авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Министерство образования и науки Российской Федерации Департамент образования Ивановской области Текстильный институт ФГБОУВПО «Ивановский государственный политехнический ...»

-- [ Страница 4 ] --

Данное направление программы осуществляется в случае, если в организации нет персонала на замещение должности и предполагаемая работа не подразумевает длительного обучения (в особенности в случае очередного отпуска) или же работник, направляемый ЦЗ, хорошо осведомлён в вопросах, касающихся вакантной должности.

2 Программа На основании данного направления между «Практикант» ЦЗН и региональными вузами заключаются договора, благодаря которым студенты проходят практику (по специальности) на предприятиях по направлению ЦЗН. (При возможности в дальнейшем трудоустраиваются на работу (на постоянную или временную – по направлению Программы «Замена»)).

3 Программа Направление Программы предполагает «Лучший взаимодействие службы занятости с выпускник» региональными образовательными учреждениями (вузами), в результате которого вакантные рабочие места по специальности (наиболее привлекательные по условиям труда, заработной плате и т.д.) отдаются выпускникам, имеющим максимальный средний балл об окончании учебного учреждения.

Продолжение табл. 1 2 4 Программа Указанное направление Программы популяризации заключается в «рекламе» специальностей, на которые существует достаточно большой спрос в регионе (в основном это рабочие специальности). В конечном итоге благодаря данному направлению Программы популяризации безработные граждане будут информированы о положении на региональном рынке труда. Все это сократит уровень безработицы.

5 Программа Направление Программы основывается на информирования информировании безработных граждан (а в граждан о особенности молодёжи и будущих положении на абитуриентов региона) о количестве рынке труда трудоустроенных выпускников из ВУЗа, максимальная и средняя заработная плата по специальности, места и специальности выпускников, прошедших практику (и трудоустроенных в дальнейшем).

6 Программа Суть заключается в том, что предприятия «Студент» организовывают конкурсы, связанные с их деятельностью, для студентов средних курсов вузов.

Учащихся, особо отличившихся в этом мероприятии, в дальнейшем стимулируют стипендией за счет фирмы и закрепляют за ними рабочие места.

7 Программа Направление Программы «Увольнение»

«Увольнение» предполагает повышение роли социальной ответственности организации при увольнении сотрудников, то есть при сокращении штата руководитель обязан организовывать психологические курсы, курсы поиска новой работы и другие. Это улучшило бы психологическое состояние персонала при потере им работы.

Окончание табл. 1 2 Программа по Данное направление указанной Программы созданию единой помимо наличия базы по всем имеющимся национальной, а в вакансиям и специалистам, предполагает будущем, возможно,создание единого реестра всех работников, глобальной базы поосуществляющих свою деятельность не по всем имеющимся специальности. Все это необходимо для вакансиям и проведения детального анализа всех специалистам специальностей региона, так как если большое количество человек работает не по направлению своего обучения, то это говорит, либо о невостребованности, либо о непрестижности предлагаемых ВУЗами профессий. В обоих случаях огромную роль играют такие факторы как заработная плата, условия труда и отдыха, моральная мотивация в организации и другие.

Следует отметить, что если на региональном рынке труда достаточно большое количество персонала работает не по направлению своего обучения (а в нашем регионе это присутствует), возможно, целесообразно было бы сократить подготовку по данной специальности и сделать упор на рекламу профессий, на которые существует спрос в регионе.

Национальный уровень Программы К ним относятся направления следующих рационального основных программ: Программа размещения рабочей реструктуризации экономики, Программа силы и развития определенных видов деятельности, выравнивание целесообразных для того или иного региона, уровня жизни Программа рационального размещения производственных сил. Вышеуказанные направления Программ повысят занятость, уравновесят уровень жизни, сократят отток населения в столичные города (который в настоящее время достаточно велик).

Как следует из последнего пункта таблицы, направление Программ рационального размещения рабочей силы и выравнивание уровня жизни актуальна на региональном рынке труда в связи со многими проблемами: 1 – сравнительно низкий размер заработной платы и среднедушевых доходов в провинции;

2 - значительная межрегиональная дифференциация по уровню оплаты труда между периферийными центрами и другими регионами, что стимулирует миграционные потоки;

3 – значительная внутрирегиональная дифференциация по уровню оплаты труда, чрезвычайно низкий уровень жизни в отдельных районах;

4 – высокий удельный вес населения с низкими доходами, с доходами ниже прожиточного минимума.

Как показывает статистика, наибольший миграционный приток граждан приходится на города – миллионеры, в результате чего возникает необходимость функциональной разгрузки таких центров (например, города Москвы) и перенос преимущественно административных ведомственных учреждений (прежде всего министерств) в регионы, специализирующиеся на соответствующих видах деятельности. Стимулам для миграции активного населения в экономические центры является высокая заработная плата, ведь в городах-миллионерах, на которые приходится максимальный приток трудовых мигрантов, оплата труда выше, чем в периферийных. Но, как правило, эта миграция носит возвратный характер. Поэтому данную миграцию необходимо прогнозировать. Это, в конечном итоге, обуславливает необходимость внедрения направления для разработки федеральной Программы рационального распределения производственных сил и выравнивание уровня жизни.

Также целесообразно применить зарубежный опыт регулирования занятости населения. Необходимо совершенствование законодательства, связанного с регулированием занятости населения. Так, например, целесообразно внести на законодательном уровне пункт «об обязательной регистрации свободных рабочих мест», который бы распространялся на все предприятия, что, в свою очередь, значительно повысило оперативность решения сбалансированности спроса и предложения рабочей силы.

В РФ в отличие от других стран финансирование занятости осуществляется в основном за счет государственных средств.

Желательно было бы, полагаясь на зарубежный опыт, осуществлять финансирование мероприятий по регулированию процессов занятости за счет комбинированных источников (в том числе страхования от безработицы). Необходимо развитие страхового бизнеса в области занятости, а именно – страхование граждан на случай потери ими работы. Данные мероприятия существенно сократили бы расходы государства на регулирование рынка труда и напряженность на нем и могли бы улучшить финансовое, психологическое состояние безработных граждан.

Целесообразно предоставить льготы при уплате налогов тем предприятиям, которые бы страховали своих работников от безработицы.

В РФ существует сложившаяся и довольно эффективная система образования, охватывающая все уровни подготовки кадров, благодаря которой возможно создание направления Программы «Подготовка под заказ», предполагающей обучение определенным профессиям под заказ организации (рис. 3).

Организации Прием заявок на персонал Прием персонала на работу в организацию Центр занятости Образовательные учреждения Предоставление заявок на персонал Рис. 3. Связь центра занятости с организациями и образовательными учреждениями в направлении Программы «Подготовка под заказ»

Данное направление Программы «Подготовка под заказ»

поможет сократить количество безработных из числа выпускников, окончивших среднее профессиональное и высшие профессиональные учреждения.

На наш взгляд, также необходимо дополнение существующей Программы поддержки малого предпринимательства. Следует ввести льготы при кредитовании и при уплате налогов тем предпринимателям, которые создают дополнительные рабочие места, что в свою очередь помогает сокращать напряженность на рынке труда.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия, на наш взгляд, позволят достичь равновесия между спросом и предложением рабочей силы и стабилизировать положение на региональном рынке труда.

УДК РЕФОРМИРОВАНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО (БЮДЖЕТНОГО) УЧЕТА ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) УЧРЕЖДЕНИЙ А.Г. ПЕЧНИКОВА, Н.А. ГРУЗИНЦЕВА Ивановская государственная текстильная академия Процесс реформирования бюджетного процесса, в том числе базовой его составляющей – бюджетного учета, в начале XXI в.

охватил все страны мира. Это обусловлено тем, что надлежащее управление в общественном (государственном, муниципальном) секторе играет первостепенную роль в достижении макроэкономической стабильности и обеспечении устойчивого роста национальных экономик.

Необходимость реформы бюджетных учреждений в России продиктована низкой эффективностью расходования бюджетных средств государственными учреждениями во всех секторах бюджетной сферы. Такая ситуация была и остается следствием отсутствия взаимосвязи между результатами деятельности учреждения и его финансированием [1].

Можно выделить следующие важнейшие цели реформы бюджетного сектора:

- создание условий для развития экономической самостоятельности государственных учреждений при ликвидации субсидиарной ответственности бюджета за их деятельность — государство не должно отвечать по долгам этих учреждений;

- переход значительной части государственных и муниципальных учреждений от сметного финансирования, являющегося низкоэффективным, высокозатратным методом финансирования, к бюджетированию, ориентированному на конечные результаты;

- создание официального прозрачного механизма финансирования и софинансирования населением социально значимых услуг;

- резкое увеличение прозрачности внебюджетной деятельности, введение порядка публичного раскрытия финансовой информации по всем источникам доходов и расходам государственных учреждений;

- установление эффективного общественного контроля над деятельностью бюджетных организаций [2].

Реформа бюджетной сферы и сопровождающая ее реформа бухгалтерского учета нацелены, прежде всего, на реализацию принципа прозрачности, подотчетности и открытости государственных финансов обществу, когда общество может оценить финансовые результаты, которых добивается власть.

Хорошо поставленный бухгалтерский учет позволяет не только выявлять скрытые резервы, обнаруживать нарушение режима экономии, плановой и финансово-бюджетной дисциплины, но и предупреждать возможные потери и необоснованные затраты.

Ведение бухгалтерского учета в бюджетной сфере регламентируются целым рядом нормативных актов. Правила и указания, касающиеся бюджетного учета, обязательные для бюджетных учреждений, разрабатываются Министерством финансов России.

Начало 2011 года ознаменовалось вступлением в силу ряда нормативных актов, касающихся бухгалтерского учета в государственных (муниципальных) организациях.

Изменения в нормативно-правовой базе государственного бухгалтерского учета базируется на положениях Федерального закона от 8 мая 2010 года № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», который определяет типы государственных (муниципальных) учреждений и процедуры, связанные с их организацией и дальнейшей деятельностью. Данным документом внесены многочисленные изменения в Бюджетный кодекс, Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, а также в значительное число федеральных законов («О некоммерческих организациях», «Об образовании», в Основы законодательства РФ о культуре и др.) [3].

В таблице представлена сравнительная характеристика правового статуса учреждений согласно их типу, определенная на основе анализа положений Федерального закона № 83-ФЗ.

Сравнительная характеристика правового статуса учреждений Позиции для Тип учреждения сравнения Казенное учреждение Бюджетное Автономное (КУ) учреждение (БУ) учреждение (АУ) 1 2 3 Форма Государственное (муниципальное) собственности Сфера Любые сферы, Любые сферы, Образование, действия соответствующие соответствующи здравоохранение, полномочиям субъекта е полномочиям культура, наука, РФ (муниципального субъекта РФ соцзащита, образования). Для (муниципальногозанятость, федерального уровня образования) физкультура и установлен перечень спорт, а также в КУ ФЗ № 83-ФЗ иных случаях, установленных законодательством Право на Право оперативного управления закрепляемое собственником имущество Состав Недвижимое, движимое Недвижимое, движимое, особо ценное закрепляемого имущество имущества Пределы Отвечает по своим Отвечает по своим Отвечает по ответственност обязательствам обязательствам своим и учреждения денежными средствами всем имуществом, обязательствам за исключением всем имуществом, закрепленного на за исключением праве закрепленного на оперативного праве управления особо оперативного ценного управления движимого и недвижимого им недвижимого и особо ценного имущества движимого имущества Ответствен- Субсидиарная, в случае Собственник не несет ответственности ность недостаточности у по обязательствам учреждения собственника учреждения денежных средств по обязательствам учреждения отвечает собственник Окончание таблицы 1 2 3 Документы Смета, государственное План финансово-хозяйственной о плане задание деятельности, государственное деятельности задание Органы Руководитель Руководитель, Руководитель, управления коллегиальные наблюдательный органы совет, коллегиальные органы Отчетность Бюджетная, Бухгалтерская, Бухгалтерская, статистическая бюджетная, статистическая статистическая В соответствии с принятыми ФЗ № 83-ФЗ преобразованиями с 2011 года государственные (муниципальные) учреждения обязаны применять систему бухгалтерского (бюджетного) учета в соответствии с положениями приказа Минфина России № 157н «Об утверждении Единого плана счетов бухгалтерского учета для органов государственной власти (государственных органов), органов местного самоуправления, органов управления государственными внебюджетными фондами, государственных академий наук, государственных (муниципальных) учреждений и Инструкции по его применению». Данный документ является базовым для всех без исключения субъектов учета и формирует первый уровень нормативных правовых актов, определяющих вопросы организации и ведения бухгалтерского учета государственных (муниципальных) учреждений. Второй уровень регулирования составляют отраслевые стандарты, третий – рекомендации и методические указания уполномоченного органа власти. К документам четвертого уровня относятся документы, формируемые в рамках новой системы учета непосредственно государственным (муниципальным) учреждением или иным субъектом учета (учетная политика учреждения и иные локальные документы).

С одной стороны, реформы бюджетного сектора — реформа сети бюджетных учреждений, стремление к отмене субсидиарной ответственности учредителя, внедрение бюджетирования, ориентированного на результат. С другой стороны, модернизации различных отраслей социальной сферы — образования, здравоохранения, культуры, науки. Причиной внесения изменений в существовавшую систему бухгалтерского учета в бюджетной сфере стала необходимость повышения эффективности бюджетных расходов.

Цель Федерального закона № 83-ФЗ заключается в повышении эффективности предоставления государственных и муниципальных услуг при условии сохранения (либо снижения) темпов роста бюджетных расходов на их предоставление. Основные задачи – создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек учреждений и привлечения внебюджетных средств, а также создание условий и стимулов для органов власти по оптимизации сети учреждений.

Данным законом внесены изменения в десятки законодательных актов РФ в сфере образования, науки, культуры, архивного дела, обороны и другие документы. Закон носит рамочный характер, и его реализация требует только на федеральном уровне разработки сотни новых нормативных актов, из которых многие уже приняты, и в частности – в сфере бухгалтерского учета.

Библиографический список 1. Кодекс наилучшей практики по обеспечению прозрачности в бюджетно-налоговой сфере: Декларация принципов [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.imf.org/extrenal/standards/index.htm.

2. О реформе бюджетных учреждений: Экономическая политика [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.iep.ru›files/text/policy/2009.

3. Захарьин, В.Р. Изменения в бюджетном учете / В.Р. Захарьин // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2011. – № [Электронный ресурс]. Режим доступа: КонсультантПлюс:

Бухгалтерская пресса и книги.

УДК 338:336. ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА БАНКА А.Е. СЕЛЮНИНА, Л.С. ЕГОРОВА Ивановская государственная текстильная академия Одной из фундаментальных проблем менеджмента является поведение человека, под которым можно понимать продукт взаимодействия индивидуальных и организационных факторов, индивидуальных потребностей и социальных норм.

У разных людей разные цели, устремления, интересы, опыт, ценности – и все это в совокупности определяет, как человек будет реагировать на конкретные условия и ситуации. От организации зависит, что человек делает, при этом влияние организации может быть как непосредственным – через установленные формальные правила, так и косвенным – через социализацию.

Социализация осуществляется путем обнаружения и изучения неформальных аспектов культуры, систем, процедур и групп внутри организации. Менеджеры могут влиять на данный процесс, но не способны установить над ним полный контроль, как это возможно по отношению к некоторым аспектам процесса введения в должность.

Социализация зависит от коллег новичков, от того, как истолковываются новичками те ситуации, в которых они оказываются, от постоянно продолжающегося процесса «адаптации»

новых людей к организации.

Вопросам социализации в большей степени уделялось внимание в зарубежных исследованиях и публикациях. Изучением социализации на уровне личности занимались в разное время представители антропологических, психологических и социологических школ, в том числе Д. МакКлелланд, М. Спиро, Т. Парсонс, Дж.

Уайтинг и Л. Чайлд.

В рамках нашего исследования основополагающим являлось рассмотрение социализации на уровне организации, изучением данного процесса занимались Ван Маанен, Э.Шейн, Д. Харис и Де Симон, Дж. Биллсберри.

Проведенные исследования среди банковских служащих позволили выявить ряд специфических особенностей персонала банка:

короткие технологические «цепочки» финансовых операций, определяющие повышенные требования к личной ответственности персонала;

невозможность полной регламентации многих финансовых операций, следовательно, обеспечения адекватного контроля над осуществляющими их специалистами любого должностного уровня;

высокий удельный вес конфиденциальной информации, используемой в процессе производства и реализации банковских услуг, определяющий повышенные требования к лояльности персонала;

по ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями;

в основном коммуникации между отделами осуществляется через руководство банка или же непоследовательно и случайно;

наличие у многих ведущих руководителей и специалистов банка личных отношений с клиентами, следовательно, угроза сокращения клиентской базы при переходе этих сотрудников к конкурентам.

Из вышесказанного следует, что персонал банка в настоящее время представляет собой скорее группу специалистов, нежели «единый организм». Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной информационной и интеллектуальной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. На этом фоне и проявляется важная роль банка в интеграции нового работника.

Каждый человек воспринимает себя одновременно как уникальную личность и как члена некоего социума. Соотношение личной и социальной идентичности, таким образом, влияет на приверженность индивидуума к той или иной группе или организации.

Организационная идентичность – гораздо более сложное по сравнению с индивидуальной идентичностью социальное явление.

Организационная идентичность – это стержневая, неизменная часть образа организации, которая делает ее отличной от других организаций. Это способ, которым люди смотрят на организацию, образ, который дает людям чувство целостности и причастности к коллективу.

Более гармоничных отношений между организацией, в данном случае банком, и ее сотрудниками можно добиться только тогда, когда индивидуальной и организационной идентичностям придается равное значение. Когда же баланс между индивидуальной и организационной идентичностями нарушается, организация теряет либо гибкость, либо целостность. Это означает, что одинаково неэффективно как подавлять индивидуальность, отдавая приоритет организационной идентичности, так и подавлять организационную идентичность, уменьшая ее влияние на индивидуума.

Нужно помнить, что необходимо концентрироваться на создании сильной организационной идентичности и культуры, чтобы обеспечить устойчивость организации. Но как только организационная идентичность сформирована, она должна начать изменяться, "впитывая" идентичности новых сотрудников, и этот процесс должен быть постоянным. Только так организация может сохранить свою конкурентоспособность и способность к самообучению.

Обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь банка является одной из важнейших задач социализации. В контексте организации социализация превращается в важную часть мероприятий по управлению человеческими ресурсами, потому что новые сотрудники требуют "переработки" для того, чтобы приобрести способность эффективно выполнять свою работу, вписаться в рабочую группу и в организацию в целом.

Банк как открытая система нуждается в энергии, поступающей из внешней среды, и, определенно, новые сотрудники – это наиболее важный источник этой энергии.

УДК РАЗРАБОТКА ПАРАМЕТРИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Н.Н. СОЛОВЬЕВА, Н.С. ГОЛЫШЕВА Ивановская государственная текстильная академия Повышение эффективности оценки использования экономического потенциала возможно за счет применения комплексного подхода к его анализу.

Среди множества существующих подходов (системный, традиционный, резервный, ресурсный и др.) мы считаем, что ресурсный подход к определению экономического потенциала более полно характеризует само понятие экономического потенциала и наиболее актуально для использования в условиях дефицита ресурсов[1-3].

Ресурсный подход определяет ЭП как «…совокупность ресурсов, т.е. наличие активов, обеспеченных соответствующими источниками финансирования» [1], или как «…способность предприятия обеспечивать свое долговременное функционирование и достижение стратегических целей на основе использования системы наличных ресурсов» [2]. Ресурсы обеспечивают предприятию возможность успешно функционировать на рынке, приумножая свою прибыль.

В ходе научного исследования было откорректировано понятие экономического потенциала, которое, по нашему мнению, представляет собой «целостную совокупность используемых в процессе функционирования хозяйствующего субъекта взаимосвязанных и взаимозависимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых, информационных и энергетических), обеспечивающих заданную эффективность его деятельности» [3], [4].

Применение ресурсного подхода предполагает структурирование экономического потенциала на составляющие. Мы предлагаем выделять следующие ресурсные составляющие экономического потенциала организации: финансовую, материальную, трудовую, информационную и энергетическую.

Для того, чтобы оценить каждую ресурсную составляющую экономического потенциала необходимо определить по каким экономическим параметрам будет произведена эта оценка и какие показатели будут характеризовать каждый из выбранных параметров.

Мы выделяем следующие параметры: мощность, равновесность и реновация. Матрица параметров экономического потенциала представлена в табл.1.

Анализ необходимо проводить для каждого вида ресурсов. Мы предлагаем проводить оценку финансового, материального, трудового и энергетического ресурсов экономического организации.

Понятно, что комплексный анализ экономического потенциала предполагает оценку всех ресурсов. Однако, оценить информационный ресурс крайне сложно. Для этого требуется проведение специально организованных длительных исследований. В данной работе информационный ресурс нами не оценивался.

Таблица 1 – Матрица параметров экономического потенциала организации Ресурсные составляющие Параметры Финансовая Материальная Трудовая Инфор- Энерге-тичес мационная кая M F I E Фондовая Сырьевая H A P Мощность (Value) V VF VMA VMP VH VI VE Равновесность B BF BMA BMP BH BI BE (Balance) Реновация (Renewal) R RF RMA RMP RH RI RE Эффективность использованияресурсов EF EMA EMP EH EI EE E (Effectiveness) Под мощностью понимается количество ресурса (элемента ресурса), приходящего за еденицу времени (год). Равновесность характеризует устойчивость ресурсов за анализируемый период времени (год). Определяется как соотношение вновь введенных ресурсов к величине выведенных ресурсов. Под реновацией понимается обновление, возмещение выбывших ресурсов новыми.

Определяется как соотношение вновь введенного ресурса к величине используемых или доля вновь вводимых ресурсов.

Таким образом, разработанная нами параметрическая модель экономического потенциала позволяет не только анализировать его текущее состояние, но и оптимизировать ресурсные составляющие в соответствии с заданными целевыми функциями. Для оценки каждой ресурсной составляющей нами были сформированы и рассчитаны вариационные показатели.

Таблица 2 – Матрица показателей составляющих экономического потенциала организации Ресурсные составляющие Финансо-вая Материальная Трудовая Энергетическая M E Параметры F Фондовая Сырьевая H A P Мощность (Value) Объем Стоимость Стоимость Объем выплат на V денежных оборудования, сырья, Среднегодовая затраченную средств от установленного находящегося численность энергию в текущей на балансе в запасах и в работников стоимостном деятельности предприятия обращении выражении Равновесность Отношение B (Balance) стоимости вводимых Отношение Отношение Отношение основных количества стоимости собственных фондов к поступивших готовой Коэффициента средств стоимости работников к продукции к равновесности организации к выведенных количеству стоимости заемным основных выбывших запасов фондов за работников отчетный период Реновация Отношение затрат на R Отношение (Renewal) Отношение модернизацию стоимости числа новых (обновление) Отношение новых основных работников к энергетических прибыли фондов к - среднегодовой установок к общей предприятия к стоимости численности стоимости затрат на мощности основных работников энергию фондов на конец организации (Коэффициент года реновации) Эффективность использованияресурсов E (Effectiveness) Рентабельность Фондорентабель Рентабельност Рентабельность Рентабельност чистой прибыли ность ь продукции персонала энергозатрат Формирование параметрической модели экономического потенциала, включающего в себя систему показателей является актуальной и практически значимой.

Разработанная нами модель экономического потенциала организации была адаптирована на базе производственно строительной фирмы «Бимас» (ООО ПСФ «Бимас»). Исходной информацией для анализа являлись данные из стандартных форм бухгалтерской отчетности поквартально за три исследуемых года и листы по учету кадров. Проведя расчеты по всем параметрическим показателям, мы получили представление о состоянии экономического потенциала организации ООО ПФС «Бимас» по ресурсным составляющим.

Для более полного представления о состоянии ЭП ООО ПСФ «Бимас» был проведен анализ с помощью статистических методов.

Для определения существенности влияния рассматриваемых параметров (входных показателей) на результативный признак (выходной показатель) мы воспользовались ППП NeuroShell и построили сеть Методом Группового Учета Аргументов (МГУА). С помощью полиномиальной сети МГУА мы определили степень значимости вводимых (входных) переменных, у нас их было (X1=VF, X2=VMA, X3=VMP, X4=VH, X5=VE, X6=BF, X7=BMA, X8=BMP, X9=BH, X10=RF, X11=RMA, X12=RH, X13=RE) на выводимую переменную (Y=YE). Для наглядности все результаты были сведены в таблицу зависимостей показателей (табл. 3).

Выявлено что, наиболее оптимально используемыми ресурсными составляющими на ООО ПСФ «Бимас» являются:

мощность материально-фондовых и трудовых ресурсов. Все остальные составляющие экономического потенциала организации используются не оптимально, тормозя рост показателя экономического потенциала организации.

Таблица 3 – Таблица зависимостей показателей составляющих экономического потенциала организации Выходной Значение Самые существенные Менее существенные Уравнение критерий критерия переменные переменные Y=20 BMP, BH, RF, RH VMA, VE,VMP, YF 0,023033 2.E+002*X12+1.8*X BF, BMA 9+86*X10-6*X RMA, VE, BMA, 0,009273 VF, VMA, RF Y=3.2-0.37*X2 YMA RH, BMP, VH, 8.6*X10+18*X1*X BF,VMP, BH Y= 2.6E+002+1.6*X4+1.

0,002598 VH,VE, BMA VF, VMA, BF, BMP E+003*X5 YMP 1.1E+003*X5^2+0.6* X7^2+5.2E+002*X5^ 3-3.1*X4*X Y=55 BMA, VF, VH, VE 6.5*X2+16*X10 VMA,RF, RMA 0,017969 VMP 4.5E+002*X11+60*X YH 2*X Y= BF, BMA, BMP, 34+42*X1+2.6E+ VF, VE, RF YE 0,007845 RH, VMP, BH *X10 RE, VH, RMA 2.E+002*X5*X По всем выходным RF RE критериям Для того чтобы экономический потенциал использовался наиболее эффективно необходимо устанавливать максимальные (требуемые) значения его составляющих – целевые показатели. В этом случае процесс реализации управленческих решений будет направлен на достижение заданных целевых значений. В случае ООО ПСФ «Бимас» необходимо обратить внимание на мощность финансовых, материально-сырьевых, энергетических ресурсов, на равновесность всех ресурсных составляющих экономического потенциала, и на их обновление. Текущее положение ООО ПСФ «Бимас» можно охарактеризовать как критическое, в связи с чем, рекомендуется в ближайшей перспективе принять меры по максимизации использования экономического потенциала организации.

Использование разработанной нами параметрической модели экономического потенциала позволит организации достичь определенных результатов, а именно:

– укрепления финансовой устойчивости организации - за счет получения данных, комплексно характеризующих ее экономический потенциал.

– роста прибыльности - за счет правильного распределения затрат между элементами деятельности организации, выявления проблемных зон, тормозящих достижение требуемого уровня экономического потенциала.

– сокращения затрат- за счет оптимального распределения финансовых потоков по ресурсным составляющим.

– повышения эффективности использования ресурсной базы за счет выявления компонентов экономического потенциала, которые в наибольшей степени влияют на изменение его уровня.

– координации взаимодействия ресурсных составляющих экономического потенциала - за счет отслеживания взаимозависимостей как между группами параметров экономического потенциала, так и между двумя параметрами с помощью коэффициентов линейной корреляции, путем выявления характера зависимостей.

–возможности проектирования экономического потенциала с заданными характеристиками. Представляется возможным с использованием уравнений, которые при помощи указания требуемого уровня экономического потенциала, позволяют определить необходимые показатели деятельности организации.

Библиографический список [1] Сосненко, Л.C. Анализ экономического потенциала действующего предприятия / Л.С. Сосненко;

– М.: Изд. дом «Экономическая литература», 2003. - 208 с.

[2] Марушков, Р.В. Оценка использования экономического потенциала предприятия (на примере предприятий печатной отрасли) / Р.В.Марушков;

Автореф. дис. канд. экон. наук. — М., 2000.

[3] Голышева Н.С. УДК 330 «Современные подходы к анализу экономического потенциала организации». Поиск-2012.

[4] Актуальные проблемы науки в развитии инновационных технологий («Лен-2012»): сб.тр. междунар. научн.-техн. конф.

(Кострома, 18-19 окт. 2012 г.)/ Костромской гос. технол. ун-т – Кострома: Изд-во Костром. гос. технол. ун-та, 2012. – 223 с. ISBN 978-5-8285-0629-3 УДК 65.01.005.216 ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Н.Н.

Рогожина, Н.С. Голышева.

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫМ ПОТОКОМ ПРОМЫШЛЕННОГО РЕГИОНАЛЬНОГО ОТРАСЛЕВОГО КОМПЛЕКСА С.М. СТЕПАНОВА Ивановская государственная текстильная академия Необходимость формирования стратегии управления социально трудовым потоком промышленного регионально-отраслевого комплекса (С-ТП ПРОК) связана с наличием специфических условий и особенностей в развитии и размещении производства, в природных, климатических, национальных и др. особенностей. Рассмотрение проблем управления С-ТП ПРОК предусматривает поиск ответов на вопрос о системе инструментов регулирования развития. На практике возможно использование таких инструментов, как прогноз, концепция, стратегии развития С-ТП в рамках генеральной схемы развития промышленного комплекса и региона.

Стратегия управления С-ТП ПРОК состоит в определении путей развития компетенций у персонала всего промышленного комплекса и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников. Стратегия управления С-ТП, направленная на достижение конкретных целей ПРОК, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. В основе стратегии управления С-ТП лежит общая стратегия развития ПК. Как и стратегия развития ПРОК, стратегия управления С-ТП разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней средой. Наиболее эффективно, на наш взгляд, является формирование стратегии управления С-ТП способом «сверху вниз», где доминирующая роль в разработке стратегии принадлежит высшему руководству ПК, которое сначала определяет общую стратегию управления С-ТП ПРОК, а затем стратегии для каждого конкретного предприятия и подразделения. Данный подход к формированию стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

связь с общей стратегией развития ПРОК;

определение приоритетов, актуальных для всего ПРОК.

Главной проблемой управления промышленным комплексом как экономической системой является перманентный конфликт между меняющейся внешней средой и внутренними переменными. Стратегия, методы и организация осуществления всей финансовой, производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятиях комплекса, как правило, не соответствуют требованиям внешней среды. В Ивановской области проблема высокой стоимости производства и неэффективности использования экономических ресурсов стала основной проблемой управления как региональной экономической системой, так и предприятиями хозяйственного комплекса, расположенными в регионе. Попытки поэтапного и последовательного реформирования, а по большому счету просто попытки приспособить старые управленческие системы к новым условиям закончились очевидным провалом из-за высокой скорости происходящих изменений.

Свидетельством этого является крайне низкий инвестиционный рейтинг и депрессия деловой активности предприятий в области. Проблемой экономики региона и всей страны является не дефицит ресурсов для развития экономики, а отсутствие концепции управления развитием экономики. Особенно ярко отсутствие стратегии управления проявляется в области управления С-ТП как на уровне отдельных предприятий, так и всего промышленного комплекса в целом.

Эпизодические улучшения и «совершенствования» в управлении С-ТП путем сокращения количества работников, увеличения нагрузки на одного работника, введения дополнительных координирующих, контролирующих управленцев, а иногда и целых подразделений не приносят стратегического эффекта и не изменяют существующие отрицательные тенденции развития организаций как экономических, так и социальных. Необходимо отметить, что проблемой развития экономической системы становится проблема развития управления С-ТП промышленного комплекса.

Управление С-ТП – это функция управляющей системы промышленного комплекса в отношении управляемой, заключающаяся в оказании воздействий, направленных на обеспечение требуемой функциональной управляемости С-ТП. Принципы управления С-ТП определяются спецификой состава и функций самого С-ТП ПРОК.

Перечислим эти принципы:

1. Принцип целенаправленности, означающий целевую ориентацию С-ТП и соответственно целевую ориентацию всех его составляющих.

2. Принцип непротиворечивости одновременно осуществляемых на всех предприятиях ПРОК управляющих воздействий.

3. Принцип единства значимости отдельных кластеров модели С-ТП в принятии решений и ответственности за их последствия.

4. Принцип подчинения целей элементов С-ТП (предприятия, подразделения, конкретного исполнителя) целям всего С-ТП.

5. Принцип соответствия элементов С-ТП функциям, целям и задачам всего потока.

6. Принцип наличия стратегии достижения цели.

7. Принцип оптимальности.

При разработке стратегии управления ПРОК нами были учтены все перечисленные принципы. Стратегия управления С-ТП – это многогранное понятие (рис. 1), основная цель которой – повышение эффективности ПРОК.

Экономический кризис, проявившийся в свертывании производства и как следствие сокращении численности работников, создал новые условия для деятельности предприятий ПРОК, и теперь все более очевидно, что предприятия, спроектированные для функционирования в одной среде, не могут успешно работать в другой. Предприятия, созданные для осуществления своей деятельности в условиях массового планового производства, стабильности и экстенсивного экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в среде, где рынок, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Заранее спланированная реакция ПРОК на изменения внешней среды Средство достижения конечного результата Результат анализа «перспективных» и «критичных» кластерных групп С-ТП Стратегия управления Обеспечивает совместимость действий С-ТП на всех уровнях С-ТП ПРОК Охватывает все основные аспекты С-ТП Объединяет физическую и духовную составляющую С-ТП на всех его уровнях Долгосрочный план развития С-ТП Рис. 1. Стратегия С-ТП как многогранное понятие Управление С-ТП ПРОК должно быть более продвинутым, нежели того требует ситуация на рынке, т.е. при управлении С-ТП крайне редко можно использовать пассивную стратегию, зачастую недостаточно сочетание реактивной и проактивной стратегии, необходимы упреждающие действия, которые выражаются в применении превентивной стратегии управления С-ТП ПРОК.

Выбор стратегии зависит от состояния внешней среды.

Практические выводы взаимосвязи и реакции внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при управлении С-ТП промышленного комплекса, представлены ниже в табл 1. Нами рассматривается четыре сценария поведения ПРОК при управлении С-ТП в зависимости от динамичности (уровня изменчивости) внешней среды.

Изменчивость внешней среды, ее динамизм предлагаем оценивать по пятибалльной шкале. Пассивная стратегия возможна при уровне динамизма 0 – 1, что соответствует стабильной обстановке или весьма незначительным изменениям. В этом случае не возникает необходимости в срочном, заранее не планируемом изменении С-ТП.

Реактивная стратегия адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки, т.е. не требуется резкого изменения С-ТП, а также переориентация его между предприятиями ПРОК.

На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. В этом случае требуется координация и перераспределение С-ТП между отдельными предприятиями ПРОК, а также привлечение (или отток) субъектов С-ТП из (в) ПЧРР или ПЧР других регионов. На этом уровне динамической изменчивости внешней среды необходимы целенаправленные (планомерные) действия, что характерно для проактивной стратегии.

Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические. В этой ситуации необходимо выявлять наиболее «критические» грейдинговые группы или кластеры параметров С-ТП, требующие оперативного изменения, а также разработка упреждающих действий по изменению С-ТП с учетом будущих целей, т.е. превентивная стратегия управления С-ТП.

Выбор стратегии управления С-ТП зависит от уровня изменчивости среды. Если мы признаем, что окружающая среда ПРОК имеет постоянные резкие внешние (стратегические) изменения, то соответственно предпочтительна превентивная (упреждающая) стратегия управления С-ТП.

Таблица 1. Сценарии поведения ПРОК при управлении С-ТП Период Поведение ПРОК при различных стратегиях управления С-ТП Стратегии управления Реактивная Проактивная Превентивная Оценка уровня Отсрочка начала Переход к действию при Упреждающее действие до динамичности - действия после достижении порога появления изменений:

мониторинг выявления изменений рационального понимания 1.Мониторинг ПЧРР как внешней среды до момента появления изменений: оценка С-ТП с источника субъектов С-ТП уверенности в целью выявления ПРОК.

необходимости «критических» 2.Сравнительный анализ изменений. грйдинговых групп или существующего и кластеров параметров требуемого С-ТП с учетом потока целей ПРОК на ближний и дальний горизонты Период Поведение ПРОК при различных стратегиях управления С-ТП Стратегии управления Реактивная Проактивная Превентивная После начала Предположение об Предположение об Распознание характера изменений оперативном характере оперативном характере изменений. Расчет уровня 1 этап проблемы: координация проблемы: поиск социальных рисков и выбор движения С-ТП внутри возможных вариантов их минимизации.

ПРОК взаимодействий С-ТП и ПЧРР с учетом целей ПРОК Последовательная Выбор оптимальных Выбор оптимальных реакция вариантов оперативной вариантов стратегической и реакции. Управленческие оперативной реакции – воздействия на координация измененного С межорганизационный ТП промышленного С-ТП. комплекса с учетом реакции внешней среды.

Период Поведение ПРОК при различных стратегиях управления С-ТП Стратегии управления Реактивная Проактивная Превентивная 2 этап Попытка применить Многокритериальная Опробование различных оперативные меры, оптимизация ПЧРР, С-ТПР вариантов стратегической и приносившие успех в и С-ТП ПРОК, целевые оперативной реакции прошлом привлечение функции - критерии или взаимообмен эффективности С-ТП элементами потоков (С- ПРОК ТП - ПЧРР) Условия Непрерывно Стратегически Дискретно развивающаяся достижения развивающаяся со непрерывно со стратегической и оптимальной стратегической и развивающаяся среда оперативной точек зрения эффективности оперативной точки с колебаниями среда С-ТП ПРОК зрения среда оперативного характера Соответствующий уровень 1-2 2-3 3- изменчивости Анализ факторов внешней среды для выявления наиболее значимых, влияющих на С-ТП ПРОК Оценка уровня изменчивости внешней среды и разработка Выявление и анализ возможностей для развития С-ТП количественных прогнозов их значений и степени их ПРОК и разработка количественных прогнозов их реализации значений и степени их реализации Разработка сценариев стратегического управления С-ТП ПРОК (описание возможных ситуаций в будущем) Сценарий 2 – наиболее Сценарий 3 - пессимистический Сценарий 1 - оптимистический вероятностный Выработка для каждого сценария стратегических факторов устойчивости С-ТП ПРОК СФУ 1 СФУ 2 СФУ Анализ фактического С-ТП ПРОК и сравнение его с СФУ1 – СФУ Адаптация фактического С-ТП ПРОК к требуемому С-ТП Разработка и реализация базовой стратегии Рис. 2. Выявление значимых факторов для разработки базовой стратегии Динамизм внешней среды – это огромное количество возможных воздействий на ПРОК и как следствие на С-ТП со стороны внешних по отношению к ПРОК систем, предсказать вероятность и время возникновения которых достаточно сложно.

Уровень динамизма внешней среды необходимо ценить количественно как темп и частоту изменений, происходящих во внешней среде ПРОК и оказывающих непосредственное влияние на его деятельность. Мы предлагаем проводить оценку уровня динамизма внешней среды с учетом факторов, представленных на рис.2 на основании расчетных показателей (табл.2).

Расчет уровня динамизма внешней среды следует проводить с учетом значимости каждого из факторов по формуле:

n Уровень динамизма k i * i, i где n – количество факторов;

k – среднее значение i –го фактора;

i – весомость i-го фактора.

Управленческие воздействия определяются выбранной стратегией развития С-ТП, которая в свою очередь зависит как от внешних условий, так и от возможностей промышленного комплекса.

Характеристика предлагаемых стратегий управления С-ТП представлена в табл.3.

Реактивная стратегия управления С-ТП характерна для стабильного производства и является закрытой по отношению к внешней среде, т.к. не предполагает изменений в ранее установленных взаимодействиях С-ТП и ПЧРР. Закрытая стратегия реализуется при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

Реактивная стратегия строится как ответ на действия со стороны внешней среды и под их влиянием. Реактивная – это пассивная, адаптирующаяся или защищающаяся стратегия. Реактивная стратегия не требует особых усилий, поэтому это наиболее часто используемая стратегия на сегодняшний день. В соответствии с этой стратегией требуется следовать процедуре, следить внешней средой и использовать ПЧРР не воздействуя на него. Реактивная стратегия может быть отнесена к деловой стратегии, т.к. она предполагает формирование механизма реагирования на внешние изменения и объединение стратегических действий предприятий, входящих в состав ПРОК. Используя реактивную стратегию и не оказывая никакого воздействия на ПЧРР невозможно строить долгосрочные планы развития - формировать С-ТП требуемых характеристик.

Однако данная стратегия не предполагает дополнительных затрат на управление и функционирование С-ТП ППРОК. Реактивная стратегия управления С-ТП ПРОК будет успешно работать при условии, что изменения во внешней среде носят повторяющийся (цикличный) характер, происходят достаточно редко и скорость изменений ниже, чем скорость реакции ПРОК. В других случаях такая стратегия становится не только малоэффективна, но и попросту опасна.

Таблица 2. Выбор стратегии управления Динамизм внешней среды Низкий Ниже среднего Средний Умеренно Высокий Факторы 1 балл 2 балла 3 балла высокий 5 баллов (значимость) 4 балла 2 3 4 5 Рыночные (0,20) Активность ведущих Низкая Защитная Средняя Активная Очень активная конкурентов Увеличение числа 0-2 2-3 3-5 5-7 7- конкурентов за отчетный период Входные барьеры Высокие Умеренно высокие Средние Низкие Очень низкие Таможенные пошлины Высокие Умеренно Средние Ниже среднего Низкие на ввоз сырья высокие Суммарный балл Средний балл Экономические (динамика – темп прироста, %) (0,35) Инвестиций 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более Объемов валового 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более регионального продукта Индекса производства 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более Физического объема 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более основных фондов Окончание табл. 1 2 3 4 5 Использования 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более среднегодовой мощности организаций Рентабельности 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более проданных товаров, продукции (работ, услуг) Суммарный балл Средний балл Технологические (0,15) Развитие конкурентных технологий Темп прироста объема 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более реализ. прод., потрач ной на НИОКР, % Суммарный балл Средний балл Социально-трудовые (0,30) Демографическая Уменьшение Неизменная Малый прирост Средний Высокий ситуация населения численности прирост прирост Темп прироста уровня 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более экономич. активности населения, % Темп прироста уровня 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более безработицы, % Темп прироста реальных 0-2 3-4 5-7 8-10 11 и более денежных доходов, % Суммарный балл Средний балл Таблица 3. Определение уровня динамизма внешней среды Уровни динамизма Значение Характеристика уровней внешней среды уровней с учетом весомости факторов Низкий Практически неизменная ситуация во внешнем окружении ПРОК.

«повторяющийся» Прогнозирование возможно на длительные периоды. Вид стратегии – реактивный Ниже среднего – Постепенное изменение во внешней среде ПРОК. При данном уровне «расширяющийся» достаточно легко прогнозировать на длительные периоды. Вид стратегии – реактивная.

Средний – Постоянные перемены во внешней среде, …Прогнозирование затруднено.

«меняющийся» Вид стратегии – проактивная.

Умеренно высокий Постоянные изменения в отрасли и регионе. Прогнозировать при данном – «скачкообразный» уровне динамизма достаточно сложно. Вид стратегии – проактивная или превентивная.

Высокий – Постоянные изменения в отрасли и регионе. Прогнозировать при данном «непредвиденный» уровне динамизма практически невозможно. Вид стратегии – превентивная.

При более частом возникновении изменений внешней среды (динамичность от 2 до 3), однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии, можно использовать проактивную стратегию.


Проактивная стратегия управления С-ТП предполагает, что управленческая реакция ПРОК, направленная на изменение С-ТП, может проявляться либо заранее, либо одновременно с возникающими изменениями. Инициатива (реакция) исходит снизу вверх, от руководителей ПРОК до руководителей функциональных подразделений. Однако, судя по оптимальным условиям ее применения, скорость изменений сопоставима со скоростью реакции фирмы, а сами изменения являются редкими и логически постепенными, эволюционными, – в современных условиях она не может считаться достаточно эффективной.

Внешняя среда на сегодняшний день становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. В таких условиях возможно применение проактивной стратегии управления С-ТП (уровень динамичности от 2 до 3 баллов). Проактивная – это наступательная, активная стратегия управления С-ТП. Проактивная стратегия управления С-ТП предполагает логическое изменение внешней среды, которое можно планомерно предусмотреть. С точки зрения изменения С-ТП она может быть как наращивания, так и сокращения, в зависимости от имеющихся ресурсов ПРОК. В связи с этим данная стратегия является открытой по отношению к ПЧРР. В случае сокращения С-ТП, субъекты потока переходят из С-ТП ПРОК в ПЧРР и, наоборот, в случае наращивания С-ТП субъекты потока привлекаются из ПЧРР в С-ТП ПРОК. По агрессивности поведения в конкурентной борьбе данная стратегия является предпринимательской, т.к. она предполагает изменения, прогнозирование будущих опасностей и новых возможностей, а также поиск управленческих решений по перераспределению С-ТП между предприятиями ПРОК и новых методов взаимодействия с ПЧРР.

Корпоративный характер проактивной стратегии управления С ТП выражается в ее цели – оптимизации потенциала С-ТП, оптимальное перераспределение его между предприятиями ПРОК с целью достижения синергизма всех элементов С-ТП.

Стремительные и малопредсказуемые изменения, происходящие сегодня (динамизм от 3 до 5 баллов), предъявляют новые, значительно более жесткие требования к вопросам эффективности управления С-ТП ПРОК. При таком уровне изменчивости внешней среды мы предлагаем применять превентивную стратегию управления С-ТП, которая предполагает упреждающие действия со стороны ПРОК. Применение данной стратегии возможно при многоуровневом интеграционном управлении ПРОК [1] и интегрировании многоуровневого образовательного комплекса в структуру ПРОК [2]. В этом случае появляется возможность не только отслеживать и реагировать на изменения внешней среды, но и управлять этими изменениями в соответствии с целями ПРОК.

Превентивная стратегия – это одна из наиболее значимых стратегий управления С-ТП и является стратегией дифференциации, обеспечивающей придание С-ТП таких характеристик, которые будут соответствовать требованиям всех субъектов ПРОК. Главной задачей разработки стратегии дифференциации С-ТП является обеспечение снижения совокупных издержек по поддержанию требуемого состояния (уровня) С-ТП.

Практика функционирования промышленных комплексов свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием всего комплекса и стратегией управления С ТП. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Таблица 4. Характеристика стратегий управления С-ТП ПРОК Классификаци- Наименование стратегий онные Реактивная Проактивная Превентивная признаки Уровень С-ТП Стабильности/ Наращивания/ Дифференциации Сокращения Сокращения Вертикально и Горизонтально Вертикально и горизонтально интегрирован- горизонтально интегрированная ная интегрированная По отношению Открытая Открытая Открытая к внешней среде Агрессивность Циклическая Предпринимательская Предпринимательская поведения в конкурентной борьбе Уровень Деловой Корпоративный Корпоративный принятия решений Реализация стратегий управления С-ТП предполагает целенаправленное сознательное воздействие со стороны управляющей системы промышленного комплекса, осуществляемое с целью получения желаемых результатов оптимальным способом.

На рис. 3 представлены функциональные группы субъектов и их возможный состав в коммуникативной связи в процессах разработки и реализации стратегий управления С-ТП.

Отдельные специалисты Разработчик Руководители ПРОК стратегии Спец. созданные группы Законодательные органы Руководители ПРОК Надзирающие органы власти или Заказчик управления (правительство, собственники, акционеры, наблюдательный совет и т.д.) Работники предприятий Исполнитель промышленного комплекса стратегии Общественные организации Элементы С-ТП Потребители Руководители соответствующих уровней управления ПРОК стратегий Предприятия и их подразделения, входящие в состав ПРОК Рис. 3. Субъекты подготовки и реализации стратегий управления С-ТП ПРОК Разработчиками стратегий могут быть руководители предприятий, управленческие команды;

специалисты или группы специалистов;

органы государственной власти;

общественные организации и т.п.

Заказчиками стратегий могут быть руководители предприятий, входящих в состав промышленного комплекса;

органы государственной власти;

наблюдательные советы и т.п.

Исполнителями стратегий могут быть работники предприятий или общественных организаций.

Потребителями стратегий могут быть: персонал предприятий, входящих в состав промышленного комплекса;

население региона;

организации и их подразделения.

Разработка стратегий управления С-ТП должна включать в себя следующие функции:

Стратегическое планирование;

Контроллинг (управление управленческой деятельностью);

Коммуникации с внешней и внутренней средой;

Управленческое консультирование;

Управление субъектами потока.

Стратегическое планирование должно предусматривать подготовку и реализацию управленческих решений, определяющих стратегии управления С-ТП, детализацию стратегий до политик, программ, проектов, мероприятий, приоритеты их выполнения и распределения ресурсов.

Контроллинг связан с управленческими решениями, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Это особенно актуально в условиях промышленного комплекса, так как ошибка от принятия управленческого решения усиливается в соответствии со сложностью и объемом комплекса. Поэтому руководителям разных уровней необходимо обеспечивать функциональность предприятий, подразделений, за работу которых они отвечают. Понятно, что кроме знаний, умений и навыков управления руководитель должен обладать знаниями, умениями и навыками в предметной области деятельности организации.

Коммуникации с внешней и внутренней средой – предмет управленческих решений, цель которых – формирование коммуникационных каналов между С-ТП промышленного комплекса и ПЧРР, органами государственной власти, органами местного самоуправления и т.п.

Управленческое консультирование должно быть направлено на решение проблем ситуационного характера.

Управление субъектами потока должно обеспечивать повышение эффективности использования С-ТП в целом, а также элементов С-ТП на всех его уровнях.

На рис. 4 показано, что реализация стратегий управления С-ТП зависит от состояния ПЧРР и факторов внешней среды как С-ТП, так и ПЧРР. Необходимость изменений определяется исходя из информации о состоянии потоков, а управление потоками осуществляется воздействием на их управляемые параметры.

Факторы внешней среды Состояние ПЧРР как внешнего источника С-ТП ПЧРР Ресурсы С-ТП Информация о составляющих С-ТП Управленческие и факторах внешней Управленческие воздействия среды воздействия Моделирование Разработка Выбор сценария ситуаций внутр.

стратегий стратегий и внешн. среды Рис. 4. Схема реализации стратегий управления С-ТП Одним из наиболее значимых этапов реализации стратегий является этап их разработки. Формализованная постановка задачи разработки стратегий управления С-ТП необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе реализации стратегий, определения того, что ожидается получить в результате их реализации, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс реализации стратегий. Это позволит подключать специалистов организаций, входящих в промышленный комплекс к процессу реализации стратегий со значительной экономией временных затрат и увеличением степени доходчивости информации.

Циклический характер заключается в том, что если в результате реализации стратегии эффективность ее оказалась низкой, то принятую стратегию необходимо пересмотреть, усовершенствовать и разработать вновь. Таким образом, цикл разработки стратегии может повторяться до тех пор, пока не будет принята и реализована стратегия, обеспечивающая максимальную или требуемую эффективность и достижение цели. Если цель стратегии не может быть достигнута, то корректировке должна подвергаться сама цель, и вырабатывается новая стратегия.

Стратегия управления С-ТП ПРОК должна разрабатываться и реализовываться на всех уровнях управления (табл.5):

Первый уровень – корпоративный. Здесь принимаются решения о мощности, векторе развития, направлении движения и координации С-ТП всего промышленного комплекса, рассчитываются стратегические соответствия С-ТП отдельных предприятий общей цели развития, разрабатываются планы переориентации С-ТП, осуществляется глобальное управление С-ТППК.

Второй уровень – диверсификационный – топ-уровень уровень первых руководителей предприятий, входящих в состав комплекса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия управления С-ТП, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение эффективности использования С-ТП ПРОК, в частности повышение конкурентоспособности субъектов потока.


Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организаций промышленного комплекса или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированный промышленный комплекс имеет соответственно три уровня стратегий.

Выбор стратегии правления С-ТП предполагает изучение альтернативных направлений развития ПРОК, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом может использоваться специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии управления С-ТП ПРОК каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Таблица 5. Уровни разработки и реализации стратегий С-ТП ПРОК Уровни Виды решений С-ТППК Уровень мощности Корпоративный Направление вектора развития Первый Направление движения и координации Стратегические соответствия С-ТП отдельных предприятий общей цели развития Планы переориентации Стратегия управления Функциональный Диверсификацион Повышение эффективности использования Второй Повышение конкурентоспособности субъектов потока ный Уровень руководителей функциональных сфер:

Финансов Третий Маркетинга НИОКР Производства управления персоналом Уровень руководителей подразделений Четвертый организаций промышленного комплекса или его Линейный географически удаленных частей:

представительств филиалов Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии управления С-ТП ПРОК каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию фактического С-ТП. На этом этапе проводится оценка уровня С-ТП как всего комплекса, так и внутриорганизационных С ТП, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию С-ТП.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в фактически существующий С-ТППК.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Библиографический список 1. Степанова, С.М. Многоуровневое интеграционное управление промышленным региональным отраслевым комплексом (ПРОК) / С.М.Степанова // Проблемы и перспективы социально экономического развития регионов: материалы всероссийской заочной научно-практической конференции 8 ноября 2010 года. – Киров: Изд-во ВятГГУ, 2010. – С.29-35.

2. Степанова, С.М. Интеграционное управление как необходимое условие развития промышленного регионального текстильного комплекса / С.М.Степанова, С.В.Горинова // Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. – 2010. – №8 (329). – С. 7-11.

УДК 334. ОБЕСПЕЧЕНИE ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА О.Н. ФРОЛОВА Ивановская государственная текстильная академия Экономическая природа малых организаций характеризуется ограниченностью ресурсов и недостаточной способностью к противодействию негативным факторам. При этом гибкость и мобильность организаций малых форм вступает в противоречие с недостаточной защищенностью их деятельности. И поэтому требует обеспечения экономической безопасности с применением способов соответствующего специфике малого бизнеса и условиям, в которых осуществляется их функционирование.

Экономическая безопасность малого предприятия представляет собой комплексное понятие, затрагивающее все сферы его деятельности и ее целесообразно раскрывать с дух позиций:

- с позиции устойчивого и успешного ее функционирования для достижения коммерческих целей, то есть наиболее эффективного использования ресурсов организации для предупреждения рисков и возможности стабильного ее функционирования (ресурсно функциональное направление);

- с позиции способности обеспечения защищенности бизнеса от внешних и внутренних угроз.

Таким образом, экономическая безопасность малого предприятия — это состояние его защищенности от негативного влияния внешних и внутренних угроз, дестабилизирующих факторов, при котором на основе имеющихся ресурсов обеспечивается устойчивая реализация интересов и целей бизнеса.

В промышленно развитых странах с рыночной экономикой на долю малого бизнеса приходится от 50 до 60 % созданного ВВП. Именно малый бизнес является социальным фундаментом рыночной экономики и политической стабильности общества и государства.

Таблица - Основные показатели сектора МСП: Российская Федерация и некоторые страны Европейского Союза, 2010 г.

Некоторые страны Евросоюза*, Россия Герма Фран Итал Вели Поль Нидерл Эсто ния ция ия кобри ша анды ния тания Численность 143млн 84.4 65 59,5 62,7 38,5 16,7 1, населения Количество 3,2 млн 1,9 2,6 3,8 1,7 1, 6 0,6 млн. 0, МСП млн. млн. млн. млн. млн. млн.

Количество МСП на 22378 22511 40000 27113 40000 35928 миллион населения Занятость на 19 млн. 13,6 8,8 12,3 9,8 5,9 3,6 млн. 0, МСП, чел млн. млн. млн. млн. млн. млн.

Выручка, трлн. евро Выручка 30,8трлн.

сектора МСП руб 2,2 1,9 1,9 2,2 0,5 0,8 0,.Эквивалент 0,8трлн.евро Выручка сектора МСП тыс. евро /на 42,2 161,8 215,9 154,5 224,5 84,7 222,2 66, одного занятого *источник данных http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures analysis/performance-review/index_en.htm#h2-3 и расчеты автора Как видно из таблицы численность МСП в России приближается к аналогичным показателям в Германии, но в 2-3 раза меньше чем в других странах. Однако Выручка сектора МСП в расчете на одного занятого от 1,5 (Эстония) до 5,5 (Великобритания) раз меньше.

Своеобразие современного этапа в развитии российских реформ заключается в том, что малый и средний бизнес существует в очень различных формах: от высоко развитой и высокотехнологичной до неразвитой (в условиях малого бизнеса – ремесленной). Но каждая из них создает питательную среду для развития конкурентных отношений и бизнеса в целом.

Малый и средний бизнес следует рассматривать не только как воплощение современных экономических проблем, но и как один из факторов преодоления экономического кризиса. Важнейшим резервом в этом контексте, является развитие инновационного малого и среднего бизнеса. Безусловно, масштабное внедрение инноваций – прерогатива крупного бизнеса, т. к. МСО, как правило, не обладают достаточными ресурсами для инновационного развития. Однако государственная политика, направленная на стимулирование инновационно ориентированных малых и средних организаций, может дать ощутимые положительные результаты и будет способствовать конструктивному использованию потенциальных преимуществ малого и среднего бизнеса.

Инновационное направление развития малого и среднего бизнеса определяет необходимость комплексного решения проблем обеспечения экономической безопасности, т. к. инновационный путь развития сопровождается усилением известных рисков и угроз и появлением новых видов рисков.

С учетом особенностей и современных проблем малого бизнеса на наш взгляд целесообразно использовать способы обеспечения экономической безопасности малого бизнеса, представленные на рисунке ниже.

Обеспечение экономической безопасности малого предпринимательства Интеграция в комплекс крупных предпринимательских структур аутсорсер Аутсорсинг Заказчик аутсорсинга Создание собственной службы экономической безопасности Государственная поддержка в обеспечении экономической безопасности малого предпринимательства Рисунок - Основные способы обеспечения экономической безопасности малого предпринимательства Способы обеспечения экономической безопасности предприятия — это набор мер и система организации их выполнения и контроля, которые позволяют достигать наиболее высоких значений уровня экономической безопасности предприятия.

В условиях вхождения России во Всемирную Торговую Организацию возрастает роль крупного бизнеса как проводника малых и средних предприятий в международное экономическое пространство. В первую очередь, такими проводниками становятся высокотехнологичные промышленные компании, избравшие для себя инновационный путь развития, имеющие опыт международного партнерства и работы на зарубежных рынках.

Устойчивость положения, доходы, финансовые и инвестиционные возможности малых предприятий напрямую зависят от их отношений с крупным бизнесом которые проявляются в основном в следующих формах:

Формирование промышленных кластеров Субконтрактинг Интеграция в области инноваций Венчурное финансирование Создание индустриальных парков (технопарков) Малые предприятия в промышленно развитых странах (США, Япония, Франция, Англия, Германия, Италия и др.) не просто охвачены системой кооперации с крупным бизнесом: они – неотъемлемый элемент производственной структуры крупных предприятий.

Наиболее экономически эффективным и конкурентоспособным направлением развития малого предпринимательства в России является его хозяйственная интеграция с крупным бизнесом посредством формирования промышленных кластеров.

Формирование промышленных кластеров по своей сути является одним из наиболее эффективных подходов в развитии экономической безопасности. В современных экономических условиях основными участниками конкурентной борьбы постепенно становятся не отдельные предприятия, а промышленные кластеры.

Благодаря конкуренции между участниками кластера происходит оптимизация системы в целом. Кроме того, за счет обмена информацией, специалистами, технологиями происходит процесс развития системы, а также осуществляется перелив финансовых ресурсов в сектора, наиболее необходимые для развития кластера.

Как показывает мировой опыт, одной из основных и взаимовыгодных форм хозяйственной интеграции крупных и малых хозяйственных структур в условиях рыночных отношений является система субконтрактинга.

Внедрение механизма субконтрактинга позволяет крупной организации (контрактору) существенным образом снизить непроизводительные издержки на содержание незагруженных производств и сконцентрировать усилия на важнейших задачах – технологическом перевооружении и реконструкции, а также обновлении моделей выпускаемой продукции.

Выполняя работы по субконтрактам, малые и средние предприятия (субконтракторы), могут достигнуть более высокого уровня использования всех видов экономических ресурсов. В целом, применение механизма субконтрактации, при котором происходит взаимовыгодное движение информационных, технологических, сырьевых, трудовых и финансовых ресурсов, позволяет оптимизировать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность, как на уровне предприятия, так и на уровне региона.

Необходимо отметить, что большинство изобретений XX века были сделаны самостоятельными изобретателями или мелкими фирмами.

Крупные и мелкие фирмы, связанные с научными исследованиями и разработками, заинтересованы в сотрудничестве друг с другом. Поэтому особое место в отношениях крупного и малого бизнеса в современных условиях отводится их взаимодействию в области инноваций.

Для крупных предприятий – это возможность быстрого и относительно дешевого получения результатов, требующих лишь минимальной доработки, и снижение степени риска для проведения аналогичных научных исследований собственными силами.

Для малых фирм – это способ для разрешения многих проблем, связанных с завершением работ и выходом на рынок, поскольку крупные фирмы в этом случае выступают как организаторы и источники финансирования.

Еще одним способом повышения экономической безопасности малого предпринимательства является его функционирование в условиях индустриального парка (технопарка). Индустриальный парк это специально организованная для размещения новых производств территория, обеспеченная энергоносителями, инфраструктурой, необходимыми административно-правовыми условиями, управляемая специализированной компанией.

Наиболее перспективным, на наш взгляд, способом обеспечения экономической безопсности малого предпринимательства является аутсорсинг.

Аутсо рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Одним из основных преимуществом аутсорсинговой схемы является возможность сосредоточить человеческие и организационные ресурсы на основной специализации бизнеса.

Малый бизнес в аутсорсинге может проявляться в двух ролях:

- В роли аутсорсера – специализация на узком виде бизнеса является характерной чертой малых предприятий;

- В роли заказчика аутсорсинга - способ выживания в условиях ограниченных ресурсов, возможность получения доступа к передовым технологиям и занятия уверенных позиций в конкурентной борьбе, возможность снижения издержек и упрощения организационной структуры бизнеса.

Аутсорсинг как форма привлечения внешних ресурсов уменьшает потребность в инвестициях в неосновные фонды и сокращает накладные расходы (стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка и др.), позволяет избежать расширения штата сотрудников, что для малых предприятий для сохранения своего имеющегося статуса является актуальным.

Однако, следует отметить что наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в малом предпринимательстве существуют серьезные сдерживающие его развитие факторы. Среди основных причин, препятствующих развитию аутсорсинга в российской экономике, можно назвать: недостаточный уровень информированности о действующих на местных рынках аутсорсерах и предлагаемых ими услугах;

возможное снижение оперативности при решении производственно-технологических вопросов в связи с недостаточным уровнем развития систем связи и логистики;

ограниченное количество альтернативных производителей и поставщиков услуг в данном регионе или в радиусе допустимых транспортных издержек;

опасения в утрате контроля над предприятием и нежелание доверять сторонней организации определенные сведения о своей деятельности, необходимые для обеспечения эффективного взаимодействия заказчика и аутсорсера.

Позиция при которой под экономической безопасностью понимают совокупность мероприятий (организационных, правовых, режимных, технических, информационных), направленных на достижение достаточного уровня безопасности от воздействия различных угроз внутренней и внешней среды предполагает особые способы ее обеспечения.

Мировая практика свидетельствует, что для обеспечения безопасной работы компании необходимо создание системы комплексной защиты.

Основной смысл подобной системы состоит в том, что она должна носить упреждающий характер, а основными критериями оценки ее надежности и эффективности являются:

— обеспечение стабильной работы предприятия, сохранности и приумножения финансов и материальных ценностей;

— предупреждение кризисных ситуаций, в том числе различных чрезвычайных происшествий, связанных с деятельностью «внешних»

и/или «внутренних» недоброжелателей.

Система экономической безопасности — это живой организм, который требует постоянного контроля, совершенствования и управления им в связи с происходящими изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Особенностью и, одновременно, сложностью при построении системы экономической безопасности является тот факт, что ее действенность практически полностью зависит от человеческого фактора.

Существует некий барьер создания эффективной собственной службы. Малое предприятие обладает ограниченными ресурсами, в том числе кадровыми. Помимо зарплаты персонала, это затраты, связанные с приобретением необходимых информационных ресурсов.

Поэтому для малого предприятия предпочтительным чаще является обеспечение безопасности предприятия внешними организациями – аутсорсерами.

Мировая практика развития малого предпринимательства в странах с рыночной экономикой свидетельствует, что его субъекты успешно функционируют при обязательном и необходимом условии, а – именно непосредственном участии органов государственной власти и управления в формировании и реализации экономической политики поддержки в отношении малых предприятий.

Необходимо подчеркнуть особую роль государства в поддержании экономической безопасности малого предпринимательства.

Одной из главных причин проблем обеспечения экономической безопасности малого предпринимательства является несовершенство государственно-правового регулирования этой сферы. В свою очередь, безопасность малого предпринимательства в силу его особой социальной значимости является одним из ключевых условий национальной экономической безопасности.

К числу основных проблем экономической безопасности малого предпринимательства следует отнести следующие:

- несовершенство системы налогообложения;

- нестабильность и несовершенство законодательной базы;

- административные барьеры;

- отсутствие надежной социальной защищенности и безопасности предпринимателей;

- несогласованность действий федеральных и региональных звеньев в системе поддержки предпринимательства;

- неразвитость механизмов финансово-кредитной поддержки и страхования рисков малых предприятий;

- ограничение доступа малых предприятий к производственным мощностям, имуществу, аукционам;



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.