авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Пермский национальный исследовательский политехнический университет На правах рукописи ...»

-- [ Страница 3 ] --

Таким образом, характеризуя структуру административной организации, следует отметить иерархичность и централизацию, а саморазвивающейся орга низации – децентрализацию и внутреннее предпринимательство.

Лидерство В традиционных структурах лидерство означает «обусловленную поло жением власть, превратившись в синоним понятия «высший руководитель»2.

Связано это, прежде всего, со сложностью административных структур, в кото рых управлять поведением каждого сотрудника «сверху» в рамках многоуров невой иерархии не представляется возможным. Поэтому активность персонала сводится к простой последовательности действий, а властью, необходимой для совершения перемен, обладает только тот, кто находится во главе иерархии.

Лидер в таком понимании устанавливает ориентиры для организационного раз вития, принимает ключевые решения и использует авторитарный стиль управ ления, что приводит к подавлению инициативы и предпринимательства.

П. Сенге3 при построении обучающейся организации описывает лидерст во как многоуровневую структуру от лидеров на местах до лидеров высшего звена. Лидеры на местах несут ответственность за создание условий труда, по строение общего видения, сопряженного с реалиями жизни работников, интег рируют инновационные методы в повседневную деятельность организации.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред.

Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. С. Сенге Питер, М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / [Пер. с англ. Б.

Пинскера, И. Татариновой]. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2009. С. 301.

Там же. С. 302.

Лидеры сетей, являясь «сеятелями изменений», играют роль «в распро странении новых идей и методов, в их трансляции группам и организаци ям…расширяют сети, через которые распространяются успешные инновации, а также обучение и новые знания»1. Лидеры высшего звена создают обстановку, благоприятствующую инновациям и переменам, а также продвигают перспек тивные идеи.

Лидерство в саморазвивающейся организации играет одновременно две роли: с одной стороны - является необходимым условием создания организации нового типа, а с другой – является мотиватором, вовлекающим в достижение организационных целей2.

Административные структуры характеризуются традиционным лидерст вом, где понимание феномена лидерства не выходит за пределы «вершины» ие рархии. В саморазвивающихся структурах преобладает многоуровневое лидер ство, вовлекающее в процесс изменений, направленное на достижение синер гии, командности.

Обучение Традиционный (формальный) подход к обучению предполагает, что после профессиональной подготовки и стажировки на рабочем месте «человек счита ется полностью подготовленным»3. Система повышения квалификации, функ ционирующая с целью достижения персоналом требуемого уровня квалифика ции, на практике превращается в формальный процесс повышения тарифного разряда сотрудниками для увеличения личного дохода, что никак не связано с получением нового знания.

В саморазвивающейся организации персоналу отводится роль основного ис точника развития, что влечет за собой обязательное наличие у сотрудников жела ния проявлять инициативу, а для этого, в свою очередь, они должны обладать не обходимыми знаниями. «Развитие есть результат усвоения и использования но вой информации, т.е. результат обучения. Но обучение есть, пожалуй, единст Там же. С. Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвивающейся организации. Екатеринбург:

УрО РАН, 2001. С. 155.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред.

Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. С. 37.

венное действие, которое нельзя осуществить для и вместо обучаемого. Если система не желает обучаться, она не будет, не может развиваться»1.

Ряд ученых, отмечая важность обучения и знаний, определяют сущность компании через ее способности генерировать, совершать обмен, хранение и ис пользование знаний наряду с активами организации 2. Этот же принцип поло жен в основу модели Холсэпла и Сайналь «Цепочка создания знания», которая, с нашей точки зрения, может рассматриваться как процесс материализации знания с целью качественного изменения состояния развивающегося объекта, то есть развития (Таблица 4).

Таблица 4.

Цепочка создания знания Основные виды деятельности создания знаний 1. Получение знаний Получение знаний из внешних источников и их преобразование для дальнейшего использования 2. Отбор знаний Отбор знаний из внутренних источников и их преобразование для дальнейшего использования 3. Генерирование знаний Производство знаний посредством открытий или преобразования имеющихся знаний 4. Распространение зна- Изменение состояния организационного знания ний посредством распространения и хранения полу ченных, отобранных и сгенерированных знаний 5. Материализация зна- Преобразование знаний в конечный продукт для ний передачи этого знания во внешнюю среду.

Вспомогательные виды деятельности цепочки создания знания 6. Лидерство Создание условий, стимулирующих управление знаниями 7. Координация Управление процессами для обеспечения про цесса создания знаний необходимыми ресурсами 8. Контроль Контроль за доступностью и качеством знаний, обеспечение их безопасности 9. Измерение Качественная и количественная оценка ценности знаниевых ресурсов и процессов Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ / Ф.П. Тарасенко. М.: КНОРУС, 2010. С.41.

Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. № 4. С. 133–185.

Holsapple C.W., Singh M. The Knowledge Chain Model: Activities for Competitiveness, Handbook on Knowledge Management 2. Springer Science & Business Media B.V., 2005. P. 215-251.

Модель позволяет заключить, что выделенные ранее характеристики са моразвития оказывают непосредственное влияние на процесс создания и мате риализации знания. Единство целей организации и индивидов и внутренняя мо тивация вызывают у персонала желание участвовать в основных видах деятель ности по созданию знаний. Лидеры организации создают необходимые условия для проявления инициативы, а децентрализованная структура поддерживает процессы обмена знаниями.

Элемент «обучение» характеризуется в традиционной структуре стремле нием к достижению формального уровня квалификации, инициативой обуче ния, исходящей от руководства, т.е. обучением по потребностям организации.

В саморазвивающейся организации «обучение» принимает различные формы и должно рассматриваться через призму «цепочки создания знания» и характери зуется «Самообучением, накоплением и обменом знаниями».

Способности персонала Под способностями следует понимать индивидуальные свойства лично сти, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления опреде лённого рода деятельности 1. Помимо квалификационных требований от со трудника саморазвивающейся организации требуются дополнительные способ ности, а именно, способности к проявлению инициативы в личном и организа ционном развитии, а также способности принимать на себя ответственность и самостоятельно вести контроль достижения требуемых результатов.

Х. Варнеке отмечает, что на предприятии, как правило, встречается два типа сотрудников. Одни заинтересованы, а также согласны и способны, выйдя за пределы узкого круга своих задач, использовать знания и опыт для полного и целостного достижения цели. Другие негативно относятся к более комплекс ным требованиям, выражая желание выполнять только определенные, четко описанные задания2.

Википедия – свободная энциклопедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем.

М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. С. 211.

Наличие способностей у сотрудников к инициативному поведению может привести к тому, что инициатива проявится даже в отсутствие внешних факто ров, во противном случае внешние факторы служат побудителем инициативы.

При этом наличие возможностей не гарантирует того, что персонал ими вос пользуется. Данные способности выражаются в реальных фактах проявления инициативы и принятии ответственности за реализацию этих инициатив, а ди агностируемыми свойствами объекта будут являться критериальные характери стики результата саморазвития:

принятие на себя ответственности, самоконтроль;

проявление инициативы и достижение максимальных результатов.

Таким образом, характеристики, включенные в мотивационные механиз мы и в организационные возможности представляют собой условия, которые способствуют/препятствуют проявлению инициативы персонала. Характери стики результата саморазвития отражают поведение индивида, сформировав шееся в результате сложившихся условий. Планируемый результат от совер шенствования характеристик и использования принципов саморазвития – изме нение поведения персонала от исполнительского к инициативному, что в свою очередь приведет удовлетворенности сотрудников, клиентов, инновациям и по вышению эффективности.

На основе выделенных свойств объекта в виде критериальных характери стик саморазвития нами разработана мотивационная модель управления само развитием организации, которая представлена на рисунке 5.

Выявление диагностируемых свойств объекта для построения данной мо дели произведено на базе ключевых элементов, находящихся в основе управле ния саморазвитием организации: структура, культура, обучение, мотивация и лидерство, которые отнесены к внешним факторам, оказывающим влияние на инициативу персонала, а также способностей персонала к проявлению инициа тивного поведения, которые отнесены к внутренним факторам.

Рисунок 5. Мотивационная модель управления саморазвитием организации Мотивационная модель отражает взаимосвязь между состоянием элементов организации отвечающих за саморазвитие и характером поведения персонала в рамках классического менеджмента, что представлено в модели блоком «теку щее состояние» и управления на основе принципов саморазвития – блок «целе вое состояние».

Традиционное управление предполагает, что источником организацион ного развития является менеджмент организации, а персонал - исполнителем воли руководства в соответствии с формальными правилами. Инициатива пред ставляется как помеха стабильности и упорядоченности.

Осуществление трудовой деятельности и решение поставленных задач в рамках традиционной организации предполагает следующие характеристики саморазвития:

1) культура объединяет сотрудников организации формальными прави лами и официальной политикой для обеспечения стабильности и предсказуемо сти;

2) мотивация осуществляется по средствам экономического стимулиро вания и поощрения;

3) структура предназначена для поддержания стабильного состояния функционирования системы, не отвечает изменениями, а гасит воздействия внешних шоков существующими формальными правилами и характеризуется централизацией и иерархией;

4) традиционное лидерство характеризуется формальной властью, лиде ры являются хорошими координаторами и организаторами;

5) элемент «обучение» представляет собой систему повышения квали фикации, которая ограничивается достижением соответствия квалификации персонала формальным требованиям к занимаемой должности.

Результат подобной настройки элементов саморазвития не предполагает принятие персоналом дополнительной к должностным инструкциям ответст венности и характеризуется отсутствием инициативы, что представлено в мо дели блоком «результативность мотивационных механизмов и возможно стей».

Целью перехода к принципам менеджмента на основе саморазвития явля ется управление поведением личности наемных работников и развитие качеств, необходимых организации для ее развития, инициированного «снизу».

Первым шагом при переходе к принципам менеджмента на основе само развития является принятие решения менеджментом организации о необходи мости этого перехода на основе анализа факторов изложенных в начале на стоящего параграфа.

Процедура диагностики позволяет дать оценку текущему состоянию эле ментов саморазвития и обозначить для них целевые ориентиры (блок «целевое состояние»).

Внешние факторы, под влиянием которых проявляется инициатива пер сонала, представлены в модели двумя блоками: «Мотивационные механизмы»;

«Возможности для проявления инициативы».

«Мотивационные механизмы» создаются организацией для того, чтобы пробудить у персонала внутреннее стремление сделать полезное для себя и ор ганизации:

1) культура обеспечивает принятие во внимание личных целей сотруд ников и их согласование с организационными, создает среду, в которой сотруд ник становится ориентированным в своих действиях на достижение успеха ор ганизации за счет личного развития и характеризуется единством целей и ин тересов индивидуумов, групп, организации;

2) внутренняя долгосрочная мотивация через обозначенные собствен ные потребности сподвигает работника на индивидуальные достижения, а сравнение с другими сотрудниками порождает эффект напряжения.

Под возможностями по проявлению инициативы понимается дополне ние стандартных условий труда в саморазвивающейся организации новыми возможностями, которые предоставляет организация:

3) элемент «обучение» характеризуется возможностями по самообуче нию, индивидуальному и групповому обучению, наличием системы поиска, обмена, хранения, актуализации знаний;

4) децентрализованная структура организации дает возможность при менять полученные знания на практике, не препятствует обмену знаниями, соз дает возможности для предпринимательства, проявления инициативы и ко мандной работы;

5) многоуровневое лидерство обеспечивает пропаганду организацион ных целей, их активное воплощение, вовлечение персонала в достижение лич ных и организационных целей по средствам командной работы.

Результатом подобной настройки элементов саморазвития является по ведение персонала, которое выражается в:

1) принятии на себя ответственности, самоконтроле;

2) проявлении инициативы и достижении максимальных результатов.

С одной стороны, выделенные характеристики будут отражать способно сти персонала по проявлению инициативы и принятию на себя ответственно сти через факты проявления этих способностей, а с другой, являются резуль татом воздействия мотивационных механизмов и предоставленных возможно стей и являются свидетельством их эффективности.

Блок «трансформация» представляет собой динамические процессы по изменению элементов организации для достижения соответствия между теку щим состоянием и целевым.

Блок «результат» визуализирует постепенное изменение поведения пер сонала от достижения сугубо личных целей за счет организации и выполнения строго должностных обязанностей предусмотренных трудовым договором к инициативному предпринимательскому поведению, направленному на органи зационное развитие.

В свою очередь организация в попытке сформировать инициативное по ведение персонала должна настроить систему стимулов для ее максимального совпадения с системой мотивов с целью наиболее полной реализации физиче ских и социальных способностей работника1.

Так формирование поведения личности происходит на уровне осознания мотивов. Однако мотивы личности и цели организации не всегда будут совпа дать, что иллюстрирует возможные комбинации их соотношений 2:

1) Полное несовпадение целей организации и мотивов личности. Цель ор ганизации не совпадает с мотивам индивида, что приводит к ее игнорированию или, при административном вмешательстве, к сопротивлению. Деятельность выполняется неэффективно, цель достигается с максимальными затратами как со стороны управленца, так и со стороны работника.

2) Частичное совпадение целей и мотивов. Цель организации частично совпадает с мотивами работника и достигается при усилиях работника, направ ленных на борьбу с самим собой. «Сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недос татка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации»3.

В такой ситуации эффективность достижения цели относительна.

3) Принятие цели организации индивидом. Цель организации совпадает с внутренними мотивами личности. Происходит осознание организационной це ли как собственной, что приводит к концентрации внутренней энергии индиви да на ее достижении с проявлением инициативы и предпринимательства. В этой ситуации цели организации достигаются с наибольшей эффективностью4.

В представленной модели вектор поведения сотрудника в положении «-» характеризует поведение индивида, направленное на реализацию исключи тельно собственных интересов за счет организации.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. 304 с.

Комаров С.В., Молодчик А.В. Теоретические основы управления поведением и целеполаганием в са моразвивающихся, самоорганизующихся системах // Вестник университета (Государственный университет управления). 2012. №1. С. 40-45.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 95.

Комаров С.В., Молодчик А.В. Теоретические основы управления поведением и целеполаганием в са моразвивающихся, самоорганизующихся системах // Вестник университета (Государственный университет управления). 2012. №1. С. 40-45.

Положение вектора поведения на отметке «0» символизирует поведение сотрудника, которое обусловлено объемом трудовой функции, трудового дого вора, строгим соответствием должностным инструкциям и отсутствием ини циативы и творческого подхода к решению рабочих задач, - отражает суть управления в административной структуре. Как показывает исследование 1, при подобном подходе сотрудник задействует только 20-30% своих способностей.

Результатом настройки элементов саморазвития является подключение оставшихся 70-80% способностей персонала в достижение организационных целей. Формирование этого отношения производится усилиями менеджмента организации по трансформации элементов саморазвития для обеспечения мак симального совпадения личных мотивов и организационных целей для дости жения их баланса. «Однородность целей – ключ к максимальному использова нию человеческих ресурсов»2. Вектор в положении «+» отражает инициативное предпринимательское поведение, направленное на развитие организации через самосовершенствование, инициативу и предпринимательство.

Разработанная мотивационная модель управления саморазвитием органи зации отражает взаимосвязь состояния элементов саморазвития и приоритетов в поведении сотрудников, которые разворачиваются от достижения сугубо личных целей (обогащение за счет организации) к достижению организацион ных целей через достижение личных целей по средствам личного развития ис пользуя организационные возможности (обогащение за счет достижения успеха организации). Кроме этого, предложенная модель определяет место диагности ки в процессе перехода к управлению на основе саморазвития, результаты ко торой предопределяют решение о полноте трансформации элементов самораз вития и отражают ее качество.

Управление саморазвитием организации становится возможным лишь в том случае, если субъект имеет в распоряжении диагностический инструментарий, ко торый позволяет судить о степени наличия/отсутствия фактов инициативного по Schanz G.: Handbuch "Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung", Stuttgart Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем.

М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. С. 219.

ведения и принятия на себя ответственности, а также эффективности мотивацион ных механизмов и возможностей, действующих в организации.

Итак, диагностируемыми свойствами (критериальными характеристика ми) в данной модели являются:

1) Мотивационные механизмы, позволяющие вовлечь персонал в про цесс организационного развития, представлены характеристиками:

a. единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций;

b. внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность;

2) Возможности для проявления инициативы в рамках целей организа ции, под воздействием которых происходит изменение направления вектора поведения персонала от исполнительского к инициативному. Данные свойства выражены следующими характеристиками саморазвития:

децентрализация и внутреннее предпринимательство;

a.

многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовле b.

ченность;

самообучение, накопление и обмен знаниями;

c.

3) Результативность мотивационных механизмов и возможностей вы ражается через факты проявления инициативности и соучастия, принятия на себя ответственности по реализации инициатив и представлена характеристи ками:

принятие на себя ответственности, самоконтроль;

a.

проявление инициативы и достижение максимального результата.

b.

Ожидаемым результатом перехода к саморазвивающейся организации яв ляется мотивированный на организационное и личное развитие персонал, про являющий инициативу и предпринимательские навыки.

Управление процессами развития организации 2.2.

с использованием инструментов их диагностики Целенаправленный переход к саморазвивающейся организации, как лю бое другое повышение эффективности деятельности организации, целесообраз но начинать с диагностики текущего состояния системы. Это становится воз можным в том случае, если найден инструментарий, позволяющий диагности ровать текущее состояние саморазвития организации в разрезе выделенных и обоснованных в модели управления характеристик саморазвития. С этой целью необходимо выяснить, какие современные методики и инструменты предлага ются для управления процессами развития организации и их диагностики, оп ределить критерии выбора инструмента управления и диагностики, провести оценку методик и инструментов организационной диагностики на предмет их релевантности (полной или частичной) по обозначенным критериям и сделать выбор в пользу наиболее подходящего инструментария, который будет поло жен в основу нашей методики диагностики саморазвитием организации.

Организационная диагностика представляет собой исследовательскую деятельность, которая предполагает установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление основных направлений их решений1.

Автор2 выделяют основной целью диагностики формирование информа ционной базы, общего представления об организации для выявления направле ний более глубоких исследований и принятия решений по совершенствованию.

При этом достижение цели обеспечивается за счет решения ряда задач:

1) распознавание состояния системы и характеризующих ее факторов в условиях ограниченной информации;

2) поиск «узких мест» в системе управления и анализ причин их возник новения.

Первая задача тесно связана с процессом получения фактологического материала, а именно с измерением социально-экономических процессов и яв лений. Сложность процесса заключается в сборе и обработке разнородных дан ных, учете причинно-следственных связей, а также в наличии латентных пере менных, измерение которых возможно только через косвенные показатели3.

Достоверность результатов, полученных в процессе экономических измерений, Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента // Проблемы тео рии и практики управления. 1996. №6. С. 78-82.

См. например, Новожилов А.С. Формирование механизма диагностики систем управления предпри ятиями: дис…. канд. экон. наук: 08.00.05. СПб., 2009. 169 с.

Viswanathan M. Measurement Error and Research Design. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2005.

зависит от выбора исследователем измеряемой экономической величины, обос нованием системы индикаторов, процедур проведения исследования, методов обработки полученного материала1.

Поскольку диагностируемые процессы саморазвития и самоорганизации основаны на поведенческих механизмах индивида, которые носят внутренний характер, то их количественное и качественное измерение представляет собой довольно сложный процесс, результаты которого носят субъективный характер.

Сложность конструирования нового инструментария обусловила необхо димость рассмотрения практики применения существующих систем организа ционной диагностики, направленных на развитие деятельности на предмет ре левантности их применения для диагностики саморазвития организации.

Критерием возможности применения конкретной методики является сте пень ее соответствия ряду требований, обозначенных исследователями:

1. Искомая методика должна отражать текущее состояние саморазвития организации на момент проведения диагностики с позиции выделенных харак теристик саморазвития: единство целей и интересов индивидуумов, групп, ор ганизаций;

принятие на себя ответственности, самоконтроль;

многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность;

внутренняя долго срочная мотивация и ее напряженность;

децентрализация и внутреннее пред принимательство;

самообучение, накопление и обмен знаниями;

проявление инициативы и достижение максимального результата.

2. Возможность измерения характеристик саморазвития организации на разных организационных уровнях: индивидуальном, командном и организаци онном. Требование обусловлено тем, что процессы саморазвития на разных уровнях управления носят различных характер. На уровне первых руководите лей инициатива должна быть направлена на решение стратегических задач, со трудники нижнего уровня организационной структуры проявляют инициативу в решении операционных вопросов;

3. Возможность идентифицировать области для улучшений и необходи мые преобразования для повышения уровня саморазвития организации;

Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самоорганизующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия //Фундаментальные исследования. 2012. №9. С. 724.

4. Возможность проведения сравнительного анализа результатов изме рений с бенчмарками;

5. Удобство и простота использования, возможность применения для самодиагностики;

6. Возможность наглядной интерпретации полученных результатов.

Анализ проводился среди основных систем диагностики и управления ор ганизацией, направленных на ее развитие, наиболее известных и признанных в мировой практике: Модель делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (EFQM) 1, Система сбалансированных показателей (BSC)2, Универсальная система показателей деятельности (TPS) 3, Рейтинг ин теллектуального капитала (IC Rating) 4, а также две методики по диагностике обучающейся организации (LO), предложенные Уоткинсом и Марсиком 5 и Д.Гарвином, А.Эдмондсоном и Ф.Гино 6. Результаты сравнительного анализа представлены в Таблице 5.

Таблица Результаты сравнительного анализа систем организационной диагностики LO, LO, Уот Требования к системе Рейтинг Д.Гарвин, кинс и EFQM BSC TPS диагностики А.Эдмондсон, IC Марсик Ф.Гино Измерение характеристик саморазвития Единство целей и инте ресов индивидуумов, 1 3 3 1 1 групп, организаций Внутренняя долгосроч ная мотивация и ее на- 2 2 3 3 3 пряженность Децентрализация и внутреннее предприни- 0 0 1 0 2 мательство Подход EFQM. URL: http://www.efqm-rus.ru/ (дата обращения: 15.02.2012) Kaplan R.S.and Norton D.P. The Balanced Score card–measures that drive performance // Harvard Business Review. 1992. Vol.70. № 1. P.71-9;

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показате лей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохра няя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.

Edvinsson L. and Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. N.Y: Harper Business, New York, Inc., 1997.

Watkins, K.E. and Marsick, V.J. Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, Partners for the Learning Organization, Warwick, RI., 1998.

Garvin D.A., Edmondson A.C., Gino F. Is Yours a Learning Organization? //Harvard Business Review.

2008. March. P. 109–116.

LO, LO, Уот Требования к системе Рейтинг Д.Гарвин, кинс и EFQM BSC TPS диагностики А.Эдмондсон, IC Марсик Ф.Гино Самообучение, накопле 3 2 3 2 3 ние и обмен знаниями Многоуровневое лидер ство, командная работа, 2 3 3 2 2 синергетика, вовлечен ность Принятие на себя ответ ственности, самокон- 2 0 1 1 3 троль Проявление инициативы и достижение макси- 2 3 3 2 2 мального результата Измерение на трех организационных уровнях Организационный уро 3 3 3 3 3 вень Командный уровень 3 3 3 3 3 Индивидуальный уро 0 3 3 3 3 вень Общие требования Возможность проведе ния сравнительного ана 3 0 0 3 3 лиза результатов изме рений с бенчмарками Удобство и простота ис 3 0 0 0 3 пользования Наглядная интерпрета ция полученных резуль- 3 0 0 3 2 татов ИТОГО 27 22 26 26 33 Баллы отражают оценку применимости каждой системы диагностики для измерения характеристик саморазвития и ее соответствия выдвинутым требо ваниям, а их значения соответствуют утверждениям:

0 – инструмент не позволяет измерить характеристику/не соответствует заявленному требованию;

1 – инструмент предполагает наличие данной характеристики, но не по зволяет ее измерить;

2 – инструмент позволяет измерить характеристику лишь частич но/частично соответствует требованию;

3 – инструмент позволяет измерить характеристику/полностью соответ ствует требованию.

По данным Таблицы 4 следует заключить, что ни одна из систем диагно стики в полной мере не соответствует выдвинутым исследователями требова ниям. Однако каждая из них содержит элементы, которые могут быть исполь зованы для разработки нового диагностического инструментария.

Рассмотрим подробнее системы управления и диагностики на предмет их соответствия выделенным требованиям.

Модель делового совершенства Европейского фонда по управлению каче ством (EFQM) Модель делового совершенства EFQM разработана в 1991 году и является признанной на европейском уровне методологией разносторонней оценки дея тельности организации и ее движения по направлению к совершенству1.

Модель состоит из 9 элементов - критериев, пять из которых оценивают возможности предприятия, 4 - достигнутые результаты.

Критерии «Возможности»: 1. Лидерство;

2. Политика и стратегия;

3. Пер сонал;

4. Партнерства и ресурсы;

5. Процессы.

Критерии «Результаты»: 1. Результаты для потребителей;

2. Результаты для персонала;

3. Результаты для общества;

4. Ключевые результаты деятельности.

Каждый критерий группы «Возможности» состоит из пяти субкритериев, позволяющих точно описать и оценить за счет чего организация достигает ре зультаты в каждой из пяти областей.

Критерии группы «Результаты» состоят из 2 субкритериев и позволяют измерить, что достигнуто за счет реализованных возможностей.

Оценка по модели EFQM предусматривает сначала оценку каждого суб критерия по шкале от 0 до 100% в логике RADAR, которая состоит из четырех элементов: Results- результаты;

Approach - подход;

Deployment - развертыва ние;

Assessment and Review - оценка и пересмотр.

Подход EFQM. URL: http://www.efqm-rus.ru/ (дата обращения: 15.02.2012) Для вычисления значения по каждому из 9 критериев рассчитывается среднее значение среди субкритериев. Затем оценки суммируется по 9 критери ям с учетом весовых коэффициентов, которые отражают значимость критерия с позиции интегральной оценки деятельности организации.

Подход является достаточно гибким, чтобы применять его для измерения саморазвития организации. Он позволяет получить как дифференцированную оценку по каждому элементу модели, так и суммарный показатель, отражающий интегральную оценку деятельности организации. Отдельные субкритерии моде ли позволяют частично оценить ряд требуемых характеристик.

Так, EFQM позволяет измерить способности организации по использова нию эффективных способов поддержки и признания сотрудников, которые уве личивают их приверженность интересам организации. В качестве мотивацион ного механизма предлагается открытость отношений и информации, а также предоставление возможностей по реализации способностей сотрудников. Не измеряется степень согласованности личных и организационных целей, а также т.н. творческое напряжение и здоровая конкуренция среди персонала, не рас крываются поведенческие мотивы, которые являются ключом мотивации со временных сотрудников.

Модель не позволяет оценить возможности организационной структуры, позволяющие и способствующие предпринимательству.

«Самообучение, накопление и обмен знаниями» оценивается с двух пози ций: 1) Потребность в компетентном персонале, который обучается в соответ ствии с этими потребностями;

2) Информационная обменная сеть с заинтересо ванными сторонами и внешним окружением.

Поощряется личное развитие через предоставление работникам возмож ности полностью реализовать свои способности.

Лидерство характеризуется демонстрацией способностей лидеров реаги ровать на динамичные внешние изменения, а также способностями мотивиро вать и воодушевлять сотрудников на совершенствование и перемены на личном примере. Моделью не предусмотрена оценка командной работы.

Достижение максимальных результатов и инициативность сотрудников измеряется только через достижение интегральных показателей деятельности организации. Предполагается, что персонал ищет возможности для инноваций и улучшений, добавляющих ценность, однако измерения индивидуальных дос тижений и инициативности нет. Оценка может быть произведена только на уровне всей организации или подразделения, возможности оценить отдельно взятого сотрудника не предоставляется.

Модель не позволяет оценить уровень согласованности личных и органи зационных целей, отсутствует измеритель внутренней долгосрочной мотивации и напряженности. Не оцениваются возможности и ограничения в проявлении инициативы организационной структуры. Кроме того игнорируется инициатив ное поведение как таковое, которое лежит в основе концепции саморазвиваю щейся организации.

Для диагностики саморазвития целесообразно использование ряда эле ментов, предложенных моделью EFQM. Так, например, аспекты оценки лидер ства, мотивации и самообучения могут быть применены не только к деловому совершенству, но и к саморазвитию. Кроме того, подразумевается их одновре менное измерение с двух позиций - реализованных возможностей и достигну тых результатов, которые получены в соответствии с предпринятыми мерами, что позволяет выявить их эффективность. Представляет интерес возможность графической визуализации результатов оценки в виде лепестковых диаграмм, что наглядно отражает области для совершенствования.

Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Score Card, BSC) Сбалансированность BSC заключается в поиске равновесия и установле ния зависимости между отчетными данными для собственников и потребителей и внутренними характеристиками бизнес-процессов и совершенствования пер сонала1.

В модели четыре составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, обучение и развитие персонала.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дейст вию: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003. 304 с.

Назначение BSC – осуществить перевод видения менеджмента организа ции в тактические действия персонала. Позволяет разработать индивидуальную для каждого предприятия систему показателей, по которой определять разницу между их текущими и целевыми значениями и предпринимать корректирующие меры для совершенствования процессов организации.

Модель BSC позволяет частично оценить ряд выделенных характеристик саморазвития, при этом классическая модель, предложенная ее авторами, включает оценку более 25 показателей, связанных с выделенными блоками, что представляет серьезную проблему для исследователя, а также значительные временные и финансовые затраты.

Единство целей обеспечивается переводом видения менеджмента в тактические действия персонала через информирование каждого сотрудника об организационных целях и задачах, привлечение менеджеров к адаптации предлагаемых показателей в подразделениях. Кроме того, система предполагает, что сотрудники определяют свою цель в соответствии с общей стратегией совместно с руководителем.

Оценку данной характеристики возможно оценить при помощи данной системы по ряду показателей: «процент топ-менеджеров, вовлеченных в ССП;

процент работников, вовлеченных в ССП;

процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП;

процент сотрудников, чьи личные цели и задачи определены на основе корпоративной ССП, и процент сотрудников, которые уже достигли своих персональных целей»1.

Внутреннюю мотивацию персонала предлагается оценивать в трех изме рениях: «удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы, эффектив ность работника»2.

Удовлетворенность оценивается через блиц-опрос респондентов при по мощи ряда утверждений: «участие в принятии решений;

признание компанией хорошо выполненной работы;

доступ к информации, необходимой для выпол Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к дейст вию: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003. С. 100.

Там же. С. 91.

нения работы на высоком профессиональном уровне;

активное поощрение ини циативы и творческого подхода к выполняемой работе;

уровень помощи и под держки со стороны коллег;

отношение к компании в целом»1.

Cохранение кадровой базы предлагается измерять процентом текучести кадров ключевого персонала, а эффективность работника - доходом на одного работающего.

Система предполагает оценку и пересмотр бизнес-процессов, но не структуры организации, не выделен элемент, который бы позволил оценить возможности и ограничения структуры для саморазвития.

Обучение и развитие персонала характеризуется постановкой целей в об ласти переобучения персонала, усовершенствования средств коммуникации и информационных технологий, разработкой взаимосвязи между стратегически ми целями и оперативными задачами.

Переобучение рассматривается с двух сторон: «требуемый уровень пере обучения и процент работников, нуждающихся в нем»2. Индикатором эффектив ности информационных систем является наличие своевременных точных данных о клиентах и о внутренних бизнес-процессах. Взаимосвязь между стратегически ми целями и оперативными задачами отражает, насколько мотивация каждого со трудника соответствует факторам, направленным на достижение успеха.

Характеристика «Лидерство и командная работа» частично оценивается через показатели, которые «формулируют для каждого отдельного сотрудника корпоративную установку работать в команде, а для каждой команды из раз личных подразделений — оказывать поддержку и помогать друг другу»3. При меры показателей для оценки командной работы:

- «процент всех совместных проектов с общими достижениями;

процент проектов, при выполнении кото рых были использованы все потенциальные возможности;

процент проектов, в которых индивидуальные побудительные мотивы членов команды были нераз рывно связаны с общей целью проекта»4.

Там же. С. 92.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Указ. соч. С. 94.

Там же. С. 102.

Там же.

Организационная результативность оценивается ключевыми показателя ми в каждой из четырех составляющих модели. Достижение индивидуальных результатов и инициативность оцениваются через анализ числа предложений на одного сотрудника, числом внедренных или принятых предложений, выдвину тых и внедренных предложений, а также качеством и скоростью улучшений, которые являются свидетельством активности участия сотрудников в процессе организационного совершенствования.

Система позволяет ставить цели и развивать стратегические компетенции сотрудников компании, но не учитывает поведенческих мотивов, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Кроме того, в ней отводится большая роль финансовому блоку и финансовым результатам.

Недостатком данной системы с позиции изучаемого вопроса является необхо димость разработки массива показателей, характеризующих эффективность деятельности организации, установление для них целевых значений, а основ ную сложность представляет измерение этих показателей. Система подразуме вает измерение как количественных, так и качественных параметров, однако не позволяет в полной мере измерять выделенные характеристики саморазвиваю щейся системы.

Предлагаемые показатели для оценки отдельных элементов Сбалансиро ванной системы показателей, а также утверждения блиц-опросов и анкет в об ласти мотивации, лидерства, проявления инициативы могут быть адаптированы и встроены в инструментарий диагностики саморазвития организации.

Универсальная система показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS) Универсальная система показателей деятельности, по мнению ее автора1, содержит в себе преимущества сбалансированной системы показателей, всеоб щего менеджмента на основе качества, управления результативностью и управ ления компетенциями.

Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохра няя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.

Применение системы TPS эффективно в случае, если «оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые фак торы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга»1. Эти элементы спо собствуют непрерывному совершенствованию на всех организационных уров нях.

Соответствие организационных и личных целей достигается через разра ботку личного видения, миссии, ключевых факторов успеха, показателей ре зультативности и их целевых значений с целью добиться от персонала макси мальной ответственности и преданности. Кроме того, понимание личных целей и гласность результатов деятельности активизируют внутреннюю мотивацию.

Системой TPS не предлагается инструментов оценки организационной струк туры на предмет того, как она способствует предпринимательству и инициати ве, за исключением вопросов, относящихся к совершенствованию процессов.

В основе данной концепции лежат самоуправление, саморазвитие и само коучинг, что относится не только к менеджерам, но к каждому отдельному со труднику. Обучение в данной концепции включает три процесса: процесс ин туитивного обучения (обучение на практике), процесс сознательного обучения (обучение в рамках образовательных программ) и индивидуальное обучение и групповое обучение, которые создают условия для эффективных перемен в ор ганизациях.

Оценку самообучения предлагается проводить при помощи блиц анализа2, включающего 50 вопросов, который позволяет измерить состояние системы управления знаниями с позиции обмена, поиска, структурирования, применения, актуализации знаний, поощрения этих процессов.

Лидеры организации выступают в роли наставников, они ориентированы на действия и уделяют особое внимание обучению. Сотрудники наделяются значительными полномочиями, а предпринимательство и лидерство поощряют ся на всех организационных уровнях. Ценится и оценивается командная работа, Там же. С. 32.

Там же. С. 205.

открытое взаимодействие и доверие. Автор приводит в качестве примера оп росник оценки командной работы компании Business Jet1, при помощи которого можно оценить эффективность взаимодействия членов команды, выявить про блемы и области для совершенствования.

Как отмечает Рамперсад, концепция «TPS хорошо подходит обучающим ся организациям, в которых обучение происходит непрерывно»2.

Внедрение TPS предполагает разработку системы личных целевых пока зателей сотрудников, способов их достижения и совмещение личных целей со трудников с системой целевых показателей организации и способов их дости жения. Данная система позволяет создать систему измерения как для одного сотрудника, для подразделения и предприятия, согласовав их между собой для достижения максимального эффекта.

Система TPS не является «жесткой» и не диктует пользователю показате ли, необходимые для измерения, а предполагает разработку системы на основа нии стратегии развития конкретного предприятия. Это обуславливает индиви дуальный характер TPS. С другой стороны система не содержит сравнительную шкалу совершенства, по которой можно было бы оценить необходимый (доста точный) уровень саморазвития для данного этапа развития организации и срав нить с существующим. Достаточный уровень достижений определяется целе выми значениями показателей в каждой области.

Данная система представляет собой целую методологию эффективного развития организации. Диагностический инструментарий содержит избыточное для целей настоящего исследования количество анкетных опросов и показате лей, что влечет за собой длительную процедуру их разработки, установления целевых значений, сбора и обработки фактологического материала, так как су ществующие информационные системы не дают возможности выполнить эти операции автоматически.

Однако характеристики саморазвития могут быть измерены при помощи выборочных вопросов и утверждений представленных в модели опросников и Там же. С. 265.

Там же. С. 207.

анкет. Несомненным достоинством является наличие рекомендаций относи тельно совершенствования каждого элемента организации, что также возможно применить в целях перехода к управлению на основе саморазвития.

Метод «Рейтинг интеллектуального капитала» (IC Rating) Метод «Рейтинг интеллектуального капитала»1 представляет собой оцен ку четырех компонентов интеллектуального капитала организации: человече ский, организационный, отношенческий капитал и «бизнес-контекст». Эти компоненты анализируются с трех позиций: эффективность, риск и развитие.

Метод позволяет выявить ориентирована ли организация на повышение внутреннего потенциала, а полученный рейтинг констатировать нали чие/отсутствие нематериальных ресурсов, необходимых для достижения по ставленных целей, эффективность их использования, присущие им риски и возможности для развития.

Сбор информации осуществляется в течение 1,5 месяцев через интервью с заинтересованными сторонами, к которым отнесены: менеджмент организа ции, персонал, клиенты и др.

Вопросы методики позволяет частично оценить ряд элементов организа ции, отвечающих за саморазвитие по 8-балльной шкале.

Например, обучение анализируется с позиции наличия и функционирова ния в организации процессов сбора информации о конкурентах, покупателях, партнерах, эффективности ее дальнейшего использования. Оцениваются про цессы распространения информации о видении менеджмента и организацион ных целях, эффективности участия сотрудников в их достижении. Методика позволяет выявить наличие в организации квалификационных требований к со труднику, оценить достаточность квалификации персонала для достижения по ставленных целей и эффективность процесса обучения. Кроме того, проводится анализ процессов «вынимания» знаний из сотрудников и их аккумулирования до момента ухода их компании.

Edvinsson L. and Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. N.Y: Harper Business, New York, Inc., 1997.

Несколько вопросов позволяют выявить отношение компании к инициа тиве сотрудников, способствует ли организация созданию атмосферы для раз вития бизнеса.

Для оценки лидерства предлагаются вопросы относительно их участия в разрешении возникающих проблем и развитости процессов делегирования пол номочий.

Результат применения принципов саморазвития предполагает проявление инициативы. Эта методика позволяет оценить частоту проявления сотрудника ми инициативы через предложения и новые идеи.

Ответы респондентов анализируются при помощи «закрытой» методики на трех уровнях: административном, операционном и уровне респондентов.

Административный уровень позволяет оценить возможности, которые предоставляет компания, ее эффективность, риски и потенциал для развития.

Обработка данных производится при помощи методики Стандарт энд Пурс (Standard&Poor's), а результаты предоставляются в виде оценок, где ААА – высшая оценка, D – самая низкая.

Оценки на операционном уровне позволяют провести сравнительный анализ среди ответов всех заинтересованных сторон, а также данные организа ции и ее конкурентов.

На уровне респондентов анализируются комментарии респондентов, что позволяет дополнить предыдущие количественные оценки качественным на полнением.

На сайте компании организована возможность прохождения он-лайн тес тирования интеллектуального капитала компании 1.

Методика позволяет частично измерить некоторые характеристики про цессов саморазвития при помощи анкеты, состоящей из 40 вопросов. Измеряет ся достаточность и качество обучения, проявление инициативы сотрудниками, поощрение инициативы, делегирование полномочий, формирование команды лидеров. Модель не учитывает структуру организации, а также соответствие IC Rating. URL: http://www.icrating.com личных целей и организационных. Следует отметить, что данная модель не по зволяет в полной мере измерить уровень саморазвития, позволяет лишь частич ное измерение. Методика агрегирования данных является интеллектуальной собственностью компании и не раскрывается разработчиками.

В целом для диагностики саморазвития организации в рамках данного метода представляет интерес возможность сбора данных на всех уровнях орга низационной иерархии. Кроме того, ряд вопросов могут использоваться для оценки обучения, лидерства и фактов проявления инициативного поведения.


Обучающаяся организация (Learning organization) В рамках концепции обучающейся организации следует рассмотреть две наиболее известные методики организационной диагностики.

Как отмечает Молинэнен1, наиболее подробный инструмент предложен Уоткинсом и Марсиком в 1998 году. Измерение проводится посредством анке ты, которая составлена в виде четырех блоков, соответствующих индивидуаль ному, командному, организационному и глобальному уровню организации. Во просы позволяют измерить семь характеристик обучающейся организации:

диалог и исследование, командное обучение, встроенные индикаторы состоя ния системы, расширение прав и возможностей, лидерство, финансовые показа тели, знаниевую производительность2.

Предложенный инструмент «имеет под собой научную и эмпирическую основу, поэтому он применяется чаще, чем все остальные инструменты измере ния, предложенные другими авторами»3.

На индивидуальном уровне вопросы анкеты представлены двумя груп пами: возможности по обучению, которые предоставляет организация каждому сотруднику и культура обучения, царящая среди сотрудников организации. Из возможностей оцениваются: предоставление организацией времени и ресурсов на обучение, открытость корпоративной информации, необходимой для приня тий решений, вознаграждение и поощрение за обучение.

См. например, Moilanen R. Diagnostic tools for learning organizations The Learning Organization // MCB University Press. 2001. Vol. 8. № 1. P. 6-20.

Watkins, K.E. and Marsick, V.J. Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, Partners for the Learning Organization, Warwick, RI., 1998.

Moilanen R. Указ. соч.

Корпоративная культура измеряется с позиции наличия особой атмо сферы, доверительности отношений среди сотрудников, отношение к ошибкам как к опыту.

На уровне групп измеряются возможности, которые предоставляет орга низация для работы в команде и культура обучения в группах. Из возможно стей оцениваются: вознаграждение участников группы за совместный резуль тат, степень свободы, которая предоставляется группе при совместной работе.

Культура обучения в группе измеряется равноправными отношениями среди участников проектной команды, а также степенью использования полученных группой результатов в принятии решений руководством.

На организационном уровне измеряются возможности, которые дает ор ганизация по обмену знаниями, открытости информации, возможности обуче ния для всех сотрудников, вознаграждение за инициативность, принятие уча стия в разработке видения, делегирование полномочий в распоряжении ресур сами, необходимыми для обучения, наделение полномочиями при разработке видения, наставничество лидеров.

Культура на организационном уровне предполагает принятие во внима ние моральные аспекты при принятии решений, информирование лидерами персонала о тенденциях отрасли, конкурентах, направлениях развития, соответ ствие действий ценностям.

Кроме того, на корпоративном уровне измеряется результативность обу чения, существующие разрывы между желаемой и действительной производи тельностью.

Несомненным достоинством данной методики является возможность прохождения он-лайн тестирования и получения мгновенных результатов 1. Ан кета позволяет получить пользователю информацию о том, как организация поддерживает и использует обучение на индивидуальном, командном и органи зационном уровнях и определить насколько обучение организации способству ет повышению производительности.

Watkins & Marsick/ Dimensions of the Learning Organization Questionnaire. URL:

http://www.partnersforlearning.com/instructions.html Отвечая на вопросы данной анкеты необходимо учитывать, что ответ од ного респондента позволит выявить лишь его субъективное мнение по данному вопросу. Авторы исследования предлагают решить эту проблему через «анке тирование всех сотрудников подразделения и усреднить результаты, что позво лит создать профиль подразделения, рабочей группы как основу для улучшения организационного обучения»1. Методика обработки результатов может быть применена при оценке саморазвития организации, а именно, интерес представ ляет измерение качественных характеристик и их перевод в количественные оценки, что позволяет измерить степень развития анализируемых процессов на разных уровнях организационной структуры.

Данный инструмент позволяет частично измерить характеристики про цессов саморазвития организации: многоуровневое лидерство, внутренняя дол госрочная мотивация, единство целей и интересов индивидуумов, групп и орга низации, принятие на себя ответственности и самоконтроль, обучение, накоп ление и обмен знаниями, проявление инициативы и достижение максимального результата, а выборочные вопросы анкеты могут использоваться для диагно стики саморазвития.

Несомненно, из всех рассмотренных инструментов, данная анкета являет ся наиболее близкой к поставленной задаче, однако есть несколько недостат ков, которые не позволяют применить ее в полной мере для целей настоящего исследования: анкета не содержит вопросов относительно возможностей орга низационной структуры. Система вопросов не позволяет оценить способности персонала к проявлению инициативы в поиске и воплощении нового, что мож но измерить через реальные факты проявления инициативы. Предоставив все возможности, организация может и не получить отдачи от потраченных усилий на обучение. Требуются измерители, которые характеризуют факты проявления активности, инициативности и использования предоставленных возможностей.

Там же.

Второй метод в рамках концепции обучающейся организации предложен Д.Гарвином, А.Эдмондсоном и Ф.Гино1 на страницах журнала Harvard Business Review в 2008 году и предназначен для оценки качества процессов обучения в организации.

Суть метода заключается в оценке обучаемости отдельных подразделений и компании в целом и последующем их сравнении с оценками других подразде лений и компаний на предмет наличия способностей к обучению. Итогом анали за является выявленные области, где необходимо усилить обмен знаниями, вы явить ошибки и устранить. Оценка проводится при помощи анкеты, состоящей из четырех разделов.

Раздел 1 выявляет, насколько атмосфера в организации поддерживает про цессы обучения и обмена знаниями с четырех позиций.

«Психологическая безопасность» позволяет оценить, насколько сотруд никам комфортно и безопасно высказывать собственное мнение, задавать во просы, допускать ошибки.

«Ценность различий» выявляет, насколько в организации приветствуется обмен разными мнениями и идеями.

«Открытость новым идеям» включает вопросы относительно поощре ния новых идей, их рассмотрения и частоты применения новых подходов для решения поставленных задач.

«Время на рефлексию» позволяет выявить, поводится ли критический анализ деятельности, ошибок, проблем.

Раздел 2 дает оценку процессу обмена знаниями и практике их использо вания.

«Нововведения» выявляет насколько часто в подразделении (организа ции) используются новые методы, проводятся эксперименты с новыми продук тами.

Garvin D.A., Edmondson A.C., Gino F. Is Yours a Learning Organization? //Harvard Business Review.

2008. March. P. 109–116.

«Поиск знаний» позволяет оценить качество процессов формирования, сбора и распространения информации о конкурентах, клиентах, экономических и социальных тенденциях, технологических тенденциях.

«Программы обучения» выявляют наличие процессов поддержания, обнов ления знаний и их оценки, а также наличие возможности обучения у сотрудников из других подразделений, организаций, стран.

«Обмен знаниями» анализирует активность в использовании современных средств для общения и обмена опытом.

Раздел 3 производит оценку лидерства, усиливающего обучение, а именно способностей лидеров создавать среду, благоприятную для обучения, их готов ность поддержать альтернативные точки зрения, слушать, поощрять.

Диагностика проводится в виде он-лайн опроса1, а результат представлен медианным значением оценок ответов по каждой позиции.

Метод позволяет компании сравнить себя с оценками других фирм, про извести оценку разных подразделений внутри организации. В целях данного исследования он может применяться для измерения только двух характеристик – оценке самообучения и, частично, лидерства для поддержания данного про цесса. Интерес представляет также методика он-лайн тестирования, выдающая моментальный результат.

Подводя итог сравнительного анализа систем управления организацией и инструментов диагностики, следует отметить, что ни одна из них не позволяет оценить, насколько задействован потенциал не только менеджмента, но и всех ключевых сотрудников организации в ее развитии, не рассматривает инициа тивность персонала как главный источник развития, недостаточно внимания уделяется совмещению целей сотрудника и организации.

В отсутствии комплексной системы диагностики, которая позволяет из мерить саморазвитие организации на основе выделенных характеристик и пол ностью соответствует предъявляемым требованиям, целесообразно разработать методику, которая включает отдельные составляющие рассмотренных систем Learning Organization Survey. URL: los.hbs.edu диагностики, применимых в диагностике саморазвития: используемые инстру менты измерения, методы обработки и визуализации данных. Так, например, в модели EFQM удачно реализовано представление качественных данных коли чественными оценками, диагностике подвергаются не только реализованные возможности, но и их результативность, наглядная визуализация результатов оценки. Системы BSC, TPS, методики диагностики обучающейся организации содержат тесты и опросники для получения информации по различным облас тям управления организации: мотивация, лидерство, обучение, выборочные во просы которых можно использовать для диагностики саморазвития.


Очевидной становится необходимость разработки методики диагностики, которая бы учитывала требования исследователей, вобрала в себя существую щую практику и была предназначена для целевого практического применения.

Методика диагностики ключевых элементов саморазвития 2.3.

организации Анализ существующих инструментов диагностики, использующихся для управления организационным развитием, свидетельствует об отсутствии мето дики, позволяющей в полной мере осуществить диагностику, а, следовательно, и управление саморазвитием организации. В связи с этим в данном разделе диссертационной работы предлагается методика системной оценки качествен ных изменений в организации, позволяющая констатировать текущее состояние саморазвития организации, идентифицировать области для совершенствования и являющаяся основой при осуществлении перехода к принципам управления на основе саморазвития.

На начальном этапе исследования авторы выделили пять элементов орга низации, оказывающих непосредственное влияние на инициативу «снизу»:

культура, структура, обучение, мотивация и лидерство.

Состояние данных элементов мы оцениваем при помощи семи критери альных характеристик саморазвития, объединенных автором в три группы:

I) мотивационные механизмы (1 - «Единство целей и интересов индиви дуумов, групп и организации», 2 - «Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность»);

II) возможности для проявления инициативы (3 - «Децентрализация и внутреннее предпринимательство», 4 - «Самообучение, накопление и обмен знаниями», 5 - «Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность»);

III) результативность мотивационных механизмов и возможностей (6 «Принятие на себя ответственности, самоконтроль», 7 - «Проявление инициа тивы и достижение максимального результата»).

Представленные характеристики положены в основу разработки методи ки диагностики саморазвития организации, в том числе и индикаторов оценки.

«Методы, используемые для сбора данных, отражаются на результатах организационной оценки. Успех диагностики зависит от выбора подходящих техник, которые являются релевантными для конкретной ситуации, и обеспечат результаты, которые полезны заказчику»1. Опираясь на опыт предыдущих ис следований в области диагностики способностей организации к развитию и адаптации, для диагностики саморазвития организации авторы предлагают концептуальную схему (Рисунок 6).

Caska B.A., Kelley K., Christensen E.W. Organizational needs assessment: technology and use // Issues, the ory, and research in industrial/organizational psychology / Ed. by K. Kelley. Amsterdam, 1992. P. 52.

ОИ – объект исследования Рисунок 6. Схема процесса диагностики саморазвития организации Процесс диагностики начинается с предварительного этапа, который по зволяет дать предварительное заключение о сильных сторонах предприятия и областях для улучшения с позиции каждой характеристики саморазвития.

Второй этап заключается в организации исследования, сборе и обработ ке фактологического материала. Методологически для диагностики саморазви тия организации необходимо разработать каталог индикаторов измерения для каждой характеристики саморазвития с целью определения того, насколько ка ждая характеристика имеет место быть или присутствовать в исследуемой ор ганизации.

С.А. Липатов1 выделяет одними из самых распространенных методов ор ганизационной диагностики интервью и различные виды анкетирования. Это связано с тем, что исследуемые явления и процессы носят скрытый характер и Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организаций // Введение в практиче скую социальную психологию / под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. М.: Наука, 1994. С.

171-182.

не могут быть выражены косвенными показателями, которые содержатся в от четности организации. В связи с этим необходимо разработать анкету, которая позволит измерить характеристики саморазвития. Для этого произведем описа ние каждой характеристики саморазвития путем анализа успешных практик внедрения управления развитием организации с задействованием инициативы персонала и выделим ключевые моменты в каждой характеристике, которые должны быть выражены утверждениями (индикаторами) анкеты.

I. Мотивационные механизмы 1. Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций В рамках концепции саморазвивающейся организации характеристика отражает, насколько сонаправлены цели, интересы и, как следствие, поведение сотрудников с целями подразделения и организации в целом и приводят к тре буемому результату.

«Менеджмент и управленческий консалтинг поняли, что максимальную отдачу от работника можно получить, лишь обратившись к его личности, пре доставив ему возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса» 1. С одной стороны персонал должен быть сбалансирован, его функции, интересы и ре зультаты должны быть непротиворечивы. С другой стороны, действия всех со трудников направлены на общеорганизационные цели, центрированность дей ствий. Данная характеристика базируется, прежде всего, на теории постановки целей Э Локка3, который выделил в качестве когнитивных детерминантов по ведения сотрудников стремления, или цели. Сотрудники, принимая в большей или меньшей степени организационные цели как свои личные, стремятся к ее достижению. Кроме того, «адекватный уровень общности интересов» 4 заинте ресованных сторон необходим, чтобы избежать распада организации.

Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.

37.

Там же. С. 69.

Edwin A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives // Organizational Behavior and Human Performance. 1968. May. P. 157–189.

Hill C., Jones T. Stakeholder-agency theory // Journal of Management Studies. 1992. 29 (2). P. 131-154.

По данным ежегодного исследования, проведенного крупнейшим амери канским аналитическим и рекрутинговым порталом Glassdoor.com1 среди зару бежных компаний, лучшим работодателем 2012 года признана компания Face book. Опрос проводился среди сотрудников компаний зарегистрированных на портале по анкете, включающей 20 вопросов. Основным достоинством победи теля опроса сотрудники обозначили создание в компании такой среды, которая стимулирует людей к проявлению всех своих талантов2.

Анализ практик применения данных принципов в лидирующих компани ях мира позволил выявить, что особое внимание уделяется гармонизации целей и интересов сотрудников, подразделений и компании в целом. Претворяется это в практике через ценности, разделяемые в компании, которые одобряют само реализацию сотрудников в ключе общефирменных целей, ориентируют на ус пех и признание на основе предпринимательства.

Например, компания Semko предоставляет сотрудникам возможности де лать то, чем им действительно хочется заниматься в рамках достижения целей компании. Место каждого определяется тем, что он делает. «Любой вменяемый человек чем-то полезен организации. Важно понять – чем именно. Необходимо выделить сильные стороны сотрудника и подобрать под них должность»3, что дает возможность достигать организационных целей через удовлетворение личных потребностей в самореализации.

Подобный принцип используют компании Morning star, Toyota, Google. В случае, если сотрудник не справляется с объемом работ или заинтересовался другим видом деятельности, он может найти себе помощника или замену и реа лизовываться на другом поприще. А в компании 3М сотрудник вправе тратить 15% времени на проекты, которые попадают в сферу его личных интересов.

Согласование организационных и личных целей в компании Morning Star осуществляется посредством т.н. «посланий» 4 или соглашений сотрудников Ведущий портал о кадровом менеджменте. URL:hrm.ru/sotrudniki-opredelili-top-50-luchshih rabotodatelejj (Дата обращения 13.12.2012) Кадровый дозор. URL: www.kadozor.ru/ru/novosti_industrii_truda/4751/ Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.

80.

Хэмел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review. 2012. Январь–февраль. С.43-54.

друг с другом. Ежегодно сотрудники представляют свое послание коллегам, непосредственно связанным с выполнением поставленной цели, в котором они отражают план достижения своей стратегической цели и то, как ее достижение позволит достичь целей организации1.

В компании Semko для гармонизации интересов сотрудникам необходи мо самостоятельно формулировать и достигать свои личные цели, кроме того каждый сотрудник в праве участвовать в принятии важных решений, например, при покупке другой компании.

В Toyota2 амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников, что явля ется должностной обязанностью каждого.

Обобщив опыт мировых лидеров, выделим ключевые моменты в рамках данной характеристики саморазвития, которые подлежат диагностике:

1) В организации функционируют процессы по согласованию личных и организационных целей;

2) Организация предоставляет возможности персоналу оказывать влия ние на развитие организации;

3) Организация признает важность и поддерживает достижение личных целей, а персонал – организационных.

2. Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность Внутренняя мотивация является «двигателем» в процессе саморазвития организации. Люди демонстрируют приверженность ценностям и интересам организации, инициативны и вовлечены в процессы изменений, поддерживают новые идеи, творчески подходят к решению обычных и новых задач, сплочен ность и командная работа – ключевые характеристики коллектива.

Отсутствие мотивации или ее недостаточность является основным «тор мозом» в развитии организации, внедрении инноваций.

Молодчик М.А. Самоорганизация и саморазвитие компании: анализ успешных практик // Гуманитар ные, социально-экономические и общественные науки. 2012. №4. URL: http://www.online science.ru/m/products/economi_sciense/gid184/pg0/ Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota:

пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 294 с.

В доказательство того, что мотивация является решающим фактором в эффективности деятельности организации Хэммер проводит исследование гибких адаптивных предприятий 1. Для чистоты эксперимента предприятия ис пользовали оборудование одного и того же поставщика, квалификация сотруд ников была также сопоставимой. При этом разброс эффективности этих пред приятий составлял от 65 до 95%. Из причин сбоев в работе систем отмечались как технические, так и организационные. Однако во время возникновения не значительной поломки или отказа системы технические факторы не оказывают влияния на поведение сотрудника и его инициативность в устранении этой по ломки. Большее значение имела мотивация сотрудников. Относительно стиму лирующей к инициативе оплаты труда выяснено, при применении повременной и сдельной системы эффективность использования ниже на 10%, чем у пред приятий с премиальной оплатой труда, зависящей от результата деятельности.

Таким образом, отсутствие различий в технической оснащенности предпри ятия, решающим фактором эффективности предприятия является мотивация.

Этот факт подтверждается в исследованиях В.Н. Белкина и Н.А. Белки ной2, где существенное значение в инновационной активности персонала при дается оценке трудового вклада работников, от которого должна находиться в прямой зависимости система стимулирования. Кроме этого, в работе 3 представ лен ряд рекомендаций по организации стимулирования инновационной актив ности работника, что было учтено при разработке утверждений анкеты, кото рые относятся к рассматриваемой характеристике. Например, включены утвер ждения, которые позволяют зафиксировать наличие действующих процессов стимулирования работников при разработке и внедрении нового, совершенст вовании процессов и условий труда, выполнении функций сверх должностных обязанностей и др.

Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем.

М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. С. 57.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Экономическая теория труда / УрО РАН, Ин-т экономики. М.: ЗАО «Изда тельство «Экономика», 2007. 365 с.

Белкин В.Н. Теория человеческого капитала предприятия. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012. С.60.

В соответствии с двухфакторной моделью Ф. Герцберга1 на степень удов летворенности сотрудника от выполняемой работы влияют два типа факторов:

факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе.

К первой группе относят административную политику компании, условия труда, величину заработной платы, отношения с руководством, коллегами, под чиненными. Ко второй группе относятся признание заслуг, ответственность, возможности карьерного роста, саморазвития. В теории Герцберга отсутствие факторов, удерживающих на работе, вызывает неудовлетворенность работой, а их наличие не вызывает удовлетворения. Отсутствие факторов, мотивирующих к работе, наоборот, не ведет к неудовлетворенности, а их наличие мотивирует сотрудников к проявлению инициативы.

Таким образом, первая группа не связана с содержанием деятельности, а обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами, является внешней мотивацией. Вторая группа - внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности.

На большинстве предприятий деятельность персонала обусловлена внеш ней мотивацией2, к которой можно отнести оплату труда, одобрение руково дства и т.п. Кроме того, в условиях низкой заработной платы в РФ по сравне нию с развитыми странами и практически неограниченными возможностями удовлетворения материальных потребностей, констатируется усиление значи мости именно экономического вознаграждения3.

Однако заработная плата является фактором, который удерживает на ра боте сотрудника, но не мотивирует, не вовлекает в деятельность, что доказано результатами он-лайн исследования 4000 сотрудников европейских компаний4.

Ошибочно считать, что усиление внешних факторов приведет с усилению мо Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Mocнер, Б.Б. Снидерман. М.: Вершина, 2006. 238 с.

Ryan R. M. Agency and organization: Intrinsic motivation, autonomy, and the self in psychological develop ment // Jacobs J. E. (еd.) Nebraska Symposium on Motivation: Developmental perspectives on motivation. Lincoln:

University of Nebraska Press. 1993. V. 40. P. 1–56.

Звездилин А.Ю. Мотивация персонала компании в условиях инновационного развития бизнеса: Дис.

… канд. экон. наук: 08.00.05. М. 2009. 261 с.

Клуб менеджеров – профессиональное бизнес-сообщество топ менеджеров и руководителей среднего звена. URL: http://www.e-xecutive.ru/ тивации1. Сотрудник остается мотивированным только на период действия фактора2. Кроме того, чрезмерная внешняя мотивация снижает внутреннюю3, а последняя является движущей силой развития организации и инноваций4.

Следует отметить, что внешняя мотивация, не связанная с содержанием деятельности важна только при условии поддержки внутренней мотивацией, процессом и содержанием деятельности 5.

Становится очевидным, что помимо факторов внешней мотивации необ ходимо задействовать факторы внутренней мотивации, когда сотрудник начи нает выполнять то, что ему действительно нравится и вызывает истинный ин терес. Внутренняя мотивация возникает тогда, когда процесс приносит удо вольствие, а сама деятельность является наградой.

Таким образом, в целях данного исследования должны быть измерены как внешняя мотивация, позволяющая исключить неудовлетворенность персо нала, так и внутренняя, вызывающая удовлетворенность от деятельности и при водящая к инициативному поведению индивидуума. А.Н. Белкин6 также отме чает важность рассмотрения этих вопросов с двух позиций: с позиции персона ла (система мотивов) и организации (система стимулов).

Для того чтобы инициатива персонала в организационном развитии и стремление достичь максимальных результатов давали конкретные результаты, в компаниях 3М и Hewlett-Packard система вознаграждения персонала связана с процентом от доходов, полученных от новых продуктов и услуг, выведенных на рынок за последние 5 лет7.

Для более полного вовлечения и концентрации сотрудников на процессе достижения поставленных целей в компании Google организовано удовлетво Lepper, M.R., Keavney, M., &Drake, M. Intrinsic Motivation and extrinsic rewards: A commentary on Cam eron and Pierce’s meta-analysis // Review of Education Research. 1996. 66(1). P. 5-32.

Как ликвидировать «утечку мозгов»: опыт «М.Видео» // Harvard Business Review. 2013. Август. С. 51.

Deci E. L., Ryan R. M. The ”what” and ”why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior // Psychol. Inquiry. 2000. № 11. P. 227–268.

Звездилин А.Ю. Мотивация персонала компании в условиях инновационного развития бизнеса: Дис.

… канд. экон. наук: 08.00.05. М. 2009. 261 с.

Давила Т.

Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду / Т. Давила, М. Дж. Эпштейн, Р. Шелтон. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 152.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. 304 с.

Магура М.И. Инфраструктура инноваций // Управление персоналом. 2010. №8. С. 35-36.

рение первичных потребностей. Например, детская комната, медицинская по мощь и т.д.

Одним из ярких примеров внутренней мотивации, основанной на внут ренней конкуренции является видеоролик c первой конференции «Будущее технологии в центральной и восточной Европе», которую провела компания Google в своем главном офисе в Маунтин Вью 1. Работа каждого программиста компании доступна в режиме реального времени для всех сотрудников компа нии. При этом сотрудники самого верхнего уровня иерархии, включая директо ров компании, свободно владеют всеми техническими вопросами каждого про екта. В случае если программист некачественно выполнил свою работу с тех нической стороны, даже руководитель может переделать ее качественнее. Дан ные условия создают в компании внутреннюю конкуренцию, где каждый стара ется проявить себя только с лучшей стороны.

Инициатива и движение по направлению к организационной цели быст рее всего достигаются за счет признания заслуг, то есть вознаграждение по ре зультатам деятельности 2. В компании Semco3 экономические стимулы полно стью зависят от достигнутых результатов. Существующая в компании про грамма «Участие в прибыли» позволяет ежеквартально сотрудникам подразде ления самостоятельно распределять между собой около 30% полученной при были.

Соревновательный элемент мотивации организован в этой компании че рез программу «Ежегодная оценка менеджеров 360» 4, в которой ежегодно со трудники оценивают своих руководителей, коллег, подчиненных, что вызывает эффект напряженности, внутреннюю конкуренцию. Каждая процедура оценки завершается разработкой плана по собственному развитию сотрудника.

Маззи Л. Будущее технологии в центральной и восточной Европе. URL:

http://googlerussiablog.blogspot.ru/2007/07/blog-post_10.html Гостик Э., Элтон Ч. Принцип морковки: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. М.:

ЭКСМО, 2008. С. 53.

Семлер Р. Маверик: история успеха самой необычной компании в мире: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2007. 384 с.;

Семлер Р. Выходные всю неделю: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2007. 256 с.

Дьяконов Д. Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco. URL:



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.