (рис. 1.7) [188].

Компании 100% 97% США и Канады 80% Компании 60% 50% Западной Европы 40% Компании России 20% 5% 0% Рис. 1.7. Использование формальных методов УП в западных странах и в России [188] На наш взгляд, цифры относительно России все же занижены.

Возможно, в российском бизнесе в меньшей степени можно зафиксировать формальный подход, однако фактическое использование многих наработок этой методологии в управлении производством ряда так называемых проектно-ориентированных отраслей позволяет более оптимистично оценивать состояние дел в нашей стране в этой сфере. Разработка и осуществление целевых программ в дорожном хозяйстве России (примеры в главе 2), внимание общественности к этим вопросам вселяют надежду на благоприятное развитие теории и практики УП в России в ближайшие годы. Как уже отмечалось, УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. С исторической точки зрения, конечно, интересно представить взаимодействие данной научной дисциплины со смежными дисциплинами и стандартами в этой области. В работе [172] проведен такой сопоставительный анализ. Основополагающим первоисточником методики УП является «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (иначе – Руководство PMBOK) Института управления проектами.

Руководство PMBOK приводит диаграмму взаимосвязи общего менеджмента, менеджмента проектов и использования знаний и практики из прикладных областей в следующем виде (рис. 1.8) [319].

Общепринятые знания и практика управления проектами Знания и практика Знания и практика из прикладных общего областей менеджмента Рис. 1.8. Взаимоотношения между УП и смежными дисциплинами [319] В работе [153] выполнен анализ взаимодействия дисциплин УП, общего менеджмента и менеджмента качества в ретроспективном плане (рис. 1.9). Сравнение структуризации системы управления проектом и терминологии, описанной в Руководстве PMBOK (принятой за основу в Национальных требованиях к компетенции специалистов по УП в России [294]), со структуризацией системы управления проектами, описанной в стандарте ИСО 10006 «Управление качеством при управлении проектами», показывает практическую идентичность этих документов [339, 340].

TQM, UQM, на основе ИСО 9000 МBQ 14 принципов Деминга TQC, CWQC, В России:

кружки качества, QC, БИП, КАНАРСПИ, КСУКП и др семь инструментов качества,.

ZD (ноль дефектов, инжиниринг качества), методы Тагути, QFD, Отраслевой Менеджмент качества «Дома качества» и т.д. менеджмент:

-финансовый, SQC Матричная -персональный, Теория надежности организационная -в проектировании, Планирование структура.

-инновационный, Системный экспериментов -в маркетинге, ситуационный -в производстве и поведенческий Система Классическая подход школа Тейлора менеджмента.

Доктрина «человеческих отношений»

1 этап (1900– 2 этап (1920– 3 этап (1950– 4 этап (1980– и по 1920 гг) 1950 гг.) 1980 гг.) настоящее время) Общий менеджмент Рис. 1.9. Анализ взаимодействия общего менеджмента и менеджмента качества [151]:

MBQ–Management by Quality–менеджмент на основе качества;

TQM–Total Quality Management–всеобщий менеджмент качества;

UQM–Universal Quality Management–универсальный менеджмент качества;

QM–Quality Management–менеджмент качества;

TQC–Total Quality Control–всеобщий контроль качества;

CWQC–Company Wide Quality Control–контроль качества в масштабе компании;

QFD–Quality Function Development–развитие функции качества;

SQC–Statistical Quality Control–статистический контроль качества При разработке проектов для производственной сферы деятельности целесообразно строить систему управления проектом в формате стандартов ИСО [85, 120, 119, 121]. Использование указанных документов позволит иметь единую нормативную базу и унифицированную терминологию, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных процессов для координации работ в проектах и программах. Однако следует помнить, что УП является новой, постоянно развивающейся научной дисциплиной и, как следствие, содержит области знаний, которые нецелесообразно или невозможно стандартизировать.

Основные научные тенденции и практические достижения представлены в докладах Международных конгрессов по УПП, которые проводятся ежегодно под эгидой IPMA. Можно выделить следующие основные направления развития УПП:

Корпоративные системы управления проектами.

Активное проектирование, активные проекты.

Организационное проектирование, организационные проекты.

Развитие информационных технологий в УПП.

Поскольку данные проекты представляют наибольший интерес для дорожной отрасли, остановимся на их характеристике более детально.

Предполагается, что разработчики корпоративных систем управления проектами (КСУП) должны поставить и реализовать конкретные цели, в том числе [55, 250]:

• выделение специальных процедур по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

• повышение точности планирования проектов путем применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

• повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании за счет распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

• обеспечение минимизации рисков реализации проектов путем разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

• оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализации проектов за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

• улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях.

В КСУП инициация, организация и исполнение любого проекта опирается на использование корпоративных стандартов организационной структуры проекта, управленческих процедур, отчетности и информационного обеспечения участников проекта. Действия участников проектов регламентируются в соответствии с их ролями и этапами проекта и подкрепляются принятыми в рамках единых корпоративных стандартов методиками, инструкциями, шаблонами нормативных документов и инструментарием.


Современная система управления корпоративными проектами автором [55] представлена в виде следующей структуры (рис. 1.10):

Организационная структура управления проектами Процедуры Нормативные Методические управления документы документы Порядок Методика разработки док дика оценки роля товки Информационная подсистема Программные Рабочие места Инструкции средства управления должностных лиц проектами Инструкция дия по….

т по..

Рис.1.10. Структура системы управления проектами [55] Для интеграции системы управления проектом в корпоративную систему управления проектами вводится понятие портфеля проектов [270].

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного постоянного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности.

В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода, например года. Структура портфелей проектов может быть и иерархической: портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности (рис. 1.11).

Президент Директор Директор департамента 1 департамента Директор Директор бизнес-единицы 1 бизнес-единицы Проект 1 Проект 3 Проект Проект 2 Проект 4 Проект Проект Рис. 1.11. Структурирование портфелей проектов [276] Портфель проектов в дорожном хозяйстве на территории региона может включать несколько сотен проектов разного масштаба и стоимости реализации. Проекты группируют в программы работ, объединяя их на основе общих целей бизнеса (бизнес-целей), которые программа должна реализовать (рис.1.12) [130]. Чаще всего программа оценивается по срокам реализации, стоимости и результатам. За программой работ закрепляется центр ответственности.

Структура КСУП включает органы, которые систематически осуществляют технический аудит работ, оценку соответствия результатов стратегии и контроль выполнения бизнес-плана программ и проектов. Это позволяет практически реализовать метод управления по целям на уровне программ работ.

Управление портфелем проектов – это метод проектной организации работ, который позволяет менеджерам всех уровней на разных фазах согласованно определять приоритетность работ, осуществлять их финансирование и контроль исполнения с учетом возможностей своевременной реализации портфеля проектов при меняющихся потребностях и приоритетах.

Потребности бизнеса Цели информатизации бизнеса ИТ - стратегия Портфель проектов Программа работ Рис.1.12. Схема формирования портфеля проектов [130] В самом общем виде управление по целям сводится к тому, что бизнес цель программы работ декомпозируется в цели конкретных проектов (рис.1.13).

Возврат на Оценка ИТ - стратегия инвестиции соответствия бизнес - цели Не соответствует Бизнес- цель Результаты проектов Цели конкретных проектов Корректиро Нет вать бизнес Программа работ цели?

Корректировка Да ИТ - стратегии в части данной цели Рис. 1.13. Управление по целям [130] В рамках методологии предусматривают сопряжение моделей жизненного цикла программы работ и проекта. Для обеспечения реализации этих моделей разрабатывают регламенты, методы и методики инициации, планирования, контроля и завершения как программ работ, так и отдельных проектов, учитывающие необходимость координации выполнения проектов по различным видам ресурсов и срокам реализации.

Классические подходы к построению проектов становятся неадекватными при наличии возможности наступления слабопрогнозируемых кризисных ситуаций. Это затрудняет использование единожды описанных бизнес-процессов, и компании вынуждены прибегать к технологиям управления в условиях уникальности, неопределенности и быстрой смены окружения. Таким управленческим инструментом стала современная технология управления активными проектами в нестабильной среде [126, 259, 304, 325, 343]. Технология основана на ряде вновь вводимых принципиальных предложений, определяемых характером экономики постиндустриального периода – информационной экономики, а также ее влиянием на индустриальные общества, к которым принадлежит Россия.

Основополагающим понятием является подход к проекту как открытой системе, неразрывно связанной с постоянно изменяющейся внешней средой, а следовательно, к проекту как творческому процессу, а не жесткой схеме. Данный подход позволяет системе управления проектом обеспечить адаптационный характер, что придает проекту устойчивость по всем показателям – финансовым, структурным, социально-политическим.

Тенденции развития системы, частью которой является разрабатываемый и реализуемый проект, определяются с применением технологии когнитивного моделирования. В его основе лежит построение и исследование когнитивной карты изучаемой системы, которая представляет собой модель исследуемой системы в виде взвешенного орграфа, отображающего связи между выделенными базисными факторами. Результатом исследования является знание тенденций развития системы, а также эффективных управляющих воздействий, способствующих ее успешному развитию.

В проектно-управляемом бизнесе синтез механизмов управления каждым проектом и их совокупностью представляет собой сложную методологическую и практическую проблему. В работе [259] предложены следующие группы показателей для управления комплексной системой проектно-ориентированного бизнеса: показатели финансово-экономи ческой деятельности организации в целом;

показатели финансовой и экономической эффективности отдельных инвестиционных проектов;

показатели вклада отдельного проекта в общие результаты. Такого рода системы должны включать монетарные и физические, количественные и качественные, промежуточные и конечные показатели. Обязательно следует учесть, что многие объекты в данном аналитическом периоде могут находиться в состоянии незавершенного строительства, поглощение финансовых ресурсов по фазам инвестиционно-строительного цикла также неравномерно. Один из возможных подходов заключается в формировании такого рода систем в разрезе бизнес-процессов строительной организации, как основных, так и вспомогательных.

Суть активного проектирования [126] заключается в создании комплексного проекта на основе объединительной идеи, обеспечивающей согласование интересов независимо функционирующих субъектов экономики в условиях нестабильной среды. При этом каждая отдельно взятая составляющая активного проекта при ее самостоятельной реализации в условиях нестабильности российской экономики либо обречена на неудачу, либо оказывается менее эффективной. Юридически комплексный проект выглядит как ряд договорных отношений между независимыми субъектами экономики и обычно юридически не оформляется в целом, что также затрудняет научный анализ этой формы бизнеса. Бизнес в нестабильной среде – это цепь проектов. Активное проектирование несет в себе ряд существенных отличий от классических методов управления проектами. Основные из них следующие [126]:

1. Активный проект – открытая система.

С точки зрения системного подхода классический проект в стабильных условиях является «закрытой системой». Это означает, что параметры внешней среды при его реализации считаются неизменными или изменяются в незначительных пределах. Успех проекта определяется эффективностью управленческих процедур при организации взаимодействия его элементов. Активный проект является «открытой системой», то есть успех его реализации в значительной степени определяется факторами взаимодействия элементов проекта с постоянно изменяющейся внешней средой. В соответствии с этим значительно меняется структура методов построения и управления проектами, используемых в активном проектировании, по сравнению с теорией управления проектами индустриальной экономики. Ключевые слова новой экономики – сеть, процесс, поток. Сетевая логика любой системы или совокупности отношений, использующей новые информационные технологии, является одной из важнейших характеристик новой экономики.

2. Проектный характер экономики.

В постиндустриальной экономике любая экономическая деятельность принимает проектную форму. Даже функционирование традиционного промышленного предприятия постепенно трансформируется в цепь производственных проектов. Суть бизнеса в пространстве потоков – организация их взаимодействия. В практической форме это означает организацию взаимодействия ряда самостоятельных субъектов экономики, активно действующих с целью достижения собственных целей, то есть являющихся активными элементами в экономических системах.

3. Адаптивный характер активного проектирования.

Одним из основных качеств активного проекта является его устойчивость к колебаниям нестабильной внешней среды. При этом устойчивость достигается не за счет традиционных условий (большого «запаса» экономической эффективности или наличия «административных»

ресурсов), а за счет механизмов подстраивания проекта к меняющимся факторам внешней среды. При этом меняться может как внешняя среда проекта, так и поведение его участников в силу их полной самостоятельности. Активный проект – адаптивная система с обратной связью, которая реагирует и подстраивается под внутренние и внешние изменения, внося соответствующие коррективы, устраняя конфликты.

4. Сетевая структура активного проекта.

Организационной основой активного проекта является деловая сеть.

Построение сети определяется целями проекта, которые должны быть привлекательными для всех его участников, то есть объединительной идеей проекта. Критерием отбора для вхождения в проект служит устойчивость связей между потенциальными участниками проекта.

5. Особенности моделирования проекта.

Все изложенное выше говорит о том, что реализация проекта не носит прямолинейного характера. Математическая модель реализации проекта относится к категории «мягких моделей», траектория которых меняется в зависимости от действий активных элементов сети, «слепых» воздействий внешней среды и целенаправленных управляющих воздействий.

Траектория реализации проекта включает ряд точек бифуркации, что определяет неэффективность детерминированного расчета. Этот факт требует использования вероятностных подходов к моделированию проекта.

Определенной спецификой среди различных типов проектов отличаются организационные проекты (ОП), например, реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации и т.д. В условиях переходной экономики в дорожной отрасли доля таких проектов значительна.

По своим характеристикам ОП ближе всего соответствуют методам активного проектирования. В работе [50] отмечается, что каждый активный проект является прежде всего инновационным, так как в результате активного проектирования формируется новая информационно управляющая система. В [72] подчеркивается, что типичным представителем организационного проекта является мультипроект – совокупность проектов выполняемых организацией с целью оказания услуг и производства продукции в условиях неопределенности внешней среды. Поэтому с точки зрения мультипроектности организационные проекты близки к целевым программам. Мультипроектное управление позволяет оптимизировать распределение ограниченных ресурсов между всеми проектами, а при возникновении нештатных ситуаций быстро найти и перераспределить ресурсы из тех проектов, где они находятся в избытке.

Так как проектом называется изменение некоторой системы, то под организационным проектом будем понимать ограниченное во времени целенаправленное изменение организационной системы (ОС) с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

В соответствии с приведенным выше определением организационный проект заключается в целенаправленном изменении организационной (активной) системы. Для того чтобы понять суть этих изменений, рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы. Описание модели активной системы определяется заданием [51, 189]: состава АС. структуры АС, множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности, целевых функций участников АС, информированности, порядка функционирования – последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Поиск оптимального результата проекта заключается в определении наиболее эффективной допустимой комбинации всех параметров АС. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более "частных" задач используются при решении более "общих"). Такой пример применительно к реструктуризации производственной системы дорожно-эксплуатационной организации будет рассмотрен в главе 5. Наиболее отработан механизм оптимизации одного из параметров АС при фиксированных остальных параметрах.

Таким образом, первым основанием системы классификаций организационных проектов является предмет деятельности – параметры АС, подвергающиеся целенаправленным изменениям. Введенное основание классификации отвечает фактически на вопрос «ЧТО подвергается изменениям в АС?». Задавая аналогичные вопросы и используя определение ОП, можно получить другие основания системы классификаций (табл. 1.1) [49].

Таблица 1. Компоненты деятельности и характеристики изменений [49] Компоненты Вопросы Характеристики изменений деятельности Потребность Когда? Возникновение необходимости дея тельности Мотив Где, почему, зачем? «Пространственная» и временная локализация объекта деятельности, мотивировка необходимости изменений Цель Какой, каков, кото- Общие требования к результату рый? деятельности Задачи Какой, каков, кото- Детальные требования к результату рый? деятельности Содержание Что? Предмет деятельности Формы Куда, откуда? Характеристики начального и конеч Технология ного состояния изменяемой системы Методы Как? Механизмы (организация деятельности в узком смысле) Средства Чем, сколько? Ресурсы деятельности Результат Какой, каков, кото- Характеристики результата деятель рый? ности Следующим возможным основанием системы классификаций является субъект, осуществляющий деятельность. Внешний субъект деятельности может осуществлять изменения АС, не входя в состав этой АС. Этой ситуации соответствует случай «классического» управления проектами, когда субъект и предмет деятельности принадлежат разным системам, причем сам субъект не изменяется. Вторая ситуация, когда внутренний субъект деятельности изменяется сам вместе с предметом деятельности.

Таким образом, отличительной (и во многом характеристической) чертой организационных проектов является то, что в них изменяется субъект управления. Другими словами, в ОП непременно имеют место саморазвитие и самоорганизация. Именно таким изменениям может подвергаться система управления дорожным хозяйством на территории субъекта РФ.

Наличие изменений, происходящих с субъектом управления (руководителем проекта), является чрезвычайно существенным. Как показывает опыт реформирования и реструктуризации предприятий, разработки и реализации программ развития регионов и т.д., если осуществлением ОП занимается только внешняя команда консультантов (как в обычном УП), а руководство предприятия или региона не вовлечено в этот процесс, то успеха достичь, как правило, не удается. И наоборот, если руководство предприятия или региона действует совместно с внешними консультантами, то можно надеяться на успех в реализации организационных изменений.

Третьим ключевым вопросом является «КАК следует осуществлять изменения АС?» Этот вопрос соответствует методам деятельности, направленной на изменение АС. Если мы говорим об управлении этой деятельностью, то методам соответствуют механизмы управления – совокупность правил и процедур принятия управленческих решений.

Применительно к дорожному хозяйству предметами деятельности ОП могут быть следующие задачи: совершенствование структур управления и производственных структур дорожных организаций, модернизация парка машин, проведение организационных преобразований, внедрение новых технологий, совершенствование информационного обеспечения отрасли и многие другие.

Структура дорожного хозяйства на территории региона характеризуется рядом признаков:

объединением активов из разных сфер бизнеса: государственные предприятия и организации разных форм собственности;

значительной социальной и общественной значимостью для данной территории и для государства в целом;

существенной ролью для развития других сфер бизнеса;

многоуровневым характером управления.

Использование ресурсов в этих системах ведется с учетом выполнения комплекса проектов и всех видов функциональной деятельности.

Основополагающей функцией управления проектами является планирование: определение целей, сроков, необходимых ресурсов. При этом корпоративное управление проектами опирается на принципы координации и интеграции. Координация охватывает взаимодействия единиц одного уровня, интеграция – между единицами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части системы нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Следовательно, деятельность единиц одного уровня следует планировать одновременно и во взаимозависимости. Наилучшим образом справиться с проблемами или использовать возможности, открывшиеся в работе одного подразделения, могут другое или одновременно несколько других подразделений. В рамках программы можно эффективно загружать ресурсы, перебрасывая с одного проекта на другой.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным, как планирование во взаимозависимости на всех уровнях.

Общеизвестно, например, что стратегия или практика, сформировавшиеся на одном уровне корпорации, часто создают проблемы для других уровней. Поэтому проблема, возникшая на одном уровне, может быть наилучшим образом решена путем изменения стратегии или практики другого уровня. Противоречие между уровнями организации так же обычно, как и между подразделениями одного уровня. Такие противоречия чаще всего возникают вследствие недостаточной осведомленности о последствиях действий данного уровня или подразделения для других уровней или подразделений. Если мы хотим планировать эффективно, подобные противоречия должны быть устранены. Это возможно только путем координации и интеграции в планировании. Концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию «сверху вниз» или «снизу вверх» [5].

Данная концепция имеет большой теоретический и практический смысл для управления территориальной дорожной инфраструктурой. Более детально механизмы управления КСУП применительно к дорожной отрасли будут рассмотрены в следующих главах.

Выводы 1. Успех принятого в настоящее время в мире процессного подхода к построению бизнеса и управлению им обусловлен прежде всего тем, что позволяет учесть такой важнейший аспект производственной деятельности, как ориентация на конечный результат. Таким результатом в дорожной отрасли в конечном итоге является удовлетворение потребностей населения в транспортных услугах.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.