авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 17 |

«ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1 996 г. Государственный Университет Управления УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

-- [ Страница 5 ] --

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

соисполнительство (совместное выполнение работ);

функциональ ное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия ре шения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реали зации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого ру ководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, ко торый наделяется в процессе выполнения функций определен ной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире исполь зовать принцип, который можно назвать рациональным делеги рованием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру ре шения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся про межуточным результатом решения общей задачи. За промежу точный результат несет ответственность кто-либо из исполни телей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются фун кции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответствен ность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти сле дующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспе чивает реализацию этих прав. Составленная таким образом мат рица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалифика ции при ее выполнении и на этой основе рассчитывается чис ленность подразделений. После проведенного расчета формиру ется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой мо гут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлени ям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персона лом в западных фирмах во многом определяются уровнем орга низационного и финансового состояния, возможностями потен циального развития организации, а также позицией ее руковод ства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управ ления персоналом, чем остальные перечисленные выше факто ры. Это замечание справедливо и для отечественных организа ций. Однако организационная форма влияет на особенности по строения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой фор мы организации;

параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности кон фигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 отражены некоторые особенности построения си стемы управления персоналом в зависимости от организацион ной формы системы управления организацией.

3.4. КАДРОВОЕ И ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.4.1. Кадровое обеспечение Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

По данным обследования, в 1980-х гг. в кадровых службах (в ос новном в отделе кадров и отделе технического обучения) было за нято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промыш ленности и строительства. Для сравнения отметим, что в зарубеж ных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрез вычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяс нялось отсутствием специалистов в области управления персона лом, недостаточным количеством социологов, психологов.

Далее — низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий — только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближал ся к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков — на уровне канцелярских работников. Отсюда высокая текучесть кадров: чет веро работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет.

В результате — некомпетентность в принятии решений по управ лению персоналом.

В условиях резкого повышения статуса должности менедже ра по персоналу до уровня высшего звена управления, значитель ного расширения его функций, усложнения техники подбора, от бора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособ Таблица 3. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм Особенности Организационно Преимущественные особенности построения системы организационной правовая управления персоналом организации структуры форма организации 1 2 Компактность структуры. Закрепление функций кадрового управления за собственником или упол Индивидуальное част Отсутствие структурно- номоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации ное предприятие. Об го выделения подсисте- функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации щество с ограничен мы управления (малая в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, ной ответственностью организация) оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления (ООО). Полное товари конфликтами и т.п.

щество. Общество с дополнительной ответственностью Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми 0 0 0. Акционерное об- Выделение подсистем вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие щество (АО). Государ- системы управления промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование ственное, муниципаль- (средняя организация) преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями ное предприятие руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персо 0 0 0, АО. Государствен- Построение структуры налом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной ное, муниципальное по дивизиональному разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная предприятие. Общество принципу специализация дивизиональных служб управления персоналом с дополнительной ответственностью Окончание табл. 3. ности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится про блема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Качественная характеристика кадровой службы такова. Сре ди руководителей кадровых служб по базовому образованию с тех ническим образованием — 40,9%;

учителей — 31,6%;

юристов-пра воведов — 11,5%;

социологов и психологов — 3,3%. Средний воз раст руководителей кадровой службы — 45 лет.

Во многом это объясняется пока еще недостаточным насы щением служб управления персоналом специалистами. Их под готовка ведется в течение десяти последних лет в нескольких вузах страны по специализации «Управление персоналом» на базе спе циальностей «Менеджмент» и «Экономика труда».

Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то уви дим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 1970—1980-х гг. качественный состав служб уп равления персоналом существенно изменился, что связано во мно гом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически ос талась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский пер сонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, ма шинистки, операторы, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6—7 составляют спе циалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в об ласти трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, кон сультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персона лом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового плани рования) — одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20-25% всей числен ности работников кадровых служб, а в начале 1970-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпораци ях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и док тора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43% начальников кадро вых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответству ющие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в Италии — 20%.

Количественный состав службы управления персоналом опре деляется организационно-штатными структурами и уставом орга низации. При расчете необходимой численности штатных работ ников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации;

• конкретные условия и характерные особенности организа ции, связанные со сферой ее деятельности (производствен ной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием фи лиалов;

• социальная характеристика организации, структурный со став ее работников (наличие различных категорий — рабо чих, специалистов с высшим и средним специальным об разованием, научных работников), их квалификация;

• сложность и комплексность решаемых задач по управле нию персоналом (стратегическое планирование, выработ ка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профес сиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управ ленческих работников носят в основном рекомендательный ха рактер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других слу жащих организации, в том числе и кадровой службы, осущест вляется различными методами: многофакторного корреляцион ного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функцио нального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с по мощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между чис ленностью персонала данной функциональной группы и действу ющими факторами. При этом учитывались специфические осо бенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предпри ятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в свя зи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий ав томобильной промышленности рассчитывается по формуле Ч = 0,0017 • РО9"7 0,3554;

К (ЗЛ) где Р м — общая численность работников предприятия;

К п — ко личество самостоятельных структурных подразделений, осуще ствляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содер жательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе состав ляются проектировки потребности в специалистах для менее раз витой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потреб ности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) груп пы экспертов, суждения которых базируются на их научной и про фессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение числен ности специалистов и других служащих исходя из расчета не обходимых затрат труда на реализацию периодических функ ций управления персоналом и расчета затрат труда на реали зацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение уп равленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудо емкость работ по управлению персоналом можно определить сле дующими методами: нормативным, с помощью фотографии ра бочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типо вые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, вы полняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле Ч = Т • К/Ф„, (3.2) где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час;

К — коэффициент, учитывающий за траты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К « 1,15);

Ф п — полезный фонд рабочего времени одного ра ботника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы.

Он является разновидностью норм обслуживания, которые харак теризуют количество объектов, т.е. работников организации, об служиваемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится один работник кад ровой службы;

в Германии на 130—150 работающих — один работ ник;

во Франции на 130 работающих — один работник;

в Японии на 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения яв ляются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя — 100 человек на одного специ алиста по управлению персоналом. Принятие же решения о со здании специализированной службы по персоналу в каждом кон кретном случае определяется особенностями организации, в част ности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост числен ности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повыше ние эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая — раз витие управленческой инфраструктуры, помогающей извне ре ализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повыше нию квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По данным обследований, аме риканские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их ра боте. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заклю чается и в том, что многие работники компаний, участвуя в под готовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, на пример, значительная часть профессоров и преподавателей учеб ных центров и университетов, инженеров — участников «вербо вочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с оп ределением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалифи кации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл. 3.5).

В соответствии с Квалификационным справочником должно стей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

• руководителей: заместитель директора по управлению пер соналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, началь ник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

• специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

• других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

Приведем квалификационную характеристику менеджера по пер соналу организации в соответствии с Квалификационным справоч ником.

Квалификационная характеристика менеджера по персоналу Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учрежде ния, организации и конкретными направлениями кадровой поли тики для достижения эффективного использования и профессиональ ного совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых Таблица 3. Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала Понятия Характеристика понятий Род трудовой деятельности, занятий, требующих определен Профессия ной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и др.) Специальность Вид занятий в рамках одной профессии;

более узкая класси фикация рода трудовой деятельности, которая требует кон кретных знаний, умений и навыков, приобретенных благода ря специальному образованию и обеспечивающих постанов ку и решение определенных классов профессиональных за дач (например, менеджер по персоналу, менеджер по марке тингу, промышленный социолог и др.) Специалисты Работники, чей умственный труд отличается профессиональ ной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разра батывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера.

Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгал теры, юристы, технологи и др.

Квалификация Различают квалификацию работы и квалификацию работника.

В первом случае — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответ ственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и дол жностных окладов служащим. Квалификация работника — это степень и вид профессиональной обученности, необхо димые для выполнения конкретного вида работы. Устанавли вается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, 1 категории, ведущий инженер и т.д.) Первичный структурный элемент в органах управления, оп Должность управленческая ределяемый установленными задачами, правами и ответ ственностью. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей ру ководителей, специалистов, служащих. Наименования дол жностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов.

Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.

профессий, специальностей и квалификации. Определяет потреб ность в персонале, изучает рынок труда с целью определения воз можных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуще ствляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с це лью комплектования штата работников. Организует обучение пер сонала, координирует работу по повышению квалификации сотруд ников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, нало жения административных взысканий, а также увольнения работ ников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных ка честв работников, мотивации их должностного роста. Консульти рует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании со циального развития коллектива, разрешении трудовых споров и кон фликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контрак ты, ведет личные дела работников и другую кадровую документа цию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, орга низации по управлению персоналом;

законодательство о труде;

основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных ус луг;

порядок ценообразования и налогообложения;

основы марке тинга;

современные концепции управления персоналом;

основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

формы и мето ды обучения и повышения квалификации кадров;

порядок разра ботки трудовых договоров (контрактов);

методы и организацию ме неджмента;

основы технологии производства и перспективы раз вития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;

основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

основы производственной педа гогики;

этику делового обшения;

передовой отечественный и за рубежный опыт в области управления персоналом;

основы орга низации делопроизводства;

методы обработки информации с при менением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное обра зование (по специальности менеджмент) или высшее профессио нальное образование и дополнительная подготовка в области ме неджмента, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предло жила следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеж дать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он дол жен уметь слушать и внушать доверие».

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что буду щие высшие администраторы придут из сферы управления че ловеческими ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фак тором, определяющим успех или неудачу организации, особен но в ближайшие 10—20 лет в связи со значительным возраста нием конкуренции. Профессионал в области управления чело веческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в об ласти управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное — должна учитываться та окружающая среда, в которой функцио нируют наши организации, а также те ценности, которые при сущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управле ния персоналом российских организаций необходимо учитывать следующее: в обществе, которое трансформируется, процесс обу чения кадровиков и освоения ими новых методов управления дол жен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основа ми зарубежной теории и практики управления и уметь соотно сить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имею щимся экономическим условиям с учетом новой западной тех нологии;

не следует механически копировать зарубежные мето ды управления персоналом.

3.4.2. Документационное обеспечение Документационное обеспечение — организация работы с доку ментами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и пере дачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обра ботка поступающей и передаваемой документации;

доведение до кументации до соответствующих работников системы управле ния персоналом для исполнения;

печатание документов по кад ровым вопросам;

регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

копирование и размно жение документов по кадровым вопросам;

контроль за испол нением документов;

передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство мо жет либо осуществляться непосредственно в одном подразделе нии (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рас средоточено по различным звеньям. В первом случае делопро изводство по форме организации работ является централизованным, во втором — децентрализованным. На практике преобладает сме шанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей орга низации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подразделениях и службах, в том числе в кадро вой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секрета ря, референта руководителя кадровой службы, либо назначает ся ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на госу дарственных стандартах унифицированных систем документации.

Основными действующими государственными стандартами в об ласти документов и делопроизводства являются:

• ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Тер мины и определения»;

• ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документа ции. Унифицированная система организационно-распоря дительной документации. Требования к оформлению до кументов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традици онном исполнении, так и в виде машинно-ориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработ ки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК.

Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управ ления всей организацией, внедрены и ведутся следующие уни фицированные системы документации • плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заяв ки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

• первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

• отчетно-статистической (по численности, балансу рабоче го времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

• по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льго там, социальному страхованию и т.п.);

• организационно-распорядительной (акты, письма, доклад ные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснитель ные записки, положения, постановления, правила, пред ставления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разра батывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соот ветствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: лич ные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, реко мендации и т.п.;

личные карточки;

трудовые книжки, пенсион ные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевы ми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и ис полняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о при еме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о на граждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению ква лификации персонала, справки о состоянии трудовой дисцип лины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по чис ленности работников с распределением по подразделениям и ка тегориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и ра бочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства спе циалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для органи зации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Особенностью нынешнего этапа является то, что если в кад ровых службах государственных учреждений и предприятий со храняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, то в коммерческих организациях час то недооценивается роль документации по личному составу, игно рируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать докумен тацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной 6 Управление персоналом -jQ-J собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения дело производства и сдачи документов на государственное хранение.

Однако в Основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосудар ственных объединений (корпораций, ассоциаций, акционерных обществ), общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и до кументах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих до кументов.

Следует учитывать, что сведения о численности, составе ра ботающих, их заработной плате, условиях труда, а также о на личии свободных рабочих мест не могут составлять коммерчес кую тайну. Вместе с другими документами организации (годо выми отчетами о финансово-хозяйственной деятельности и др.) документация по личному составу подлежит передаче для дли тельного хранения в государственные архивы.

3.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3. 5. 1. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации Главные функции процесса управления персоналом, реали зуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно не обходимость обеспечения выполнения этих функций дает воз можность рассматривать управление персоналом как информа ционный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использова ние информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализу емых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. О н о включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информа ции и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспе чения (ИО) системы управления наиболее актуальным являет ся установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информа ционное обеспечение службы управления персоналом (рис. 3.16) укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутрима шинное. Такая классификация ИО может быть использована толь ко при условии, что в подразделениях службы управления пер соналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ орга низации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации;

системы управлен ческой документации;

систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой со вокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспри нимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен инфор мацией реализуется в виде движения документов между управ ляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (при казы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.);

по линии обратной связи — от объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управ ления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать ин формацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит м а с сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного ИО является информа ционный массив, представляющий собой совокупность однород ных записей. Структура массива, состав, порядок следования Рис. 3.16. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. По этому на логическом уровне оценивается структура информаци онного массива, а на физическом уровне осуществляется реали зация информационной базы с использованием современных тех нических средств.

В последнее время широкое распространение получило исполь зование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и за работной платы и т.д. В этой связи одной из центральных про блем проектирования информационного обеспечения службы уп равления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информа ционной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на ин формацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ори ентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представля ющих собой совокупность баз данных пользователей, техниче ских и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых пред ставляет собой совокупность данных, организованных по опре деленным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе дан ных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые со вместно разрабатывают и используют программы, обобщают по лучаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управле ния персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов;

возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во вну тримашинной сфере;

необходимая избыточность информацион ного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

3.5.2. Техническое обеспечение системы управления персоналом организации Основу технического обеспечения системы управления пер соналом организации составляет комплекс технических средств (KTQ — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

Решить задачи управления с минимальными трудовыми и сто имостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функ ционирования службы управления персоналом при использова нии КТС должна обеспечиваться как за счет повышения произ водительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-матема тических методов решения задач управления на основе более пол ной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управле ния персоналом должен определяться не снижением управлен ческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращени ем персонала службы), а улучшением экономических показате лей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

Рассматриваемый комплекс должен обладать информацион ной, программной и технической совместимостью входящих в него средств;

адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом;

возможностью расширения с це лью подключения новых устройств. Исходные данные для вы бора технических средств таковы: характеристики задач, пред назначенных для решения службой управления персоналом орга низации;

характеристики технологического процесса обработки информации;

технические характеристики оборудования, кото рое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учиты ваться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, ти пизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

• объем входной и выходной информации по указанным но сителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления пер соналом;

• формы и способы предоставления результатов решения за дач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и со став комплектов оборудования, а также производительность при выполнении технологических операций;

надежность работы;

со вместимость работы оборудования различных типов, в том чис ле персональных компьютеров;

стоимость оборудования;

состав и количество обслуживающего персонала;

площадь, требуемую для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управ ления персоналом, а также данные об использовании техниче ских средств являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать: рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное рас пределение, размещение технических средств в структурных под разделениях службы;

улучшение общего технического оснаще ния по отдельным видам и направлениям работ службы;

соот ветствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;

комплекс ное использование технических средств при реализации подраз делениями службы своих функций и отдельных работ;

экономич ность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств:

он определяет затраты на их приобретение и эффективность буду щего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

• установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризу ющих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассмат риваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

• определение показателей качества и функциональных воз можностей технических средств в рамках сформированно го перечня;

• выбор метода сравнения технических средств для опреде ления наиболее эффективного;

• проведение сравнительного анализа технических средств;

• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффектив ных технических средств, в наибольшей степени удовлет воряющих предъявляемым требованиям;

• принятие решения о приобретении выбранных техничес ких средств.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом орга низации, осуществляется, как правило, по классификатору про мышленной продукции (с учетом изменений), а также с помо щью различных справочников и каталогов.

Расчет необходимого количества технических средств может осуществляться по формуле Н ' где Н(. — количество единиц /-го технического средства;

А(— не обходимый объем работ, выполняемых службой управления пер соналом с помощью /-го технического средства;

П;

. — плановая производительность /-го технического средства;

Ф — плановый фонд рабочего времени;

К и — коэффициент использования пла нового фонда рабочего времени.

В настоящее время в техническом оснащении службы управ ления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропро цессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, на копления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.

В соответствии с последовательностью стадий технологиче ского процесса преобразования информации все технические сред ства, которые могут быть использованы в службе управления пер соналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Однако следует отметить, что приведенная выше классифи кация технических средств службы управления персоналом орга низации условна, так как многие типы технических средств вы полняют комплекс функций, относящихся к разным классифи кационным группам.

Выбор средств сбора и регистрации информации производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информа ции, требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества исходят из соотношения требуемо го и допустимого времени регистрации информации в каждом пункте и количества таких пунктов.

При определении состава используемых средств передачи ин формации необходимо учитывать характер передаваемой инфор мации, условия передачи, объемы и допустимые сроки, уда ленность источников возникновения информации от центра об работки.

Расчет необходимого количества средств передачи информа ции производят из соотношения времени, требуемого для пере дачи информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений, требуемой надежности и скорости пе редачи, а также допустимого времени передачи информации, оп ределяемых из конкретных условий.

Состав и количество средств хранения зависят от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хране ния, а количество средств выдачи результирующей информации — от характера выдаваемой информации, ее объемов, числа потре бителей.

Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается. При расчете потребного ко личества ПК необходимо учитывать объем информации, посту пающей на обработку, сложность решаемых задач исходя из ко личества машинных операций на один показатель. Необходимое количество ПК можно рассчитать по формуле (3.4) где N— количество персональных компьютеров;

К а — коэффи циент автоматизации программирования;

q( — количество машин ных операций на один показатель, необходимый для решений 1-й группы задач;

Q. — максимальный объем входной информа ции по /-й группе задач (в показателях);

К ш — дополнительный коэффициент, учитывающий увеличение времени при исполь зовании программного контроля в ПК;

V^ — среднее быстродей ствие процессора;

К в п — коэффициент понижения среднего быстродействия от обращения к внешним накопителям и уст ройствам ввода-вывода;

Т — планируемое полезное месячное время работы ПК;

К н — коэффициент использования машин ного времени выбранного ПК, учитывающий затраты времени на устранение неисправностей и на регламентируемые работы.

Учитывая среднее количество знаков в показателях эконо п мической информации, равное семи, часть выражения ^д. -Q можно преобразовать к виду -L—-, где L, = 2^Q, — общий объем входной информации по /-Й группе задач, знаков.

В связи с изменениями формула будет иметь следующий вид:

v-3' угк т к во вп р н Планируемое полезное месячное время работы ПК можно оп ределить по формуле Тр = С Д к /, (3.6) где С — нормативная суточная загрузка ПК;


Д к — количество ка лендарных дней в планируемом периоде;

/— перевод часов в се кунды с учетом того, что быстродействие ПК выражается в опе рациях в секунду (/" = 3600).

Коэффициент К т д л я персональных компьютеров равен 0,8.

Достигнутый уровень автоматизации К а = 1,2.

Полученные на основе статистических данных коэффициен ты К н и К в п соответственно равны 0,8 и 2,4.

Успешному комплектованию технической базы службы управ ления персоналом организации служат унификация и стандар тизация в области ЭВМ. Кроме национальных стандартов, при формировании технической базы с использованием ПК в каче стве справочного материала могут быть использованы стандар ты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами — произво дителями ПК, для определения степени их совместимости с оте чественными моделями соответствующих классов.

Техническое обеспечение службы управления персоналом мо жет потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.

КТС службы управления персоналом включает и средства орг техники, применение которых уже имеет определенные тради ции. Однако усложнение управленческих процессов, увеличение объемов перерабатываемой при этом информации, ужесточение сроков такой переработки и многие другие факторы обусловли вают применение новых средств оргтехники, сравнительно не давно начавших внедряться в управленческие процессы. Следу ет принять во внимание и тот факт, что, по экспертным оцен кам, использование различных средств оргтехники приводит к сокращению трудоемкости отдельных видов работы с докумен тами в 3—4 раза.

Применение средств оргтехники в практике работы служб уп равления персоналом связано с выполнением различных опера ций по обработке документированной информации или же свя занных с такой обработкой. При этом в сферу обработки посту пают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы);

внешняя физическая форма (рас положение реквизитов, способ нанесения информации, разме ры и качество носителя и т.д.).

В целях наиболее рационального использования данных тех нических средств необходимо иметь их классификацию, кото рая отражала бы области их функционального назначения.

Сложившаяся практика показывает, что основными группа ми средств оргтехники являются:

1) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные;

носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.);

микроносители визу альной информации;

звуконосители;

видеоносители информации;

магнитные носители для записи кодированной информации;

2) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства;

пишущие машины;

диктофонная техника;

пе чатающие устройства персональных компьютеров и графопост роители;

специализированные программные продукты для ПК;

3) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фо токопирования;

диазокопирования;

электрографического копи рования;

термографического копирования;

машины электронно искрового копирования;

ризографического копирования (дупли каторы);

микрографии;

машины для трафаретной (ротаторной) печати;

оборудование для оперативной офсетной печати;

4) средства обработки документов: фальцовочные, перфора торные и резательные машины;

листоподборочные и сортироваль ные устройства;

машины для уничтожения документов (шреде ры);

агрегатированные линии для обработки корреспонденции;

машины для нанесения защитных покрытий на документы (ла минаторы) и др.;

5) средства хранения, поиска и транспортировки документов:

картотеки;

шкафы;

стеллажи;

тележки;

пневмопочта и др.;

6) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи;

средства и системы телсграф ной связи;

средства и системы факсимильной передачи инфор мации;

электронная почта;

7) другие средства оргтехники: сканеры;

компьютерные ак сессуары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение по лучает система персонального оповещения — пейджинг и система факсимильной связи. Достоинства факсимильной связи заключа ются в возможности передачи практически любых текстов и пол ной автоматизации процессов передачи-приема, исключающей не обходимость обязательного присутствия оператора. Высокая эффек тивность факсимильной связи достигается при передаче небольших по объему документов, сложных графиков и таблиц.

Большинство современных факсимильных аппаратов позво ляет организовать связь не только по линиям факсимильной пе редачи информации, но и между компьютером и телефаксом. При работе с факс-модемом указанная задача решается с помощью соответствующих программ, обеспечивающих преобразование форматов. Использование факс-модема позволяет применить для подготовки, приема и передачи сообщений вычислительные ре сурсы и память ПК. Программная поддержка факс-модема обычно предусматривает соединение и набор заданного номера абонен та, архивирование сообщений, создание каталогов, рассылку по списку адресов, отправление в заданное время, автоответ и др.

Факс-модем не эквивалентен по своим функциональным воз можностям факсимильному аппарату. Основное отличие заклю чается в том, что в состав факсимильного аппарата всегда вхо дит сканирующее устройство, обеспечивающее считывание лю бого контрастного изображения с листа бумаги, а плата модема — только передачу изображения или текста, хранящихся в цифро вом виде в памяти компьютера. Кроме того, плата модема не яв ляется самостоятельным устройством.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Вы сокая скорость передачи информации и надежность (при отно сительно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изме нить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном уч реждении. Это дает возможность объединить и рационально ис пользовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бу мажный документооборот. К основным требованиям, предъяв ляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость передачи информации, низкая стоимость и соблюде ние секретности.

Из технических средств, помещенных в группу «Другие сред ства оргтехники», наибольший интерес у пользователей вызы вают сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение ска неров имеет широкий диапазон и находится в постоянном раз витии. В частности, их можно использовать в настольных изда тельских системах, системах обработки документов, автомати зированного проектирования, передачи информации (факс + + модем + сканер).

Эксплуатация средств оргтехники, как и других технических средств, связана с множеством различных факторов, которые сле дует учитывать при организации и внедрении этого процесса.

Сложность эксплуатации заключается в создании условий, обес печивающих высокоэффективный производственный процесс и безопасность в работе, предупреждение травматизма и возник новения профессиональных заболеваний.

3.6. НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.6.1. Нормативно-методическое обеспечение Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер соналом — это совокупность документов организационного, орга низационно-методического, организационно-распорядительного, тех нического, нормативно-технического, технико-эконом[ического и эко номического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач орга низации труда и управления персоналом и утвержденные в уста новленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации ре шений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в орга низации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характе ристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 3.6.

Таблица 3. Нормативно-методические документы системы управления персоналом Группы нормативно Содержание методических Примеры норм, нормативов и документов Наименование документов документов документов 1 2 3 Нормативно-спра- Включают нормы 1) Первичные операционные нормы времени Маршрутно-технологическая кар вочные документы и нормативы, необ- и расценки;

нормы времени на выполнение та. Операционно-технологическая ходимые при реше- управленческих процедур карта нии задач организа- Технологическая карта управлен ции и планирования ческих процедур труда в сфере мате- Оперограмма риального производ 2) Производные нормы и нормативы, получен- Программа выпуска деталей ства и управления ные на основе первичных (сводные нормы Сменно-суточные задания трудовых затрат на изготовление продукции) 3) Нормы, установленные вышестоящими Инструкция Федеральной налого организациями или в централизованном по- вой службы РФ по применению рядке (нормы налогообложения фонда оплаты Закона РФ «О подоходном нало труда;


размер подоходного налога с физиче- ге с физических лиц»

ских лиц) Документы органи- Регламентируют 1) Законодательные акты по вопросам труда Гражданский кодекс РФ зационного, органи- задачи, функции, и кадров Трудовой кодекс РФ зационно-распоря- права, обязанности Закон «О занятости населения в дительного и орга- подразделений Российской Федерации»

низационно-методи- и отдельных работ- 2) Указы Президента РФ, постановления Указ Президента РФ «О привле ческого характера ников системы и распоряжения Правительства РФ по вопро- чении и использовании в Россий управления персона- сам труда, оплаты труда, охраны труда, заня- ской Федерации иностранной лом;

содержат мето- тости и т.п. рабочей силы»

ды и правила выпол- Постановление Правительства РФ нения работ по уп- «О мерах по социальной защите равлению персона- инвалидов»

лом 3) Руководящие документы (положения, Постановление Минтруда РФ «Об инструкции, методические указания, правила) утверждении тарифно-квалифика и другие документы государственных органов ционных характеристик по общеот раслевым должностям служащих»

Окончание табл. 3. 1 Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирова ния численности служащих пред приятий и организаций отраслей материального производства»

4) Приказы, положения, инструкции;

методи- Инструкция Министерства эконо ческие указания, правила и другие документы мического развития и торговли РФ министерства, Федеральной службы или об улучшении условий труда агентства, если им подчиняется организация работников, занятых на тяжелых и вредных работах Правила внутреннего трудового 5) Приказы, положения, правила и другие до распорядка кументы, издаваемые руководителем органи Коллективный договор зации или соответствующими подразделени Положение о подразделении ями по вопросам труда, численности, оплаты Должностная инструкция труда и т.п.

Штатное расписание Временные санитарные нормы Содержат правила, Нормы планировки помещения и рабочих Документы техниче мест и правила работников ВЦ нормы, требования, ского, технико-эко Стандарты качества, ТУ на продукцию Бизнес-план регламентирующие номического и эко Часовая тарифная ставка Смета затрат на производство стандарты всех кате номического харак Коэффициенты отчислений в фонд социально- Отчет о численности работников горий и видов тера го страхования, медицинского страхования организации Коэффициент доплаты за сверхурочные Система стандартов по технике работы безопасности Нормативы организации труда руководителей Типовые нормы времени на раз инженерных подразделений работку конструкторской доку ментации Рекомендации МОТ о продолжи тельности рабочего времени и периодах отдыха на дорожном транспорте Ответственность за обеспечение системы управления персо налом нормативно-методическими документами несут соответ ствующие подразделения аппарата упраапения организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей орга низации работники службы управления персоналом разрабаты вают документы для внутреннего пользования. Так. важным орга низационно-распорядительным документом являются правила внут реннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. В соответствии с Трудовым кодек сом РФ трудящийся обязан выполнять возложенную на него ра боту с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Пра вила принимаются в следующем порядке. Администрация раз рабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их согласно Тру довому кодексу РФ.

Типовая структура правил внутреннего трудового распорядка содержит следующие разделы:

1. Общие положения 1.1. Право на труд. Определение дисциплины 1.2. Цели правил 1.3. Использование правил 1.4. Применение правил 2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих 2.1. Документы 2.2. Обязанности администрации при приеме 2.3. Трудовые книжки 2.4. Прекращение трудового договора 3. Основные обязанности рабочих и служащих 3.1. Работать честно, соблюдать дисциплину 3.2. Повышать производительность 3.3. Улучшать качество работы 3.4. Соблюдать требования по охране труда 3.5. Устранять причины, мешающие работе 3.6. Содержать рабочее место в чистоте 3.7. Беречь имущество 3.8. Вести себя достойно 4. Основные обязанности администрации 4.1. Правильно организовать труд 4.2. Создавать условия для роста производительности труда 4.3. Развивать формы стимулирования труда 4.4. Планировать труд и обеспечивать выполнение поставлен ных задач 4.5. Совершенствовать организацию оплаты труда 4.6. Обеспечивать дисциплину 4.7. Соблюдать законодательство 4.8. Осуществлять профилактику травматизма 4.9. Контролировать знание работниками инструкций по охра не труда 4.10. Развивать соревнование 4.11. Внедрять изобретения 4.12. Обеспечивать повышение квалификации 4.13. Создавать условия трудовому коллективу для его работы 4.14. Внимательно относиться к нуждам работников 5. Рабочее время и его использование 5.1. Начало и окончание работы, перерывы для отдыха и питания 5.2. Учет рабочего времени 5.3. Сверхурочные работы 5.4. Запрещенная деятельность в рабочее время 6. Поощрения за успехи в работе 6.1. Виды поощрений 6.2. Процедура применения мер поощрения 6.3. Поощрения за особые заслуги 6.4. Меры поощрения, применяемые трудовым коллективом 7. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины 7.1. Определение нарушения 7.2. Виды взысканий 7.3. Взыскание за прогул 7.4. Процедура применения взыскания 7.5. Дисциплинарная власть трудового коллектива Организации целесообразно совершенствовать трудовой рас порядок, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт — инструмент совершенство вания организации труда. В них целесообразно включить следу ющие разделы: об оплате труда, о коммерческой тайне, о стра ховании, об охране труда.

Важнейшим организационным документом является коллек тивный договор, разрабатываемый при непосредственном учас тии подразделений службы управления персоналом (отдела кад ров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отде ла). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной де ятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора оп ределяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглаше ниях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объе динений. Работодателей представляют руководители организа ции или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации.

Инициатором переговоров по разработке, заключению и из менению коллективного договора вправе выступать любая из сто рон. Для ведения коллективных переговоров и разработки проекта договора стороны на равноправной основе создают полномоч ную комиссию, состав которой, сроки, место проведения и по вестка дня переговоров устанавливаются сторонами. Проект кол лективного договора должен быть обсужден работниками в под разделениях организации и доработан с учетом поступивших замечаний и предложений. Доработанный единый проект дого вора утверждается общим собранием (конференцией) работни ков организации и подписывается представителем работников и работодателем.

В коллективный договор могут включаться взаимные обяза тельства работодателя и работников по следующим вопросам:

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаг раждения, пособия, компенсации,доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работ ников;

• определение рабочего времени и времени отдыха;

• улучшение условий и охраны труда работников, в том чис ле женщин и молодежи (подростков);

• добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

• соблюдение интересов работников при приватизации пред приятия, ведомственного жилья;

• экономическая безопасность и охрана здоровья работни ков на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением;

• контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования представителей работников;

• отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении.

Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодате ля. Если условия договора ухудшают по сравнению с законода тельством положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и методическо го характера относятся те, которые регламентируют выполне ние функций по управлению персоналом. Сюда входят: положение по формированию кадрового резерва в организации;

положение по организации адаптации работников;

рекомендации по орга низации подбора и отбора персонала;

положение по урегулирова нию взаимоотношений в коллективе;

положение по оплате и сти мулированию труда;

инструкция по соблюдению правил техни ки безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соот ветствующих звеньев системы управления персоналом.

В свою очередь, для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персона лом используется такой нормативный документ, как Квалифи кационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он при зван регламентировать организацию труда этих категорий работ ников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и ис пользование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации. Справочник вклю чает квалификационные характеристики должностей, каждая из которых имеет следующие разделы: «Должностные обязанности» — функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность;

«Должен знать» — требования, предъявляемые к работнику в отношении специаль ных знаний, знания законодательства, методов и средств выполне ния должностных обязанностей;

«Требования к квалификации» — определенный уровень и профиль специальной подготовки ра ботника, его образование, требуемый стаж работы.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих ис пользуется такой нормативный документ, как Единый тарифно квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабо чих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обла дать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда;

«Должен уметь» — минимум специальных зна ний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;

«Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионально го и социального развития трудового коллектива, его взаимоот ношений с администрацией, гарантированное™ занятости пер сонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммер ческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агент ством по управлению федеральным имуществом РФ и Россий ским фондом федерального имущества. В текст Положения ре комендуется включать следующие разделы: общие положения;

по нятие персонала;

принципы взаимоотношений администрации и персонала;

программа развития персонала;

контрактная сис тема найма персонала;

повышение квалификации персонала;

пра во персонала на выбор форм организации труда;

гарантирован ность занятости персонала;

социальные гарантии персонала;

участие персонала в прибылях;

администрация, персонал и проф союз;

ответственность администрации и персонала;

заключитель ные положения;

приложение: например. Правила делового по ведения персонала (Кодекс деловой этики).

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения органи зации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, фун кции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1) общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.);

2) задачи подразделения;

3) оргструктура подразделения (схема с указанием линейно функциональной, методической и иной подчиненности и взаи мосвязей отдельных звеньев и работников подразделения);

4) функции подразделения;

5) взаимоотношения подразделения с другими звеньями орга низации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность;

6) права подразделения (в пределах возложенных на него фун кций);

7) ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применитель но к каждому конкретному предприятию и подразделению.

Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименова ниях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Штатное расписание может быть составлено по следующей форме:

Наименование организации ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ Утверждаю штатный состав аппарата (наименование организации) на год в количестве человек с месячным фондом заработной платы руб, согласно приложению.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая со ставляется на основе Положения о подразделении, квалифи кационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания ра боты (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работ ника, занимающего определенную должность, начиная с замес тителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений — Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требова ний, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из опи сания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на воп рос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт чело века, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная специфи кация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Наиболее полно основные требования к работнику были раз работаны английским профессором А. Роджером в 1930 г. В каж дом конкретном случае их состав может корректироваться.

Личностная спецификация может быть составлена либо в тек стовой форме, либо в табличной (табл. 3.7).

Таблица 3. Личностная спецификация Перечень требований к работнику Требуемые качества противо основные жела емые показания Физический облик Достижения (образование, квалификация, опыт) Интеллект (ум, смышленость) Специальные способности Интересы Черты характера Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия) В таблице выделены три категории качеств:

• основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия ко торых работа на может осуществляться на удовлетворитель ном уровне;

• желаемые качества: преимущество должно отдаваться кан дидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других основных качеств;

• противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Существуют и другие варианты составления личностной спе цификации. Так, в США широко используется личностная спе цификация М. Фрейзера, включающая пять пунктов: воздействие на других людей (физические данные, внешность, речь, манера поведения);

накопленная квалификация (образование, профес сиональное обучение, подготовка, опыт работы);

природные спо собности (быстрота понимания и способность к обучению): дви жущая сила-мотивация (поставленные перед собой цели, реши мость и последовательность в достижении целей, успех в их достижении);

адаптация (эмоциональная устойчивость, способ ность противостоять стрессам и вступать в контакт с людьми).

Составленная любым из этих двух способов личностная специ фикация является важным инструментом при отборе кандидатов на вакантную должность, проведении отборочного собеседования, так как в их ходе качества отдельного человека, претендующего на должность, сравниваются с теми, которые содержатся в лич ностной спецификации и представляют собой как бы идеальный с точки зрения организации портрет будущего сотрудника.

Подготовка личностной спецификации требует специальных знаний и осуществляется чаще всего профессиональным консуль тантом или специально обученным сотрудником службы управ ления персоналом. При отборе кандидатов на вакантную долж ность использование этого документа заключается в том, что лич ностные качества каждого претендента сравниваются с качествами «идеального» сотрудника.

3.6.2. Правовое обеспечение Правовое обеспечение системы управления персоналом состо ит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эф фективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом — это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работни ками;

защита прав и законных интересов работников, вытекаю щих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом вклю чает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разра ботку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возла гается на ее руководителя и других должностных лиц (в преде лах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хо зяйственных, трудовых и других функций), а также на руководи теля системы управления персоналом и ее работников по вопро сам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.