авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |

«ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1 996 г. Государственный Университет Управления УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

-- [ Страница 6 ] --

Одно из специфических условий работы кадровых служб за ключается в том, что их повседневная деятельность связана не посредственно с людьми. Организовать работу по приему работ ников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, про извести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, уволь нению, и др. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников тру довых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм центра лизованного или локального характера. В трудовом законодатель стве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Трудовой кодекс РФ, постановления Правитель ства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального раз вития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут ре шаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каж дой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулиро вания неуклонно расширяется. К таким актам относятся: при казы руководителя организации по кадровым вопросам (по при ему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, дол жностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

(а) разработка проектов нормативных актов организации;

(б) пра вовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законода тельства и визирование их;

(в) организация систематизирован ного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

(г) информи рование подразделений и служб о действующем законодатель стве о труде;

(д) разъяснение действующего трудового законо дательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглаше ния, коллективные договоры и другие правовые акты, применя емые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управ ления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявле ния дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими тру довые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», За кон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 1. Назовите подсистемы, составляющие функционально-целевую модель системы управления организацией.

2. Раскройте состав комплексных функциональных подсистем си стемы управления организацией.

3. Раскройте состав элементов производственной системы и си стемы управления организацией.

4. Что такое организационное проектирование? Назовите его стадии и этапы.

5. Раскройте содержание стадий организационного проектиро вания системы управления персоналом.

6. Раскройте содержание этапов организационного проектиро вания системы управления персоналом.

7. Приведите примеры проектных документов по каждому из этапов организационного проектирования системы управления персоналом.

8. Какие целевые направления включает блок социальных целей ?

9. Какие цели ставит перед собой сотрудник организации в про цессе трудовой деятельности?

10. Какие цели по отношению к персоналу ставит перед собой ад министрация организации?

11. Назовите основные задачи службы управления персоналом.

12. Чем отличается в настоящее время состав функций кадро вых служб в отечественных и зарубежных организациях?

13. Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией.

14. Опишите основные варианты видоизменения структуры служ бы управления персоналом в зависимости от особенностей (раз мера, финансовых возможностей и т.п.) организации.

15. Что понимается под кадровым обеспечением системы управ ления персоналом ?

16. Охарактеризуйте количественный состав работников кадровых служб в России и за рубежом.

17. Составьте качественную характеристику работников кад ровых служб отечественных и зарубежных организаций.

18. Какими методами можно рассчитать численность работни ков кадровых служб?

19. Поясните понятия: «профессия», «специальность», «специа листы», «квалификация», «управленческая должность». При ведите соответствующие примеры.

20. Что такое «документационное обеспечение» системы управ ления персоналом?

21. Какие основные Государственные стандарты регламентируют делопроизводство и оформление документов в кадровой службе ?

22. Какие виды кадровой документации ведутся в кадровой службе?

23. Дайте определение категории «информационное обеспечение службы управления персоналом» и выделите его главные ха рактеристики.

24. Какие организационно-методические требования предъявляются к разработке информационного обеспечения ?

25. Какие данные можно использовать для выбора комплекса тех нических средств?

26. Назовите состав и последовательность операций по выбору технических средств.

27. На какие классификационные группы могут быть разделены тех нические средства, используемые в службе управления персоналом?

28. Какова цель создания систем автоматизированной обработ ки информации (СА О И) ?

29. Из каких тенденций исходит автоматизация процедур обра ботки информации ?

30. В чем состоят преимущества и недостатки различных орга низационных форм построения СА ОИ?

31. Каковы основные принципы построения, применения и совер шенствования СА О И службы управления персоналом ?

32. Что понимается под нормативно-методическим обеспечени ем системы управления персоналом ? Каковы задачи этого обес печения ?

33. Приведите примеры нормативно-справочных документов.

34. Приведите примеры организационных, организационно-мето дических документов.

35. Приведите примеры экономических, технико-экономических и тех нических документов.

36. Объясните задачи и цели составления должностной инструкции.

37. Для чего нужна личностная спецификация ? Какие требования к работнику она включает ?

38. Что понимается под правовым обеспечением системы управ ления персоналом ?

39. Приведите примеры законодательных актов централизован ного и локального регулирования;

нормативного и ненорматив ного характера.

40. Для чего используются должностные инструкции и личност ные спецификации ? Каково их содержание ?

Глава СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 4. 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ - ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важ нейшей из которых является максимально эффективное исполь зование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать фор мирование стратегии кадровой работы, установление целей и за дач, определение научных принципов подбора, расстановки и раз вития персонала, совершенствование форм и методов работы с пер соналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика нашей страны должна опираться на стра тегию и принципы рыночных отношений, демократизацию об щества и осуществляться на федеральном, региональном, мест ном уровнях с учетом форм развития организаций — основного звена управления народным хозяйством. Схема формирования механизма государственной кадровой политики и ее виды при ведены на рис. 4.1.

Назначение кадровой политики — своевременно формулиро вать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное по ведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития ор ганизации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответст вовать концепции ее развития. Место кадровой политики в по литике организации представлено на рис. 4.2.

Рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере федеральной государственной службы (рис. 4.3).

Рис. 4.1. Схема механизма формирования государственной кадровой политики и ее виды Рис. 4.2. Место и роль кадровой политики в политике организации На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из ос новных положений Конституции Российской Федерации, Феде рального закона «Об основах государственной службы Россий ской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспече нию эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.

Рис. 4.3. Основные этапы формирования кадровой политики федеральной государственной службы Основной целью кадровой политики является полное исполь зование квалификационного потенциала управленческого пер сонала. Эта цель достижима посредством предоставления каж дому государственному служащему работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

Второй этап состоит из трех блоков:

• качественные требования к государственным служащим, ко торые определяются исходя из описания рабочего места слу жащего и требований к претенденту на должность;

• количественные требования, которые связаны с определе нием потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

• основные принципы кадровой политики по наиболее важ ным направлениям: подбору и расстановке государствен ных служащих, формированию и подготовке резерва на ад министративные государственные должности, оценке сте пени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и ме тодов управления персоналом, разрабатывается научно-методи ческий инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприя тий, определяются сроки и ответственные исполнители этих ме роприятий.

Кадровая политика организации — генеральное направление кад ровой работы, совокупность принципов, методов, форм, органи зационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплочен ного коллектива, способного своевременно реагировать на посто янно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяй ственной политики организации. С одной стороны, принятие ре шений в области кадровой политики происходит во всех ком плексных функциональных подсистемах: управления научно-тех нической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйствен ной деятельностью', управления персоналом организации. С дру гой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. По скольку главной целью кадровой политики является обеспече ние этих функциональных подсистем системы управления и про изводственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым ре зервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопас ности и здоровья, высвобождения персонала, определения сти ля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области на учно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать дос тижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой по литики можно вывести подцели для управления персоналом, на пример предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели.

Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия ин дивидуальных и организационных целей, то можно сформули ровать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой по литики организации и их характеристика приведены в табл. 4.1.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управ ления персоналом предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при при нятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы ра ботников (достойная оплата труда, удовлетворительные ус ловия труда, возможности развития и реализации способ ностей работников и т.п.);

Таблица 4. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации Направления Принципы Характеристика 1 2 1. Управление Принцип одинаковой Необходимость искать честные персоналом необходимости дости- компромиссы между администра организации жения индивидуальных цией и работниками, а не отдавать и организационных предпочтение интересам органи целей(основной) зации 2. Подбор и рас- Принцип соответствия Соответствие объема заданий, становка персо- полномочий и ответственности нала возможностям человека Принцип профессио- Уровень знаний, соответствующий нальной компетенции требованиям должности Принцип практических Требуемый опыт, руководящие способности(организация соб достижений ственной работы и подчиненных) Принцип индивидуаль- Облик, уровень развития интел ности лекта, характер, намерения, стиль руководства 3. Формирование Принцип конкурсности Отбор кандидатов на конкурсной и подготовка основе резерва для Планомерная смена должностей Принцип ротации выдвижения на по вертикали и горизонтали руководящие Принцип индивидуаль- Подготовка резерва на конкретную должности ной подготовки должность по индивидуальной программе Принцип проверки Эффективная стажировка на руко делом водящих должностях Принцип соответствия Степень соответствия кандидата должности на должность в настоящий момент Принцип регулярности Оценка результатов деятельности, оценки индивидуальных собеседования, выявление склон качеств и возможностей ностей и т.п.

4. Оценка Принцип отбора пока- Система показателей, учитываю и аттестация зателей оценки щих цель оценок, критерии оценок, персонала частоту оценок Пригодность, определение знаний, Принцип оценки квали необходимых для выполнения фикации данного вида деятельности Принцип оценки осу- Оценка результатов деятельности ществления заданий Принцип повышения 5. Развитие Необходимость периодичного пе квалификации ресмотра должностных инструкций персонала для постоянного развития персо нала Самостоятельность, самоконтроль, Принцип самовыра влияние на формирование методов жения исполнения Принцип саморазвития Способность и возможность само эазвития 7 у» • формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе все ми руководителями структурных подразделений организа ции, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не под лежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

• определение условий для обеспечения баланса между эко номической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономиче ской эффективности в области управления персоналом оз начает использование персонала для достижения целей пред принимательской деятельности организации (например, уве личение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Соци альная эффективность обеспечивается реализацией систе мы мер, направленных на удовлетворение социально-эко номических ожиданий, потребностей и интересов работ ников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кад ровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратеги ей организации. Управление персоналом выполняет обслуживаю щую функцию, которая заключается в предоставлении и поддер жании работоспособности необходимого для организации пер сонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной са мостоятельной функцией. Занятые в организации работники рас сматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи кото рых, в зависимости от их качества и способностей, можно ре шать различные задачи, возникающие в условиях рыночной эко номики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих.

Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потен циальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие на правлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области пер сонала;

планирование потребности организации в персонале;

про гнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация пер сонала;

подбор и расстановка персонала;

разработка систем сти мулирования и мотивационных механизмов повышения заинте ресованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рацио нализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки ре зерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочего места;

разработка программ занятости и соци альных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их числен ности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспе чение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ при чин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, тру довой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершен ствования управления персоналом организации и оценка соци альной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обес печение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, спо собными эффективно решать задачи организации в рыночных ус ловиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку ра боты службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разра ботать и реализовать следующие мероприятия:

• разработать кадровую политику, концепцию управления пер соналом и план реформирования кадровой службы;

• обновить положения о подразделениях кадровой службы;

• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттеста ции (это должно коснуться главных специалистов, руко водителей функциональных и производственных подраз делений, бригадиров);

• перейти на контрактную систему найма;

• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

• внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб но-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

• разработать программы профориентации и адаптации пер сонала;

• разработать новую систему стимулирования и трудовой мо тивации;

• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

• создать информационную систему по законодательству;

• компьютеризировать работу службы управления персоналом;

• создать службу безопасности организации, если ее нет;

• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффектив ной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать орга низационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70-х гг.

XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение вни мания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходя щие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских усло виях объясняется следующими причинами. Во-первых, за послед ние годы радикально изменилась среда, в которой действуют оте чественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства ру ководителей глубоких экономических знаний, управленческих на выков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся усло виям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, при ватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирова ния стратегии, определения достоинств и конкурентных преиму ществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. ис пользования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления ак туальны не только для крупных компаний, с которыми было свя зано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления ос тановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегиче ское управление — это такое управление организацией, которое опи рается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит свое временные изменения в организации, позволяющие добиваться кон курентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на по требности покупателей, что в совокупности дает возможность ор ганизации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, ох ватывающий действия руководителей организации по разработ ке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как ви да управленческой деятельности являются: долгосрочность оце ниваемых перспектив и принимаемых решений;

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, пер сонала и др.) и создание возможностей более эффективной реа лизации данного потенциала;

первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

осуществление по стоянного контроля за состоянием и динамикой внешней сре ды и своевременного внесения изменений в управленческие ре шения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимо связанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и об ратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процес са стратегического управления представлены на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Этапы процесса стратегического управления организацией Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исход ным этапом стратегического управления, так как он служит ба зой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной сре де, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде органи зации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней сре де, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней дан ной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и уг розы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и не посредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, по литические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и тех нологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может сущест венно влиять на характер и содержание взаимодействия с непо средственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внут ренние возможности, на которые может рассчитывать органи зация для проведения успешной конкурентной борьбы, для дос тижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутрен няя среда обеспечивает возможность нормального существова ния персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры соци альной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направ лениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.;

организация управления;

производство, вклю чая все этапы его общего цикла — от исследований и разрабо ток до оперативного планирования;

либо другая основная дея тельность организации;

финансы организации;

маркетинг;

ор ганизационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стра тегического управления, позволяет:

• при анализе внешней среды — выявить возможности, кото рые открываются перед организацией и которые она долж на использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелатель ные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную си туацию;

• при анализе внутренней среды — определить сильные сто роны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та ба за, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухуд шающие состояние организации, которые необходимо ней трализовать, исправить, избавиться от них.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: 5И / 07ЧСВОТ)-анализ, матрица возможно стей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издер жек, составление профиля среды и др.

Наиболее распространенным является SWOT-аналт (от англ.

SWOT— «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности»

(opportunities), «угрозы» (threats)).

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегическо го управления. Миссия - это четкая формулировка предназна — чения организации, утверждение того, для чего и по какой причи не она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается по купателям или клиентам, на каком рынке она работает и реали зует свой продукт;

целевые ориентиры организации, отражаю щие, к чему она стремится, решение каких задач является оп ределяющим в ее деятельности в перспективе;

ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации;

какие технологии в области производства и управ ления использует организация, в чем ее сила и возможности ус пешного осуществления деятельности в долгосрочной перспек тиве;

имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руково дство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятель ности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и ор ганизации в целом.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап про цесса стратегического управления. Он представляет собой опре деление основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние раз нообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при опре делении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокуп ность внешних и внутренних факторов, основной перечень ко торых представлен на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Факторы, влияющие на определение и выбор стратегии организации Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив оз начает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преиму ществами перед другими, является наиболее пригодной для дос тижения целей организации. В качестве критериев при оценке дос тоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

• критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее соб ственных возможностей и устремлений. В противном слу чае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

• критерии преимущества в конкурентной борьбе, о чем мо жет свидетельствовать наращивание, улучшение конкурент ных преимуществ организации за счет мощной и эффек тивной стратегии. Конкурентные преимущества — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, ко торые каждая организация должна обеспечивать или стре миться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь не сколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутрен ней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции ит.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень овладения (знание) определенной технологией;

компетент ность в области дизайна;

способность (умение) создавать эффективную рекламу;

ноу-хау в области контроля каче ства;

способность быстро переводить новые товары из ста дии разработки в промышленное производство и др.;

• критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организа ции, способствует достижению наиболее значимых пара метров — росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые выс шим руководством организации для выбора основных направ лений ее развития. Как любое управленческое решение, они со держат не только указания, в каком направлении должна дви гаться организация, но и конкретные задания с указанием долго и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ре сурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стра тегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные зада чи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изме нения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, на правленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации пер сонала, развитие корпоративной культуры и внутренней струк туры организации в целях достижения намеченных результатов.

Более подробно содержание этого этапа будет рассмотрено в па раграфе 4.5 настоящего учебника.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с посто янным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стра тегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирова на деятельность организации, изменены ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п.

Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конку рентоспособность.

4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегическое управление персоналом — это управление фор мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить ско ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас чете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкурен цию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечива ется за счет высокого уровня профессионализма и компетентно сти, личностных качеств, инновационного и мотивационного по тенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать сле дующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и форми руемых им конечных продуктов деятельности можно решать про блемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Ме тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер живать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра лизации-децентрализации управления персоналом. Одна из ос нов стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и ие рархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-так тических полномочий в ведение функциональных и производ ственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служ ба управления персоналом организации и вовлеченные по роду дея тельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом ягзляется со вокупный трудовой потенциал организации, динамика его раз вития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отноше нии персонала, а также технологии и методы управления, осно ванные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управле ния в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую со ставляющие) для достижения целей организации в будущем, важ ное место в процессе стратегического управления отводится пер соналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой со вокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и при емами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или дол жен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрас тает роль службы управления персоналом в постоянном наращи вании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с най мом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение чис ленности персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного планирования численности и струк туры работников в связи с неопределенностью при форми ровании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внеш ней среды (например, подсистем планирования и марке тинга персонала, мотивации поведения персонала, разви тия персонала). Концентрация функций стратегического ха рактера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспек тов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизвод ства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

• отсутствуют разработки по применению технологий стра тегического управления в сфере управления персоналом.

Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой дея тельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сфор мулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формирова нии систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Таблица 4. Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований Способ устранения в рамках Проблемы и место Причины проблем их возникновения предприятия 1 2 Устаревание знаний персо- Переподготовка в вузах 1. В субъекте нала аппарата управления и школах менеджмента, дру управления пер предприятия. гих специализированных соналом Недостаточный уровень про- учебных заведениях. Обуче Понимание роли фессионально-квалифицика- ние персонала и места СУП в си ционной подготовки админи стеме хозяйство стративно-управленческого вания не соответ персонала(АУП) ствует действи тельному объему Применение затратных Изучение и применение под и стратегическому («персонал — затраты») под- ходов к персоналу, учитыва характеру задач, ходов к персоналу, несоот- ющих долгосрочный харак требующих реше- ветствующих современным тер его использования ния технологиям управления и воспроизводства (стратегическое управление, менеджмент знаний) Окончание табл. 4. Отсутствие анализа и учета Использование практики 2. В объекте уп изменений в социальнойконсультаций професси равления персо среде и их воздействий на ональных социологов и пси налом решения в сфере управле хологов Проблемы соци ния персоналом. Механисти Применение систем управ альной среды ческий подход к управлению ления персоналом,учитыва персоналом ющих многофакторные зави симости и ориентирование на стратегическое управле ние Устаревание зна- Длительное отсутствие ра- Переподготовка, ротация, ний специалистов боты по специальности. наем и обучение персонала высокой квалифи- Изменение технологий про- Сокращение численности изводства и управления персонала и подготовка кации внутреннего рынка рабочей силы Не поставлены задачи по Формирование внутреннего 3. В структуре разработке и формирова- РРС;

внедрение функции рынка рабочей нию внутреннего РРС маркетинга персонала силы (РРС) Отсутствие мето дической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток ин- Отсутствие опыта масштаб формации о сос- ного поиска и вербовки пер тоянии внешнего сонала;

несовершенство РРС применяемых методов мар кетинга персонала Появление дефи- Непристижность и отсут- Создание финансового ре ствие отдельных видов ра- зерва для экстренного при цитных категорий бот в предшествующие 5-8 обретения, обучения или персонала лет подготовки необходимого персонала Недостатки системы про- Совершенствование связей Возрастные «про фессионального образо- со школой, училищами, вуза валы» в структурах вания ми в долгосрочном аспекте РРС по отдельным Переподготовка имеющего категориям работ ся персонала (внутренний ников РРС) в соответствии с пот Профессиональ ребностями;

создание ная узкопрофиль собственной образователь ность молодежи ной базы Новизна направления Отсутствие специ- Разработка либо приобрете Отсутствие методической алистов в области ние пакета документации по базы стратегического формированию системы управления стратегического управления предприятием Недооценка возможностей Подготовка, переподготовка, 4. На предприя стратегического управления обучение АУП предприятия;

тии в целом формирование «стратегиче Отсутствие систе ского образа мыслей»;

фор мы стратегиче мирование соответствующей ского управления корпоративной культуры предприятием Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансфор маций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и вос производить.

Неэффективность применения в управлении персоналом прин ципов оперативно-тактического управления в рамках стратеги ческого управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного сро ка его деятельности, определяемого «износом»;

его приобрете ние и поддержание в работоспособном состоянии требуют боль ших капитальных вложений. Из этого следует, что использова ние и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристи ки персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификаци онные, иерархические и демографические структуры). Эти ха рактеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала органи зации. Кроме того, объектом стратегического управления явля ются и технологии управления персоналом (технологии реали зации трудового потенциала, воспроизводства и развития пер сонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится ре альной практикой в управлении трудовым потенциалом предпри ятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кад ров, основу которых составляет продуманная, основанная на ры ночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб стано вится полноправным членом общего руководства предприятий и уча ствует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональ ному росту и развитию, повышению творческой и организацион ной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных ре форм, послужили катализатором создания условий для форми рования управленческих систем с применением элементов стра тегического управления, наметили точку отсчета качественно но вого этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым по тенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались пер спективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим ме тодам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы;

отсутствием альтернативных технологий управ ления, «информационными дырами»;

дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эф фектом. Остановка деятельности многих организаций, вынуж денное сокращение численности персонала незамедлительно ска зались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос.

Запросы организаций, основанные на требованиях новых техно логий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококва лифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управ ления персоналом, который также нельзя назвать успешным, свя зан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»;

опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий;

ужесточе ние конкуренции, повышение уровня технологий;

разработка но вых нетрадиционных видов деятельности;

усложнение криминаль ной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутст вие специалистов нужного профиля и квалификации;

появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью пер сонала;

вопросы закрепленности (текучести) работников, обла дающих специфическими, втом числе конфиденциальными, зна ниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, мож но выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо го планирования и применяют элементы стратегического управ ления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифици рованных финансово-промышленных объединений и предпри ятий с большими финансовыми и организационными возмож ностями, развитой региональной сетью.


2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положе нием, стабильными технологиями и диверсифицированным про дуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стра тегии развития персонала и ориентируются на них в своей дея тельности. К ним относятся средние и крупные предприятия раз личных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эф фективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целена правленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления пер соналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим ин струментом такой системы является стратегия управления пер соналом.

Таким образом, система стратегического управления персо налом обеспечивает создание структур, информационных кана лов, а главное — формирование стратегии управления персона лом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом сле дует, что оно направлено на формирование конкурентоспособ ного трудового потенциала организации с целью реализации стра тегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции сис темы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потен циалом;

развитие трудового потенциала;

реализация трудового потенциала.

В табл. 4.3 представлен один из возможных вариантов соста ва функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональ ных направлений в рамках стратегического управления органи зации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управле ния персоналом, и с этой точки зрения является функциональ ной подсистемой системы управления персоналом. Подтвержде нием этому является содержание табл. 4.3, где представлен со став конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом.

Таблица 4. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом Обеспечение трудовым Развитие трудового Реализация трудового потенциала потенциала потенциалом Обучение Анализ трудового потен- Организация труда циала Планирование служебной Координация трудовой карьеры Планирование персонала деятельности Наем Обеспечение социальной Мотивация Отбор (маркетинг) персо- стабильности Контроль нала Социальное развитие Компенсации Прием Формирование корпора- Администрирование Адаптация тивной культуры Оценка результатов Высвобождение Формирование имиджа труда организации Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управле ния персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структу ру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя тельную структурную единицу (отдел стратегического управле ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под разделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления пер соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» страте гического отдела в рамках системы управления персоналом и ко ординация деятельности других отделов по вопросам стратеги ческого планирования, когда на часть персонала уже существую щих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом». На рис. 4. показан возможный вариант построения организационной струк туры системы стратегического управления персоналом на базе существующей службы управления персоналом организации. Та Взаимосвязи в структуре управления службы управления персоналом Взаимосвязи в структуре управления службы стратегического управления персоналом „... Рабочие группы службы стратегического управления У/л персоналом на уровне отделов службы управления персоналом : • • •;

Проектные группы службы стратегического "••••' управления персоналом Рис. 4.6. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации кой вариант построения структуры основан на значительно боль ших по сравнению с другими возможностях по разработке, кон тролю реализации и координации стратегических планов подраз делений системы управления персоналом.

4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Стратегия управления персоналом — это разработанное руко водством организации приоритетное, качественно определенное на правление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи орга низации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управ ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотруд ников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалифи кацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мо тивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие из менения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочис ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стра тегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квали фикации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стра тегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стра тегии управления персоналом как зависимой производной от стра тегии организации в целом. В такой ситуации работники служ бы управления персоналом должны приспосабливаться к дейст виям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления пер соналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это му способствует наличие у них высокой компетентности, а сле довательно, возможности самостоятельно решать задачи, касаю щиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей ор ганизации.

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управле ния персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации, производящей продукцию на опреде ленном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следова тельно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них — проведение тщательного ана лиза потенциальных направлений экономии и выбор, например: ра ционализация трудового процесса, выявление и сокращение излиш них, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С од ной стороны, проведение анализа и выявление излишних опера ций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлечен ными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтитель ней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работни ки, объединенные в проектные группы или кружки качества и яв ляющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональная стра тегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей страте гией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль ной, диверсифицированной компании — как функциональ ная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая це лям этой сферы (например, если крупная электротехниче ская компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, ос ветительных приборов, то стратегия управления персона лом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требова ниях к квалификации и профессиональной подготовке, ме тодах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качествен ные изменения в области работы с персоналом. Они заключа ются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспек ты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие кон кретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и дру гие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую на правленность, созвучие с целями и стратегическими задачами ор ганизации.


Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных кон фликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотноше ний в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рын ка труда, систему найма и использования персонала, уста новление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планиро вания потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных тре бований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных долж ностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста ции персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей но вые формы и методы обучения, планирования деловой карь еры и профессионально-служебного продвижения, форми рования кадрового резерва с целью опережающего прове дения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой моти вацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль ного и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер со циального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кад ровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управ ления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляю щие, причем набор этих составляющих будет различным в за висимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Например, промышленное предприятие разработало следующую стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инже неров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по при влечению персонала и поиску нужных специалистов данной про фессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий са мостоятельного подхода к их решению;

предоставить возможность ин женерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: по сещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профес сиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специали сты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, ме роприятия по развитию и поощрению);

создавать единую, соответ ствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управ ления персоналом. Если один из этих инструментов (например, под бор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Другой пример. Если стратегией управления персоналом орга низации является повышение квалификационного потенциала в кол лективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия тре бованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения тре буется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалифи кационного потенциала;

предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного ис пользования имеющейся и приобретенной в будущем квалифика ции;

административное руководство персоналом: привлечение ра ботников к выявлению и решению возникающих проблем;

регуляр ное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;

распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к меро приятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

поощрение: вознаграждение за ус пешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания выработала деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегия в области труда и персонала ориентирована на повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются: набор персонала (на бор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифициро ванных);

информационное обеспечение (должна быть усовершенство вана система информационного обмена между работниками предпри ятия с целью повышения производительности их работы);

мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать ин тенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого ра ботника).

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом мо жет быть как подчиненной по отношению к стратегии органи зации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей еди ное целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии ор ганизации и стратегии управления персоналом (с ее составляю щими) показана в табл. 4.4.

Таблица 4. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом Тип стратегии Стратегия управления Составляющие стратегии организации персоналом управления персоналом Поиск и привлечение Отбор и расстановка кадров:

Предприниматель работников-новато- поиск людей, способных идти на ская стратегия Принимают проекты ров, инициативных, риск и доводить дело до конца с высокой степенью контактных, с долго- Вознаграждения: на конкурент финансового риска, временной ориента- ной основе, беспристрастные, минимальным коли- цией, готовых риско- по возможности удовлетворяю чеством действий. вать, не боящихся щие вкусам работника.

Ресурсное удовлет- ответственности Оценка: основывается на ре ворение всех требо- Важно, чтобы ведущие зультатах, не слишком жесткая.

ваний заказчика. сотрудники не меня- Развитие личности: неформаль В центре внимания — лись ное, ориентированное на нас быстрое осущест- тавника.

вление ближайших Планирование перемещений:

мер, даже без соот- в центре — интерес сотрудников.

ветствующей прора- Подбор рабочего места, соот ботки ветствующего интересам ра ботника Окончание табл. 4. 1 2 Сотрудники должны Отбор и расстановка кадров:

Стратегия дина быть организационно поиск гибких и верных людей, мического роста закреплены, обла- способных рисковать.

Степень риска мень дать гибкостью в из- Вознаграждения: справедли шая. Постоянное сопо меняющихся услови- вые и беспристрастные.

ставление текущих це ях, быть проблемно- Оценка: основывается на четко лей и создание фунда ориентированными оговоренных критериях.

мента для будущего.

и работать в тесном Развитие личности: акцент на Политика организации сотрудничестве качественном росте уровня и процедуры фиксиру с другими и области деятельности.

ются письменно, пос Планирование перемещений:

кольку они здесь необ учитываются реальные сегод ходимы и для более няшние возможности и разно строгого контроля, и образные формы служебного как основа дальнейше продвижения го развития органи зации Ориентируется на Отбор и расстановка кадров:

Стратегия прибыль критерии количества чрезвычайно жесткие.

ности и эффективности Вознаграждения: основыва В центре внимания — в области персонала;

ются на заслугах, старшинстве сохранение существую сроки — кратковре- и внутриорганизационных пред щего уровня прибылей.

менные;

результа- ставлениях о справедливости.

Усилия, требующие ты — при относитель- Оценка: узкая, ориентированная финансовых затрат, но низком уровне на результат, тщательно проду скромные, возможно риска и минималь- манная.

даже прекращение ном уровне организа- Развитие личности: акцент на найма. Управленческая ционной закреплен- компетентность в области пос система хорошо разви ности работников тавленных задач, эксперты — та, действует обширная в узкой области система различного рода процедурных правил Ориентирована на Набор работников — маловеро Ликвидационная потребность в работ- ятен из-за сокращения штатов.

стратегия никах на короткое Оплата: основана на заслугах, Продажа активов, уст время, узкой ориента- медленно растущая, без допол ранение возможностей ции, без большой нительных стимулов.

убытков, в будущем со приверженности Оценка: строгая, формальная, кращение работни организации основана на управленческих ков — насколько это критериях.

возможно. Почти или Развитие, обучение: ограниче вовсе не уделяется ны, основаны на служебной внимание попыткам необходимости.

спасти предприятие, Продвижения: те, кто имеют поскольку ожидается требуемые навыки, имеют дальнейшее падение и возможность продвижения прибылей Сотрудники должны Требуются разносторонне раз Стратегия кругово быть гибкими в усло- витые работники.

рота (циклическая) виях изменений, ори- Оплата: система стимулов Основное — спасти ентироваться на боль- и проверки заслуг.

предприятие. Меры по шие цели и дальние Оценка: по результату.

сокращению затрат и перспективы Обучение: большие возможно персонала осуществ сти, но тщательный отбор пре ляются с целью выжить тендентов.

в ближайшее время и Продвижение: разнообразные обрести стабильность формы на длительную перс пективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное Составлено по: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управле """ — М., 1993. С. 33.

Процесс выработки и реализации стратегии является непре рывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стра тегического, тактического и оперативного управления. Подоб ная конкретизация стратегии управления персоналом и доведе ние ее до стратегических задач и отдельных действий воплоща ется в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осу ществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объ ем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, инфор мационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления пер соналом в условиях стратегического, тактического и оператив ного управления представлены в табл. 4.5.

Стратегия в области персонала должна способствовать: уси лению возможностей организации (в области персонала) проти востоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;

рас ширению конкурентных преимуществ организации за счет соз дания условий для развития и эффективного использования тру дового потенциала, формирования квалифицированного, компе тентного персонала;

полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляет ся на основе глубокого систематического анализа факторов внеш ней и внутренней среды, в результате чего может быть представ лена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления пер соналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персо налом, представлены в табл. 4.6.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT(CBOT) выявляются сильные и слабые стороны ор ганизации в области управления персоналом, а также возмож ности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует из бегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку ор ганизации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурен тами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления пер Таблица 4. Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления Составляющие стратегии управления персоналом Период и вид управления Отбор и расстановка Вознаграждение Оценка персонала Развитие персонала Планирование служебного персонала (зарплата и премии) продвижения Определить характе- Определить, что Определить, как бу- Оценить способ- Построить долговремен Стратегиче ристики работников, именно нуждается дет оплачиваться ра- ность имеющихся ную систему, обеспечива ское (дли требующихся орга- в оценке на дли бочая сила в течение кадров к необходи- ющую сочетание необхо тельная низации на длитель- тельную перспек рассматриваемого мой в будущем пе- димых гибкости и ста перспектива) ную перспективу. тиву. Использо периода с учетом рестройке и работе бильности. Увязать ее Спрогнозировать из- вать различные ожидаемых внешних в новых условиях. с общей стратегией ва менения внутрен- средства оценки условий. Увязать эти Создать систему шего бизнеса ней и внешней об- будущего. Дать решения с возмож- прогнозирования становки предварительную ностями долговре- изменений органи оценку вашего менной стратегии зации потенциала и его вашего бизнеса динамики Тактическое Выбрать критерии Разработать пяти- Создать обосно- Разработать общую Определить ступени про летний план разви- программу управле (среднесроч- отбора кадров. Раз- ванную систему движения работников.

тия системы оплаты ния развитием пер- Увязать индивидуальные ный период) работать план дей- оценок текущих работников. Прора- сонала. Разрабо- устремления работников ствий на рынке ра- условий и буду ботать вопросы соз- тать меры поощре- с задачами организации бочей силы щего их развития дания системы льгот ния саморазвития и премирования работников. Прора ботать вопросы организационного развития Оперативное Составить штатное Разработать систему Создать ежегод- Разработать систе- Обеспечить подбор на от (краткосроч- расписание. Разра- оплаты труда. Раз- ную систему оце- му повышения ква- дельные рабочие места ный период) ботать план набора. работать систему нок работников. лификации и тре- подходящих сотрудников.

Разработать схему премирования Создать повсе- нинга работников Спланировать ближайшие передвижения ра- дневную систему кадровые перемещения ботников контроля соналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Таблица 4. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом Факторы Среда Факторы международного характера (военная напряжен Внешняя среда:

ность, научная активность и т.п.).

макросреда Политические факторы (пдлитическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, кри минальная ситуация в стране).

Экономические факторы (тенденции изменения экономи ческих связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели).

Социально-демографические факторы (продолжитель ность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождае мости, структура населения по показателям, миграция и др.).

Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения).

Экологические.

Природно-климатические.

Научно-технические.

Культурные непосредственное Местный рынок труда, его структура и динамика.

Кадровая политика конкурентов.

окружение Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения по требностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур).

Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды).

Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т.п.).

Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.).

Культура (степень удовлетворения потребностей населе ния в культурных и подобных объектах).

Торговля.

Общественное питание.

Транспорт и связь.

Пригородное и сельское хозяйство.

Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Бытовое обеспечение Принципы, методы, стиль управления.

Внутренняя Кадровый потенциал организации.

среда Структура персонала.

Текучесть кадров и абсентеизм.

Уровень ротации персонала.

Структура знаний и навыков персонала.

Загруженность работников.

Производительность труда.

Меры социальной защиты.

Финансы организации.

Уровень организации производства и труда.

Перспективы развития техники и технологии в организации.

Организационная культура.

Уровень развития системы управления персоналом и др.

Таблица 4. Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персоналом Условные обозначения:

• — позиция организации;

ф — позиция конкурента.

Сильные и слабые стороны организации в области персона ла в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют ус ловия успешного существования организации. Поэтому в рам ках стратегического управления персоналом при анализе внут ренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и систе ма управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стра тегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, мат рицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сто рон организации в области персонала, а также угроз и возмож ностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стрик лендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и сла бые стороны, в которые соответственно вписываются все выяв ленные в ходе предварительного анализа стороны управления пер соналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

• поле I — сильные стороны и угрозы;

• поле II — сильные стороны и возможности;

• поле III — слабые стороны и возможности;

• поле IV — слабые стороны и угрозы.



Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.