авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Пермский национальный исследовательский политехнический университет На правах рукописи ...»

-- [ Страница 2 ] --

5. Под саморазвитием будет пониматься процесс качественного измене ния организации (системы), опосредованного внешними условиями, источни ком которого является инициатива персонала организации, сочетающаяся с эф фективным управлением;

6. Направление развития управления смещается «в сторону все большей автономии работников и подразделений с одной стороны, и все большей кон центрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управле ния на организационный порядок»1;

7. При переходе к саморазвивающейся организации поведение персона ла изменяется от исполнительского к инициативному;

8. Для управления саморазвитием необходимо выделить элементы орга низации, развивающие способности, создающие условия, мотивирующие и предоставляющие возможности для изменения поведения персонала.

Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. Саморазвитие организации как объект управления 1.3.

Выделив в качестве ключевого конкурентного преимущества саморазвитие организации, дающее возможность быстро изменяться и соответствовать требо ваниям среды за счет инициативного поведения персонала и обозначив возмож ность управления этим процессом, перед исследователями встает задача описать саморазвитие как объект управления. Это предполагает выделение элементов ор ганизации, способствующих саморазвитию, и как следствие, проявлению ини циативного поведения персонала. С этой целью автором проведен анализ кон цепций и теорий построения адаптивных организаций.

«Частных» концепций достаточно много, поэтому для идентификации со ставляющих ограничимся наиболее четко сформулированными концепциями построения адаптивных организаций, которые, так или иначе, задействуют инициативность персонала в организационном развитии: концепция фракталь ного предприятия 1, концепция обучающейся организации 2, теория синергичной организации3, концепция децентрализованной компании 4, теория саморазви вающейся организации5 (Таблица 2). Представленный перечень теорий и кон цепций не является исчерпывающим, но представляет наибольший интерес в рамках данного исследования.

Обусловленность применения представленных концепций в области по строения и функционирования организаций идентична: выживание в условиях неопределенности, необходимость реагирования и адаптации на изменчивость внешней среды, поддержание конкурентоспособности. Несмотря на схожесть вопроса, который разрешается применением этих концепций, каждая из них об ладает рядом особенностей в принципах построения, уровне проработанности и возможности реализации на практике.

Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. М.:

МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. 280 с.

Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2009. 448 с.

Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централи зованной компании): пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.

Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001.

Таблица Характеристики адаптивных структур Теории саморазвивающихся организаций Признаки са моразвиваю- Саморазвивающаяся ор- Децентрализованные Обучающаяся организа щейся органи- ганизация Синергичная организация структуры ция Фрактальная организация зации (Молодчик А.В., 2001 г.) (Пригожин А.И., 2007 г.) (Виссема, 1992 г.) (Сенге П., 1990 г.) (Варнеке Х.-Ю., 1999 г.) Обусловлен ность самораз- Конкурентное выживание и Конкурентное выживание и Реакция на сложность, Адаптация предприятия и его вивающейся адаптивность к внешней адаптивность к внешней динамику среды и запро- Жизнеспособность, адап- структур к изменяющимся тре структуры среде среде сы потребителей тивность к внешней среде бованиям времени Создание условий для про- Создание самостоятельно дей явления инициативы "снизу" Использование преданности ствующих структурных единиц путем совмещения вектора Поиск меры конструктивно- людей делу и их способ- предприятия, способных к поведения сотрудников с го напряжения между тремя Близость к потребителю ность учиться и рефлекси- предпринимательскому мыш Технология целями организации оргпотенциалами за счет децентрализации ровать лению и деятельности.

Инициатива "сверху" соз Направление дания децентрализован инициативы, Обоюдная инициатива с Инициатива "сверху" для ных структур с делегиро- Обоюдная инициатива с источник раз- упором на инициативу "сни- развития с преобладанием ванием прав и ответст- упором на инициативу "сни- Обоюдная инициатива с упо вития зу" оргпотенциала синергиков венности зу" ром на инициативу "снизу" Инициатива проявляется в са Инициатива позволяет реа- Противостояние конку- Инициатива проявляется в мостоятельном выборе и ис Инициатива - источник са- лизовать себя, сотрудники ренции через инициатив- том случае, если удалось пользовании подходящих мето Инициатива моразвития персонала и ор- не видны "сверху", но зна- ность сотрудников под- раскрыть интеллект, рас- дов для достижения поставлен сотрудников ганизации чимы для общего дела разделений крыть душу, волю. ных целей Глубокое вовлечение лич ных интересов для достиже- Общее понимание задач и ния результатов труда и це- целей, сплоченность, пере- Автономность целей отдельных лей организации. Служеб- живание, общность дела и фракталов и их однонаправлен ные функции сотрудников в Заинтересованность под- судьбы. Поощрение личных ность с целями организации, Сонаправленность вектора продуктном выражении мак- разделений в достижении целей, соответствующих однонаправленность личных поведения сотрудников с симально центрированы на максимального результа- единой цели организации, целей сотрудников и целей Целеполагание целями организации общих целях та объединяющей людей фрактала Теории саморазвивающихся организаций Признаки са моразвиваю- Саморазвивающаяся ор- Децентрализованные Обучающаяся организа щейся органи- ганизация Синергичная организация структуры ция Фрактальная организация зации (Молодчик А.В., 2001 г.) (Пригожин А.И., 2007 г.) (Виссема, 1992 г.) (Сенге П., 1990 г.) (Варнеке Х.-Ю., 1999 г.) Самостоятельность струк- Функция определяет струк- Децентрализация пред- Децентрализованные горизон турных подразделений, в т.ч. туру организации, а не на- принимательской ответ- тальные организационные финансовая. Делегирование оборот. Интеграция времен- ственности. Структурная Поиск равновесия между структуры с передачей полно полномочий и ответственно- ных структур в основную сплоченность (совместное сильной и слабой структу- мочий и ответственности в Структура сти структуру организации принятие решений) рированностью подразделения Руководители подразделе- Поддержание необходимой ний мотивированы предпри- доли персонала с "врожден нимательством, долей дохо- ной" достижительной моти- Премиальная система оплаты да. Сотрудники имеют изме- вацией. Состязательность и труда, зависящая от выхода римые результаты труда и конструктивное напряжение. Системная ориентация всех готовой продукции. Матери связь с вознаграждением. Соединение личных потреб- дисциплин: внутренняя мо- альное стимулирование зависит Внутренняя мотивация за ностей и целей организации тивация, соревнователь- от степени достижения группо счет достижения личных через подбор персонала под Заинтересованность в ность, творческое напряже- вой цели. Внутренняя мотива целей, соревновательность, функцию. Система поощре- прибыли подразделений, ние, целевой энтузиазм, са- ция, движимая достижением Мотивация творческое напряжение ния для инноваторов коллективов мосовершенствование личных целей Лидер высшего звена - соз Лидер формирует в массах дает среду для инноваций, цели, идеалы, образцы Лидеры - одаренные разрабатывает цели, ценно- Лидеры - одаренные предпри Создание условий для фор- мышления и поведения. предприниматели. сти, принципы и воплощает ниматели в каждой группе, об мирования лидеров, отно- Владение механизмами и Управление в атмосфере их. Сетевой лидер - транс- ладающие способностью со шения "учитель- навыками согласования ин- свободы, стабильности, ляция идей, установление трудничать с коллегами из раз Лидерство последователь" тересов и целей. вовлеченности взаимосвязи на местах. ных сфер Взаимосвязь личного, груп- Групповое обучение с вовлече Инициатива обучения "сни- Культура самоизучения пового и организационного нием. Углубленные требования зу, стимулирование обуче- применительно к каждо- обучения. Создание условий к повышению квалификации.

ния и обмена опытом "свер- му проекту, взаимная от- для обучения (площадки, Постоянный обмен информаци Обучение ху" крытость ведущие и т.п.) ей внутри и с внешним миром Корпоративная культура, Культура высокой спло- Культура обучающейся ор философия целеполагания, Доверие, вовлеченность в ченности подразделения, ганизации, самосовершенст полезности, открытости, стратегию организации. Де- преданности, взаимовы- вования. Постоянная под- Культура производства, осно справедливости - инстру- ловой оптимизм группы в ручки, готовности брать держка атмосферы развития ванная на предприниматель мент придания нужного век- общем успехе. Формирова- на себя риски. Культура личности для достижения ском понимании, мышлении и Культура тора поведения ние культуры лидерами как стиль управления поставленных результатов действиях всех сотрудников Децентрализованные структуры Ключевым элементом, по мнению автора концепции Х.Виссема 1, разви вающим способности организации реагировать на сложность, динамику среды и меняющиеся запросы потребителей, является децентрализованная организа ционная структура. Работоспособность данной формы организации заключает ся максимальной близости подобных структур к запросам клиентов, а в основе ее построения лежит постоянное повышение эффективности за счет инициа тивного предпринимательства. Именно структура в данной концепции обеспе чивает изменение поведения персонала от исполнительского к инициативному.

Первоисточником функционирования и развития организации является инициатива руководства «сверху» по созданию децентрализованных структур.

Однако право принятия оперативных решений в случае изменения внешней среды, как и ответственность за принятые решения, делегируется на уровень подразделений.

Основными характеристиками децентрализованных структур являются:

«децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

орга низационный проект, ориентированный на потребителя;

внутреннее предпри нимательство через дерегулирование;

децентрализация работ, ведущих к инте грации стратегической и оперативной ответственности;

регулирование внут ренних отношений на контрактной основе;

синергия стратегического управле ния;

корпоративная культура самоизучающей организации»2.

Цели подразделения задаются «сверху», а их совмещение с целями со трудников происходит по средствам экономической заинтересованности в дос тижении групповых результатов.

Именно децентрализованная структура с передачей прав и ответственно сти в подразделения обеспечивает адаптивность организации, способствует общению, позволяет самостоятельно разрешать внутренние конфликты, имеет развитую систему информации и связи, что дает возможность учиться, разви вать творческие способности персонала.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централи зованной компании): пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.

Там же.

Из основных условий, которые позволяют развернуть вектор поведения сотрудников в сторону развития предпринимательских навыков и поддержания вовлеченности в предпринимательский процесс, автор теории выделяет эконо мические стимулы, а именно заинтересованность подразделений в получаемой прибыли. На наш взгляд для функционирования саморазвивающейся организа ции только экономических стимулов недостаточно, так как они являются эле ментами внешней мотивации, действие которых распространяется на период су ществования этого экономического фактора, а его отсутствие приводит к неиз бежному разрушению мотивации и системы в целом.

Особая роль отводится лидерам. Являясь одаренными предпринимателя ми, лидеры должны обладать способностями по вовлечению персонала в пред принимательство, поддерживать атмосферу свободы и стабильности.

Децентрализованные структуры предполагают наличие системы обуче ния. Особенность ее заключается в том, что сотрудники, обладая заинтересо ванностью в достижении результата, по собственной инициативе занимаются совершенствованием процессов и проектов, поиском необходимых знаний.

Одним из основных вопросов, возникающих в процессе построения дан ной структуры, является необходимость совмещения двух культур: культуры подразделения и общей культуры организации. «Культура подразделения должна подчеркивать идею «волчьей стаи»;

общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу»1. Как правило, одна из культур доминирует, что препятствует созданию или разви тию другой.

В работе подчеркивается, что организация должна «созреть» для перехо да к децентрализованной структуре, сначала «необходимо провести исследова ния, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централи зованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями»2. Однако инструментов по измерению готовности к переме нам не предлагается.

Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 4. С. 28–45.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентра лизованной компании): пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 71.

Основным отличием предложенной формы построения организации от традиционной централизованной административной системы является воспри ятие сотрудниками их трудовой деятельности. Каждый сотрудник превращает ся в предпринимателя, в обязанности которого входит не только производство продукта или услуги, но и их продажа. Речь идет о востребованности результа тов труда сотрудника, в том числе внутри предприятия. Данный принцип орга низации деятельности требует от сотрудника иного поведения – предпринима тельского.

Синергичная организация Приоритетность человеческого фактора А.И. Пригожин подчеркивает еще 1980 году и выделяет причину возникновения организации следующим образом: «Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо об щих целей признается возможным только через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей оказывается возмож ным только через выдвижение и достижение общих целей»1.

В теории синергичной организации Пригожин А.И. 2 рассматривает орга низацию как силовое поле, находящееся под влиянием трех оргпотенциалов:

синергиков, синкретиков и энтропиков. Синергики – это такие цели, мотивато ры, компетенции, ресурсы, которые создают инновационность, проактивность, ориентацию на максимальные результаты. Синкретики являются консервато рами и позволяют сохранить целостность, постоянство, управляемость. Энтро пики – факторы ослабления или разрушения порядка, деструктивного напряже ния, рассогласования. Все что необходимо для функционирования организации может выполнять роль одного из оргпотенциалов, управление которыми позво ляет достигать целей собственников.

Автор теории отмечает, что ее предназначение заключается в диагностике организации, оптимизации ее функционирования и выводе на синергичный уровень развития за счет поддержания конструктивного напряжения между тремя оргпотенциалами с преобладанием синергиков.

Пригожин А. И. Социология организаций. М.: Наука, 1980. С. 40.

См. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

402 с.

Таким образом, в основе функционирования и развития синергичной ор ганизации лежит инициатива и непрерывные усилия руководства по поддержа нию необходимого баланса между оргпотенциалами, которые, являются усло виями, тормозящими развитие или, наоборот, форсирующими его.

Пригожин отмечает, что эффективная синергичная организация отличает ся постоянным производством и совершенствованием трех продуктов с выс шим потенциалом: конкурентные преимущества на рынках клиента, труда, по ставщика, инвестора;

служебные функции в продуктном выражении, макси мально центрированные на общих целях;

настроение уверенности и подъема в коллективе1.

В качестве одного из основных элементов организации А.И. Пригожин выделяет «степень достижительной мотивации, т.е. внутренняя устремленность сотрудников к более высоким результатам через повышение квалификации, ин новационность, производительность»2, что на наш взгляд является одним из ключевых элементов, двигателем саморазвивающейся организации.

По наблюдениям А.И. Пригожина, работник мотивируется по двум осям координат3: 1) возможность индивидуального продвижения (по карьерной ле стнице, в оплате труда, признанием его личных достижений, престижем и др.);

2) взаимное сравнение или здоровая внутренняя конкуренция, которое позволя ет проводить оценку своих достижений не только самих по себе, но и относи тельно успехов других.

Другими словами «собственные потребности сподвигают работника на индивидуальные достижения, а сравнение с другими сотрудниками порождает эффект напряжения»4. В саморазвивающейся организации руководство может существенно активизировать сотрудников, «создавая возможности для роста в сочетании с приоритетными для организации параметрами сравнения»5, что в Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 72.

Пригожин А.И. Указ. соч. С. 68.

Пригожин, А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010.

С. 173.

Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. С. 174.

Там же.

свою очередь является двигателем поворота вектора поведения сотрудника в направлении целей организации.

Кроме того, глубокое вовлечение сотрудника и личная заинтересован ность в результатах достигается за счет «портновского подхода» в подборе пер сонала, когда сотрудник подбирается не на должность, а наоборот – должность под сотрудника.

Система стимулирования персонала основана на совмещении системы стимулов и потребностей с одной стороны и совмещение системы стимулов с целями организации с другой. Экономические стимулы также присутствуют в данной теории, где предполагается специальная система поощрений для авто ров новых идей.

В приоритете у автора линейные и временные оргструктуры, которые функционируют без изменения основной оргструктуры и позволяют решать за дачи на стыке подразделений с передачей ответственности за результат и пол номочий в принятии решений. Подобные структуры подразумевают автоно мию сотрудников и подразделений, где функция определяет структуру, а не на оборот. Взгляд А.И.Пригожина на структуру организации совпадает с матрич ной организационной структурой в проектном менеджменте, которая позволяет реализовывать проекты в рамках линейно-функциональной структуры, не раз рушая ее, а создавая временные структуры для достижения цели.

Ценностью синергичной организации является командность, которая включает такие вторичные ценности как высокая степень доверия, взаимная обязанность, согласованность целей и действий подразделений, сотрудников в направлении общефирменных целей, за счет чего и возникает эффект взаимо усиления, синергии. Особую роль в данной теории отводится лидеру, который формирует в массах идеалы, цели, образцы мышления и поведения, используя навыки согласования интересов и целей.

Таким образом, теория синергичной организации направлена на дости жение конкурентных преимуществ на рынках заинтересованных сторон. Мак симизация внимания на общих организационных целях, а также культуре (цен ностях организации). При этом ключевыми элементами, которые позволяют превратить организацию в синергичную, являются: мотивация, культура, спо собствующая единению целей сотрудников и организации, организационная структура, которая «заточена» под функции, а не наоборот, лидерство и его развитие, нацеленность на результат.

По мнению автора теории, управление тремя оргпотенциалами позволит организации эффективно функционировать с одной стороны, а с другой разви ваться, однако не предлагается диагностического инструментария для измере ния существующих и достаточных в сложившихся условиях уровней оргпотен циалов. Данный труд достаточно подробно рассматривает т.н. «патологии» ор ганизации, их причины и методы «лечения», но инструментов по и обнаруже нию и измерению масштаба патологии также нет.

Фрактальная организация Многочисленные банкротства в Европе, спад производства, кризис струк туры послужили отправной точкой в создании теории фракталов 1. Как отметил Х.-Ю. Варнеке, автор теории, «… мы неправильно оценивали или пренебрегали человеком – носителем потенциала. … нам нужны творческие подходы на ос нове измененного мышления»2. На основании проведенных исследований про мышленных предприятий Варнеке пришел к заключению, что назрела необхо димость перехода от организаций, нацеленных на дело к организациям, ориен тированным на личность.

По аналогии с децентрализованными структурами, теория фракталов предполагает достижение динамичности организации по средствам создания самостоятельно действующих структурных единиц, способных к предпринима тельскому мышлению и деятельности.

Роль руководства заключается в создании однонаправленности автоном ных целей фракталов с целями организации, а также личных целей сотрудников и целей фрактала. Благодаря совмещению целей проявляется инициатива пер сонала, которая заключается в самостоятельном выборе и использовании под ходящих методов и инструментов для достижения целей.

Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем.

М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. 280 с.

Варнеке Х.-Ю. Указ. соч. С. 156.

Теория отдает предпочтение децентрализованным горизонтальным орга низационным структурам, с передачей полномочий и ответственности в под разделения. Под фракталом понимается самостоятельная единица организации, ориентированная на достижение как финансовых целей, так и целей по созда нию общий ценностей компании,.

Из основных характеристик фракталов автор выделяет: самоподобие: ав тономность целей отдельных фракталов и их однонаправленность с целями ор ганизации, также как однонаправленность личных целей сотрудников и целей фрактала;

самоорганизация: оперативная и стратегическая. Оперативная само организация проявляется в самостоятельном выборе и использовании подходя щих методов для достижения поставленных целей, в установлении и развитии необходимых внутренних и внешних связей. Стратегическая самоорганизация означает самостоятельное возникновение, преобразование и распад фракталов;

самооптимизация: фракталы самостоятельно ставят цели и формулируют свои задачи, оценивают результаты и динамически адаптируются;

динамика, адап тивность: умение непрерывно развиваться при помощи самостоятельного поис ка и применения факторов, способствующие достижению цели;

холистичность – фракталы объединены в сеть посредством высокопроизводительной инфор мационно-коммуникационной системы. Целевая система предприятия склады вается из целей фракталов, не содержит противоречий и служит для достиже ния общих целей предприятия.

Вовлеченность персонала в достижение результата предполагает приме нение как внутренней мотивации, которая основана на совмещении целей со трудников и фракталов, так и внешней. Система оплаты труда напрямую зави сит от степени достижения групповой цели.

Кроме этого, вовлечение персонала обеспечивается лидерами, которые являясь одаренными предпринимателями, играют связующую роль в сотрудни честве коллег из разных сфер.

Концепция предполагает групповое обучение и предъявляет углубленные требования к квалификации персонала. Обязательное наличие информационной системы и систем обмена знаниями между сотрудниками, фракталами и внеш ней средой позволяет поддерживать квалификацию в актуальном состоянии.

Для создания такой фабрики нужна новая культура производства, осно ванная на предпринимательском понимании, мышлении и действиях всех со трудников. К методам создания фрактальной организации Варнеке относит также: создание свободного пространства для развития, динамичные организа ционные структуры, мотивационные контуры регулирования, использование ресурсов, отвечающее спросу, построение связей, отвечающих потребностям.

Органиграмму фрактальной фабрики построить невозможно, т.к. ее не существует единой для всех предприятий. Организационные формы типа фрак талов должны «созреть» на конкретном предприятии, они могут быть предва рительно структурированы и координированы «сверху», но при этом они явля ются предметом постоянной оптимизации «снизу».

Среди примеров компаний, реализующих принципы фрактального пред приятия, Варнеке называет – Hewlett Packard, 3М, Mettler Toledo, LAPP. Следу ет отметить, что многие примеры связаны с зарождающимся на то время про ектным управлением.

Обучающаяся организация В теории обучающейся организации, начало активного развития которой положено в 90-х годах XX века, ключевым фактором выживания организации в долгосрочной перспективе является умение использовать преданность людей делу и их способность учиться, за счет чего развиваются организационные спо собности к пассивному и активному обучению и быстрой адаптации к измене ниям.

М. Педлер и др.1 выделяют следующие признаки обучающейся организа ции: обучающий подход к стратегии;

вовлечение сотрудников в разработку це лей и принятие решений;

открытость информации;

созидательный учет и кон троль;

внутренний обмен. Построение отношений между подразделениями по принципу «поставщик-покупатель»;

гибкая система вознаграждения;

гибкая структура, позволяющая наделить правом и ответственностью;

сотрудники как «сканеры» окружающей среды;

межорганизационное обучение;

климат способ ствующий обучению;

возможности саморазвития для всех сотрудников.

Pedler M, Burgoyne J., Bojdell T. The Learning Company, A Strategy for Sustainable Development: Mc Graw-Hill Book Company. New York, 1994.

В основу обучающейся организации положено лидерство, основная роль которого заключается в создании творческого напряжения и управлении им.

Лидеры должны присутствовать на всех уровнях управления организации. Се тевые лидеры занимаются трансляцией новых идей и методов группам, уста навливают связи между лидерами, занимающимися инновациями на местах.

Лидеры высшего звена создают общую среду, благоприятствующую инноваци ям и переменам, они занимаются разработкой руководящих принципов, целей, ценностей организации, а так же общего замысла. Эти лидеры берут на себя от ветственность за устранение структурных препятствий, например, плохо про думанных измерений или систем вознаграждения. Они же являются образцами для подражания, людьми, непременно воплощающими ценности и устремле ния, вызывающие доверие1.

Автор теории П. Сенге выделяет пять взаимосвязанных дисциплин: 1) личное совершенствование - непрерывный процесс прояснения и углубления лич ного видения, ориентация на постоянное обучение;

главной движущей силой пе ремен и источником творческой энергии является т.н. творческое напряжение, по рождаемое разрывом между желаемым и действительным;

2) интеллектуальные модели – предположения, обобщения или образы, которые влияют на мироощу щение и, как следствие, на поведение личности;

3) общее видение – общая для всех картина будущего;

особая роль в формировании общего видения отводит ся лидерам, способным транслировать идеи массам;

4) групповое обучение предполагает свободный обмен мнениями и знаниями;

5) системное мышление позволяет развивать предыдущие четыре дисциплины и целое становится большим, чем сумма его составляющих.

Предпочтение отдается сетевым структурам, которые содержат потен циал для непрерывного обучения. Важным элементом обучающейся организа ции являются базисные самообучающиеся единицы в организации – команды, включающие людей, нуждающихся друг в друге для достижения результата.

Для современной организации важность представляют усилия не отдельного человека, а эффективной команды, имеющей общее понимание целей и задач, Сенге Питер, М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / [Пер. с англ. Б.

Пинскера, И. Татариновой]. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2009. С. 303.

где происходит дополнение профессионализма друг друга. Результативность этих базисных единиц зависит от личного совершенства каждого участника и от совместного участия.

Мотивация возникает благодаря системной ориентации всех дисциплин.

Особая роль отводится внутренней мотивации - подлинный интерес к делу, пре данность, которая достигается за счет непрерывного процесса концентрации на том, чего действительно желает человек - на мечте. Как и в работе А.И.Пригожина, для стимулирования инициативности сотрудников предлагается использовать главную движущую силу перемен - соревновательный момент, т.н.

творческое напряжение между желаемым и действительным.

На благо мотивации работает и еще один инструмент – каждый сотруд ник осознает и принимает цели организации и видит собственный вклад в дос тижении этой цели.

Развитие организации происходит посредством создания процессов спо собствующих развитию личности. Организация создает все возможности для получения сотрудниками новых знаний и применения их на практике. Для этих целей организуются дискуссионные площадки и лаборатории.

Импульс к изменению всех элементов дает культура, которая формирует ся из наличия разделяемых членами организации ценностей и целей. Серьезное отношение к развитию сотрудников взращивает в них стремление к постоянно му обучению. Нормой становится критический анализ собственных мыслей и действий, пытливое отношений к истине, проявление.

В соответствии с теорией обучающейся организации развитие происхо дит в результате проявления инициативы всего персонала предприятия. Для этих целей создаются все условия: цели сотрудников совпадают с целями орга низации, мотивационная система направлена на достижение максимальной эф фективности, структура позволяет проявлять инициативу, лидеры вдохновляют и вовлекают в достижение командного результата.

Теория обучающейся организации получила широкий отклик среди уче ных и практиков в построении адаптивных структур. Авторы и последователи предложили ряд действенных инструментов для достижения конкурентных пре имуществ в долгосрочной перспективе. Несмотря на огромный вклад П. Сенге и продолжающиеся публикации по данной тематике отечественных и зарубежных авторов, уровень концептуальной неопределенности побуждает ряд авторов ут верждать, что данная теория до сих пор «вызывает больше вопросов, чем отве тов»1. Критики отмечают, что предложенные различными авторами концепции обучающейся организации слишком теоретичны и далеки от практического во площения, а их огромное количество не привело к рождению единой концепции перехода к обучающейся организации.

Саморазвивающаяся организация Теория саморазвивающейся организации разработана на основе теорий и практик в области современного менеджмента, объединяет и выделяет ключе вые элементы организации, которые способствуют развитию адаптивных спо собностей организации.

Саморазвивающаяся организация создается с целью выявления и реаги рования на изменения во внешней среде. Так, развитие (саморазвитие) органи зации происходит за счет проявления инициативного поведения, которое, в свою очередь, изменяется под влиянием пяти элементов организации2:

Гибкая система мотивации с преобладанием внутренних факторов включает формирование правильной системы измерения результатов деятель ности и соответствующего результату вознаграждения. Приоритет отдается внутренней мотивации, которая основана на удовлетворенности работой, само отождествлении с результатами деятельности, «виртуальной собственности».

Децентрализация управления. Приоритет отдается децентрализованным структурам с возможностью делегирования прав и ответственности, что позво ляет наилучшим образом проявиться инициативе, творчеству. Функционирова ние подразделений производится по принципу финансовой самостоятельности, а их возникновение и распад характеризуется самоорганизацией.

Развитие и рост квалификации персонала. Благодаря системе мотивации у каждого сотрудника приходит осознание необходимости поддержания своих зна ний, умений и навыков в актуальном состоянии для достижения требуемого ре См, например, Leitch, C., Harrison, R., Burgoyne, J. and Blantern, C. Learning organizations: the measure ment of company performance // Journal of European Industrial Training. 1996. Vol. 20. No. 1. P. 31-44.

Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001.

зультата. Процесс же получения этих знаний происходит по принципу самоорга низации. Сотрудники самостоятельно выбирают пути получения этих знаний. Ор ганизация же предоставляет возможности для этого.

Эффективное лидерство. В теории саморазвивающейся организации лидерам отводится ключевая роль в возникновении инноваций и их реализа ции. Опираясь на личный авторитет, лидер способен видеть перспективы раз вития, доводить это видение до сотрудников, вести за собой для достижения нужных результатов.

Лидеру присуще постоянное самосовершенствование, которое приво дит к совершенствованию организации. Организация в свою очередь создает условия для их развития и появления новых лидеров за счет правильной кад ровой политики и делегирования полномочий.

Закрепление норм и правил поведения в культуре фирмы. Культура ор ганизации позволяет осуществить поворот вектора поведения персонала в нужное направление. Она опирается на корпоративную этику, гласность, со вмещение личных и организационных целей. Культура организации задает на правление поступков сотрудников, которые направлены на собственное и орга низационное развитие.

Анализ теорий позволил заключить, что все они разрабатывались в ответ на увеличивающуюся сложность и динамику внешней среды за счет вовлечения персонала в деятельность, изменения отношения к труду, поведения, которое можно охарактеризовать как инициативное, предпринимательское, способст вующее развитию (саморазвитию) организации.

Саморазвитие присутствует в той или иной степени в любой организации.

Как отметил М. Хэммер, распознание перемен может носить спонтанный харак тер, когда об их появлении узнают по полученным результатам деятельности предприятия, что редко приносит положительные результаты в условиях дина мичной среды. Централизованный мониторинг перемен с выделением отдель ных подразделений приводит к потере организационной гибкости и скорости реакции. Таким образом, в распознавании перемен должен быть задействован весь персонал организации в рамках своей компетенции и ответственности1. Это означает, что саморазвитие должно стать целенаправленным осознанным про цессом, которым необходимо управлять.

Для управления поведением и его трансформации от исполнительского к инициативному, в рассмотренных теориях выделены элементы организации, соз дающие возможности, условия, задающие направление поведению персонала. В теории децентрализованных структур и концепции фрактальной организации в качестве ключевого элемента выступает децентрализованная организационная структура, отсюда и технология перехода к новой организации базируется на соз дании самостоятельных структурных единиц, близких потребителю, способных к предпринимательству. В то же время обучающаяся организация делает упор на систему обучения, развивает инициативное поведение за счет предоставления возможностей для самосовершенствования. Остальные элементы, несомненно, важны и поддерживают ключевой элемент для достижения результата.

Во многих исследованиях для поддержания конкурентных преимуществ и эффективности в условиях быстрых перемен, организации рассматриваются как системы, состоящие из элементов, которые имеют прочную связь друг с другом.

При этом набор элементов существенно отличается2. Однако схожесть этих ра бот в том, что в условиях динамичной внешней среды они подразумевают «со гласование различных элементов системы, чтобы все вместе они были направ лены на достижение целей организации»3.

На наш взгляд теория саморазвивающейся организации обобщила в себе рассмотренные теории адаптивных структур и вобрала все элементы, которые воздействуют на поведение персонала и, тем самым, позволяют управлять само развитием организации: структура, культура, обучение, мотивация и лидер Хэммер М. Готовьтесь к непредсказуемому будущему: создание системы раннего оповещения. URL:

http://www.elitarium.ru/2006/10/04/gotovtes_k_nepredskazuemomu_budushhemu_sozdanie_sistemy_rannego_opoves hhenija.html.

См. например, Griego O.V., Geroy G.D., Wright, P.C. Predictors of learning organizations: a human re source development practitioner’s perspective // The Learning Organization. Vol. 7. №1. p. 5.;

Jamali D., Sidani Y.

Learning organizations: diagnosis and measurement in a developing country context // The Learning Organization/ 2008. Vol. 15. URL:www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm.

Широкова Г.В., Ежова Я.С. Становление внутрифирменного предпринимательства в российской ком пании: формирование, развитие и перспективы // Российский журнал менеджмента. 2012. Т. 10. № 1. С. 118.

ство. Именно поэтому данная теория принята за основу в проведении дальней шего исследования.

Следует констатировать, что в рассмотренных теориях отсутствуют инстру менты, позволяющие судить об уровне адаптивности организации и степени нали чия/отсутствия способностей и свойств саморазвития, направленности выделен ных элементов на достижение саморазвития. Возникает необходимость построе ния модели управления саморазвивитием организации, разработки инструмента рия диагностики соответствия выделенных элементов поддержанию саморазвития, которая бы позволила констатировать их текущее состояние, выявить области для совершенствования, разработать мероприятия по совершенствованию, реализовать проекты перемен и оценить их результативность, тем самым обеспечив управление саморазвитием.

Необходимым шагом в построении модели является формирование четко го определения понятия «управление саморазвитием организации». С этой це лью рассмотрим позицию известного советского методолога Г.П. Щедровицко го1, по мнению которого для осуществления управления необходимы: 1) объект, который имеет самодвижение;

2) движение объекта, которое осуществляется по некоторой траектории (естественной, намеченной (искусственной));

3) субъект, выступающий в роли управляющей системы и связывающий свое существова ние с состоянием объекта и его траекторией;

4) действие, при помощи которого траектория объекта будет переведена из естественной в намеченную;

5) цель траектории, ее идеальное состояние.

Объектами управления при переходе к саморазвитию являются выде ленные элементы организации, способствующие/препятствующие проявлению персоналом инициативного поведения в области организационного развития:

культура, структура, лидерство, мотивация и обучение.

Траектория движения дает исследователям ответ на вопрос: «каким путем достигается цель?», то есть развитие организации. Доставшиеся в наследство от плановой экономики господствующие на российских предприятиях админист ративные принципы управления, где развитие организации осуществляется Путеводитель по методологии организации, руководства и управления / Хрестоматия по работам Г.П.

Щедровицкого – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 197 с. – С. 52.

«сверху», исполнительское поведение персонала может быть обозначено в терминологии Г.П. Щедровицкого как естественная траектория. При осущест влении организационного развития по инициативе «снизу» (саморазвитие), инициативное поведение выступает в качестве намеченной траектории.

В процессе перехода от административной организации к саморазвиваю щейся ключевую роль играют лидеры – субъекты управления. Задача лидеров высшего звена заключается в создании среды, способствующей инновациям и переменам, устранении препятствий для инноваций. Лидеры среднего звена расширяют сети, через которые происходит распространение знаний и иннова ций, а лидеры на местах осуществляют интеграцию инновационных методов в повседневную деятельность компаний1. При этом необходима критическая мас са лидеров и их однонаправленные усилия на всех уровнях организационной структуры.

Действием, при помощи которого происходит перевод траектории из ес тественной в намеченную, являются усилия лидеров организации по трансфор мации выделенных элементов организации в состояние, обеспечивающее из менение поведения персонала, при котором инициатива персонала становится источником для развития организации. В осуществлении трансформации клю чевую роль играет диагностика состояния ключевых элементов саморазвития организации (лидерства, структуры, корпоративной культуры, процессов обуче ния и мотивации) и их результативности, что позволяет выявлять области для совершенствования.

Целью изменения траектории является достижение изменений в поведе нии персонала, при котором инициатива персонала выступит в качестве источ ника развития организации. Целью же самой траектории является организаци онное развитие (саморазвитие).

На основании сделанных выводов этого параграфа, а также описанных элементов процесса управления на основе подхода, предложенного Г.П. Щедро вицким, дадим авторское определение управлению саморазвитием организации.

Сенге Питер, М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / [Пер. с англ. Б.

Пинскера, И. Татариновой]. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2009. С. 303.

Управление саморазвитием организации – целенаправленная обуслов ленная совместная деятельность лидеров организации по частичной или полной трансформации тех ее ключевых элементов, которые способны обеспечить та кое изменение в поведении персонала, при котором инициатива персонала ста нет источником для развития самой организации;

при этом данная деятельность основывается на диагностике состояния ключевых элементов организации (ли дерства, структуры, корпоративной культуры, процессов обучения и мотивации) и их результативности.

Подводя итог настоящего параграфа, отметим:

1. Теория саморазвивающейся организации обобщает теории адаптивных структур и будет принята за основу в дальнейшем исследовании;

2. К ключевым элементам организации, способствующим саморазвитию отнесены: структура, культура, обучение, мотивация и лидерство;

3. Управление саморазвитием требует построения мотивационной моде ли этого управления, в основе которой находится диагностический инструмента рий, позволяющий судить степени наличия/отсутствия способностей и свойств са моразвития, выявлять области для совершенствования, разрабатывать мероприя тия по совершенствованию, реализовать проекты перемен и оценивать их резуль тативность.

Трансформация организации может быть осуществлена с использованием различных методов и инструментов, однако ключевым ориентиром в подобном переходе должна стать мотивационная модель управления саморазвитием орга низации. Определение состояния элементов организации на предмет соответст вия этой модели должно осуществляться специализированным диагностическим инструментарием, который максимально соответствует разработанной модели и позволяет оценить все ее элементы.

УПРАВЛЕНИЕ САМОРАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ II.

Мотивационная модель управления саморазвитием организации 2.1.

Определив в предыдущей главе исключительную роль в современных со циально-экономических условиях способности организации к управлению про цессами собственного развития с задействованием другого источника развития – инициативы персонала, возникает необходимость построения мотивационной модели управления саморазвитием организации и разработки диагностического инструментария, позволяющего адекватно оценивать насколько организация по выделенным нами элементам (структура, культура, обучение, мотивация и ли дерство) соответствует саморазвивающейся, выявлять области для совершенство вания, служить основой для проектов изменений и оценки их результативности, обеспечивая, тем самым, управление саморазвитием.

Однако, переход к процессам саморазвития, как любое другое изменение в основополагающих принципах управления и функционирования организации, является болезненным процессом и неизбежно будет сопровождаться сопро тивлением персонала и организации в целом1.

В этой связи, первым шагом перед построением искомой модели должен быть ответ на логичный вопрос: «Все ли организации должны переходить на путь саморазвития?» или «Какие основные факторы определяют состояние орга низации, при котором саморазвитие является исключительным рецептом ее вы живания и целенаправленным выбором при ее движении к более развитому, ка чественно новому уровню собственного состояния, с задействованием другого источника развития и изменений – инициативы персонала?»2.

Во-первых, безусловно, определяющим фактором необходимости перехо да к принципам управления на основе саморазвития или отсутствия такой не обходимости является состояние внешней среды. Саморазвитие повышает ре Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным измене ниям // Проблемы теории и практики управления. 1997. №3. С. 70–75;

Sevier R. Overcoming Internal Resistance to Change // University Business. 2003. №6 (7). P. 23–24.

Крутова А.В. Готовность организации к менеджменту на основе саморазвития // Вестник ПНИПУ.

Социально-экономические науки. 2013. № 20 (48). С. 119-124.

зультативность организации в условиях динамичной внешней среды, которая обычно требует от организации более быстрой реакции на происходящее1.

Еще в 1972 году Л.Э. Грейнер отметил, что существенное значение для построения модели организационного развития имеют темпы роста отрасли, а функционирование организации в быстрорастущих и развивающихся отраслях предполагает короткие эволюционные периоды и частые революционные 2, что требует от организаций наличия адаптивных способностей.

На примере крупных канадских компаний эмпирически доказано 3, что наиболее успешные организации, действующие в условиях динамичного окру жения, использовали органическую структуру управления, умеренное приме нение формальных правил, децентрализацию, вовлечение сотрудников в про цесс принятия решений, наделение полномочиями и ответственностью. И на оборот, наиболее успешными компаниями, функционирующими в статичной среде, оказались те, которые применяли механистическую структуру управле ния на основе централизованного принятия решений, иерархии, исполнитель ности, формализации. Подобный вывод сделан в исследовании Дж.Г. Ковина и Д.П. Слевина4 относительно малых форм хозяйствования.

Эффективность использования изложенных принципов в динамичной среде может быть проиллюстрирована при помощи анализа зарубежного опыта (Таблица 3), где предприятия добились лучших экономических результатов в условиях жесткой конкуренции.

Amazon.com – сетевая компания, распределяющая обязанности через приз му организационных целей. Постоянное самосовершенствование сотрудников ба зируется на вовлечении в процесс принятия решений, заинтересованности в ре зультатах деятельности, делегировании прав и ответственности.

Компания Caterpilar использует дивизионально-матричную структуру, где подразделения являются центрами прибыли и имеют большую самостоятель Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н.

Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. July August. URL: http://www.ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf Khandwalla P.N. The design of organizations. Harcourt, Brace, Jovanovich. N.Y., Ковин Дж. Г., Слевин Д.П. Стратегический менеджмент в малых фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Российский журнал менеджмента. 2012. Том 10. №3. С. 73–90.

ность в принятии решений. Процветает культура постоянного улучшения рабо чего процесса, регулярности мер по повышению его эффективности.

сетевая компания, состоящая из небольших команд Google разработчиков, одновременно выполняющих сотни различных проектов. Ис ключено среднее звено связующих сотрудников. Для полноценного развития развито делегирование полномочий и ответственности.

Shell – обучающая организация с сетевым интеллектом. Функционирую щее единое поле знаний для исключения повтора ошибок, позволяет «вынимать»

знания из сотрудников и использовать их в случае ухода сотрудника.

Таблица 3.

Результативность компаний, реализующих принципы управления на основе саморазвития 2006 2007 2008 2009 2010 Показатель год год год год год год Amazon.com (Количество сотрудников - 26 100 чел.


) Чистая прибыль, $ млрд. 0,19 0,48 0,65 0,90 1,15 0, Годовой оборот, $ млрд. 10,10 14,80 19,17 24,51 34,20 48, Caterpilar (Количество сотрудников - 93 813 чел.) Чистая прибыль, $ млрд. 3,54 3,54 3,56 0,90 2,70 4, Годовой оборот, $ млрд. 41,52 44,96 51,32 32,40 40,50 60, Google (Количество сотрудников - 28 768 чел.) Чистая прибыль, $ млрд. 3,08 4,20 4,20 6,50 8,50 9, Годовой оборот, $ млрд. 11,20 16,60 21,80 23,70 29,30 37, Shell (Количество сотрудников - 90 000 чел.) Чистая прибыль, $ млрд. 25,40 31,96 26,48 12,72 20,47 31, Годовой оборот, $ млрд. 318,80 355,78 458,36 278,19 368,06 428, Таким образом, описанные исследования являются свидетельством того, что далеко не все организации нуждаются в саморазвитии. Осуществление пе рехода к саморазвивающейся организации должно быть обусловлено высоким уровнем динамики внешнего окружения.

Динамика внешней среды может быть представлена внушительным пе речнем переменных, которые могут быть выражены в таких категориях как по Сбор данных для построения таблицы осуществлялся из открытых источников, а именно Интернет сайтов информ-агентств, официальных сайтов компаний и отчетности для инвесторов.

купатели, поставщики и конкуренты 1. Тогда важными аспектом для анализа динамики внешней среды становятся: скорость устаревания товара/услуги;

ско рость устаревания технологии производства товара/услуги;

уровень конкурен ции на рынке2.

Практическим примером отсутствия необходимости осуществлять пере ход к саморазвитию являются компании нефтегазовой отрасли России. Имея ограниченное количество игроков, из которых практически все контролируют полный производственный цикл и занимают в основном монопольное положе ние, высокие барьеры входа на рынок, данная отрасль характеризуется инерци онным развитием. Продукция этих компаний в стране с ресурсной экономикой определяет ее промышленный потенциал, что гарантирует наличие спроса.

В данном случае классическая иерархическая структура, формальные правила, подчинение, достигаемое за счет сравнительно высоких экономиче ских стимулов, не противоречит высокой эффективности (Рисунок 4).

Таким образом, переход к саморазвивающимся структурам необходимо осуществлять организациям, функционирующим в условиях динамичной сре ды, которая характеризуется высокой скоростью устаревания товара, техноло гии и высоким уровнем конкуренции.

Рисунок 4. Результаты деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» Стратегический менеджмент: учеб. / под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2008. 174 с.

Крутова А.В. Методические вопросы оценки процессов саморазвития организации / А.В. Крутова, М.А. Молодчик, К.С. Пустовойт // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. №4. С. 162.

По данным финансовой отчетности ОАО «ЛУКОЙЛ». URL: http://www.lukoil.ru/new/finreports/ Во-вторых, как отмечают сторонники школы «лучшего соответствия», управление должно соответствовать стадии развития организации 1. Работы Адизеса2, Грейнера3 и других исследователей в этой области доказывают, что изменения в организации «следуют предсказуемой модели, которую можно представить в виде стадий развития»4. На разных стадиях жизненного цикла происходят изменения характеристик организации, что требует применения соответствующих методов управления 5.

На примере одной из самых популярных концепций организационного развития, предложенной Ицхаком Адизесом6, рассмотрим этапы жизненного цикла организации, их характеристики и требуемый стиль управления.

И.Адизес проводит условное деление этапов жизненного цикла организа ции на рост и старение. Основной причиной старения организации является «потеря гибкости и усиление контролируемости». Гибкость является функцией предпринимательства, вовлеченности, преданности. Эти параметры являются движущей силой организации, при исчезновении которых организация стано вится «интеллектуально мертвой».

На начальных этапах жизненного цикла организации требуются лидеры мечтатели, предприниматели, способные воплотить идею. Добившись успеха, они остаются на своих позициях, даже когда перестают удовлетворять потреб ности организации. Бурный рост требует другого стиля управления, который позволяет навести порядок, приводит к систематизации и администрированию.

Затем единоличное управление растущим бизнесом становится невозможным, требуются другие принципы управления на основе делегирования полномочий по выполнению административных и предпринимательских функций другим менеджерам. Лидер выполняет роль интегратора и направляющего.

Baird L., Meshoulam I. Managing two fits of strategic human resource management // Academy of Manage ment Review. 1988. Vol. 13. №1. P. 116-128.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 384 с.

Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. СПб. ун-та. Сер.

Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 76-94.

Quinn R.E., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some preliminary Evidence // Management Science. 1983. Vol. 29. №1. P. 33-51.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. 384 с.

Там же.

На наш взгляд это самый удачный момент для перехода к принципам управления на основе саморазвития, основная цель которого заключается в обеспечении гибкости и адаптивности в условиях быстрых перемен. На более ранних этапах развития организация обладает достаточной гибкостью.

Почему же сложнее переход на более поздних стадиях? Как отмечает Адизес, для смены стиля руководства должна появиться потребность в этих пе ременах, а именно давление со стороны организации, недовольство сотрудни ков текущей ситуацией. Однако на более поздних этапах – расцвет и аристокра тизм, компания имеет удовлетворительные финансовые показатели, она лик видна и финансово устойчива, а существующие проблемы носят скрытый ха рактер. Необходимость в смене стиля менеджмента не ощущается, при этом стиль руководства и потребности организации уже не соответствуют друг дру гу. По прохождении организацией этапа аристократизма становится слишком поздно, организация может стать неуправляемой, а движение осуществляется по инерции в направлении разрушения. Сосредоточенность на чрезмерных процедурах и правилах вместо перемен приводит организацию к упадку.

Таким образом, наиболее безболезненно и своевременно осуществлять пе реход к принципам управления на основе саморазвития при разрешении кризиса управления этапа «Юность». Это позволит находить и создавать новые возможно сти для развития бизнеса. Жизненный цикл может перейти на новый виток разви тия и постоянно обновляться за счет инновационной активности, способности к обучению и результативности руководителей-лидеров.

В-третьих, логичным было бы предположить, что критически важным в процессе организационных изменений является наличие сильного руководства, способного сделать такой, в некотором смысле, революционный выбор, пред видеть и направлять организацию в нужное русло. Для успешного завершения процесса изменений требуется активное участие, вовлеченность и поддержка руководства на каждой фазе процесса изменений1.

Kilmann, R.H. & Covin, T.J. Corporate transformation: Revitalizing organizations for a competitive world.

San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

Если традиционный менеджмент предполагает управление персоналом при помощи экономических стимулов, а ключевым качеством персонала явля ется исполнительность, то в саморазвивающейся организации в основу органи зационного развития положена инициативность, а роль лидера заключается не только в осознании необходимости проведения организационных изменений, принятии решения о вступлении в процесс перемен, вовлечении персонала, ор ганизации и управлении этим процессом. Лидеру необходимо заменить при вычное представление о деятельности и роли индивида в организации как ис полнителя на новое – как инициатора и внедренца перемен.

Таким образом, лидер должен быть готов к тому, что изменится объект управления, а, следовательно, и методы управления должны быть иными. Готов ность лидеров определяется, в том числе, наличием в арсенале управления сво бодного владения методами по изменению мотивов, на основании которых стро ится поведение индивида, формированию новых потребностей, изменению взгля дов, мнений, установок1. Кроме того, в саморазвивающейся организации способ ности лидера вести за собой и вдохновлять на перемены и самосовершенствова ние определяются не формальной принадлежностью к руководящей должности, а личным авторитетом. Требуется дать однозначный ответ, готово ли руководство организации отказаться от формальной власти.

При переходе к саморазвитию необходимо оценить лидерский потенциал на предмет готовности к управлению по другим принципам, основанным на личном авторитете и управлении поведением. Без осознанного выбора лидерст ва саморазвитие будет самоубийством организации.

Таким образом, переходя к процедуре синтеза и описания мотивационной модели управления саморазвитием организации, отметим, что данная модель управления гипотетически может быть предложена организациям, соответст вующим следующим факторным условиям:

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. 399 с.

1. Эффективность саморазвития подтверждена в условиях враждебной окружающей среды. В условиях низкой конкуренции эффективными оказыва ются традиционные системы.

2. Саморазвитие обеспечивает предприятию гибкость, которая на этапах роста вполне достаточна. Переход к саморазвитию рекомендуется осуществ лять при разрешении кризиса управления на этапе «Юность».

3. Обязательным условием изменения системы управления является на личие лидеров, способных создать систему процессов, позволяющих изменить отношение индивидов к трудовой деятельности и, следовательно, их поведение.

Далее отметим, что важной методологической предпосылкой познания содержания, закономерностей и принципов саморазвития организации является реализация научного требования всестороннего анализа данного процесса с ис пользованием научных методов, одним из которых является моделирование.


Как утверждает Л.Н. Куликова 1, моделирование можно отнести к числу ведущих методов познания и преобразования социально-экономических сис тем. В интересах теоретического анализа и дальнейшего формулирования прак тических рекомендаций по переходу к саморазвитию данный метод позволяет воспроизвести ключевые характеристики системы при помощи модели, а также отобразить определенные стороны реально существующего процесса управле ния в современных условиях.

Модель задает направление исследовательской активности и характери зует свойства элементов исследуемого процесса, существенные для дальнейшей диагностики, а также их взаимосвязи и функционирование 2.

Под моделью управления следует понимать «теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна вы глядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать Куликова Л.Н. Проблемы саморазвития личности. Хабаровск: Изд-во ХГПУ, 1997. 315 с.

Баринов Ю.Г. Диагностика организационных систем // Труды Псковского политехнического институ та. 2011. №14.2. С.148;

Глущенко В. В., Глущенко П.В. Сервис управления системами: алгоритмизация по строения моделей диагностирования динамических объектов и математические методы прогнозирования с ис пользованием данных диагностики // Управление экономическими системами: электронный научный журнал (38). 2/2012. URL: http://www.uecs.ru/uecs-38-382012/item/1016-2012-02-09-07-56-52;

Липатов С.А. Методы со циально-психологической диагностики организаций // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. М.: Наука, 1994. С. 171-182.

на объект управления…чтобы добиваться поставленных целей» 1. Тогда моти вационная модель управления саморазвитием организации представляет собой теоретически обоснованное описание системы управления саморазвити ем организации, содержащее представление о текущем и целевом состоянии элементов организации, отвечающих за саморазвитие, отражающее их воздей ствие на поведение персонала, а также определяющее место диагностики в процессе управления саморазвитием, результаты которой предопределяют ре шение о полноте трансформации элементов организации и отражают ее качест во.

Л.А. Дедов, Ю.Н. Эйсснер 2 выделяют следующие шаги построения моде ли управления, которые тесно связаны с последующей разработкой диагности ческого инструментария: 1) выявление диагностируемого свойства (свойств) объекта;

2) формирование совокупности индикаторных переменных.

В данном параграфе диссертационного исследования нами рассматрива ется первый шаг построения требуемой модели управления саморазвитием ор ганизации. Формирование совокупности индикаторов рассмотрено в п. 2.3.

Диагностируемые свойства объекта представляют собой определенные характеристики элементов саморазвития и свойств личности, которые способ ствуют проявлению инициативного поведения персонала. В основу выявления диагностируемых свойств объекта положены три традиционные и базовые ка тегории, определяющие поведение человека: желание (хочу), возможность (мо гу) и способность (умею)3.

Под желанием в работе понимается стремление осуществить деятель ность, возможность рассматривается как свойство системы, потенциально по зволяющее осуществлять определенную деятельности, под способностью под разумевается свойство личности, обеспечивающее ее успешность в некой дея тельности.

Барбарская М.Н. Формирование модели управления человеческим потенциалом, направленной на по вышение конкурентоспособности строительной организации // Вестник СамГУ. 2011. № 1/1 (82). С. 32.

Дедов Л.А., Эйсснер Ю.Н. О специфике экономических измерений и измерителей. URL:

http://viperson.ru/data/201201/tjtjrjxjkljtljkjsjkjf2.doc.

Молодчик А.В., Комаров С.В. Отчет о выполнении НИР по договору № 13 G 25.31.0093 «Методоло гия, концепция и механизмы самоорганизующихся, саморазвивающихся систем».

Кроме этого, факторы, которые оказывают влияние на инициативное по ведение персонала, могут быть декомпозированы на внутренние, присущие конкретному индивиду и внешние, которые создаются в организации и служат стимулами для проявления инициативы 1.

Внешние факторы не зависят от самого работника, но оказывают сущест венное влияние на его деятельность, представлены совокупностью элементов, реализующих содержательное наполнение понятия «управление саморазвитием организации»: структура, культура, обучение, мотивация и лидерство и направ лены на формирование мотивации для проявления инициативы или опосредо ванного влияния на мотивацию через предоставление возможностей для осуще ствления активности.

Внутренние факторы зависят от работника и являются его индивидуаль ными характеристиками. «К внутренним факторам, оказывающим влияние на инициативность, как правило, относят способности персонала»2.

Следуя логике, предложенной Л.А. Дедовым и Ю.Н. Эйсснером, разра ботка модели потребовала от исследователей выявить диагностируемые свой ства объекта, то есть охарактеризовать элементы саморазвития и способности персонала с точки зрения двух крайностей в построении организации: с пози ции традиционной административной организации и саморазвивающейся.

Мотивация В классическую литературу по менеджменту априори включаются со держательные теории мотивации, к которым относят пирамиду потребностей Маслоу, теорию Герцберга и процессуальные теории – теория ожидания, тео рия равенства, справедливости и др. В целях настоящего исследования актуаль ным становится не вопрос мотивации персонала вообще, а мотивации инициа тивного поведения персонала. По этой причине выделим виды активности, ко торые необходимо стимулировать: поиск изменений во внешних источниках и отбор тех, которые требуют реакции;

поиск и получение знаний, их преобразо См. например, Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические ис следования. 2011. № 3. С. 38–49.

Шипилова О.А. В какой мере инициатива работника реализуема? // Кадры предприятия. 2004. №1.

URL: http://www.dis.ru/library/kp/archive/2004/1/3422.html (дата обращения 01.02.2013).

вание для дальнейшего использования для реагирования на изменения внешней среды;

генерирование предложений по внедрению в практику улучшений про дукта, процесса, организации труда и т.п.;

внедрение в практику улучшений продукта, процесса, организации труда и т.п.;

генерирование предложений по обучению;

распространение новых знаний и опыта;

вовлечение в процесс орга низационного развития персонала организации посредствам лидерских усилий.

Перечисленные виды активности, являясь, по сути, творческим процес сом, отнюдь не стимулируются доставшейся в наследство от плановой эконо мики российским предприятиям тарифно-окладной системой оплаты труда. Из явных характеристик этой системы стимулирования, которые не способствуют творческому подходу к деятельности, следует отметить отсутствие четкой свя зи между вознаграждением и результатами труда, несущественные вознаграж дения за принятие на себя дополнительной ответственности, не значимые для персонала стимулы для проявления инициативы. Отражение данной системы оплаты труда на поведении персонала рассмотрено в работе В.Н. Белкина и Н.А. Белкиной1, которые отмечают, что сотрудники предприятий с окладной и повременной оплатой труда считают нормой получение высокой гарантирован ной заработной платы вне зависимости от результатов производства и объемов реализованной продукции.

Бесспорно, что экономические стимулы важны для проявления инициа тивного поведения, однако в саморазвивающейся системе необходимо привести в соответствие критерии эффективности труда, лежащие в основе системы оп латы труда с целями организации. На наш взгляд удачное решение предложено в системе «РОСТ»2, где эта задача разрешается при помощи взаимосвязи пока зателя оценки труда («коэффициент трудового вклада», «КТВ») с видом и раз мером вознаграждения.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. 304с.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Экономическая теория труда / РАН, УрО, Ин-т экономики. М.: ЗАО «Изда тельство «Экономика», 2007. 365 c.

Однако катализатором инициативы и творчества является внутренняя мо тивация. Как отмечает А.И. Пригожин 1, состязательность в достижении резуль тата и открытые возможности позволяют вывести мотивацию сотрудников на высший уровень.

Состязательность рассматривается в данном контексте как здоровая кон куренция среди сотрудников и подразделений, которая достигается гласностью результатов деятельности сотрудников и подразделений, наличием процессов личного и группового целеполагания, принятием ответственности за достиже ние цели и проявлением «напряженности», то есть стойкого внутреннего жела ния ее достижения. Обозначенные собственные потребности «толкают» со трудника на их удовлетворение, а сравнение с другими сотрудниками порожда ет эффект напряжения 2. Создавая возможности для личного роста и развития, а также задавая параметры для сравнения в важных для организации областях, руководство активизирует инициативу персонала.

Одним из ключевых моментов внутренней мотивации персонала является «право владения текущим результатом деятельности предприятия»3, к которому могут быть отнесены доходы от продажи товаров/услуг, расходы на процесс производства и продажи, прибыль, инвестиции на развитие 4. Право владения результатом развивает чувство «виртуальной собственности на результат дея тельности» и вызывает бережное отношение к ресурсам организации и желание эффективно использовать и преумножить.

Таким образом, мотивация в структуре с авторитарным стилем управле ния характеризуется экономическими стимулами, а в саморазвивающейся преобладанием внутренней мотивации и напряженности.

Культура Под культурой организации понимаются нормы и правила поведения, разделяемые большинством членов организации. Культура позволяет сотруд никам почувствовать принадлежность к организации, несет в себе неписаные Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Дело АНХ, 2010. С. 175.

Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с.

Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001. С. 150.

Там же.

правила о том, как должны себя вести лидеры и сотрудники организации, как разрешаются конфликты, каким образом в организации можно добиться чего либо, как определяется успех. Культура в большинстве случаев «не обнаружи вает себя явно»1, что создает сложность в ее трансформации, но одновременно является эффективным инструментом внутренней мотивации, который позво ляет задавать направление поведению персонала.

К. Камерон и Р. Куинн 2 четко разделяют культуру организаций в зависи мости от того, что определяет ее успех: стабильность и предсказуемость или гибкость и динамизм. В иерархических организациях, функционирующих в ста бильной среде, авторы характеризуют культуру как «формализованное и струк турированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эф фективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы». Культура объ единяет сотрудников организации формальными правилами и официальной по литикой для обеспечения стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Для динамичных структур успех определяют инновации, новые продукты и услуги, а «главная задача менеджмента заключается в ускорении предприни мательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах» 3.

Культура в саморазвивающейся организации призвана «ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность»4.

Культура в саморазвивающейся организации представляет из себя разде ляемые сотрудниками ценности, которые одобряют самореализацию сотрудни ков, ориентируют на успех и признание на основе предпринимательства, фор мируют приверженность к компании. Адаптивность и инновационность под держивается культурой за счет одобрения принятия на себя ответственности и самоконтроля в достижении результатов и достигается за счет процессов, по зволяющих выработать единство целей и интересов, индивидуумов, групп и ор ганизации.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. под ред.

И.В.Андреевой. СПб: Питер, 2001. С. Там же.

Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. Там же.

По данным анализа, проведенного Hay Group, в среднем лучше на 50% работают люди, которые болеют за дело, которых интересует судьба бизнеса1.

Культура должна побуждать к переходу от обозначенных потребностей к ак тивным действиям, а сила побуждения зависит от «смыслового отождествления цели с мотивом»2, что позволяет сотруднику увидеть смысл в своих действиях.

Обязательными для сотрудников должны стать процессы, которые позволяют определить личное видение, миссию, факторы успеха, показатели результатив ности и их целевые значения в рамках стратегических целей организации.

Культура создает среду, в которой сотрудник становится ориентированным на достижение успеха организации за счет личного развития. Культуру админи стративной организации следует охарактеризовать как заданную формальными правилами, в то время как культура саморазвивающейся организации базирует ся на единстве целей и интересов индивидуумов, групп и организации.

Структура Структура организации представляет собой «каркас», который закрепляет ответственность и полномочия при создании продукта. Структура организации, построенная по традиционным принципам управления, характеризуются иерар хией власти, централизацией в принятии решений, избытком формальных пра вил и процедур.

Должностные инструкции, регламентирующие действия персонала в слу чае наступления определенных событий, указания, поступающие «сверху» от носительно решения возникающих проблем, избавляют сотрудника от необхо димости принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность за принятые решения, проявлять инициативу в улучшении продуктов, процес сов, организации деятельности, условий труда. Решения менеджмента традици онной организации, основанные также на жестких формальных правилах, яв ляются не лучшими для данных обстоятельств, а соответствующими инструк Гоффи Р., Джонс Г. Компания мечты // Harvard Business Review. 2013. Август. С. 59.

Иванников В.А. Психологические механизмы волевой регуляции. 2-е изд., испр. и доп. М.: Изд-во УРАО, 1998. С. 120-125.

циям, что обрекает подобные организации на отставание от конкурентов, про являющих инновационные способы решения вопросов.

Саморазвивающаяся организация характеризуется децентрализацией прав и ответственности, что приводит к проявлению таких важных для адаптацион ных способностей организации как инициативность, творчество, стремление к саморазвитию.

Выделяют три группы параметров структуры, которые способствуют са моразвитию организации: «делегирование ответственности и право принятия управленческих решений;

принцип функциональной организации подразделе ний;

уровень юридической и финансовой самостоятельности подразделений»1.

Под делегированием понимается «способность передавать (доверять) другому какие-то обязанности, есть такое управленческое умение, которое свя зывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью»2.

Делегирование как форма управления присуща как административным, так и саморазвивающимся организациям, однако реализация этой способности в них качественно отличается друг от друга. В организации с авторитарным ти пом управления делегирование представляет из себя передачу «распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих сотрудников вышестоящим»3, что мо жет быть описано как передача обязанности выполнения задания в отсутствии права самостоятельно принимать решения и нести ответственность.

Саморазвивающаяся организация предполагает использование механиз ма, основанного на делегировании прав и ответственности, что способствует творческому подходу к деятельности, самостоятельности в принятии решений, развитию инициативы и предпринимательства.

В традиционных структурах функциональная организация подразделений представлена, как правило, линейно-функциональной схемой, которая характе ризуется специализацией подразделений на выполнении ограниченного переч ня функций. Построение организации по подобной схеме предполагает наличие Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001. С. 161.

Цит. по Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности // Российское пред принимательство. 2003. № 11 (47). URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/7828/ Там же.

слабых горизонтальных взаимосвязей, что препятствует обмену информацией между подразделениями, распространению лучшего опыта и инноваций;

цен трализацию функции контроля, что приводит к длительности принятия реше ний;

слабой инновационной и предпринимательской реакции, которая иниции руется менеджментом организации.

Саморазвивающаяся организация предполагает наличие структуры, кото рая способна быстро перестраиваться и реагировать на изменения внешней среды. В таких условиях предлагаются дивизиональные, сетевые, проектные структуры1, которые предполагают владение подразделением полным циклом бизнеса, или временные целевые группы2, позволяющие отреагировать на кон серватизм и жесткость стабильных оргструктур и оперативно решать проблемы без создания постоянных подразделений. Подобные структуры позволяют ото ждествлять результаты труда с достижениями отдельных сотрудников и явля ются стимулом для проявления инициативы и предпринимательской активно сти. Кроме этого, для сохранения порядка в динамической системе в структуре «должны постоянно происходить процессы построения, которые компенсируют распад»3 подразделений изживших себя.

Юридическая и финансовая самостоятельность подразделений предлагает ся автором4 для развития внутреннего предпринимательства и формирования мотивационного механизма изменений. По определению Гражданского кодекса РФ «предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания ус луг»5. Акцентом в определении для данного контекста следует считать самостоя тельность и получение прибыли, что приводит к эффекту т.н. «виртуальной соб ственности». Возможности, предоставляемые структурой организации по само Жемчугов А.М. Формирование организации в динамичной и статичной среде // Проблемы экономики и менеджмента. 2012. №6 (10). С. 3–5.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 826.

Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. – М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. С. 147.

Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001.

Гражданский кодекс РФ. Ч.1. Ст. 2. URL: http://base.garant.ru/10164072/1/#block_ стоятельному распоряжению ресурсами и прибылью, стимулируют переход от внешней мотивации к внутренней через формирование поведения фактического собственника результатов деятельности.

Иерархические структуры, представляя собой систему контроля, одним из свойств которой является поддержание стабильного состояния функциони рования системы, не отвечают изменениями, а гасят воздействия внешних шо ков, «стремится устранить любую мыслимую неопределенность» 1 существую щими формальными правилами и процедурами.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.