авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |

«ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ серия основана в 1 996 г. Государственный Университет Управления УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ...»

-- [ Страница 9 ] --

дущем этапе, сведение воедино результатов, получен рассмотрение и оценка программы ных от разных групп разработчиков программы Реализация программы управления производительностью пред полагает:

• измерение и оценку уровня производительности труда;

• планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

• осуществление конкретных мер по повышению произво дительности;

• измерение и оценку воздействия этих мер.

Специалисты службы управления персоналом должны обла дать практическими навыками расчетов и разработки программ управления производительностью труда, а также навыками про ведения стратегического анализа в данной области.

В заключение приведем пример из практики планирования про изводительности труда в зарубежных фирмах.

1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц продукции, затратив 800 трудовых единиц, в данном случае ча сов (5 человек • 22 дня • 8 час. = 880 чел.-час. за месяц). На осно вании этого простого примера можно рассчитать несколько пока зателей производительности труда:

а) П ^, = Объем продукции (единиц): Затраты труда (единиц) = = 500 ед. продукции : 880 ед. труда = 0,57;

б) П 1 2 = Объем продукции (единиц): Численность работников = = 500 ед. продукции : 5 человек = 100.

2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек • 20 дней • • 8 час. = 800 чел.-час. за месяц). Вновь можно рассчитать показа тели производительности:

а) П 2 т ] = Объем продукции (единиц): Затраты труда (единиц) = = 600 ед. продукции : 800 ед. труда = 0,75;

б) П 2 т 2 = Объем продукции (единиц): Численность работников = = 600 ед. продукции : 5 человек = 120.

В обоих случаях производительность труда возросла (речь идет о статических коэффициентах производительности труда одного фактора). Индексы динамики производительности труда равны:

a) I m I = 0,75/0,57 =1,32;

б ) 1 п т 2 = 120/100 = 1,20.

Лишь исследовав индексы динамики, мы можем получить пред ставление о темпе роста производительности труда за этот период.

3. Предположим, что кроме труда для выпуска продукции ис пользовались материалы (в табл. 5.16 представлены данные за ме сяцы 1 и 2). Хотя добавляется еще один вид затрат (материалы), расчет производительности не представляет сложности. Существен ные проблемы возникают лишь при исчислении многофакторных коэффициентов и индексов. При наличии затрат либо продукции различных видов появляются трудности, связанные с объединением разнородных единиц. Чтобы решить указанную проблему, необхо димо найти наименьший общий знаменатель для различных видов затрат и продукции. Для определенных видов могут использовать ся физические общие знаменатели (например, в машиностроении, энергетике — условная единица мощности). В случаях когда общего физического знаменателя не существует, принято использовать фи нансовые измерители в неизменных ценах.

Таблица 5. Продукция и затраты бригады Месяц 1 Месяц Количество Индекс* Количество Индекс** 1. Продукция, единицы 120, 500 2. Затраты, человек 100, 5 - 3. Затраты, чел.-час. 90, 880 - 4. Затраты, материалы 1000 125, Коэффициенты производительности 5. Продукция на 1 человека 120, 100 — (стр.1: стр. 2) 6. Продукция на 1 чел.-час. 0,57 0,75 131, — (стр.1: стр. 3).

7. Продукция на 1 единицу 0,48 96, 0, материальных затрат (стр.1: стр. 4) Многофакторные коэффициенты производительности стр. 1: стр. 2 или 500 : 5 или 600 : 5 или - стр. 3 + стр. 4 880+1000 800+ - Индекс для базового периода (месяц 1) не указывается или принимается рав ным 100.

Для второго периода (месяц 2) индекс исчисляется путем деления величины показателя в этом месяце на величину показателя месяца 1 и умножения на 100.

4. Далее к каждому виду затрат и продукции добавим индекс цен.

В табл. 5.17 представлены данные за оба месяца. Следует обратить внимание на то, что за исключением многофакторного варианта коэффициенты рассчитаны без учета сопоставимых цен и издер жек в качестве весов. Сделано это потому, что не были выделены различные виды труда и материалов. Если бы имелось несколько видов трудовых затрат, тогда при исчислении коэффициентов для агрегированных трудовых затрат потребовалось бы взвешивание по издержкам.

Интерпретируя приведенные выше коэффициенты и индексы, можно сделать вывод, что рабочая группа в месяце 2 произвела про дукции на 20% больше, чем в месяце 1, затратив на нее примерно на 9% меньше оплаченных человеко-часов, но на 25% больше ма териалов. Продукция в расчете на одного работника возросла на 20%, на один человеко-час — на 31,5%, на единицу материальных затрат — сократилась на 4%.

Таким образом, рабочие потребили в месяце 2 в расчете на еди ницу продукции на 4% больше материалов, чем в предыдущем ме сяце ((500 : 1000)/(600 : 1250) = 0,96). Без процедуры взвешивания по издержкам и неизменным ценам нельзя интерпретировать мно гофакторный вариант позиции 3. Но относительно позиции 4 мы видим, что многофакторный коэффициент для месяца 1 равен 3,06, а для месяца 2 он равен 3,01. Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба месяца и исчисле нии индекса производительности мы видим, что бригада функцио нировала в месяце 2 на 3% менее производительно, чем в преды дущем месяце.

Таблица 5. Продукция и затраты бригады Месяц 1 Месяц Количество Цена Индекс Количество Цена | Индекс 1. Продукция, единицы - 500 1000 1000 120, - - 2. Затраты, человек 5 5 100, 15 90, 880 800 3. Затраты, чел.-час.

4. Затраты, материалы 1000 150 1250 150 125, Коэффициенты производительности 5. Продукция 1 чело- 100 - - 120 - 120, века (стр.1: стр. 2) 0, 6. Продукция на 1 чел.- 0,75 131, - - час. (стр.1: стр. 3) 0,50 0,48 96, 7. Продукция на 1 еди ницу материальных затрат (стр.1: стр. 4) Многофакторные коэффициенты производительности (многофакторный, (600- 1000): [(800- 15) + (500 • 1000) : [(880 • 15) + взвешенный по ценам + (1000- 150)] = 3,06 + (1250 • 150)] =3, и затратам) 5.7. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА И РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалифика ции, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управ ления персоналом. Оно в значительной мере предопределяет ус пешность всей производственной деятельности коллектива ор ганизации. Расчеты численности потребуются уже на стадии за ключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на ра бочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов числен ности работающих невозможно правильно организовать само про изводство, определить производственные мощности подразделе ний, осуществить взаимоувязку в их работе.

Вместе с тем расчеты численности работающих имеют не толь ко экономическое, но и важное социальное значение. Практика убедительно показала, что большинство конфликтов в органи зациях возникают именно из-за ошибок в нормировании труда, в расстановке людей, из-за существования так называемых вы годных и невыгодных норм и расценок.

В условиях административно-командной системы и центра лизованного планирования предприятия старались заложить в нормы побольше резервов и тем самым обеспечить себе спо койную жизнь, гарантированное выполнение плана, получение премий и наград. Нормы труда выступали как одно из главных средств сокрытия резервов производства. Подобная практика по лучила свое отражение и теоретическую поддержку в экономи ческой литературе, в справочниках, учебниках, где норма труда трактовалась как мера затрат труда на изготовление единицы про дукции или выработка продукции в единицу времени, выпол нение заданного объема работ или обслуживание средств про изводства в определенных организационно-технических условиях.

Такая формулировка позволяла монополистам закладывать в рас четы при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои особые организационно-технические условия. Поэтому не случайно численность работающих в отечественных организациях в несколько раз превышала численность работников в аналогич ных организациях в развитых странах.

Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, склады вающиеся в «определенных организационно-технических усло виях», а признают только общественно необходимые затраты тру да. В условиях рынка норма превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокраще ния затрат труда и численности персонала, для повышения кон курентоспособности организации. Коллективам организаций те перь нужно ориентироваться уже не на свои «организационно технические условия», а сравнивать затраты труда с результатами, достигнутыми конкурентами.

В отечественных организациях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: нормы времени, нормы вы работки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нор мы численности (рис. 5.9).

В практике работы организаций наиболее часто применя ются нормы времени, так как рабочее время является всеоб щим измерителем количества затраченного труда. Кроме то го, затраты рабочего времени закладываются и в основу рас четов норм выработки, норм обслуживания и норм численности персонала.

Рис. 5.9. Нормы, применяющиеся для расчета численности рабочих Под нормой времени понимаются общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабо чим или группой рабочих соответствующей квалификации. Норму времени, установленную на операцию или единицу изделия, на зывают нормой штучного времени. Величина штучной нормы вре мени складывается из затрат времени на работу машин и меха низмов, действий рабочего и перерывов, без которых невозможно выполнить заданную работу.

В общем виде состав штучной нормы можно представить сле дующей формулой:

(5.31) где Т о — основное время;

Т в — вспомогательное время;

Т ^ — время обслуживания рабочего места;

Т о т л — время на отдых и личные надобности;

Т ^ — время неустранимых перерывов, устаТговленных технологией и организацией производства.

Величина основного времени определяется расчетным путем с помощью соответствующих нормативов. При этом наивыгодней шие режимы работы оборудования устанавливаются в процессе разработки технологического процесса и должны обеспечивать соблюдение технических требований к оборудованию, инстру менту, изделию, оптимальные затраты времени и минимальную себестоимость обработки. Например, при нормировании станоч ных работ величину основного времени можно определить по формуле где L — расчетная длина обработки;

я — число оборотов шпин деля станка;

S— подача за один оборот шпинделя;

/ — число про ходов.

Величина вспомогательного времени, затрачиваемого рабочим на выполнение дополнительных действий, без которых невозмож но осуществить основную задачу технологического процесса (ус тановить деталь, закрепить деталь, включить, выключить обору дование, подвести инструмент в рабочую зону и т.п.), рассчи тывается с помощью соответствующих нормативов времени либо на основании данных хронометражных наблюдений. В массовом производстве нормирование вспомогательного времени ведется детально — по отдельным приемам (установить деталь в приспо собление, закрепить деталь, открепить деталь, снять деталь и т.п.).

В серийном производстве расчет ведется с помощью укрупненных комплексов приемов (время на установку и снятие детали;

вре мя, затрачиваемое на переход;

например, от одного устройства к другому, на изменение режимов работы оборудования и т.п.).

Продолжительность и содержание работ по обслуживанию ра бочего места определяется по нормативам либо с помощью фо тографии рабочего времени. Величина и содержание Т о б зави сят от характера выполняемой работы, вида оборудования, типа производства, установленного порядка в обслуживании рабочих мест. В массовом и крупносерийном производстве при выпол нении машинных и автоматизированных операций время обслу живания рабочего места делится на время технического обслужива ния (Т тех ), устанавливаемое в процентах от основного времени (я т е х ), и время организационного обслуживания (Т о р г ), устанавливаемое в процентах от оперативного времени (о о р г ). Таким образом, для условий массового и крупносерийного производства норму штуч ного времени (Т ш ) можно определить с помощью формулы 1 а +а +а Л п 1+ орг + Tт. "тех 5 ioo J °Ioo' - 1 отл пт где Т о п — оперативное время (Т о п = Т о + Т в );

аотл — время на от дых и личные надобности, % от оперативного времени;

я о р г — время организационного обслуживания, % от оперативного вре мени;

flm — время технологически неизбежных потерь, % от опе ративного времени;

а т е х — время на техническое обслуживание, % от основного времени.

В серийном, мелкосерийном и единичном производстве время на обслуживание рабочего места устанавливается суммарно в про центах от оперативного времени. В этом случае формула нормы штучного времени выглядит следующим образом:

(5.34) При проведении технико-экономических расчетов, составле нии калькуляций, определении себестоимости продукции воз никает необходимость в определении нормы штучно-калькуля ционного времени Т ш к, величину которого можно определить с помощью формулы (5.35) где Т п з — норма подготовительно-заключительного времени;

п — количество деталей в партии.

Подготовительно-заключительное время дается один раз на всю партию изделий. Величина Т п з устанавливается с помощью норма тивов по укрупненным комплексам: ознакомление с работой, чер тежами, технологией;

наладка оборудования, установка приспособ лений, инструмента;

пробная обработка деталей;

получение инст румента, приспособлений;

сдача готовой продукции. В массовом производстве понятия штучного и штучно-калькуляционного вре мени совпадают, так как подготовительно-заключительные рабо ты, связанные с партией деталей, чаще всего отсутствуют.

Нормы выработки применяются для расчета численности работающих, планирования производительности труда, органи зации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натураль ных величинах (штуках, литрах, тоннах). Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм выработки является норма штучного времени. При этом между нормой времени и нормой выработки существует обратно пропорциональная связь:

любое уменьшение нормы времени сразу же приводит к соответ ствующему увеличению нормы выработки, и наоборот. Матема тически соотношение между ними можно выразить с помощью следующих формул:

Т (5.36) с где Н в — норма выработки;

Т с м — продолжительность смены;

100-х 100-у и (537 ' -38) У= Х= ШГХ ШГ/ где х — процент снижения нормы времени;

у — процент повы шения нормы выработки.

Расчет численности работающих по профессиям и квалифи кации с помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объем предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае — объем работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствую щую норму выработки. При этом необходимо учитывать и пла нируемый уровень выполнения норм.

Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации в первом случае рассчитывается по формуле где Q — объем работ данного вида и сложности;

к — коэффици ент, учитывающий уровень выполнения нормы.

При расчете численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельст вам и т.п. Чтобы определить списочную численность Н с ч, необ ходимо умножить явочную численность Нч на коэффициент, учи тывающий планируемые невыходы на работу:

,, % планируемых невыходов,„. _ т к =1+ (5 41) - ioo ' Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудо вания, производственных площадей, число рабочих мест или дру гих объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для на ладчиков нормой обслуживания является количество станков, вхо дящих в зону его обслуживания;

для кладовщиков — количест во видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в среднем на месяц;

для контролеров — явочная чис ленность обслуживаемых ими основных рабочих и т.д. В общем случае явочная численность работающих рассчитывается с по мощью норм обслуживания по формуле (5.42) где Н о — норма обслуживания;

К с м — коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.

Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоем кость работ по обслуживанию единицы оборудования, производ ственных площадей и других объектов в течение определенного периода. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонт ному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанав ливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену.

Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования ус танавливается с помощью системы планово-предупредительно го ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования.

Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле н.,= (5.43) где Q — количество ремонтных единиц оборудования в цехе;

Т н — норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену;

К с м — коэффициент сменности работы оборудования.

Под нормой численности понимается число рабочих или дру гих категорий работающих определенного профессионально-ква лификационного состава, необходимых для обслуживания круп ных агрегатов (прокатных станов, доменных и мартеновских печей и т.п.), складов и других объектов или выполнения определен ного круга работ.

Особую сложность представляют нормирование труда и рас четы численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего вре мени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Ос новным объектом нормирования труда управленцев является вы полняемая ими функция — определенный состав работ, объеди ненных общностью факторов целевого направления в системе управления.

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: ру ководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые фун кции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, сте пень повторяемости отдельных элементов работы, неравномер ность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Со держание трудовых процессов других служащих характеризует ся регулярной повторяемостью рутинных работ и таких опера ций, например, как прием и выдача документов, работа опера торов на вычислительных машинах, машинописные работы и т.п.

Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев (рис. 5.10).

Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых дру гими служащими (секретарями, чертежниками, копировальщи ками, счетоводами), и расчетов потребной их численности мо гут применяться нормы времени и нормы выработки.

В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяю щихся элементов, для нормирования труда и расчетов числен ности персонала следует использовать нормы обслуживания. С помо щью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.

Нормирование труда линейных и функциональных руководи телей осуществляется с помощью нормы управляемости (под та кой нормой понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель). Для дирек тора завода, например, нормой управляемости является число его заместителей, а также число структурных подразделений, нахо дящихся в его непосредственном подчинении;

для мастера — чис ло рабочих или число бригадиров.

Внутри служб и подразделений организации в целях рацио нальной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, кото рое должно приходиться на одного работника другой квалифи кации или должности. С помощью норм соотношений устанав. -•• -.. • •..

т..

* Рис. 5.10. Нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала ливаются прежде всего оптимальные соотношения между чис ленностью основных категорий управленческого персонала: ру ководителей, специалистов и других служащих, а также соотно шения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, при веденным к единице, либо в виде размерных цепочек. К при меру, такое соотношение численности руководителей, специа листов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть спе циалистов и десять других служащих.

К сожалению, сложившиеся в практике работы отечествен ных организаций нормы соотношений далеки от оптимальных — ощущается явный недостаток других служащих. Поэтому специа листы значительную часть своего рабочего времени тратят на вы полнение простых, рутинных работ, не требующих высшего об разования. В результате расточительно используется труд высо кой квалификации, девальвируется должность и само звание специалиста. Не случайно фигура инженера стала наиболее по пулярной для сатириков-эстрадников. Подобное нерациональ ное соотношение в численности специалистов и других служа щих закладывалось уже в самой системе образования — техни ков-специалистов со средним образованием готовилось в нашей стране в несколько раз меньше, чем специалистов высшей ква лификации, хотя с позиций рационального построения аппара та управления все должно быть как раз наоборот.

Кроме того, из-за недостатков в организации заработной платы, невозможности в рамках жесткой централизованной системы ста вок и окладов повысить заработок специалисту при очередной аттестации часто создавались «карликовые» отделы, сектора, ла боратории. Это также формировало неоправданное соотношение в численности руководителей и исполнителей. Рынок и конку ренция не приемлют подобного расточительства. Предстоит про вести большую работу по формированию оптимальной структу ры управления, по установлению рационального соотношения численности руководителей, специалистов и других служащих исполнителей. При этом за образец следует брать не «достиже ния» отечественных монополистов, а примеры работы аналогич ных организаций развитых зарубежных стран.

Наибольшее распространение в нормировании труда управ ленческого персонала получили нормы численности, которые позволяют устанавливать число работников определенного про фессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ, порученных структурному подразделению. Эти нормы устанавливаются с различной степенью укрупнения — по орга низации в целом, по группам функций, по отдельным уровням управления, по структурным подразделениям.

В реальных условиях при расстановке персонала по подраз делениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих. В явочный состав персонала включаются все работ ники, явившиеся на работу. В списочный состав персонала вклю чаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, отсутствующие по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Спи сочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5—10%. Величина этого превышения уста навливается исходя из фактически сложившихся данных за пре дыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в ор ганизациях, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятны условия труда, различия в числен ности между списочным и явочным составом неизбежно возра стают.

Списочная численность персонала в связи с приемом и уволь нением постоянно меняется и может быть дана только на опреде ленную дату. Поэтому для характеристики численности персо нала за месяц, квартал, год при планировании и учете опреде ляют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце.

При этом списочная численность персонала в выходные и праз дничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Сред несписочная численность персонала за квартал (год) рассчиты вается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В списочный со став персонала организации включаются все принятые на рабо ту, связанную как с основной, так и с неосновной деятельнос тью. Включение в списочный состав производится со дня зачис ления на работу.

В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока;

к времен ным — поступившие на работу на заранее определенный срок;

к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ.

В результате непрерывно происходящего приема и увольне ния работников состав персонала организации постоянно меня ется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом раз личают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Ве личина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную чис ленность работающих за тот же период.

Для характеристики изменения численности персонала при меняется также показатель сменяемости кадров. Он определяет ся как отношение меньшей величины из числа принятых или уво ленных из организации за данный период к среднесписочной чис ленности и выражается в процентах.

Важной характеристикой стабильности трудового коллекти ва является текучесть кадров, величина которой определяется пу тем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ /. В чем состоит сущность кадрового планирования?

2. Перечислите цели и задачи кадрового планирования.

3. Раскройте содержание уровней кадрового планирования: стра тегического, тактического и оперативного.

4. Раскройте сущность и роль кадрового контроллинга в кадро вом планировании.

5. Раскройте содержание основных составляющих оперативно го плана работы с персоналом организации.

6. Какое место занимает кадровое планирование в системе управ ления персоналом?

7. Какую структуру имеет типовой оперативный план кадро вого планирования?

8. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

9. Что представляет собой маркетинговая концепция управле ния персоналом?

10. Какие частные функции включает в себя информационная функ ция маркетинга персонала ?

П. Что является предметом анализа при изучении внешнего и внут реннего рынка труда?

12. Раскройте содержание коммуникационной функции маркетинга персонала.

13. Какие целевые группы выделяются при сегментировании рын ка труда?

14. Что такое планирование и прогнозирование потребности в пер сонале ?

15. Назовите этапы планирования потребности в персонале.

16. Что включает в себя понятие «качественная потребность в персо нале» ?

17. Какие методы расчета количественной потребности в персо нале основываются на данных о трудоемкости работ?

18. В чем состоит содержание стохастических методов расче та количественной потребности в персонале?

19. Назовите методы прогнозирования потребности в персонале.

20. Каковы сущность и структура показателя «расходы на пер сонал» ?

21. Какие изменения вносит рынок в нормативную базу для пла нирования показателей по труду?

22. Охарактеризуйте виды анализа, применяемые в процессе пла нирования показателей по труду.

23. Расскажите о задачах, решаемых в процессе предварительного анализа показателей по труду.

24. Каковы сущность и назначение текущего анализа показате лей по труду?

25. В чем заключаются назначение и содержание ретроспектив ного анализа показателей по труду?

26. Сущность и значение планирования производительности труда.

Каковы основные последствия ускорения (замедления) роста производительности труда ?

27. Что представляет собой пофакторный метод планирования производительности труда ? Укажите его достоинства и не достатки.

28. Дайте характеристику факторов, оказывающих влияние на уровень и динамику производительности труда. Как бы вы сгруппировали их по направлениям взаимодействия ?

29. Раскройте сущность системного подхода к управлению про изводительностью труда на уровне организации.

30. На каких принципах строится планирование производитель ности труда?

31. Какие элементы включает типовой процесс управления про изводительностью труда?

32. Какие виды норм применяются для расчета численности ра бочих?

33. Что понимается под нормой времени и нормой выработки ? Ка кая между ними существует связь?Раскройте состав штуч ной нормы времени и методы расчета ее составных частей.

34. Какие виды норм применяются для расчета численности управ ленческого персонала?

35. Для расчета численности каких категорий персонала приме няются нормы обслуживания ?

36. Что такое явочная и списочная численность персонала? Ка кие факторы влияют на различия в их величинах?

Глава ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 6. 1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА 6. 1. 1. Источники организации найма персонала Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количе ственном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привле чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 6.1.

Таблица 6. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала Появление шансов для служебного роста. Ограничение возможности для Повышение степени привязанности выбора кадров.

к организации. Возможны напряженность или со Улучшение социально-психологического перничество в коллективе в слу климата на производстве. чае появления нескольких претен Низкие затраты на привлечение кадров. дентов на должность руководителя.

Претендентов на должность хорошо знают Появление панибратства при ре в организации. шении деловых вопросов, так как Претендент на должность знает данную только вчера претендент на долж организацию. ность руководителя был наравне с коллегами.

Окончание табл. 6. 1 Сохранение уровня оплаты труда, сложив- Нежелание отказать в чем-либо шегося в данной организации (претендент сотруднику, имеющему большой со стороны может предъявить более вы- стаж работы в данной органи сокие требования в отношении оплаты зации.

труда по сравнению с существующей на Снижение активности рядового ра рынке труда в данный момент). ботника, претендующего на долж Освобождение занимаемой должности ность руководителя, так как авто для роста молодых кадров данной матически преемником является организации. заместитель руководителя.

Быстрое заполнение освободившейся Количество переводов на i ювую штатной должности, без длительной должность не удовлетворяет пот адаптации. ребность в кадрах.

«Прозрачность» кадровой политики. Удовлетворяется потребность Высокая степень управляемости сложив- только качественная, но через шейся кадровой ситуации. переподготовку или повышение Возможность целенаправленного повы- квалификации, что связано шения квалификации персонала. с дополнительными затратами Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собствен ных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлет воренности трудом Внешние источники привлечения персонала Более широкие возможности выбора. Более высокие затраты на привле Появление новых импульсов для развития чение кадров.

организации. Высокий удельный вес работников, Новый человек, как правило, легко доби- принимаемых со стороны, способ вается признания. ствует росту текучести кадров.

Прием на работу покрывает абсолютную Ухудшается социально-психологи потребность в кадрах. ческий климат в организации сре Меньшая угроза возникновения интриг ди давно работающих.

внутри организации Высокая степень риска при про хождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей слу жебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации Наем персонала за счет внутренних источников во многом за висит от кадровой политики администрации организации в це лом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу;

люди, случайно зашедшие в поисках работы;

объявления в газетах;

местные школы;

служба по трудоустройству;

частные агентства по найму;

специальные собрания-сборы заинтересован ных лиц;

колледжи, университеты;

объявления в специальных пуб ликациях, профессиональные общества, объявления по радио, те левидению, в Интернете;

фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промыш ленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6. Источники найма менеджеров на работу Наименование источника найма Уд. вес, % Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама, в том числе в Интернете Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие Всего В нашей стране наибольшее распространение получили сле дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы;

объявления в газетах;

средние школы;

коллед жи;

лицеи;

техникумы;

профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

службы по трудоустройству;

част ные агентства по найму;

объявления по радио, телевидению, в Ин тернете;

профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, ад министрации следует предложить своим работникам найти сре ди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверх урочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в до полнительных затратах на наем и прием на работу новых работ ников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают про блемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что орга низации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обес печивать компенсациями и заботиться о последующем продви жении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выпол няемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, зани мающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, ана логично найму временных работников, принимаемые работни ки не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовлен ные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, кото рая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

8. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выпол нять ту работу, на которую он претендует?

9. Почему именно этот кандидат должен быть принят на ра боту?

10. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

11. Планирует ли кандидат продолжать образование?

12. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

13. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее ин тересными и почему?

14. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К^, %) рассчитыва ется следующим образом:

К„ = (Р к + П р + Ор)/Ч, где Р — усредненный показатель качества выполняемой рабо ты набранными работниками, %;

П р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р к рассчитан по ряду показателей и соста вил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П р = 35% и О р = 85%. Тогда К н = (80 + 35 + 85)/3 = 66,6%.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности В условиях рыночной конкуренции качество персонала ста ло главнейшим фактором, определяющим выживание и эконо мическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стре мясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура са мого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работ ника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою инту ицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места рабо ты. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потреб ностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту до рогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффектив ности и надежности отбора связывается с последовательным про ведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, ос нованной на взаимодополняющих методах их выявления и источ никах информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответ ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и сте пени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступен чатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседо ваний ( 4 / 5 фирм): 2 Д фирм наводили справки и '/ 3 ~ пользова лись услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должно сти специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности;

в результате дальней ший поиск ограничивается претендентами, имеющими не обходимую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов;

ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвеча ющих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро вой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида тур;

обычно осуществляется руководителем с учетом за ключения кадровых служб и данных различных прове рок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун кциональные службы. Эти службы укомплектованы профессио нальными психологами, используют самые современные мето ды отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключитель ном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установле нии требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о фун кциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обя занностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств пре тендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» в американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхож дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном по тенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что япон ский рабочий или служащий принимается в организацию, как пра вило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Спе циальное обучение в части приобретения конкретных производ ственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в выс шее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся си стема работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к по жизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомен дована и реализована на нынешнем этапе хозяйственной деятель ности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга низации;

замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

продвижение на вышестоящую должность «изнутри», име ющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также со четание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необхо димости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпри нимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к приня тию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (вклю чая хорошую работу с «резервом») считается необходимым заме щение должностей руководителей и специалистов на конкурс ной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на ме сто, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвиже нии на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную.

Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального ха рактера на должность линейного руководителя, и наоборот. Пе реход от работы с однородными функциями на работу с функ циями разнородными, от работы, ограниченной главным обра зом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают кри тические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые ре шения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к дол жности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность ру ководителей в американских фирмах базируются на правилах, ко торые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компро мисс — даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества явля ются действительно необходимыми для данной должности, а ка кими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к дол жности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квали фикации. В отношении должности, на которую мало претенден тов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к дол жности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кан дидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на не дооценке общего потенциала работника и квалификации, на ко торую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рас сматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важ ных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для долж ности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные сла бые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав со ответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследо вания показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необхо димые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или спе циалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость;

2) отно шение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организатор ские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение рабо тать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и под держать передовое;

9) морально-этические черты характера.


11 Управление персоналом Первая группа включает следующие качества: способность под чинять личные интересы общественным;

умение прислушиваться к критике, быть самокритичным;

активно участвовать в обще ственной деятельности;

обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич ной ответственности за порученное дело;

чуткое и вниматель ное отношение к людям;

трудолюбие;

личная дисциплинирован ность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали фикации, соответствующей занимаемой должности;

знание объек тивных основ управления производством;

знание передовых ме тодов руководства;

стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга низовать систему управления;

умение организовать свой труд;

вла дение передовыми методами руководства;

умение проводить де ловые совещания;

способность к самооценке своих возможно стей и своего труда;

способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными;

умение работать с руководителями разных орга низаций;

умение создавать сплоченный коллектив;

умение по добрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели;

умение составлять деловые пись ма, приказы, распоряжения;

умение четко формулировать пору чения, выдавать задания;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;

умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: уме ние своевременно принимать решения;

способность обеспечить контроль за исполнением решений;

умение быстро ориентиро ваться в сложной обстановке;

умение разрешать конфликтные си туации;

способность к соблюдению психогигиены, умение вла деть собой;

уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви деть новое;

умение распознавать и поддерживать новаторов, эн тузиастов и рационализаторов;

умение распознавать и нейтра лизовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность;

смелость и решительность в поддержании и вне дрении нововведений;

мужество и способность идти на обосно ванный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, поря дочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скром ность, простота;

опрятность и аккуратность внешнего вида;

хо рошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помоши экспертов) те позиции, которые важнее всего для кон кретной должности и организации, и добавляются к ним спе цифические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную долж ность, следует отличать качества, которые необходимы при по ступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кан дидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (ме тоды оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отде ла кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

• отборочная беседа;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим дан ным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• проведение тестов;

• конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо ровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни тре бований по каждому критерию разрабатываются исходя из ха рактеристик уже работающих в организации работников, хоро шо справляющихся со своими обязанностями.

Таблица 6. Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова Таблица 6. Методы оценки и отбора персонала Психоло- Оцено- Квалифи Наименование Анализ гическое чные де- кационное Проверка Собесе оцениваемых анкетных тестиро- ловые тестиро- отзывов дование качеств данных вание игры вание ++ ++ + 1. Интеллект 2. Эрудиция (общая, эконо мическая и пра вовая) 3. Професси- + + + + ональные зна ния и навыки 4. Организатор- ++ + + + + ские способно сти и навыки 5. Коммуника- + тивные способ ности и навыки 6. Личностные + способности (психологиче ский портрет) 7. Здоровье + + + + и работоспо собность 8. Внешний ++ + вид и манеры 9. Мотивация (готовность и заинтересо ванность вы полнять пред лагаемую рабо ту в данной организации) Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях ра ботодатели предпочитают большее образование меньшему. Од нако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравни ваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель дол жен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов из мерения опыта работы в организации является установление тру дового стажа, отражающего время, на протяжении которого че ловек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряет ся различными способами: общим временем работы в данной орга низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос ливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физи ческие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, ког да все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работ ник способен на более высококачественную работу, чем холос тяк. Второй важной личностной характеристикой претендента яв ляется его возраст Любой конкретный критерий отбора работ ников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организа ции. Слишком молодые и старые по возрасту работники долж ны подвергаться скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать об щительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на заме щение вакантной должности со стороны работодателя.

1. ОБЪЯВЛЕНИЕ В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Россий ской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение ва кантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные го сударственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государствен ной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и фе деральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной служ бы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 1999 года в Управление кадров и государственной служ бы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описа ние трудовой деятельности («резюме») не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию ( 4 x 6 см), до кументы, подтверждающие экономическое образование и квалифи кацию.

2. ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ НА ЗАМЕЩЕНИЕ ДОЛЖНОСТИ КОНСУЛЬТАНТА аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики Возможные основные направления работы консультанта:

• финансово-кредитная политика государства, банки и промыш ленная политика;

• инвестиционная деятельность;

• отраслевая промышленная политика;

• регулирование вопросов банкротства;

• регулирование деятельности естественных монополий;

• лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;

• страховая деятельность и промышленная политика.

Степень важности:

1 — очень важно, Примерный перечень требований к кандидату № Приме 2 — важно, на замещение вакантной государственной п/п 3 — желательно чание должности 1 2 1 2 3 4 5 Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) 1 Специальность + Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муници пальное управление»


+ 2 Высшее профессиональное образование — по направлению высшего профессионального об разования «Экономика» или по специальности:

+ теоретическая экономика + финансы и кредит + мировая экономика + национальная экономика + экономика и управление на предприятии + 3 Наличие ученой степени + 4 Дополнительное высшее образование 5 Специальная подготовка (главные направления):

государственное регулирование рыночной + экономики + развитие предпринимательства финансы и кредит + региональное управление социально-экономи + ческими процессами Владение иностранными языками + 1 3 Опыт работы кандидата по специальности Профессиональный опыт по направлению выс шего профессионального образования «Эко номика» не менее трех лет Общий стаж государственной службы не ме 8 + нее двух лет на старших государственных должностях Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить) Устная речь (способность ясно выражать свои 9 + мысли при контактах с сотрудниками) + Работа с документами: умение самостоятель но дать письменное заключение умение составить методические рекомендации + + знание основ делопроизводства Общение с посетителями 11 + Умение вести переговоры (умение определить 12 + трудность или значение переговоров) Умение принимать самостоятельное решение 13 + (подход к решению сложных задач) 14 Организаторские способности, в частности + при организации трудовой деятельности на рабочем месте Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандида тов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия ра ботника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что дан ная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала широко исполь зуются три обязательных требования для доказательства такого соответствия: анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее необходимы для вы сокого качества выполнения данной работы;

тест должен изме рять один из таких показателей;

необходимо доказать, что дан ная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требо ваниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, со ответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Ка чество выполняемой при тестировании работы оценивается в со ответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Оп ределить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов.

Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с це лью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества ра боты. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его ра боты проводится лишь по истечении этого времени, а затем ре зультаты этой оценки сравниваются с результатами тестов. В даль нейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с по казателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вы несении решений о приеме на работу.

6.1.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь ких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от про цедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс при нятия решения по отбору персонала представлен на рис. 6.1.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда пред почтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или ли нейный руководитель проводит с ним предварительную беседу.

При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

После этого заявитель направляется на следующую ступень от бора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на долж ность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же пос ледовательность используют вербовщики. Число пунктов анке ты должно быть минимальным, и они должны запрашивать ин формацию, более всего влияющую на производительность тру да претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психо метрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые воз можные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Кандидаты на занятие должности Предварительная отборочная беседа Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность О Беседа по найму т Тестирование к а Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр Принятие предложения о приеме Рис. 6.1. Процедура процесса отбора персонала Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с ре шением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искаже ние в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие об разования заявителя минимальным квалификационным требо ваниям;

2) соответствие практического опыта характеру должно сти;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение долж ностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые ззо могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливает ся самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контин гента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих при меняют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при меняют особые бланки для студентов высших учебных заведе ний, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку тру довой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента.

В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, спе циальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со шко лы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успева емости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете тре буется указать баллы по управленческим и юридическим дис циплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы оп ределить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков рабо ты по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная форму лировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мо тивации и делаются предположения о факторах, препятствую щих работе, которые перепроверяются и уточняются, становят ся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализа ции анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые служ бы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточ няют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.

Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пыта ются оказывать давление на заявителя, например, задавая воп росы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказыва ющиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция де лать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых ми нут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек вы глядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на долж ность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь по лучить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную ин формацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые явля ются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Пси хологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на пред мет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (табл. 6.5).

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче за явления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кан дидата можно попросить представить отзывы предыдущих началь ников и другие аналогичные документы. Если прежние работо датели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтерна тивой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяе мыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Таблица 6. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу Категория тестируемых работников Наименование тестов Линейные Функциональные Специалисты руководители руководители + 1. На определение творческого + + потенциала работника 2. На определение трудностей + + во взаимоотношениях 3. На определение авторитета + + работника 4. На наличие организаторских + способностей молодого руко водителя 5. На определение пригодно- + сти к работе руководителем 6. На определение способно- + сти быть предпринимателем 7. На конфликтность характера + + + Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, что бы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состо яния заявителя в момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчи вается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их рас становкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, ззз так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень час "о подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. От бор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и вы ражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требова ниями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели:

формирование активно действующих трудовых коллективов в рам ках структурных подразделений и создание условий для профес сионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кад ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол жностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

• определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы:

• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь зованию персонала должны способствовать внутриорганизаии онные трудовые перемещения, под которыми понимаются про цессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пре быванием в одной и той же должности, имеет негативные по следствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают пла нирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

а также обес печение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в за висимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв ляются: модели служебной карьеры;

философия и кадровая по литика организации;

Трудовой кодекс;

материалы аттестацион ных комиссий;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

дол жностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда;

Положение о подборе и расста новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ ников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать сла женную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следу ющих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и под разделений;

• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качествен ных результатов. Закрепление за исполнителем работы, ко торая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по рас становке кадров должны быть зафиксированы также и социаль но-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогности ческих методов определения должностной пригодности претен дента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятель ности. Вместе с тем успешно используются также и практиче ские методы установления степени соответствия кандидата ра бочему месту — отдельные поручения, временное замещение дол жности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключает ся в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой за дачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности не обходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъяв ляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров яв ляется распределение работников по рабочим местам, при ко тором несоответствие между личностными качествами челове ка и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной за груженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной эко номикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, ко торый позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.