авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |

«А.Г.КАГРАМАНЗАДЕ Прогнозирование и проектирование телекоммуникационных сетей Rqmli kommutasiyann saslar ...»

-- [ Страница 12 ] --

Однако опыт приватизации «British Telecom» показал, что возможность правительства при необходимости ввести универсальное обязательство обслуживания уменьшила силу этого аргумента.

Выдвигались также идеи о том, что телекоммуникация является “естественной монополией” и действует более эффек тивно, будучи государственной собственностью.

Данное мнение до сих пор тормозит вопрос приватиза ции в постсоветских республиках, в том числе, и в Азербайджа не, где приватизацией занимаются государственные структуры.

В Европе принято считать, что приватизацию могут хо рошо проводить только частные монополии, а не государствен ные. Однако следует подчеркнуть, что приватизация не являет ся панацеей, которая всегда приводит к росту экономики.

После завершения приватизационных мер, телекомму никация видимо должна формироваться как новая служба, представленная компаниями, конкурирующими друг с другом, подчиняющаяся рынку и свободная от прямого контроля прави тельства.

Так в 1984 году Великобритания начала программу кон куренции и приватизации в телекоммуникации, и к 1997 году было уже более 150 лицензированных операторов, но телеком муникации, доминирующие на рынке, принадлежат государству и дают ему 80% прибыли от оказания телекоммуникационных услуг.

Сейчас появились новые конкуренты, претендующие на значительную долю прибыли на ограниченном рынке, напри мер, в Лондоне.

По мере развития процесса приватизации, например, по линии Международного Оператора Телекоммуникационных Услуг (ITSO) на длительный срок может произойти экспорт ка питала из страны, но прибыль депортируется на внутренний рынок, а это важно для развивающихся стран.

Особый интерес представляют механизм и политика приватизации. Многие наблюдатели считают, что процесс ли берализации - это первый шаг по пути к приватизации государ ственных предприятий связи [86-117, 121-166, 207-227].

Как было замечено, начало процессу приватизации в Ев ропе было положено в Великобритании. Затем он перешел в Испанию, Португалию, Германию, Голландию, Бельгию и Ита лию, постепенно охватывает Францию и другие Европейские страны. По данным Inter Connect Communications LTD дальше других из бывших союзных республик в этом процессе продви нулись Эстония, Литва и Латвия.

Процесс приватизации должен проходить в контексте общей стратегии по приватизации и технической политики те лекоммуникационного сектора.

Приватизация сферы услуг является спорным и полити чески чувствительным шагом. Для её проведения требуются согласия и консультации членов парламента с промышленни ками, подготовка общественного мнения.

Существенными элементами в приватизации связи яв ляются юридические и законодательные структуры.

Такая политика должна гарантировать самое широко масштабное предоставление телекоммуникационных услуг вы сокого качества обширной массе людей по доступным ценам.

В связи с этим видимо и Азербайджану необходимо:

принять решение по методу проведения привати зации;

выяснить роль отрасли в процессе приватизации;

определить роль собственности и сферу контроля операторов;

создать нормативную базу правомочности прива тизации;

обеспечить принятие закона о телекоммуникации;

организовывать разносторонние услуги связи;

обеспечить лицензирование операторов;

гарантировать политику контроля тарифа;

гарантировать режим взаимодействия с операто рами;

организовать режим разрешений услуг в отрасли;

обеспечить режим для радиосвязи;

обеспечить антимонопольность в отрасли и т.д.

Процесс приватизации должен обеспечить прозрачность рынка услуг, что облегчит проведение четкого нормативного контроля и продемонстрирует любому потенциальному покупа телю ассортимент услуг приватизированной организации на рынке телекоммуникации [117-166,245-310].

Посредством регулировок или соглашений между опе раторами и Министерством связи и информационной техноло гии следует выяснить способ владения организацией и роль владельцев в вопросах капиталовложения и управления.

Принципом, лежащим в основе такого взаимоотноше ния, должна быть равная удаленность.

Приватизация государственных организаций телеком муникации может происходить различными способами:

схема ваучеров;

новое частное вложение в госпредприятия;

продажа части активов госпредприятий;

выкуп менеджмента;

совместные предприятия (АзЕвротел, Ултел);

общественное предложение паев (долей);

частная продажа стратегическому инвестору, на пример, ITSO.

В странах, где нет фондовых бирж или они не способны заниматься передачей фондов в руки общественности, наиболее приемлемой может быть схема ваучеров.

Недостатком схемы ваучеров является то, что она не реализует существенный поток фондов взамен биржевого уча стия.

Поэтому необходимо принятие решения правительством о продаже предприятия и её степени. Так как схема ваучеров не будет добывать фонды, внимание государства может быть ог раничено приватизацией очень прибыльных отраслей и пред приятий.

Считается, что новое частное капиталовложение в госу дарственное предприятие не является предпочтительным вари антом. Имеется много юридических ограничений по вложению капитала в государственные предприятия, в частности, в теле коммуникации.

Капитал, требуемый для какого-либо значимого капита ловложения, будет составлять некоторую часть паевого участия так же, как и участие облигацией. Такой вариант развивается в приватизируемых сферах Великобритании, но не в телекомму никации.

Продажа активов является средством добывания капита ла. Во многих странах Центральной и Восточной Европы госу дарственные предприятия занимаются бизнесом, который не является их основной деятельностью.

В таких случаях с точки зрения бизнеса является целе сообразным удержать основные активы в своих руках.

Выкуп менеджмента имел место, в частности, в Вели кобритании, где считается уместным продавать часть бизнеса.

Такой процесс обычно включает участие банков или ос новных кредиторов для страхования предложения, сделанного менеджментом.

Выкуп менеджмента не характерен для бизнеса государственного оператора и не является жизнеспособным в Центральной и Восточной Европе, а также в СНГ.

Совместные предприятия традиционно не рассматри ваются как модель классической приватизации, хотя они охва тывают все новые предприятия.

Однако, если государственная организация вкладывает активы в СП, где контроль находится в руках СП, то можно по лагать, что создание такого СП является частью приватизаци онного процесса.

Обычно приватизация применяется для извлечения ка питала, и поэтому вариант с СП неуместен. Таким образом, ес ли правительства хотят реализовать стоимость своих владений в телекоммуникационных организациях, то им не выгодно уча ствовать в совместных предприятиях.

Однако нам требуется быть осторожным, и нельзя идти по пути “государственно-чиновничьего капитализма”.

Несколько международных операторов рассматривают вложения своего капитала в реформу и модернизацию телеком муникации в виде независимого СП. Для реализации этой неза висимости они готовы пожертвовать существенной долей при были в пользу государства.

Указанные выше варианты будут реализованы в той степени, в которой правительство:

желает извлечь фонды;

считает, что требуется модернизация сети;

приходит к выводу, что его организации необхо димы управленческие реформы;

считает, что процесс приватизации является по литически возможным.

При создании совместных предприятий доходы от при ватизации будут расходоваться на модернизацию сети и рефор мы менеджмента учреждения.

Но в тех обстоятельствах, где нет возможности предва рительной приватизации, может рассматриваться СП с ITSO, в которых международный оператор сочетает работу с государст венным оператором для завершения основного проекта с рав ными долями прибыли.

Первое общественное предложение паев (долей) извест но под названием первоначальное общественное предложение (Initial Public Offering - IPO).

IPO- это публичное размещение акций на бирже, т.е.

первичное публичное предложение и может рассматриваться как источник финансирования организации, имеющий ряд пре имуществ.

Во время IPO происходит продажа акций всех компаний, и игрок имеет возможность купить столько акций, на сколько ему хватит денег. Цена IPO может меняться. Игроки имеют право тут же продать купленные во время IPO акции.

Следовательно, целью IPO является получение финансов путем продажи акций организации. Обычно, IPO подразумевает предложение долей компании посредством биржи.

Такой процесс охватывает существующие биржи и тре бует получения и обработки необходимой информации, что, как правило, приводит к большому размещению акций новой ком пании.

Иногда деятельность IPO и ITSO могут оказаться недос таточными. Поэтому, необходимо принять меры для контроля степени международного участия, что проводит правительство [89,104,109,125,150, 164,176, 201-211, 232, 233, 245-289].

В свою очередь, IPO потребует следующие сведения:

характеристика организации, ее управления, биз неса, эконом-эффективности и перспективы;

нормативная окружающая среда, включая кон троль тарифа;

требования закона о конкуренции;

взаимоотношения с правительством.

В будущем необходимо определить степень ограниче ния продажи и открытости для национальных и международ ных покупателей. На международном рынке потребуется боль ше финансов, и вопросы иностранного владения должны быть тщательно рассмотрены.

Наиболее перспективной считается приватизация с уча стием стратегического партнера. Процесс приватизации при этом производится путем продажи акций стратегическому партнеру, обычно Международному Оператору Телекоммуни кационных Услуг (ITSO).

Основная цель приватизации путем продажи акций стра тегическому партнеру заключается во вливании капитала, свя занного с опытом управления.

Такая приватизация применяется в Южной Америке, Центральной и Восточной Европе. При этом доля акций в орга низации продается основному зарубежному оператору по теле коммуникациям или консорциуму посредством международно го тендера.

Таким образом, стратегическое акционерство будет свя зано с определенными управленческими обязанностями и тре бованием вкладывать средства или, по крайней мере, контроли ровать работу по модернизации сети.

Если приватизация происходит методом стратегической продажи ITSO (консорциуму или операторам ITSO), то отрасль должна разработать необходимую процедуру тендера вместе с финансовыми и техническими советниками. Информация, не обходимая для составления IPO, обычно требуются перед част ной продажей ITSO.

Процесс приватизации разделяется на несколько стадий:

предварительная характеристика приватизируемого предприятия;

выделение соответствующего времени участникам тендеров;

предоставление документов тендеров в назначен ный день;

определение и объявление победителя;

соглашение о приобретении ценных бумаг и акций;

соглашение об управлении;

соглашение акционеров;

управление продажей долей (т.е. выше 50% - для правительства).

Для проведения приватизации необходимы справедли вые, прозрачные и лицензируемые процедуры. Этот процесс может осуществляться отраслью.

Организованное развитие сектора зависит от процедур выдачи и контролирования лицензий, что требует разработки режима лицензирования для Министерства связи [86-351].

В секторе телекоммуникации после приватизации будут доминировать местные организации. При таких обстоятельст вах монополия должна подчиняться Регулирующему органу с тем, чтобы:

обеспечить контроль по тарифам;

убедиться, что новые операторы освоятся на рынке;

обеспечить отрасль соглашениями по взаимоотно шениям;

управлять лицензиями или, подобными правами в от расли;

защищать права потребителя и т.д.

Важно, чтобы процессы либерализации и приватизации в телекоммуникационной отрасли в стране развивались парал лельно.

При этом должна развиваться регулирующая компетенция внутри и за пределами Министерства связи, что требует созда ния законодательной и нормативной базы для возможности создания независимого регулятора отрасли в стране.

9.8. Приватизация в развивающихся странах мира.

Зарождающийся процесс приватизации стал абсолютно неизбежным во многих частях мира.

Так в недавнем отчете Европейского Сообщества о пер спективах телекоммуникации приводятся доводы того, что компании, оказывающие телекоммуникационные услуги, в на стоящее время составляют одну из самых прибыльных отраслей в мире бизнеса и телекоммуникация считается более прибыль ной отраслью [89-108,120-165].

Конечно, такое судьбоносное решение, как приватиза ция в телекоммуникации, задевающее интересы многотысячно го коллектива связистов Азербайджана, видимо, не может про водиться без открытого обсуждения данного вопроса в СМИ.

Для синхронного проведения процесса приватизации в те лекоммуникации, должны быть уточнены следующие аспекты:

гарантии высокой стоимости для начала приватиза ционного процесса;

строение финансовых рынков;

степень, с которой претворяются в жизнь реформы сектора;

степень выполнения обязательств на правительст венном уровне;

возможно, ли идентифицировать “право” или “иде ал” для приватизации. Необходимы и некоторые по литические суждения:

степень модернизации сети является только одним из факторов, которые определяют стоимость теле коммуникационной организации и не должны до минировать над процессом принятия решений;

финансовые рынки вряд ли сумеют конкурировать с IPO на данной стадии в некоторых развивающихся странах;

должны осуществляться основные реформы сектора с тем, чтобы потенциальные покупатели были уве рены в статусе.

Требуются законодательные и нормативные структуры организации в частности, степень обязательства Правительства в процессе приватизации [120-165,207-227, 239].

Все вышеперечисленные положения, за исключением последнего, могут считаться техническими, а последний фактор является решающим.

Обязательство будет в широкой степени определяться готовностью и желанием Парламента страны поддерживать процесс приватизации.

Руководящим органам следует определить коммерче скую стоимость приватизированной организации.

Необходимо согласиться с тем, что “рынок” через про цесс тендера создаст эту стоимость, но Правительству необхо димо уточнить цифру соответствующую процентной доли ор ганизации.

Основные параметры при приватизации для телекомму никационной отрасли следующие:

количество телефонных линий на 100 человек (те лефонная плотность);

реальные перспективы увеличивающейся “теле фонной плотности”;

население данной страны;

валовой внутренний продукт на душу населения;

оценка активов и пассивов приватизированной ор ганизации;

рентабельность приватизированной организации;

регуляторы управления внутри компании;

международные сравнения;

длительность права “исключительного обеспечения” услуг и т.д.

Кроме того, правительство должно учесть, какое про центное содержание приватизируемой организации будет про дано (например, неестественно, если это более 40% организа ции, на его первой стадии приватизации).

На первой стадии будет уместным для Государства дер жать “контроль” над организацией.

Можно будет реализовать большие суммы на более поздней стадии посредством дальнейшей продажи долей орга низации.

Так, в Великобритании и в Японии приватизация прохо дит путем продажи трех долей.

Количество продаваемых долей на первой стадии прива тизации определяется по аудиту Правительства, для выполне ния следующих функций:

необходимости контроля;

реализации финансов;

ожиданий рынка и т.д.

Желательно для Правительства сохранять “Золотую” (выше 50%) долю, т.е. долю с непропорциональной властью го лосования, посредством которого компания на общих собрани ях может обладать правом вето на определенные предложения, т.е. передача владения.

В отсутствие нормативных актов “Золотая” доля может также быть использована для управления деятельностью орга низации в мероприятиях по установлению тарифов.

При условном подходе к приватизации необходимо оце нить, будет ли продажа проходить путем Первичного Общест венного Предложения IPO или стратегической продажи Меж дународному Оператору Телекоммуникации Услуг (ITSO). В некоторых странах наблюдалось сочетание IPO- Initial Public Offering и стратегических продаж (ITSO).

Обычно, IPO гарантирует прибыли для Правительства.

IPO посредством “ваучеров” не сможет гарантировать соответствующее финансирование, являющееся первой целью в приватизации телекоммуникационных организаций.

Посредством стратегической продажи оператору ITSO должны будут выделены финансы для правительства, финансы для модернизации приватизируемой организации и гарантии опыта менеджмента.

Имеется ряд основных участников в телекоммуникаци онном секторе, чьи интересы должны быть учтены, им должен быть придан соответствующий вес в любом приватизационном решении.

Видимо поэтому, основными участниками данного про цесса должны быть: правительство, организация и потребитель.

В качестве владельца Государственной Организации, Правительство в конечном итоге должно принять ответствен ность за обеспечение телекоммуникации и доступность её ус луг обществу.

Правительство при приватизации несет гарантию того, что последует экономическое решение, которое оптимизирует сумму денег, извлеченную от продажи долей, по уровню фи нансов, имеющихся в наличии у приватизируемой организации для поддержки необходимого капиталовложения.

Обычно, после приватизации в отрасли сохраняются основные обязанности в сфере политики, лицензирования и международных дел, которые также требуют четкого опреде ления.

Поэтому правительство отвечает за гарантию того, что сектор урегулирован соответствующим образом и созданы ус ловия, которые позволяют телекоммуникации быть доступной для всех потребителей при допустимых ценах.

Организация будет работать в увеличивающемся осво бождаемом рынке. Следовательно, необходимо выяснить по средством лицензии и первичного закона её права и обязанно сти.

Гарантия общего положения телекоммуникационных услуг является первой заботой Правительств.

При этом были опасения, что либерализация и привати зация в отрасли могут оказаться «опасными» для такой универ сальной услуги.

В дальнейшем размещение Организации в конкурентной окружающей сфере может заставить ее концентрировать вни мание на наиболее рентабельных географических зонах, за ис ключением удаленных и сельских местностей.

В развитых западных странах не было трудностей в вы полнении обязательств по универсальным телекоммуникацион ным услугам по сравнению с либерализацией и приватизацией.

В любом случае, обязательство по общим услугам может быть наложено законом или условиями лицензии для привати зируемой Организации [86-166, 207-350].

Все еще контролируя Организацию, правительство должно будет обеспечить гарантии по основным займам из бан ков Развития.

Из опыта Европейских стран прослеживается необходи мость информирования общественности о приватизации госу дарственной телекоммуникационной организации.

Необходима консультация с членами Парламента на ранней стадии и представление рационального зерна предложе ния приватизации, в особенности, если принята стратегия про дажи достаточной доли иностранному инвестору.

С появлением конкурентной среды появляется необхо димость изменить баланс тарифов.

Это часто влечет необходимость вводить плату за мест ные разговоры, которые традиционно были бесплатными. Ра циональность для проведения изменений в тарифах должна быть обусловлена экономическими реалиями страны.

По мере того, как телекоммуникационные рынки разви ваются, количество операторов и провайдеров увеличивается, а государственная организация сохраняет доминирующее поло жение, важно, чтобы Правительство ввело некоторую форму нормативного контроля.

В любом регулируемом режиме, основной регулирую щей функцией будет требование по защите интересы потреби телей. Там где операторы знают, что для регулирующего агент ства главной заботой является продвижение и защита потреби тельских интересов, они вынуждены сами усиливать статус, ко торый представляют потребителям.

Регулирующее агентство должно гарантировать, что та рифная политика, которую оно накладывает на организацию, должна отражать основные интересы потребителей, а также са мой организации.

Видимо поэтому, регулятор отрасли должен усилить предоставление услуг и стандартов обслуживания организацией в пользу потребителей [121-166].

На пути к Приватизации обязанностью Организации яв ляется гарантия того, что она вводит структуры и процессы, оцениваемые максимальной стоимостью. Организация будет нести ответственность за:

создание хорошо обоснованного бизнес-плана для ото бражения полного потенциала рынка, показывающего положительный поток наличных средств и рентабель ную торговлю во временном графике от 3 до 5 лет;

увеличение периодических прибылей;

нацеленность на рост долгосрочной торговли;

увеличение доходов посредством развития взаимоотно шений с основными заказчиками;

ведение бизнеса на таком уровне правления и финансо вой отчетности как будто это - общественно контроли руемая компания;

принятие прозрачной политики бухгалтерии, которая подобна политике, принятой другими телекоммуника ционными компаниями;

создание гибкости посредством повторного рассмотре ния большого капиталовложения, способности арендо вать новые активы, возможности нахождения источни ков финансирования для ряда не обосновных услуг;

гарантии по разрешению противоречия по владению имуществом;

гарантии по разрешению непогашенных финансовых обязательств;

гарантии точности записи о заказчике и заводе- произ водителе;

улучшение эффективности использования Европейско го опыта и т.д.

Международные нормы для отрасли предусматривают:

увеличение прибыли за счет новых услуг, относящихся к рынку заказчика бизнеса, и строгий контроль теку щих расходов;

связывание капиталовложения с действительными по требностями рынка;

рассмотрение отношений с компанией, обращение к заказчику для осуществления новых вложений (напри мер, новая биллинговая система).

Особое значение для приватизируемых организаций имеют гарантии соответствующей подготовки, управления и награждения персонала:

увеличение дохода на X% к …году;

рост заработка на … долю с … года по … год;

рост дивидендов, по крайней мере, на..к пятому году;

прибыль от новых услуг будет составлять …% в первый год и увеличиваться на …% в пятый год;

расходы кумулятивного капитала в... $ по обшей сети и в... $ по другим регионам на 5-ый год;

сокращение персонала с … до … на 5-ый год;

улучшение качества услуги и характеристики сети ;

оценку характеристик работы для сравнения с соот ветствующими международными стандартами и т.д.

Приватизация, проводимая в Организации, должна га рантировать возмещение предстоящих расходов для своих ин весторов, будь они операторами ITSO или общественными пайщики.

Неудача в обеспечении достаточного уровня прибылей приведет к смещению капитала к более прибыльным секциям.

Необходимость обеспечения прибыли приведет к более конкурентоспособному подходу на рынках, большей эффектив ности и, таким образом, к уменьшению стоимости.

Та степень, в которой потребители и деловые круги мо гут извлечь пользу, будет функцией эффективности политики тарифов на месте.

Основным элементом в процессе приватизации является управление приватизируемой организацией в более независи мой и ориентированной на рынок среде.

В таких обстоятельствах управление организацией после стратегической продажи оператору ITSO может привести к та ким бизнесам и стратегиям, которые в обязательном порядке будут основываться на опыте Западных операторов.

Для самой организации будет необходимо взвесить сте пень возможных выгод до приватизационного процесса.

Степень и уровень ввода управления оператором ITSO должны быть вопросом обсуждения в части процедуры Тенде ра. Важно, чтобы в любом приватизационном процессе руково дство и работники Организации были бы включены в работу по содействию в данном процессе.

Очевидно, возможны некоторое сопротивление и сомне ния внутри Организации, в частности, у старшего руководства, что приватизация не даст ожидаемых результатов.

Необходимо принять во внимание потребности старших руководителей внутри Организации.

Как часто бывает, старшие руководители в организацию назначаются по политическим соображениям, но после прива тизации может быть, что баланс высших руководителей будет на стороне лиц, которые более подготовлены к практике управ ленческого стиля.

Неизбежными будут сокращения. Следует признать, что при этом возможны потери в доходах и необходимы проведе ние переговоров по соответствующим сделкам отделения.

Помниться, что в конце 80-ых годов, на республикан ском конференции НТО А. Попова в Баку мне пришлось выска заться о предстоящем сокращении техперсонала на цифровых АТС. Так, для центральной станции емкостью 100 000 номеров System-X (Великобритании), число специалистов предусматри валось до 12, а для одной электромеханических АТС емкостью 10 тысяч номеров в Баку, требовалось где-то 30.

Сегодня кадровый вопрос станет еще острее, особенно с внедрением в стране сети следующего поколения Next Generation Network (NGN) разработанные в США (Lucent Technologies). Так для одной центральной станции NGN (SoftSwitch), ядром которой есть опорная IP-сеть и поддержива ет полную интеграцию услуг передачи речи, данных и мульти медиа емкостью до 8 миллион номеров (достаточного для все го Азербайджана), и требуется где-то около дюжины техперсо нал с высокой квалификацией.

Далее, все чаще становится общепринятым на Западе ус тановление особых стандартов, по которым можно судить о те лекоммуникационных компаниях.

Общеизвестно, что большинство организаций, контро лируемых государством, страдают от сверхзанятости. Так в Ве ликобритании давление финансового рынка в районе Сити го рода Лондона, который управляет деятельностью Бритиш Теле ком (БТ) привело к сокращению десятка тысяч работников.

Однако нельзя сильно преувеличивать факт занятости.

Это может помешать принятию упрощенных оценок степени занятости по сравнению с западными странами.

Организация несет ответственность за балансировку обеспечения эффективной повсеместной услуги, увеличение её максимальной стоимости в сочетании с социальной ответствен ностью за сокращение большого количества людей.

Организация должна рассматривать пути обеспечения сотрудников, которых сокращают или которые находят новую работу, или уже получающих пенсию.

Необходимо пересмотреть схемы пенсий, которые час тично будут финансироваться из доходов, вырученных от при ватизации. Можно начать переподготовку и выделение денег для поддержки персонала при создании новых организаций.

Этого можно добиться частично путем предоставления долей работникам до приватизации и путем гарантии того, что имеется механизм для продажи долей после приватизации.

В Центральной и Восточной Европе для Сети Телеком муникации Общего Пользования (PSTN) требуются расширение и модернизация. Необходимо принять такую организацию ра боты, при которой из прибылей самой Организации можно фи нансировать такую программу на длительный период.

Очень большая потребность в телекоммуникационных услугах существует в Восточной Европе, отсюда возникает не обходимость в ускоренной модернизации.

Организация может прибегнуть к международным агент ствам (для ссуды), например, Мировой Банк, Американский Банк Развития, Европейский Банк Капиталовложений, Европей ский Банк Реконструкции и Развития, в особенности, когда ор ганизация “имеет покровительство” Правительства.

Однако необходимо выяснить, до какой поры будут продолжать действовать программы по ссудам, учитывая сте пень заинтересованности телекоммуникационных организаций.

Представители Мирового Банка провозгласили, что Банк полностью осведомлен о внутренней стоимости в Государст венных Отраслевых Организациях.

Учитывается и то, что для таких организаций считается естественным использование доли акционерного капитала для получения финансов посредством продажи капитала для того, чтобы финансировать программы модернизации.

Основной целью после приватизации является гарантия основных программ финансирования.

При предоставлении стоимости акционерного капитала Государственными Отраслевыми Организациями будет воз можно получить существенное вливание капитала.

В большинстве западноевропейских стран приватизаци онные фонды были использованы для наполнения “обществен ного кошелька”. В Великобритании Правительство получило доход в $ 22 000 млн.

Однако в Восточной Европе большая часть преимуществ приватизации будет утеряна, если в организации большая часть вырученных сумм не будет направлена на финансирование про граммы по модернизации.

В дальнейшем процесс приватизации должен позволить приватизированным организациям получить доступ в междуна родные агентства, выдающие ссуды с большой степенью ком мерческой свободы.

Сочетание ITSO и Организации защищаемой Прави тельством должно обеспечить привлекательность для учрежде ний, выдающих ссуды.

В приватизационном процессе заказчик может играть роль частного инвестора, приобретающего доли в зависимости от метода, посредством которого приватизирована организация.

Заказчик/пайщики играют все возрастающую роль совместно с приватизированными операторами, голосуя против в тех случа ях, когда компания проводит неразумное капиталовложение или увеличивается зарплата Совета.

Приватизированная организация должна обращать особое внимание на услуги заказчика. Следует отметить, что телеком муникационные организации, исторически контролируемые го сударством, не были ориентированы на потребителей.

В организациях имелась тенденция больше заниматься своими собственными нуждами, а не интересами потребителя.

При этом нельзя сказать, что улучшенные услуги и дос тупные цены будут, определятся исключительно либерализаци ей и приватизацией.

Следует учесть, что технологические процессы, проис ходящие в отрасли, характерны как для монопольной, так и для приватизированной среды.

9.9. Особенности приватизации в телекоммуникации.

Справедливая приватизация телекоммуникационной от расли с учетом ее специфики - это не одномоментный акт, а сложный процесс, включающий целый ряд прозрачных этапов и требующий выполнения ряда организационно - подготовитель ных и методических работ[89-137,141,142, 216, 233, 245-289].

Видимо поэтому, в каждом конкретном случае для ре шения вопросов приватизации в отрасли связи требуется разра ботка технико-экономического обоснования (ТЭО), где следует производить оценку стоимости объектов приватизации с учетом специфики отрасли связи, и определить перечень ряда объек тов, которые ещё должны оставаться в государственной собст венности с целью защиты потребительского интереса.

Приватизация отрасли связана с необходимостью значи тельных капиталовложений от правительства, требуемых для расширения телекоммуникационной инфраструктуры и удовле творения всевозрастающих требований потребителя.

Поэтому процесс приватизации должен проходить в контексте общей стратегии по приватизации и технической по литики телекоммуникационного сектора.

Конечно, такое судьбоносное решение, как приватиза ция в телекоммуникации, задевающее интересы многотысячно го коллектива связистов Азербайджана, видимо, не может про водиться без открытого обсуждения данного вопроса.

Однако следует подчеркнуть, что приватизация не явля ется панацеей, которая всегда приводит к росту экономики. По сле завершения приватизационных мер, телекоммуникация ви димо должна формироваться как новая служба, представленная компаниями, конкурирующими друг с другом, подчиняющаяся рынку и свободная от прямого контроля правительства.

Да процесс приватизации может обеспечить прозрач ность либерализованного рынка связи, что облегчит проведение четкого контроля и продемонстрирует любому потенциальному покупателю ассортимент услуг приватизированной организа ции на телекоммуникационном рынке.

При этом заблаговременно должен создаваться и незави симый компетентный регулятор отрасли за пределами отрасле вого министерства, что требует создания серьезной законода тельной и нормативной базы способной:

предоставить новым операторам реальную точку опоры на рынке;

обеспечить контроль за тарифами в отрасли и защита права потребителя услуг;

обеспечить соглашениями по взаимосвязи, взаиморасче ту и взаимоподключениям;

управлять лицензиями или в отсутствии лицензий ана логичными правами и т.д.

В Азербайджане из-за сложившихся исторических собы тий последних двадцати лет - потери 20% земель и наличии до миллиона беженцев - к вопросу приватизации в телекоммуни кации, видимо, надо подходить не в зависимости от интересов определенных структур, которые уже менялись несколько раз, а с точки зрения проблемы отрасли на восстановительный период после возвращения оккупированных земель.

Вероятно, поэтому, нельзя допускать, чтобы каждая но вая правящая структура по-своему (или для своего круга) реша ла бы вопрос приватизации в отрасли.

Видимо, нельзя допускать, чтобы новая структура заме нивший предыдущую, начнет перестраивать уже проделанные работы в свою пользу, что, может продолжаться долго, пока не утвердится реальная демократия.

Тогда возникает вопрос, на сколько проделанные работы по приватизации справедливы и не будут ли они подвергаться переприватизации?

Связисты хорошо чувствуют на своих плечах следую щие последствия отсутствия независимого регулятора отрасли:

существенное увеличение затрат на оборудование и комплектующие изделия, строительно-монтажные рабо ты, транспорт и электроэнергию приводят к росту тари фов на услуги связи;

обесценивание (снижение) амортизационного фонда и, наоборот, увеличение удельных затрат на ввод единицы мощности, существенное превышение необходимых объемов капитальных вложений над финансовыми ре сурсами отрасли связи естественно снижают инвестици онные возможности хозяйств отрасли и программы их развития;

отток наиболее квалифицированных кадров в различные совместные и частные предприятия из-за сравнительно низкого экономического положения госпредприятий и наличия малообеспеченных социальных инфраструктур;

жесткое, а иногда неквалифицированное государствен ное регулирование деятельности предприятий не позво ляет хозяйствам отрасли принимать оперативные реше ния применительно к изменяющимся рыночным услови ям и т.д.

Логично также, что телекоммуникационный сектор по стоянно развивается и обновляется под воздействием спроса и путем быстрого развития цифровых коммуникаций и информа ционных технологий.

Сегодня глобализация, технологическое развитие, спрос потребителей, юридические и нормативные реформы составля ют структуру современного общества, что заставляет телеком муникацию играть важную роль при создании информационно го сообщества (ИС).

Поэтому разгосударствление и демонополизация теле коммуникации являются наиболее долговременными и страте гически сложными мероприятиями, при осуществлении кото рых требуются:

внедрение прозрачной системы лицензирования в отрасли;

сертификация и стандартизация внедряемых телекомму никационных услуг;

внедрение новых методов взаимосвязи, взаимоподклю чения и взаиморасчетов;

поэтапное сокращение числа государственных хозяйств путем их приватизации;

обеспечение доступности сетей общего пользования для всех потребителей связи;

обеспечение конкурентно - способных приватизирован ных хозяйств и т.д.

Считается, что приватизацию государственных пред приятий связи необходимо проводить по мере технологической, экономической и организационной готовности этих предпри ятий к изменению их организационно - правовой формы.

Главное, для проведения честной приватизации - это справедливые, прозрачные и лицензируемые процедуры.

Видимо, поэтому следует соблюдать последователь ность: либерализация, создание независимого регулятора от расли, демонополизация, а затем приватизация [110-165].

Телекоммуникация одна из наиболее прибыльных сфер экономики. Десятки лет, действующие в республике предпри ятия связи осуществляли свои услуги на базе станционных, ли нейных, подземных и наземных сооружений, монопольно при надлежащих связистам в лице Минсвязи, несущие полную от ветственность за использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов отрасли.

Да, рыночная экономика в телекоммуникации принесла немало нового, позитивного, однако, видимо, и здесь появляет ся много случайного, наносного и некогда элитарная сфера, где всегда в кадрах высоко ценились интеллект и профессионализм, сегодня видимо до некоторой степени, отдана на откуп “рыноч никам”. Значит, требуется сочетание мощи рыночных отноше ний с общечеловеческими и отраслевыми ценностями.

Считается также, что доверие иностранных инвесторов к госоператорам и участие их в приватизации зависит от объек тивных условий в стране для либерализации и возрастает по мере роста независимости регулирующих органов связи от гос структур. Более того, демонополизация и доверие к рынку ус луг связи может способствовать притоку иностранных и внут ренних инвестиций, вкладываемых в деятельность как новых, так и старых операторов отрасли.

Следовательно, требуется изменить структуру телеком муникационной отрасли, чтобы заработал механизм, так назы ваемой, справедливой приватизации, т.е. необходимо:

наличие реального независимого регулятора отрасли;

создание общедоступной структуры сетей связи страны;

долгосрочная концепция развития отрасли, утвержден ная парламентом страны;

открытое (не закулисное) проведение приватизации от расли с участием многотысячного коллектива связистов страны и т.д.

Как видно, телекоммуникационная отрасль очень спе цифична, и здесь бизнес - проблемы сектора невозможно рас сматривать в отрыве от технических задач, а понять проблемы отрасли возможно при наличии специалистов, “разговариваю щих друг с другом на одном понятном языке”.

Особое внимание следует обратить на процесс демоно полизации, в частности, государственной монополии на пер вичные сети страны, так необходимый для международной свя зи и, пока не доступная для частного сектора.

Но видимо основной проблемой приватизации - это от сутствие «независимого регулятора» отрасли, а главное нали чие строгого «алгоритма приватизации»:

Решение Правительства (как гаранта) о сроках начала и конца приватизации;

Наличия отраслевых комиссий по приватизации, кото рые не руководствовались бы заказами “сверху”, а с уче том национальной безопасности и интереса отрасли;

Открытого конкурса среди стратегических инвесторов с помощью финансовых советников и с обязательным привлечением иностранных экспертов.

Как видно из «алгоритма», приватизация отрасли сво дятся следующим:

Определения начало приватизации для предприятия и решение всех возникающих правовых вопросов, в тече ние конкретного срока (например, 18 месяцев);

Определения сроков (например, до 6 месяцев) по созда нию комиссии и привлечение всех заинтересованных сторон (Министерство экономического развития, фи нансов, обороны, безопасности, МСИТ, и т.д.);

Определения финансовых советников (например, до месяцев) - экспертов с международным опытом (из Ме ждународного Союза Телекоммуникации - МСТ и Меж дународного Валютного Фонда - МВФ) и т.д.

Наилучшим решением проблемы приватизации для на шей республики, могла бы стать “Государственная программа приватизации предприятий министерства связи и информаци онных технологий Азербайджана”, где были бы отраслевые программы по акционированию и приватизации предприятий связи нашей страны.

При наличии таких документов (принятых Милли Меджлисом Азербайджана), справедливое завершение прива тизации отрасли не вызывало бы никакого сомнения!

Требуется создание конкурентной экономической среды, так необходимая для удешевления предоставляемых услуг дальней связи (междугородних и международных), выработки технических условий для преодоления «цифрового разрыва» в стране, новые рычаги для динамичного развития фиксирован ных телефонов на 100 жителей Азербайджана - как «базовая инфраструктура абонентов Интернета» в стране.

Видимо ненормально, что при активной рыночной эко номики Азербайджана, Министерства связи и информационных технологий (МСИТ) - это государственно-монопольная органи зация всей отрасли, законодательная база данного сектора, и вместе с тем, государственный проводник технической и та рифной политики отрасли.

Пора разделить полномочия МСИТ на два независимых подразделения, отделив услуги телекоммуникации (функции оператора) от их регулирования (вне госструктур).

Например, эксперты телекоммуникации полагают, что высокие тарифы на дальнюю связь, являются причиной укоре нения в стране «полулегальных услуг» - CALL BACK (связь по обратному вызову), которые по низким ценам предоставляют услуги международной связи в обход Минсвязи страны, зани жая этим самым доход отрасли.

Далее, учитывая переходный период в странах СНГ, многие из них в основе тарифной политики до сих пор старают ся использовать принцип «перекрестного субсидирования» для местной (городской и сельской) телефонной связи страны за счет международных и междугородных переговоров.

Для устранения этого необходим переход к «повремен ной оплате» за услуги связи, что требует замены абонентских систем оплаты, хотя наши возможности по взаиморасчету су щественно отстают от стран Европы.

Видимо, требуется хорошие перемены: создать незави симый регулятор, провести демонополизацию государственно го центра дальней (междугородней и международной), связи Азербайджана - «Азтелекома», завершить приватизацию отрас ли, и представить лицензии всем компаниям, желающим за няться услугами дальней (не только) связи и т.д.

Следовательно, требуется наличия двух, трех, четырех и т.д. операторов (для конкуренции), так необходимых для уде шевлений предоставляемых услуг дальней связи.

Вот уже, сколько лет с приватизационным процессом в телекоммуникации Азербайджана связываются большие наде жды более чем 20 тысяча связистов страны.

Однако для того, чтобы взять требуемый темп привати зационного процесса важно, как можно точнее, определить ре альную стоимость приватизируемых объектов, а также понять, на какой же точке развития находится наша отрасль, хотя бы в сравнении с соседними странами СНГ, что будет способство вать привлечению иностранных инвесторов.

Да с приватизацией телекоммуникации Азербайджана связывались большие надежды и, особенно с переходом эконо мики на рыночные отношения, но то, что происходит с прива тизацией предприятием "АзЕвроТел", видимо напоминает нам великое произведение и изречение В.И.Ленина “Шаг вперед, два шага назад”.

X. МЕНЕДЖМЕНТ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ 10.1. Основные функции менеджмента Основы менеджмента направлены на то, чтобы дать ос новное представление о формальных организациях, коммерче ских и некоммерческих, малых и крупных, а, главное, об эф фективном управлении организациями [3,11,16,19,32,86-120, 125, 120-132, 141, 153,157,201-212,214-217,237-250].

Деловой менеджер (руководитель), предвидя будущее и готовясь к нему, всегда действует с опережением, учитывая все ситуационные различия, а, не реагируя задним числом.

Менеджер конкретизирует принадлежность того или ино го лица к той или иной профессиональной деятельности в ка честве управляющего той или иной сети телекоммуникации, независимо от уровня управления, практического опыта работы и профессиональной подготовки.

Опыт развитых стран мира и, прежде всего США показы вает, что менеджмент (управление) - это самостоятельная об ласть знаний, требующая вдумчивого освоения [86,88,111-165].

Хороший руководитель (менеджер) всегда должен ана лизировать все взаимосвязи между частями организации (ее внутренние и внешние переменные), зная, что любое принятое решение каким-то образом воздействует на все аспекты органи зации.

Здесь под организацией мы будем понимать группу лю дей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Обычно группа считается организацией при условии:

1. Наличия хотя бы двух людей, считающих себя частью этой группы.

2. Наличия хотя бы одной цели, принятой как общее всеми членами данной группы.

3. Наличия членов группы, желающих намеренно работать вместе для достижения поставленной цели.

Принято считать, что основные ресурсы, используемые для организации являются: капитал;

материалы;

технология;

люди (человеческие ресурсы);

информация и.т.д.

Наиболее ярко взаимосвязь между целями и ресурсами организации видна из табл.10.1., относящейся к двум техноло гически современным фирмам по производству компьютерной технологии.

Таблица 10. Организа № Материалы Техноло- Люди Информа ция гия ция (капитал) Отчеты:

Инженеры, Сбороч "Ай Би Эм" Полупро о реализа Програм ные ли водники (AВМ) ии иссле мисты нии, Металлы дования Управляю конструи Пластмас рынка, от щие рование сы еты о де Сборщики фицитах Продавцы 2 “Эппл” - - - (Appl) Как видим, эти две фирмы используют фонды акционе ров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты за водским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, ко торые они смогли бы продать с прибылью (результаты).

Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразова ния.

Исследования рынка помогают действующим фирмам решать, какая продукция имеет большую вероятность понра виться публике.

Общение с рабочими дает им информацию, необходи мую для качественного выполнения этой задачи.

Скорость и объем реализации продукции позволяет ру ководству решать, успешно ли действует компания на пути дос тижения желаемых результатов.

Информационная поддержка (реклама, шоу, выставки) помогает этой реализации. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации (такие, как "Эппл" и "Ай Би Эм") росли столь стремительно.

Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).

Следующей, вероятно, самой очевидной характеристикой любой организации является разделение всей работы на сле дующие составляющие компоненты:

- горизонтальное разделение труда;

- вертикальное разделение труда.

Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организа ции производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно [86].

Например: Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у "Мак Доналдса", можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на предприятии, например, являются: производство;

маркетинг и финансы.

Обычно сложные организации осуществляют четкое гори зонтальное разделение за счет образования подразделений, вы полняющих конкретные специфические задания и добиваю щихся конкретных специфических целей.

Такие подразделения часто называются отделами или служ бами и т.д.

Таким образом, большие организации состоят из несколь ких специально созданных для конкретных целей, взаимосвя занных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Поскольку работа в организации разделяется на состав ляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Следующей внутренней органической формой разделения труда называется вертикальное, предназначенное для отделения работы по координированию действий от самих действий, по скольку работа в организации разделяется на составляющие части: кто-то должен координировать работу группы, для того, чтобы она была успешной.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредст вом вертикального разделения труда.

Поэтому управление является важной деятельностью для любой организации.

Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

Управление- это процесс планирования, организации, мо тивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформули ровать и достичь целей организации [86,111,117,126,150,163].


Однако и управление, и организации в древности значи тельно отличались от тех, что мы видим сегодня в нашей по вседневной жизни.

Хотя само управление старо как наш мир, в котором мы живем, идея управления, так сказать;

профессия, дисциплина и научная область исследований - относительно новые.

По существу, управление как самостоятельная область дея тельности была признана только в двадцатом веке.

Конечно, семь чудес света, в частности, пирамида Египта, не могли появиться на свет без отлично скоординированных организованных усилий, что свидетельствует о наличии фор мальной структуры с выделенными уровнями управления.

Ведь и до христианства существовали крупные политиче ские организации, свидетельством которых служат империи Александра Македонского, Персия, а позднее Великий Рим, ко торые руководили пространством от Азии до Европы. С веками и годами управление этими организациями становилось более четким и сложным, а сами организации - более сильными и ус тойчивыми.

Модифицированное и уточненное при помощи теории систем и ситуационного подхода представление управления в виде процесса является, вероятно, все еще наиболее широко принятой моделью управления [120-166].

В функций управления входит последовательность че тырех функций, представленная на Рис.10.1.: Планирование, Организация, Мотивация и Контроль.

Планирование Организация Мотивация Контроль Рис. 10.1. Модель управления организацией Функция планирования отражает следующие три вопроса:

1. Где находится организация в настоящее время.

2. Куда организация хочет двигаться.

3. Как организация собирается сделать это.

Следовательно, планирование - это способ, позволяющий ме неджеру обеспечивать единое объединение и направление уси лий всех членов организации к достижению общих целей.

Планирование, как правило, должно осуществляться не прерывно, хотя некоторые организации прекращают существо вание после достижения цели, ради которой они первоначально создавались. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределен ность будущего [16, 20, 86-132,141,153,157,197-206,210-250].

По различным причинам планы приходится пересматри вать, чтобы они согласовывались с реальностью. Пример: Фир ма запланировала через семь лет построить себе штаб-квартиру, используя предполагаемый доход для оплаты строительства. А если в действительности прибыли не возрастут или возникнут более неотложные задачи, тогда фирме придется пересмотреть планы строительства и деятельности вообще.

Организовать - значит создать некую действующую структуру. Чтобы организация могла выполнять свои планы и достичь намеченных целей, нужно определенно структуриро вать необходимые элементы.

Научно-технический прогресс начался с осознания того, что организация работы позволяет группе работников добиться высоких результатов именно с помощью должной организации.

Организация работы всегда была в центре внимания движения за научную организацию труда и управление.

Учитывая то, что в организации работу выполняют лю ди, другим важным аспектом функции организации является разделение функции работников, чтобы определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное из требуемых заданий.

Ведь организация требует большого количества необходимых заданий, существующих в рамках отделов и подразделений ор ганизации, включая и работу по управлению.

В былые Советские времена каждый работник предпри ятий и организаций имел должностные инструкции, где подробно описывались права и обязанности тех или иных работников.

Ведь руководители предприятий или подразделений подбирают людей для конкретной работы (должности), деле гируя отдельным людям задания и полномочия или права ис пользовать все имеющиеся ресурсы организации.

Каждое должностное лицо (субъект) принимает на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Принимая должностные инструкции, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю ор ганизации и считаются субъектами делегирования. Делегирова ние- это средство распределенного управления, благодаря ко торому руководство осуществляет выполнение работы с помо щью других лиц, включенных в данную организацию.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой - т.е.:

- экономические условия;

- потребители;

- профсоюзы;

- правительственные акты;

- законодательство;

- конкурирующие организации;

- система ценностей в обществе;

- общественные взгляды;

- уровень техники и технологии и т.д.

Перечисленные взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

Например: переход телекоммуникации от аналоговых систем к цифровым обеспечивает операторам преимущество в конкуренции. Так до сих пор совместные предприятия связи "Азевротел", "Азерсель", "Баксель", “ Ултел”, и т.д. имеют оп ределенные преимущества перед Минсвязью.

Для управления этой техникой этим организациям при ходится находить людей с определенными навыками, перспек тивных и прогрессивных.

Выше названным организациям для наличия этих спе циалистов (подготовленные в Минсвязи), приходится повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов к себе на работу. В противовес этому этой же организации придется из бавляться от "ненужных".

В этом случае важно соблюдать законодательство, за прещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Следует учесть, что все эти факторы меняются постоянно. Большое зна чение имеет и тот факт, что хотя организация и зависит полно стью от внешней среды, эта среда, как правило, вне пределов влияния менеджеров.

Так, лучшие руководители знаменитой компании "IВМ" ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию с ее новой интегральной схемой, которая показывает, что некоторые продукты "IВМ" уже устаревшие [120-300].

Чтобы добиться успехов в бизнесе, фирмам и организа циям приходится конкурировать как на внутренних, так и на иностранных рынках. Это требует открытости, прозрачности и рентабельности организации, осознания новых культурных ценностей, подкрепленных юриспруденцией, и т.д.

В истории были примеры организаций, которые управ лялись так же, как организации управляются в наше время. Яр ким примером является римская католическая церковь.

Так простая структура этой организации, определенная еще основателями христианства, - папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник,- является залогом функцио нирования этой организации как "современной" и более успеш ной, чем многие организации, появившиеся только сегодня.

Римская католическая церковь процветает на протяже нии многих веков, в то время как появлялись и исчезали мно гие деловые организации и даже целые народы.

Многие современные военные организации, военно-про мышленные комплексы тоже во многом похожи на организации древнего Рима, хотя в целом при сравнении старой и совре менной организации, представленной в табл.10.2., они значи тельно отличаются друг от друга.

Хотя организации существуют в мире несколько веков, до X века никто не задумывался над тем, как управлять этими организациями системно.

Может поэтому под менеджмент (menegement) понима ется процесс административного, организационнонного, коор динационного и целенаправленного воздействия и управления на систему для поддержания её функционирования в различных режимах и условиях работы, с процедурой обеспечивающие решение управленческих задач.

Таблица10. Сравнение старой и современной организации Старая организация Современная организация Малое количество крупных Большое количество чрезвычай организаций, отсутствие ги- но мощных крупных организа гантских организаций. ций, как коммерческих, так и некоммерческих.

Относительно небольшое ко- Большое количество руководи личество руководителей, прак- телей, большое количество ру тическое отсутствие руководи- ководителей среднего звена.

телей среднего звена.

Управленческая работа зачас- Четко очерчены управленческие тую не выделялась и не отде- группы, управленческая работа лялась от неуправленческой четко воспринимается и отделя деятельности. ется от неуправленческой дея тельности.

Занятие руководящих постов в Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по организации чаще всего по пра праву рождения или путем за- ву компетентности с соблюде хвата силой. нием закономерности и порядка.

Малое количество людей, спо- Большое количество людей, собных принимать важные для способных принимать важные организации решения. для организации решения.

Упор на приказ и интуицию. Упор на коллективную работу и рациональность.

10.2. Мотивация как стимул организации.

Менеджер как руководитель организации обязан пом нить, что даже самые прекрасные планы и прогнозы или самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла без надежной и оправданной функции мотивации, которая по зволила бы их членам выполнять фактическую работу в соот ветствии с делегированными им должностными функциями[86].

В древние времена функцией мотивации служили хлыст, страх и угроза, а для горстки избранных - награды. Последние два века наибольшее распространение сводилось к материаль ной заинтересованности, т.к. считается, что люди всегда будут работать лучше, если имеется шанс заработать больше.

Таким образом, рассматривалось нечто простое, сводящее ся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за добросовестный и прилежный труд.

Последний подход к мотивации принято считать методом школы научного управления. Однако исследования в данной области показали несостоятельность чисто экономического подхода к вопросу мотивации.


Стало ясно, что мотивация, т.е. внутреннее побуждение к действиям, является результатом сложной совокупности по требностей, которые постоянно меняются.

В двадцать первом веке для того, чтобы мотивировать сво их работников эффективно и плодотворно, менеджеру следует определить, знать эти потребности и удовлетворять эти по требности через хорошо организованную работу, не жалея для этого ни средств, ни способов.

Сегодня для развивающихся стран мира главный фактор мотивации, к сожалению - это заработная плата.

К примеру, государственный чиновник развивающихся стран мира, пройдя очередное посещение предприятий СП и видя чистоту и аккуратность, не удивляется этому. Он знает, что обыкновенные уборщики в этих совместных предприятиях получают чутли в десять раз больше, чем на государственных предприятиях [86,120-131, 141, 153,157].

Следовательно, существует реальная мотивация, призы вающая даже обыкновенных уборщиков сделать все на совесть.

Проблемы мотивации труда являются предметом иссле дования в странах с развитой рыночной экономикой.

Под мотивацией понимается процесс формирования у работников определенной устойчивой системы стимулов (мо тивов) для достижения личных целей или целей всего произ водственного коллектива (организации, фирмы и т.д.). Наибо лее важные мотивы труда приведены на Рис.10.2.

Продвижения Материальное Стабильность по службе поощрение работы Социальные Признание льготы заслуг Мотивация труда Реализации Условия и творческого безопасность потенциала труда Участие в Социальный Повышение управлении климат в квалификации организацией коллективе Рис.10.2. Факторы мотивации труда Менеджер все свои действия направляет на будущее своей организации. Как правило, менеджер-руководитель орга низации прогнозирует и планирует поставленную цель в какое то расчетное время, точно зафиксировав расписание выполняе мых работ, включая часы, дни, недели, месяцы и, если требует ся, и годы [86-88,120-132, 141, 153,157, 214-217].

За указанные периоды работы может произойти много неожиданностей, в том числе и неблагополучных изменений, могут быть приняты новые законы, например, запрещающие руководству организации использовать подход, принятый орга низацией для выполнения поставленных целей.

В демократической стране это чревато тем, что работни ки могут отказаться выполнять свои обязанности в соответст вии с вышеизложенным планом и графиком.

Может произойти еще более существенное для стран с рыночной экономикой: может появиться новый сильный конку рент, который значительно затруднит деятельность организа ции в реализации своих целей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от своего основного курса, намеченного руководством первоначально.

Если менеджер окажется неспособным своевременно обнаружить и исправить эти отклонения от первоначальных запланированных идей, то, возможно, данной организации бу дет нанесено соответственно больше ущерба, и возможно, сама идея выживания организации будет под вопросом [6,20,86 88,120-132,141,153,157,159,234,236,242-405].

Следовательно, контроль - это процесс обеспечения дан ной организацией своих действительно поставленных целей.

Контроль может быть выражен в трех аспектах:

установление стандартов;

измерение достигнутого;

сравнение достигнутого.

Установление стандартов связано с определением точ ных целей, которые должны быть достигнуты организацией в намеченный отрезок времени.

Аспект измерения направлен на определение действи тельно достигнутого организацией уровня за рассматриваемый период.

Сравнение достигнутых, вероятно, направлено на сверку достигнутого с ожидаемыми результатами.

Анализ двух первых аспектов позволяет менеджеру, как руководству организации, выявить не только существующие проблемы, но и знать источник этой проблемы и успешного осуществления последней третьей фазы - для принятия необхо димых действий, если это необходимо, для коррекции отклоне ний от первоначально намеченного плана.

К примеру, преподаватель через систему тестов - как способ контроля осваиваемости пройденного материала, уви дел, что группа может усвоить еще больше материала, чем было определено первоначально.

В результате, преподаватель может пересмотреть учеб ные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Сущность и задачи организации технического контроля иные. Так задачи контроля в телекоммуникации, например установить, удовлетворяют ли технические средства коммута ции, каналы и тракты требуемым качествам.

Контроль проводится для уверенности в исправном со стоянии контролируемого объекта и с целью приведения его в рабочее состояние в случае отказа при любых методах техниче ской эксплуатации средств телекоммуникации.

Так при профилактическом методе - для уточнения кон кретных профилактических работ. При статистическом методе для определения стратегии дальнейшего обслуживания. При вос становительном методе - для принятия конкретного решения.

Контроль может проводиться на всех этапах эксплуата ции технических средств: в процессе их использования по на значению, при профилактических осмотрах и ремонте, а также в процессе хранения.

Для предсказания состояния системы телекоммуникации или отдельных его элементов в будущем создается прогнози рующий контроль. Для обнаружения и замены отдельных эле ментов объекта контроля, параметры которых приближаются к предельно допустимым, создается профилактический контроль, проводимый на предприятиях телекоммуникации, состоящий главным образом из профилактических осмотров и ремонтов.

Решающее значение для суждения о качестве работы предприятий телекоммуникации имеет контроль качества про дукции, который в связи с особенностями продукции связи производится косвенным путем: путем контроля каналов и трактов и путем контроля сигналов, отображающих передавае мые сообщения [14].

Совокупность средств контроля, позволяющих опреде лить требуемые характеристики, и человека (или автомата), принимающего решения о качестве объекта контроля, образует систему контроля.

Контроль, проводимый с участием человека, называют ручным. При частичном участии человека, на долю которого приходятся преимущественно принятие решения и некоторые операции по управлению средствами контроля, контроль назы вается автоматизированным. Контроль, проводимый без уча стия человека, называется автоматическим.

Система контроля является непременным элементом системы управления, которая на основе данных контроля и дру гой информации обеспечивает принятие решений о необходи мых воздействиях на систему с целью поддержания требуемого состояния или выполнения определенного процесса, а также обеспечивает выполнение этих решений. В системах автомати ческого управления все необходимые функции выполняются без участия человека, в автоматизированных – с частичным его участием.

Контроль может проводиться без специальных внешних воздействий на объект контроля – пассивный контроль, либо с помощью специально вводимых сигналов и определения реак ции объекта на их воздействие – активный контроль.

10.3. Цели и задачи современного менеджмента Питера Друкера в мире многие считают ведущим теоре тиком США в области управления и организации [86,117].

Друкер считает, что современное управление - это:

1. Особый вид деятельности, превращающий неорганизо ванную толпу в эффективную целенаправленную и про изводительную группу.

2. Стимулирующий элемент социальных изменений и при мер значительных социальных перемен.

3. Самый значимый социальный феномен нашего века взрыв образования.

Обычно с помощью оценки должности в организациях и предприятиях можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. К сожалению, на звание должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

Следовательно, уровни управления являются необходи мостью для фирм и компаний ради достижения оптимальных результатов.

Существует весьма преуспевающие организации с го раздо меньшим количеством уровней управления, чем в значи тельно более мелких организациях. Другая успешно действую щая организация - армия США. В ней имеется 7 уровней и рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне числен ностью 1000 человек.

Однако традиционно, вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей делят на три категории: технический уровень;

управленческий уровень;

ин ституциональный уровень.

На техническом уровне в основном занимаются еже дневными операциями и действиями, необходимыми для обес печения эффективной работы без срывов в производстве про дукции или оказания услуг.

На управленческом уровне в основном заняты управле нием и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных под разделений организации.

На институциональном уровне заняты в основном раз работкой долгосрочных (перспективных) планов, формулиро ванием целей, адаптацией организации к различного рода пере менам, управлением отношений между организацией и внеш ней средой, а также обществом, в котором существует и функ ционирует данная организация [86-88,120-132, 141, 153,157].

Более простой способ описания уровней управления со стоит в выделении руководителей (управляющих) низового зве на, среднего звена и высшего звена.

На Рис. 10.3. иллюстрируется соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Институ циональный Управление высшего звена уровень Управленческий Управление среднего звена уровень Технический Управление низового звена уровень Рис. 10.3. Способы представления уровней управления Руководители низового звена (младшие начальники) - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими (не управляющими) работниками. Они час то отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Это старшие техники, инженеры, заведующие отделом, руководители служ бы и т.д.

Руководители среднего звена координируют и контролиру ют руководителей младшего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведую щий отделом (в бизнесе), декан (в университете), управляющий по сбытам по региону, директор филиала организации и т.д.

Для телекоммуникации, например - это главные инженеры предприятий, руководители предприятий. Они являются буфе ром между руководителями высшего и низового звена.

Руководители высшего звена гораздо малочисленнее дру гих - это высший организационный уровень.

Даже в самых крупных организация руководителей высше го звена - всего несколько человек.

Типичные должности высшего звена в бизнесе - это пред седатель совета, президент, вице-президент корпорации.

В армии - это генералы, в среде государственных деятелей министры, а в университете - ректора.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важ нейших решений для организации в целом, накладывают отпе чаток своей личности на весь облик компании.

Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

Руководитель высшего звена всегда чувствует, что нуж но делать что-то еще, больше, дальше. На Рис. 10.4. приводится пример того, как расходуется время руководителей высшего звена организации.

Рис. 10.4. Расход времени руководителей высшего звена Наиболее простейшая трактовка функции руководителя представлена на рис. 10.5, где руководитель - как система обра ботки информации - зависит от многочисленных факторов.

Рис. 10.5. Руководитель как система обработки информации.

В Союзе вопросу управления уделяли особое внимание, рассматривая его как организацию целенаправленных действий.

Как известно, общие законы управления системами раз личной природы изучает наука об управлении – кибернетика.

Кибернетика – это отрасль знаний, занимающаяся уста новлением общих принципов и законов управления различны ми объектами и достижения требуемых целей на основе ис пользования информации[86].

Управление определяется как функция системы управле ния, обеспечивающая организацию целенаправленной деятель ности управляемой системы.

Телекоммуникационная структура имеет свою специфи ку, где общую структуру организационной системы предпри ятия, в упрощенном виде можно представить как на Рис. 10.6.

Руководитель Предприятий ТС Общее подразделение Главный инженер Производственное подразделение Рис.10.6. Общая структура организации ТС При сравнении структур управления различной органи зационной системы, которая была основополагающей для быв шего Союза, можно заметить общие закономерности. Прежде всего, тогда для всех структур обязательно было наличие одно го звена на самой верхней ступени управления, и им являлся руководитель предприятия. Это объяснялось принципом едино началия– одним из доминирующих принципов управления со циалистическим производством. Здесь звену структуры, при надлежащему к высшей ступени, можно подчинить лишь огра ниченное количество нижестоящих звеньев [120-132, 141-166].

Такое построение позволит включить в структуру управ ления большое количество нижестоящих звеньев, и, (наоборот, в направлении кверху количество звеньев постепенно уменьша ется), и направить усилия всех звеньев системы к достижению общей цели.

Следовательно, на низшей ступени управления находятся рядовые работники – исполнители, которые уже входят в структуру производства. Здесь структура управления стыкуется со структурой производства.

В производственных подразделениях протекают процес сы, ради которых и создана данная телекоммуникационная ор ганизация– цехи, службы, залы, в которых размещается обору дование телекоммуникации: коммутационный узел (станция), образование каналов, питание и.т.д.

Как правило, производственное подразделение подчиня ется главному инженеру предприятия, который ведет техниче скую политику производства, и занято текущими проблемами.

Руководитель предприятия относится также к производ ственной группе, однако, в отличие от главного инженера ему одновременно подчиняются и общие подразделения, которые выполняют вспомогательную работу (контроль, планирование, подбор кадров, финансование, бухгалтерский учет и т. д.).

Так, техническая система телекоммуникации состоит из следующих шести видов элементов:

Оконечные устройства (ОУ);

Линейные сооружения (ЛС);

Системы передачи (СП);

Коммутационная система (КС);

Средства электропитания (СЭП);

Контрольно - измерительные системы (КИС).

Развитие каждой из этих шести ветвей технических эле ментов системы телекоммуникации происходит по принципу:

в пределах одного класса технических устройств– эво люционно, по горизонтали;

при изменении технического принципа - революцион ный скачок.

Так, к примеру, коммутационные системы независимо от вида коммутации (каналов или сообщения) прошли в своем раз витии две революционные стадии:

Электромеханические системы- с эволюционным пере ходом от движущихся контактов декадно-шаговых иска телей (ДШИ) к контактам релейного типа многократных координатных соединителей (МКС);

Электронные системы - с эволюционным переходом от аналоговой к цифровым технологиям.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности любого предприятия или отрасли путем рацио нальной организации производственного процесса, включая [86,120-132, 141-166]:

- управление производством и развитие технико-техноло гической базы;

- использование современной технологии;

- эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации;

- творческой активности и лояльности каждого работника, включенного в организацию.

Прибыльность организации свидетельствует об эффек тивности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и макси мизации доходов от результатов производства – выпуска про дукции и услуг [86,117-166,176,243,267,271,281,286].

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования любой организации, исходя из того, что прибыль является не причиной существования данной органи зации, а результатом ее деятельности, который, в конечном ито ге, определяет рынок.

Прибыль создает дальнейшие гарантии функционирова ния тех или иных предприятий, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фон дов позволяют ограничивать и преодолевать риск, связанный с реализацией товаров на рынке.

Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях тор говли на мировых товарных рынках.

Отсюда постоянное наличие риска для любой организа ции. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоя щем, но и в будущем.

Для этого требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной дея тельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изме няющимся условиям.

Экономический механизм менеджмента объективно обус ловлен осуществлением хозяйственной деятельности СТ в рыноч ных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, тех нологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности [20, 22, 120-141, 153 177, 220, 237, 242-300].

Экономичный механизм менеджмента состоит из трех уровней: внутрипроизводственное управление;

управление производством;

управление персоналом (табл.10.3, 10.4, 10.5).

Таблица 10.3.

Схема внутрипроизводственного управления Принципы Функции Экономические методы Централизация в управлении Маркетинг Коммерческий расчет Децентрализация в управлении Планирова- Внутрифирменный ние расчет Сочетание централизации и Организация Цены и механизм децентрализации ценообразования Ориентация на долгосрочные Контроль и Финансовая политика и цели развития учет ее важнейшие инстру менты Демократизация управления:

участие работников в высшем звене управления Таблица 10.4.

Общая схема управления производством Проведение Обеспечение Обеспече- Структуры научно- развития производства ние сбыта управления исследователь- произства ских работ Разработка на- Разработка и обеспе- Разработка Функцио учно-техничес- чение политики по важ- сбытовой нальная кой политики нейшим направлениям политики СТ производственной дея тельности СТ Разработка и Развитие технологии Выбор кана- Линейно внедрение новой производства лов и мето- функцио продукции дов сбыта нальная Организация Организация производ- Оргазация Проблемно научно-техни- ства материально-техни- сбыта целевое ческой деятель- ческими ресурсами управление ности Качество и конкуренто- Матричная способности продукции структура Повышение производи- Програм тельности труда мно-целе вое управ ление Таблица 10.5.



Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 16 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.