авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Пермский национальный исследовательский политехнический университет На правах рукописи ...»

-- [ Страница 4 ] --

http://www.leaninfo.ru/2012/11/12/vovlechenie-sotrudnikov-opyit-kompanii-semco/ По мнению сторонников концепции обучающейся организации, напря женность - это разрыв между мечтой и реальностью, который представляет со бой источник творческой энергии или творческое напряжение. Задача лидера породить творческое напряжение и управлять им. При этом у самого лидера также должно быть творческое напряжение, которое проявляется не в беспо койстве и волнении, а в психологическом усилии по достижению цели.

Напряженность описывается в книге М.Сатклифф и М.Доннеллан, кото рые анализируют деятельность корпорации Toyota Motor Corporation. Авторы выявили, что напряженность создается при помощи методики завышенных це лей для сотрудников и организации, которая сподвигает персонал работать эф фективнее. «Если компания удовлетворена достигнутым, она начинает ленить ся, перестает фокусироваться на клиенте, создавать новые творческие идеи и, сама не замечая того, стремительно катится по наклонной»1.

Таким образом, утверждения относительно мотивации рассмотрим с по зиции внутренних и внешних мотивирующих факторов, способствующих про явлению инициативы для организационного развития.

Внешние мотивирующие факторы (стимулы) 1) Процедура вознаграждения прозрачна, зависит от результатов группы, личного вклада каждого сотрудника и его инициативности;

2) Организация создает возможности для проявления инициатив.

Внутренние мотивирующие факторы (мотивы) 1) Результативность достижения личных целей и целей подразделения оценивается, придается огласке и сравнению;

2) Работа сотрудников соответствует их интересам и способностям;

II. Возможности для проявления инициативы 3. Децентрализация и внутреннее предпринимательство Данная характеристика предполагает наличие в организации формальных правил и протоколов, которые способствуют проявлению инициативы, позво ляет самостоятельно принимать и реализовывать управленческие и технологи Сатклифф М., Доннеллан М. Эффективная финансовая деятельность. М., СПб: Вершина, 2007. 496 с.

ческие решения. Кроме того, децентрализованная структура организации, по строенная по принципу самостоятельных, заинтересованных в результате на основе «виртуальной собственности» подразделений и внутренней конкурен ции способствует проявлению инициативы.

Инновационная стагнация во многом связана с многочисленными препят ствиями на пути творчества инноваторов, бумажной волокитой, бюрократиза цией. «Фильтры корпоративных одобрений и разрешений отсеивают все, кроме идей мелких улучшений существующих продуктов»1. Данные помехи отрица тельно влияют на координацию усилий сотрудников предприятия, что в конеч ном итоге ограничивает возможности превращения научных прорывов и техно логических достижений в коммерческий успех2.

В компании Morning Star полностью отсутствует иерархия начальников, преобладают плоские структуры и отсутствие карьерного роста в привычном понимании. Сотрудники могут самосовершенствоваться и расти при помощи реализации выдвинутых идей. «Облачная» структура компании позволяет под разделениям «появляться и исчезать в зависимости от погодных условий» 3. Это значит, что структура способствует появлению новых подразделений, отделов и команд для реализации инициатив и их закрытию, в случае угасания их акту альности4.

В Semco внедрена система, которая сформировала новые методы управ ления компании в начале 90-х. Производственная компания сумела уменьшить бюрократию, сократив уровни управления с двенадцати до трех, разработав «новую организационную структуру, основанную на подвижных концентриче ских кругах, вместо жесткой иерархической пирамиды» 5. Вовлечение сотруд Миллер П., Уэделл-Уэделлсборг Т. Почему инновации должны вызревать в тиши // Harvard Business Review. 2013. Июнь-июль. С. 57.

Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознание. 2001. № 2. С.

55.

Хэмел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review. 2012. Январь–февраль. С.43-54.

Молодчик М.А. Самоорганизация и саморазвитие компании: анализ успешных практик // Гуманитар ные, социально-экономические и общественные науки. 2012. №4. URL: http://www.online science.ru/m/products/economi_sciense/gid184/pg0/ Семлер Р. Маверик: история успеха самой необычной компании в мире: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2007. С. 378.

ников в процесс организационного развития обеспечивается наличием всего че тырех должностей:

Советники – образуют внутренний круг из 6 представителей. В их задачи входит координирование общей политики и принципов работы компании, каж дый из них попеременно занимает пост генерального директора;

Партнеры - до десяти человек управляющих подразделениями, занимаю щихся решением тактических вопросов, которые также сменяют друг друга.

Координаторы - специалисты в определенных областях и бригадиры;

Компаньоны - все остальные сотрудники, которые имеют возможность стать руководителями подразделений.

Подобная плоская структура управления позволяет сотрудникам чувство вать себя действительно вовлеченными в процесс, создает уверенность в том, что сотрудник способен влиять на развитие организации и участвовать в приня тии важных решений.

Децентрализация предполагает передачу права самостоятельного приня тия решения и ответственности за них руководителям низших уровней управ ления. Развитие предпринимательства реализовано в этой компании через вне дрение программ «Участие в прибыли» и «Упрощенная бухгалтерская отчет ность»1. Первая программа дает понимание каждому сотруднику о формирова нии прибыли подразделения и компании, а также возможность следить за ре зультатами своей деятельности и корректировать ее и планы. Вторая программа позволяет распределять до 30% прибыли подразделения между сотрудниками, развивая предпринимательский дух и чувство собственности и трепетного от ношения к ресурсам компании.

Стоит отметить, что децентрализованные структуры создаются с целью повышения мобильности, адаптивной способности организации, а это значит, что в организации необходимо выделять эффективные и неэффективные под разделения. Должен существовать стандартизованный механизм, позволяющий с одной стороны вести раздельный учет по каждому подразделению, а с другой Дьяконов Д. Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco. URL:

http://www.leaninfo.ru/2012/11/12/vovlechenie-sotrudnikov-opyit-kompanii-semco/ - банкротить и закрывать нерентабельные подразделения, чтобы успешные подразделения могли выжить1.

Таким образом, из возможностей структуры, которые предоставляются организацией для проявления инициативы и достижения максимально возмож ных результатов следует отметить:

1) Структура организации позволяет проявлять инициативу, в т.ч. реали зовывать проекты, объединяться в группы, создавать структурные подразделе ния, расформировывать их;

2) Структурные единицы самостоятельны в принятии решений и распре делении денежных средств.

4. Самообучение, накопление и обмен знаниями Данная характеристика саморазвития организации отражает способности персонала в генерации новых идей, самостоятельности в поиске необходимой ин формации для их реализации. Характеризует быстрое распространение лучшего опыта среди подразделений, эффективное накопление и использование информа ции, ее открытость, а также культуру обмена информацией среди персонала и ее применение для организационного развития.

В п. 2.1 предложено рассматривать процесс организационного развития через преобразование знания как ресурса и создание необходимых условий для этого преобразования, что представлено моделью «Цепочка создания знания»2.

В соответствии с моделью, ключевыми процессами, которые необходимы для организационного развития являются: получение знаний, отбор знаний, генери рование знаний, распространение знаний, материализация знаний.

Так, получение знаний отражает скорость и качество извлечения знаний из внешних источников, необходимых для адаптации и предвидения внешних и внутренних изменений, а также их преобразование с целью дальнейшего ис пользования. «Человек может успешно вести свое судно только в том случае, Зотова Н.В. Децентрализация управления крупным промышленным предприятием: определение ра ционального уровня: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. СПб, 2004. 185 с.

Holsapple C.W., Singh M. The Knowledge Chain Model: Activities for Competitiveness, Handbook on Knowledge Management 2. Springer Science & Business Media B.V., 2005. P. 215-251.

если он будет в состоянии правильно оценить свою позицию, а также позиции и направление движения других участников движения»1.

В компании Toyota принято использовать все возможности для получе ния новых знаний. Для поддержания постоянного притока «свежих» идей пер сонал компании обменивается информацией с партнерами в области разработок и инноваций и открыт для новых связей и контактов.

Современным примером получения внешнего знания является краудсор синг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ре сурсов»), основной принцип которого заключается в поиске оригинального ре шения при помощи привлечения большого числа людей через специализиро ванные сайты, социальные сети и т.п. Успешно практикует данный управленче ский инструмент Сбербанк. По словам Г.О.Грефа в 2011 году применение кра удсорсинга позволило сэкономить несколько миллиардов рублей на получении новых идей2.

Популярным методом является бенчмаркинг, который использует почти каждое современное предприятие. При этом осуществляя непрерывный сбор информации о конкурентах, партнерах, новинках рынка и современных тенден циях. Под отбором знаний в цепочке создания знания понимается поиск знаний во внутренних источниках и его обработка для последующего применения.

В Google руководство поощряет и поддерживает стремление сотрудников к получению знаний. Сотрудники могут получить до $8 000 в год на курсы по вышения квалификации. Технический персонал может участвовать в программе обучения в Стэнфорде, стоимость которой полностью компенсирует Google 3.

Google запустила проект GoogleEDU, который предполагает накопление базы данных о навыках и знаниях каждого сотрудника с момента его поступле ния на работу. Статистика по каждому сотруднику позволяет выявить, какие Цит. по Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. С. 146.

Шапигузов С.М., Синягин А.К. Краудсорсинг в госсекторе: инновация с расчетом на гражданское общество. URL: http://bujet.ru/article/193827.php Эффективная конкуренция на рынке труда / Информационно-аналитический обзор Группы Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург, 2007-2008 гг. URL: http://www.trainings.ru/i/eff_k_demo.pdf знания необходимы конкретному сотруднику на каждой ступени его карьерной лестницы, что позволяет индивидуально подойти к процессу обучения1.

В компании Moring Star сотрудники в поиске новых знаний имеют право советоваться с кем угодно и сколько угодно, но, в конечном счете, каждый не сет личную ответственность за свои решения 2. Все сотрудники имеет доступ к любой необходимой для принятия взвешенного решения корпоративной ин формации.

В проектно-инжиниринговой компании Arup руководство четко форму лируют требования к результату, однако сотрудники сами решают как его дос тичь, сами выбирают путь и отвечают за результат, а компания предоставляет все возможности для роста и развития в нужной области 3.

В компании Shell существует свой информационный центр Outpost, кото рый предоставляет оперативную и реальную информационную поддержку ино странным сотрудникам во многих точках земного шара. Его задачи многооб разны: начинаются с обучения иностранного языка и заканчивая поиском рабо ты для супруга/супруги4.

Генерация знаний представляет собой производство знаний посредством открытий или доработки существующих знаний.

Важным моментом в процессе генерации знаний является мотивация. В Google функционирует программа The Founder’s Award для вознаграждения за экстраординарные командные успехи. Вознаграждение сотрудников выплачи вается акциями компании в зависимости от вклада каждого сотрудника в дос тигнутый результат5.

Процессы распространения знаний позволяет совершать обмен и хране ния полученных, отобранных или сгенерированных знаний.

Как в Google решают, кого и чему учить. URL: http://www.hr-portal.ru/article/kak-v-google-reshayut kogo-i-chemu-uchit Хэмел Г. Сначала увольте начальников // Harvard Business Review. 2012. Январь–февраль. С.43-54.

Гоффи Р., Джонс Г. Компания мечты // Harvard Business Review. 2013. Август. С. 61.

Официальная группа в социальной сети компании Shell Global Outpost - Shell Expatriate Support Net work. URL: http://www.linkedin.com/groups/Global-Outpost-Shell-Expatriate-Support-3340743/about Эффективная конкуренция на рынке труда / Информационно-аналитический обзор Группы Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург, 2007-2008 гг. URL: http://www.trainings.ru/i/eff_k_demo.pdf Внутри компании Toyota действует сложная сеть взаимоотношений в ви де горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтально персонал группиру ется по предметной области, а вертикально обмен информацией происходит че рез наставничество1.

В Google организуются еженедельные собрания всех сотрудников – TGIF, на которых предоставляется возможность общения и вопрошания любому ру ководителю. Для иногородних сотрудников и офисов в других странах органи зована трансляция через Internet. Кроме того, каждое собрание записывается и сотрудники, которые не имели возможность посетить собрание, могут осущест вить просмотр записи2. Распространение знаний отражает скорость и качество передачи и хранения знаний среди персонала организации.

В компания Semco существует целая система совещаний для оперативно го обмена информацией, в которых имеют право принимать участие все заин тересованные сотрудники.

Помимо стандартных совещаний, применяют бухгалтерскую отчетность, адаптированную для понимания каждого сотрудника. Кроме того, отчеты нахо дятся в свободном доступе для каждого сотрудника и вывешиваются на досках объявлений компании3. Открытость, доступность и понятность результатов деятельности каждого подразделения позволяет сотрудникам находить совме стные решения сложившихся проблем, строить планы на будущее, устанавли вать размер своей заработной платы в зависимости от результатов, принимать обоснованные управленческие решения.

Подобным образом поступают Morning star и Toyota. Внутренняя сеть ор ганизаций открывает каждому сотруднику доступ к финансовым отчетам всех бизнес-единиц, технической и другой информации, необходимой для решения возникшей проблемы или принятия решения.

Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota:

пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 294 с.

Эффективная конкуренция на рынке труда / Информационно-аналитический обзор Группы Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про», Санкт-Петербург, 2007-2008 гг. URL: http://www.trainings.ru/i/eff_k_demo.pdf Семлер Р. Маверик: история успеха самой необычной компании в мире: пер. с англ. М.: Добрая кни га, 2007. С. 247.

Материализация знаний характеризует применение знаний для решения проблемы или достижения поставленной цели. П.Сенге1 отмечает важность на личия площадок, на которых команды будут тренироваться в дискуссии и диа логе. Кроме того, нужны эксперименты и условия для их проведения.

Важность приобретает способность сотрудников находить, анализировать и правильно использовать информацию. «Сегодня бизнесы тратят десятки мил лионов долларов на управление информационными потоками, идущими от по ставщиков и клиентов…Сотрудники не умеют пользоваться данными, когда требуется принять решение»2.

Анализ этих практик позволил выделить общие черты, характерные для компаний, ориентирующихся на переход к саморазвитию:

1) процессы получения, генерации, распространения и материализации знания происходят на уровне сотрудника, группы, межфирменного взаимодей ствия и являются самоорганизующимися;

2) источниками знаний является как внутренняя, так и внешняя среда компании: ее сотрудники, партнеры, клиенты, поставщики и другие стейкхол деры;

3) компании предоставляют возможность проводить эксперименты как управленческого, так и технологического характера, за каждым сотрудником признается право на ошибку;

4) за сотрудниками на всех уровнях признается право и предоставляется возможность для самоопределения, самореализации и самосовершенствования.

5. Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлечен ность Характеристика является своего рода механизмом саморазвития органи зации и отражает образцы и прецеденты поведения, которые способствуют ко мандной работе, приверженности, вовлеченности, достижению синергии инди Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации: пер. с англ. М.:

ЗАО «Олимп–Бизнес», 2009. 448 с.

Шах Ш. Есть информация, нужна интуиция / Ш. Шах, Э. Хорн, Д. Капелла // Harvard Business Review.

2012. Май. С. 17.

видуальных усилий, формируют истории личного и командного успеха в ком пании.

Создание и функционирование саморазвивающихся организаций является результатом активности лидеров и их команд.

В основе саморазвивающейся организации находится результативная ак тивность персонала. Происходит постепенная смена приоритетов в управлении от простого исполнительства к инициативе, что является важным этапом в раз витии менеджмента 1. В качестве объекта управления рассматривается не дея тельность, а поведение персонала 2, что требует иных качеств от субъекта управления.

В саморазвивающейся организации лидер является отправной точкой в инициации развития, инноваций и их реализации. Лидер должен обладать ин туицией для выбора верного направления движения, коммуникативными на выками - чтобы донести свои идеи до персонала, харизмой и энтузиазмом – чтобы повести людей за собой для воплощения инициатив. Непрерывное са мосовершенствование лидеров приводит к совершенствованию организации, а организация, в свою очередь, создает условия для развития лидеров и появле ния новых.

Среди важнейших задач, равно, как и проблем становления саморазви вающихся «человекоразмерных систем»3, особого внимания сегодня требует субъект деятельности как ключевой фактор преобразований - «акторы иннова ционных процессов», «агенты изменений»4. В.Е.Лепский определяет субъекта как «главный системообразующий фактор» экономической системы5.

Хеймел Г. Что есть что в управленческих инновациях // Harvard Business Review. 2006. Март. С. 60-73.

Уильямс Р. Управление деятельностью служащих: пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. 302 с.

Степин В.С. Научное познание и ценности техногенной цивилизации // Вопросы философии. 1989.

№10. С. 3-18.

См., например: Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организа циям: теория и практика: монография. Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. С. 126;

Волков А.Е. Сколково – бизнес школа четвертого поколения // Образование и инновации. 2009. № 4. С.6-8;

Яхонтова Е.С. Инновационные ценности руководителей в экономике знаний. Отчет о результатах исследований Высшей школы международного бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Апрель-июнь 2011. 20 с.

Лепский В.Е. Субъектно-ориентированный подход к инновационному развитию. М.: «Когито-центр», 2009. С.102.

Исследование поведения 3871 топ-менеджера, проведенное компанией Hay/McBer позволило установить, что «лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями и применяют их попеременно, как того требуют обстоятельства» 1.

На наш взгляд, К.Рамперсад2 справедливо отметил, что лидер в обучаю щейся организации должен сочетать в себе четыре стиля лидерства:

1) Коучинг. Предполагает готовность оказать помощь, поддержку и ру ководство, направленное на совершенствование деятельности;

2) Вдохновляющее лидерство. Лидер харизматичен, активно вовлекает персонал в новую деятельность и делегирует полномочия;

3) Обслуживающее лидерство. Лидер отстаивает интересы работников, вовлекает в командную работу, поддерживает обратную связь;

4) Подлинное лидерство. Лидер обладает интуицией, надежен, открыт и честен.

На основе этих четырех стилей разработан перечень индикаторных пере менных (утверждений) для характеристики «Многоуровневое лидерство, ко мандная работа, синергетика, вовлеченность».

III. Результативность возможностей и мотивационных механизмов 6. Принятие на себя ответственности и самоконтроль Характеристика отражает готовность сотрудников брать на себя ответст венность за реализацию инициатив, самостоятельно контролировать движение к необходимому результату.

7. Проявление инициативы и достижение максимальных результатов Отражает инициативность сотрудников в получении новых знаний, их применении на практике, выдвижении инициативных предложений, их реали зации, работа сотрудников нацелена на достижение максимальных результатов.

Характеристики являются результатом воздействия мотивационных ме ханизмов и предоставленных организационных возможностей для проявления Гоулман Д. Шесть путей к цели // Harvard Business Review. 2006. Январь-февраль. С. 102-114.

Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохра няя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 255.

инициативы и принятия ответственности, служат, своего рода, мерой их эффек тивности. Таким образом, индикаторные переменные, т.е. утверждения в анкете для данных характеристик, должны устанавливать:

1) факты принятия на себя ответственности за достижение результатов, самостоятельности в достижении поставленных целей;

2) факты проявления инициативного поведения в совершенствовании продуктов и услуг, технологии, процессов, подачи предложений о требуемом обучении и т.п.

Декомпозиция характеристик саморазвития при помощи анализа теорий адаптивных структур и практик их успешной реализации воплотилась в анкете диагностики саморазвития организации (Приложение 1), утверждения которой позволяют оценить степень соответствия объекта идеальной саморазвивающей ся организации.

Утверждения имеют закрытую форму и предполагают наличие альтерна тивных ответов, что позволило в значительной степени формализовать и авто матизировать процедуру обработки массива данных. Кроме того, обработанные данные закрытых вопросов позволяют сделать выводы относительно латентных свойств системы, недоступных для прямого измерения, выразить качественные характеристики изучаемого процесса количественными оценками, а также ви зуализировать их в виде таблиц и диаграмм.

Респонденту предлагается оценить, в какой мере каждое утверждение со ответствует ситуации в организации по пятибалльной шкале Лайкерта от 0%, что закодировано в анкете ответом «1» и означает полное несоответствие си туации в организации утверждению до 100%, что закодировано ответом «5» и означает - соответствие в полной мере. Процедура выявляет степень согласия или несогласия респондента с предложенным утверждением, а также насколько данное утверждение (процесс, событие) характерно для организации, групп или индивидов с позиции саморазвития.

Усреднение ответов всех респондентов позволяет выявить оценки по ка ждому утверждению, а также агрегировать их в оценки по каждой характери стике саморазвития. Две характеристики отражают мотивационные механизмы, три - возможности, которые предоставляет организация для развития инициа тивы «снизу», две – результаты мотивационных механизмов и возможностей, факты проявления инициативы и принятия ответственности. Результаты этапа могут быть представлены в графической форме (Рисунок 7).

Рисунок 7. Визуализация результатов второго этапа диагностики Третий этап диагностики предполагает выявление областей для совер шенствования. Для решения этой задачи, авторы предлагают следующий алго ритм действий:

1) Построение модели целевого поведения индивидуума на каждом уровне организационной структуры на основе видения менеджмента;

2) Построение модели текущего поведения индивидуумов на каждом уровне организационной структуры на основе анализа данных, полученных в ходе анкетирования по характеристикам, отражающим результаты мотиваци онных механизмов и возможностей через факты проявления инициативы и принятия на себя ответственности;

3) Проведение сопоставления моделей поведения, разработанных на двух предыдущих этапах с мотивационными механизмами, способствующи ми/препятствующими целевому/текущему поведению, а также с организацион ными возможностями, которые позволяют/не позволяют проявиться целево му/текущему поведению (Рисунок 8), на основании которого выявить «разрыв»

между существующими мотивационными механизмами и организационными возможностями и требуемыми для проявления целевого поведения.

Рисунок 8. Выявление областей для совершенствования мотивационных механизмов и организационных возможностей Четвертый этап заключается в разработке программы совершенствования на основании выявленных «разрывов» между существующими и требуемыми мотивационными механизмами и организационными возможностями, форми ровании и реализации серии проектов по переходу к управлению организацией с применением принципов саморазвития.

Заключительный этап предполагает оценку результативности предложен ных мероприятий и может быть проведен при помощи этого же измерительного инструментария. Повторение второго и третьего этапа позволит судить об эф фективности программы совершенствования на основании прироста в значени ях отдельных утверждений и характеристик саморазвития.

Обобщение представленного выше материала позволило синтезировать методику диагностики саморазвития организации и представить описанные выше шаги в атрибутивной форме (Рисунок 9).

Рисунок 9. Методика диагностики саморазвития организации Последовательность этапов начинается с принятия решения о переходе к управлению на основе саморазвития, которое приводит к запуску предваритель ного этапа и сбору начальной информации об объекте исследования. Далее сбор и обработка данных производится на основе анкеты, утверждения которой соот ветствуют характеристикам саморазвития. С одной стороны, анкета позволяет оценить существующие мотивационные механизмы при помощи утверждений характеристик «Единство целей и интересов индивидуумов, групп и организа ции» и «Внутренняя мотивация и ее напряженность», а также возможности, пре доставляемые организацией для проявления инициативы при помощи утвержде ний анкеты, соответствующих характеристикам «Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность», «Децентрализация и внутреннее предпринимательство» и «Самообучение, накопление и обмен знаниями». С дру гой стороны, результативность возможностей и мотивационных механизмов из мерена оценками утверждений характеристик «Принятие на себя ответственно сти, самоконтроль» и «Проявление инициативы и достижение максимального ре зультата», отражающих факты проявления инициативного поведения и принятия ответственности.

Следующий этап предполагает разработку модели целевого и текущего поведения персонала, выявленного при помощи оценок утверждений результи рующих характеристик саморазвития. Сопоставление поведения сотрудников с существующими на предприятии мотивационными механизмами и возможно стями позволяет выявить области для совершенствования, что отражено в мо дели зависимостями между элементами на данном этапе.

В соответствии с предложенным механизмом на следующем этапе произ водится разработка программы совершенствования и реализация проектов по ее внедрению. Результативность предлагаемых изменений может быть проверена при помощи того же инструмента на основании прироста в значениях отдель ных утверждений и характеристик саморазвития.

Таким образом, предложенная методика диагностики саморазвития дает возможность оценить степень присутствия инициативы персонала в организа ционном развитии, выявить узкие места, которые препятствуют проявлению инициативы и принятию на себя ответственности, разработать мероприятия по совершенствованию саморазвития организации и оценить их эффективность.

По мнению авторов, реализация предложенных этапов лежит в основе управле ния саморазвитием организации.

III. ДИАГНОСТИКА САМОРАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Валидация инструментария диагностики и автоматизация 3.1.

процесса обработки результатов В качестве ключевого элемента управления саморазвитием организации мы выделили диагностику, в соответствии с чем был предложен диагностиче ский инструментарий. Сбор информации об объекте исследования предполагает применение анкеты, вопросы которой были разработаны с учетом теорий адап тивных структур и практик их воплощения в разрезе характеристик саморазви тия. После усреднения оценок ответов анкеты, исследователи получают возмож ность анализировать значения по каждому утверждению или агрегировать их до оценок характеристик саморазвития, которые могут варьироваться от 0% до 100%, что позволяет выявлять области для совершенствования.

Однако применение данного инструментария на практике невозможно без решения следующих задач:

1) доказательства возможности применения статистический действий для обработки результатов анкетирования;

2) доказательства валидности и надежности предложенного инструмента;

3) автоматизации обработки данных исследования.

Доказательство возможности применения статистический действий для обработки результатов анкетирования О.М. Рой выделяет одним из ключевых критериев качества фактологиче ского материала при проведении социально-экономического исследования меру количественного выражения факта. Возможность «использовать количественные методы при измерении и оценке отдельных событий и процессов» позволяет «обеспечивать достоверность и обоснованность заявленных в ходе исследова ния гипотез»1.

Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов. СПб.: Питер, 2004. С.

133.

Мерой выраженности каждого из утверждений анкеты является среднее арифметическое значение оценок, присвоенных суждениям респондентами.

Полученные оценки по отдельному утверждению должны быть агрегированы для расчета значений по каждой характеристике, высокое значение которого свидетельствует преобладании в развитии организации инициативы «снизу» и наоборот.

Процедура агрегирования требует выполнения ряда математических дей ствия над исходными данными для получения интегральных показателей. Од нако порядковые шкалы не позволяют производить подобные вычисления.

Применение статистических методов к шкале Лайкерта становится возможным, если исследователям удастся доказать, что выбранная шкала является метриче ской, а фактом, доказывающим это, является распределение оценок измерений по нормальному закону1.

Для проверки нормальности распределения использовался критерий Пир сона2, примененный на выборке, полученной на основе пробного тестирования.

В пробном тестировании приняли участие сотрудники кафедры «Менеджмента и маркетинга» ФГБОУ ВПО «ПНИПУ» в количестве 30 респондентов.

В результате эксперимента реализовалось 30 вариант по каждому вопросу анкеты. Для вычисления статистик распределения интервальный ряд значений вариантов ответов был заменен дискретным статистическим рядом, в котором значения вариант, попавших в каждый интервал, соответствуют числу, задаю щему середину интервала (xj). После подсчета числа вариант (nj), попавших в каждый интервал, была составлена сгруппированная выборка. Пример распре деления ответов по первому вопросу анкеты представлен в Таблице 6.

Таблица Распределение вариантов ответов по вопросу анкеты №1 «Сотрудники прини мают активное участие в формировании стратегии организации»

Середина интервала, xj 0,10 0,30 0,50 0,70 0, Число наблюдений, nj 3 8 9 8 Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Пб.: Речь, 2006. 388 с.

Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика: учеб. пособие для вузов. 9-е изд., стер. М.: Высш. шк., 2003. С. 445.

Суть критерия Пирсона (2) заключается в проверке соответствия эмпи рического распределения значений признака предполагаемому теоретическому распределению F(x). Статистикой критерия Пирсона служит величина, выра женная формулой (1)1.

, (1) где nj – число наблюдений (частот) для каждого из е интервалов;

pj - ве роятность попадания изучаемой случайной величины в j-и интервал, вычисляе мая в соответствии с гипотетическим законом распределения.

В результате расчетов по данным вопроса №1 было получено значение статистики 2, характеризующее меру расхождения теоретического и эмпириче ского распределений равное 7,41.

Проверка соответствия выборочного распределения теоретическому за кону F(x) осуществлялась путем сравнения вычисленной по формуле (1) вели чины с критическим значением 2, найденным по Таблице критических точек распределения Пирсона для уровня значимости и числа степеней свободы k.

Уровень значимости () принят на уровне 0,01. Число степеней свободы (k) было рассчитано по формуле (2):

k = e1 - m – 1 (2) где e1 - число интервалов;

m - число параметров гипотетического распре деления.

Нормальное распределение характеризуется двумя параметрами, количе ство интервалов выбранной шкалы – пять. Таким образом, число степеней сво боды (k) равно 2.

Для заданных параметров 2 = 9,2102. В данном случае неравенство 2 выполняется, 7,419,24, нулевая гипотеза принимается.

Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика: учеб. пособие для вузов. 9-е изд., стер. М.: Высш. шк., 2003.

Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика: учеб. пособие для вузов. 9-е изд., стер. М.: Высш. шк., 2003. С. 445.

Подобные расчеты произведены для всех вопросов анкеты. Результаты представлены в Приложении 2. У следующих утверждений анкеты данное не равенство не выполнено:

- в организации одобряется внесение новых предложений (инициатив);

- действия руководителей служат примером предпринимательства, от ветственности и новаторства;

- руководители по своей инициативе занимаются развитием других ли деров посредством наставничества и практического обучения - организация сравнивает свою деятельность с конкурентами и лучши ми организациями;

- сотрудники самостоятельно выстраивают отношения с клиентами.

Следует отметить, что менеджмент кафедры «Менеджмент и маркетинг», в рамках которой проводилось пробное тестирование, использует принципы саморазвития, в то время как вуз в целом следует отнести к типичному пред ставителю административной бюрократической организации. В связи с этим у респондентов возникло непонимание относительно вопросов, связанных с не посредственным руководством и высшим руководством учебного заведения, что было письменно отмечено в анкетах.

Кроме того, два последних вопроса не адаптированы под специфику дея тельности образовательного учреждения, а разрабатывались под потребности организации, действующей в условиях рынка и вполне соответствуют конеч ным целям исследования.

Таким образом, было доказано, что распределение значений измерений происходит по нормальному закону. Этот факт является свидетельством того, что выбранная исследователями шкала дает возможности производить необхо димые математические действия над результатами анкетирования.

Доказательство валидности и надежности предложенного инструмента Как отмечает Каска и соавторы 1 методические приемы, которые исполь зуются в организационной диагностике, должны обеспечить исследователя дос Caska B.A., Kelley K., Christensen E.W. Organizational needs assessment: technology and use // Issues, the ory, and research in industrial/organizational psychology / Ed. by K. Kelley. Amsterdam, 1992. P. 236.

товерной и полезной информацией для постановки диагноза, что влечет за со бой ряд требований, предъявляемых к методам диагностики: инструмент дол жен обладать свойством надежности и валидности.

Неоценимый вклад в разработку методов оценки качества измерительных инструментов внесли Л. Кронбах, Р. Лайкерт, К. Пирсон, Г.А. Реймаров и др., которые предложили ряд математических и логических инструментов для обоснования степени соответствия методик отмеченным критериям.

Под валидностью будет пониматься «пригодность теста для измерения именно того качества, на оценку которого он направлен» 1. Исследователями выработана следующая методика оценки соответствия предлагаемого инстру ментария измерению интересующего вопроса, включающая два этапа:

1. Проверка содержательной части анкет:

a. Выбор объекта для проверки содержательной части анкет;

b. Проведение обследования объекта разработанным инструментом на предмет корректности вопросов;

c. Проведение корректировки анкет с учетом замечаний и предложений респондентов и мнений социологов;

2. Проверка достоверности измерения саморазвития организации:

a. Выбор объекта для проверки достоверности измерения саморазвития организации;

b. Проведение обследования объекта измерительным инструментом (ан кетой), скорректированным по содержанию;

c. Проведение экспресс-диагностики экспертами;

d. Сравнение полученных результатов оценок.

e. Выводы относительно валидности анкеты.

Основной целью первого этапа являлось выявление технических ошибок при разработке содержательной части анкет на предмет некорректно состав ленных вопросов, вопросов, имеющих неоднозначное трактование и так назы ваемых "двойных" вопросов на объекте Группа компаний «Паритет».

Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. / Московский государственный универ ситет экономики, статистики и информатики. – М., 2001. С. 61.

1 задача: выяснить, совпадает ли смысл вопросов, который вложили в них авторы с его пониманием респондентами. Метод проверки - поиск вопросов в анкете с наибольшим разбросом ответов. Для решения этой задачи для каждого вопроса рассчитан коэффициент вариации (3).

100% (3) х где - среднеквадратическое отклонение оценок ответов респондентов от среднего значения;

x - среднее значение оценок ответов респондентов.

Совокупность оценок ответов на вопрос была признана однородной в случае, если полученный коэффициент вариации не превышал 33%, что явля лось свидетельством того, что респонденты верно понимают смысл вопросов.

Результаты расчетов представлены в Приложении 3.

2 задача: проверка на наличие некорректно или непонятно заданных во просов, "двойных" вопросов, состоящих из двух или более частей, на каждую из которых предполагался отдельный ответ. Практики в области маркетинга отмечают, что оценки, полученные по подобным вопросам в силу своей "двой ственности", не позволят организации определить, что необходимо улучшить или изменить. Метод проверки - анализ комментариев респондентов пробного анкетирования.

Ряд вопросов подлежал корректировке ввиду того, что полученный коэф фициент вариации не удовлетворял требованиям исследователей, а также неяс ность вопроса прокомментирована респондентами более 2 раз.

Анализ заполненных респондентами анкет позволил провести их коррек тировку, сделать выводы по поводу осведомленности сотрудников разных уровней управления, и переформулировать или исключить ряд вопросов из ан кет для индивидуального уровня. При повторном тестировании замечаний к со держательной части анкет не выявлено, что позволило заключить о том, что предлагаемые вопросы анкеты имеют однозначное трактование среди респон дентов.

Второй этап - проверка достоверности измерения саморазвития организа ции предлагаемым инструментом осуществлялся на объекте ГОО ДПО «Инсти тут повышения квалификации – РМЦПК». Выбор объекта обусловлен, прежде всего, наличием экспертов для проведения экспресс-диагностики, которые под готовлены не только в теоретическом плане, но и имеют полное представление о функционировании данной организации «изнутри» и способны непредвзято оценить существующий уровень саморазвития. Суть второго этапа заключалась в сравнении оценок по каждой характеристике саморазвития, которые получе ны при помощи анкетирования с оценками, полученными методом экспресс диагностики.

Процедура анкетирования проводилась среди сотрудников одного уровня управления методом сплошного опроса. Результаты проведенного анкетирова ния представлены в Таблица 7. Высокий уровень которых обусловлен тем, что процессы саморазвития существуют в анализируемой организации не спонтан но, а внедряются целенаправленно на протяжении 20 лет с момента ее основа ния.

Экспресс-диагностика саморазвития заключалась в проведении оценки характеристик саморазвития экспертами. Следует отметить:

1. Выбор метода экспертного оценивания саморазвития организации как альтернативы анкетному опросу обусловлен ситуацией, которая характеризует ся наличием множества критериев, определяющих саморазвитие, точная оценка которых является невозможной в силу качественного характера самого явления саморазвития.

2. Результаты экспертного оценивания используются в данном исследо вании для проверки их согласованности с результатами анкетирования и при меняется исключительно в целью проверки валидности основного инструмента - анкеты. Применение данной методики для других нужд требует соответст вующих процедур ее адаптации.

3. Программа экспертного исследования строится на основе строгого вы полнения требований по проведению такого рода исследований и включает семь этапов (Рисунок 10).

Рисунок 10. Процесс формирования групповых экспертных оценок Цель исследования – получить оценку саморазвития организации в разре зе выделенных характеристик, в соответствии с которой были разработаны формы для заполнения экспертами, содержащие четкие определения каждой характеристики саморазвития, шкалу оценки от 0 до 100%, а также инструкцию по заполнению.

Во избежание давления авторитетов, а также для возможности оценки со гласованности мнений экспертов, исследователи отказались от проведения экс пертной оценки методом открытой дискуссии в пользу анонимного опроса.

Как отмечает Г.А. Реймаров 2, при проведении экспертной оценки дея тельности организации значительное влияние на результат оказывает состав экспертной группы. Для обеспечения надежности и достоверности результатов исследователи осуществили тщательный отбор экспертов по следующим кри териям:

1) Целостное представление о принципах управления и функционирова ния объекта исследования;

Финансовая математика: Математическое моделирование финансовых операций: учеб. пособие / под ред. В.А. Половникова и А.И. Пилипенко. М.: Вузовский учебник, 2007. С. 258.

Реймаров Г.А. Ошибки экспертной оценки деятельности // Сб. докладов V международной конферен ции "Идентификация систем и задачи управления" SIC-PRO'06 (30 января - 2 февраля 2006 г., Москва). М., 2006. С. 997-1008.

2) Глубокие познания в области концепции саморазвивающихся органи заций;

3) Положительное заключение о включении в группу экспертов от двух специалистов в предметной области.

Необходимое и достаточное количество экспертов было определено по формуле (4)1.

N = 0,5* (3/ + 5) (4) где 0 1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки экс пертизы.

Применительно к объекту исследования был задан минимальный уровень ошибки 0,35, что обусловлено тем, что большинство (65%) экспертов примут верное решение относительно оценки характеристик саморазвития. Таким об разом, для получения сопоставимых оценок был проведен расчет по указанной формуле и выявлено, что достаточное количество экспертов для данного иссле дования составляет 6-7 человек.

Согласованность мнений экспертов оценивалась при помощи коэффици ента вариации (3), полученные значения которого колебались в пределах от до 11%, что явилось свидетельством согласованности мнений экспертов. Дан ные расчета представлены в Приложении 4.

Для оценки валидности предлагаемой анкеты исследователи провели сравнение полученных результатов анкетирования и экспертных оценок. Уста новлено пороговое значение разброса результатов изменений на уровне 33%, меньшее значение которого является свидетельством того, что совокупность данных однородна.

Колеблемость значений признака относительно среднего значения не превышает 33%, а это является свидетельством того, что предлагаемый инст рументарий обладает свойством валидности и является отражением иссле дуемых процессов саморазвития (Таблица 7).

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М. : Патент, 1996. – 298 с.;

Чернышева Т.Ю.

Иерархическая модель оценки и отбора экспертов // Доклады ТУСУРа. 2009. №1 (19). Часть 1. С. 168.

Таблица Оценка валидности измерительного инструмента на основе разброса дан ных результатов измерений Результаты ан- Экспертная Коэффициент Характеристика кетирования оценка осцилляции Внутренняя долгосрочная моти вация и ее напряженность 73% 73% 0% Децентрализация и внутреннее предпринимательство 77% 77% 0% Единство целей и интересов ин дивидуумов, групп, организаций 71% 78% 9% Многоуровневое лидерство, ко мандная работа, синергетика, во влеченность 73% 68% 7% Принятие на себя ответственно сти, самоконтроль 73% 72% 1% Проявление инициативы и дос тижение максимального резуль тата 69% 70% 1% Самообучение, накопление и об мен знаниями 67% 65% 3% Надежность отражает устойчивость и согласованность полученных ре зультатов тестирования 1.

Для методики диагностики саморазвития организации рассмотрены два основных вида надежности: ретестовая и внутренняя.

а) Ретестовая надежность «выражается в том, чтобы давать сходные ре зультаты при измерениях одного и того же объекта через определенный про межуток времени»2.

Для проверки свойства использовался метод «тест-ретест», который реа лизовался в повторном обследовании респондентов кафедры «Менеджмента и маркетинга» ФГБОУ ВПО ПНИПУ с применением того же инструмента. О ста бильности признака свидетельствует оценка ретестовой надежности на основе коэффициента корреляции результатов первого и повторного опроса через оп ределенный промежуток времени. «Статистически значимый коэффициент Основополагающие принципы социальных исследований. URL: www.soc-research.info Рой О.М. Указ. соч. С. 239.

корреляции 0,7 считается свидетельством достаточной надежности тестируе мого инструмента»1.

Повторное исследование проводилось через месяц после первой процеду ры на той же выборке. Обработка полученных результатов позволила рассчи тать коэффициент корреляции между двумя опросами, который равен 0,87. По лученный показатель свидетельствует о надежности предлагаемого инстру ментария с позиции стабильности результатов.

б) Внутренняя надежность отражает согласованность результатов, кото рые были получены при помощи разных индикаторов, измеряющих один при знак2. Для данного исследования важность данного вида надежности обуслов лена тем, что результат по каждой отдельной характеристике саморазвития компилируется из результатов группы вопросов. Тест на внутреннюю надеж ность позволил выяснить, насколько отдельный вопрос, включенный для изме рения характеристики, направлен на измерение этой характеристики и суммар ного результата по всему тесту. Для определения внутренней надежности ис пользовался показатель Альфа Кронбаха (Cronbach’s Coefficient Alpha):

k i k (1 i 1 2 ) (5) t k где i2 - дисперсия откликов по каждому пункту анкеты;

t2 - дисперсия суммарной шкалы;

k – количество пунктов.

Значение показателя равное или близкое к 1 означает, что тест надежен.

Полученные показатели коэффициента Кронбаха по всем семи характеристи кам варьируются от 0,83 до 0,97, что свидетельствует о надежности инстру мента.

Исходя из результатов проверки содержательной части анкеты, а также доказательства валидности и надежности инструмента, авторы включили в ан кету диагностики уровня саморазвития 59 утверждений.

Дубина И.Н. Математические основы эмпирический социально-экономических исследований: учеб.

пособие. Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2006. С. 88.

Основополагающие принципы социальных исследований. URL:www.soc-research.info Автоматизация обработки данных диагностики Особенностью второго этапа диагностики саморазвития является необхо димость обработки значительного массива данных полученных в результате анкетирования.

Процедура обработки включает:

1) Привязку ответов респондентов ко времени проведения анкетирова ния, организации, должностной категории, характеристике саморазвития;

2) Усреднение данных по всем респондентам по каждому вопросу анке ты в рамках анализируемого уровня управления;

3) Агрегирование средних значений оценок по вопросам в значения ха рактеристик саморазвития на каждом уровне управления;

4) Определение отклонений от усредненных данных;

5) Визуализацию результатов диагностики;

6) Проведение многофакторного регрессионного анализа, позволяющего выявлять тенденции развития процессов и критические факторы, влияющие на динамику процессов саморазвития 1.

С целью практической реализации описанных процедур совместно с до центом кафедры «Менеджмент и маркетинг» ФГБОУ ВПО «ПНИПУ» С.И. Ко сякиным на основе предложенной диссертантом методики разработан специа лизированный программный комплекс, который позволяет автоматизировать процесс ввода, обработки, визуализации и хранения данных и включает сле дующие компоненты:


- центр управления и анализа данных, поддерживающий режим работы с анкетами (ввод данных) и режим проведения анализа данных с привязкой ка ждой анкеты к должности, организации и дате проведения анкетирования (Ри сунок 11);

- подсистема сбора и складирования анкетных данных содержит пере чень вопросов анкеты и средства, обеспечивающие выбор и запись вариантов ответов;

От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред.

С.В. Комарова ;

предисл. акад. А.И. Татаркина / Ин-т экономики УрО РАН. – Екатеринбург, 2013. – С. 215.

- блок аналитической обработки анкетных данных позволяет произве сти расчет усредненных значений по каждому вопросу, отклонения от усред ненного значения по каждому вопросу, усредненных значений каждой характе ристики саморазвития заданной должностной категории;

- подсистемы отображения характеристик саморазвития на матрице Radar обеспечивают представление содержимого выбранной характеристики саморазвития в виде усредненных оценок за вопросы, входящие в характери стику, с привязкой к должностной категории и текущему сеансу анкетирова ния;

- подсистема проведения многофакторного регрессионного анализа по зволяет выполнять прогнозирование временного поведения характеристик са моразвития, а также выявлять критические факторы, оказывающие наиболее влияние на инициативность персонала, что дает возможность сосредоточить внимание руководителей на мониторинге этих факторов 1.

Рисунок11. Интерфейс центра управления режима анализа данных На Рисунке 11 выделенные объекты имеют следующее назначение:

1 - диаграмма характеристик саморазвития;

2 - запуск процедуры построения и отображения графиков на диаграммах ха рактеристик саморазвития.

От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента: монография / под науч. ред.

С.В. Комарова ;

предисл. акад. А.И. Татаркина / Ин-т экономики УрО РАН. – Екатеринбург, 2013. – С. 216.

Представленный программный продукт может служить эффективным средством обработки и анализа данных диагностики саморазвития организации.

Таким образом, при помощи коэффициента Пирсона доказана возмож ность математической обработки результатов анкетирования, при помощи пи лотного варианта диагностики доказана валидность и надежность предложен ного инструментария. Разработанный специализированный программный ком плекс позволит значительно экономить временной ресурс при обработке ре зультатов исследования. Результаты экспериментов дали возможность исследо вателям убедиться в правильности разработанного инструментария, что позво лило применить его на практике.

Диагностика саморазвития организации 3.2.

на примере ОАО «Мотовилихинские заводы»

Предложенный инструментарий для диагностики саморазвития организа ции доказал свою надежность и валидность, а разработанный автоматизирован ный программный комплекс позволяет быстро обрабатывать массив данных диагностики. Однако целостное представление о практическом применении предложенного инструментария дает апробация методики диагностики само развития организации, которая реализована на ОАО «Мотовилихинские заво ды» (ОАО «МЗ»), частично в ГОО ДПО «Институт повышения квалификации – РМЦПК», ФГБОУ ВПО ПНИПУ, ОАО «Протон-ПМ».

Рассмотрим апробацию предложенной методики на ОАО «Мотовилихин ские заводы», которая состояла из нескольких взаимосвязанных этапов ее реа лизации.

Переход к принципам управления на основе саморазвития начинается с предварительного этапа, который включает в себя:

- заключение договора на выполнение научно-исследовательских работ и разработку технического задания;

- формирование команды экспертов и представителей предприятия, от ветственных за диагностику;

- определение целей диагностики саморазвития организации;

- анализ текущего состояния предприятия, динамики ключевых показате лей деятельности, положения относительно конкурентов, динамики внешней среды, угроз, возможностей, рисков;

- проведение совещания с представителями предприятия.

- согласование времени проведения исследования и его стоимости.

Результаты подготовительного этапа позволили дать предварительное за ключение о сильных сторонах предприятия и областях для улучшения.

ОАО «Мотовилихинские заводы» основано в 1736 году и является одним из градообразующих предприятий Перми. ОАО «МЗ» - вертикально интегрированный холдинг, состоящий из управляющей компании, которая объ единяет металлургический комплекс, ряд направлений машиностроения, в том числе производство нефтепромыслового оборудования, строительно-дорожной и военной техники, собственное конструкторское бюро гражданского и специ ального машиностроения 1. Основным видом деятельности предприятия являет ся проектирование, изготовление, модернизация и капитальный ремонт изделий специального назначения для ВПК России и иностранных государств. Обладая лицензиями, предприятие осуществляет реализацию продукции военного ха рактера по государственным и экспортным контрактам.

В 90-е годы значительное сокращение оборонного заказа поставило пред приятие на грань выживания. Было принято решение о переориентации пред приятия на рынок гражданской продукции. В качестве приоритетных направле ний развития были выбраны производство металлургической продукции и неф тепромыслового оборудования.

Как отмечено в годовых отчетах2, ОАО «МЗ» обладает рядом конкурент ных преимуществ. Так в области машиностроения предприятие отличается на PR News. URL: http://prnews.ru/release_view.asp?ID=0D47D5F2-972E-4CB5-A882-C70FA6889B Годовой отчет по результатам работы за 2011 год ОАО «Мотовилихинские заводы». URL: mz.perm.ru (Дата обращения 09.02.2013г.) личием современного оборудования, что обеспечивает высокое качество про дукции, а также оптимальное соотношение цены и качества. Современное обо рудование в области металлургии позволяет чутко реагировать на рыночный спрос.

Долговременная ориентация на государственный заказ и независимость от рыночных условий обусловили традиционные принципы управления на предприятии: разделение труда, специализация, иерархия, которые являлись действенными в условиях стабильности. Рынок диктует другие правила функ ционирования предприятия. Необходимость быстрой адаптации, переориента ции требует не только современного оборудования, но и других принципов управления от менеджмента предприятия и своевременной реакции, инициа тивности, клиентоориентированности, заинтересованности от персонала.

Особенную необходимость в принципах управления на основе самораз вития испытывало подразделение «Департамент технического сервиса нефтега зового оборудования», которое было создано в ответ на победу в тендере на техническое обслуживание станков-качалок на месторождении ООО «ЛУ КОЙЛ-Пермь» в 2011 году. Жесткая конкуренция на рынке ремонтных и сер висных услуг для нефтедобывающих компаний требовала от подразделения маневренности, быстрой реакции на запросы клиентов, способности улавливать предпосылки перемен, отбирать из них те, которые требуют реакции, прини мать решения и своевременно выделять ресурсы для внедрения изменений.

Перечисленные факты обусловили необходимость управления самораз витием организации, что реализовалось в долгосрочном сотрудничестве между предприятием и группой исследователей в 2011-2012 гг. в рамках программы работ научной школы «Управление инновациями» ФГБОУ ВПО ПНИПУ по реализации научно-исследовательского проекта «Создание научной школы в области методологии, концепции и механизмов самоорганизующихся, самораз вивающихся систем» при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор № 13.G25.31.0093), ориентированного на практическое применение на «ОАО «Мотовилихинские заводы» при непосредственном участии автора.

Следующий этап диагностики предполагает сбор фактологического мате риала при помощи разработанной анкеты и его обработку с использованием ав томатизированного программного комплекса. Применительно к объекту иссле дования, эти работы начались формированием репрезентативной выборки.

Для установления необходимого объема выборки была учтена ее гомо генность, то есть степень близости друг к другу объектов совокупности с точки зрения изучаемых характеристик 1. Так, наличие/отсутствие информации по во просам саморазвития напрямую связано с уровнем организационной структуры, на котором находится респондент. Кроме того, степень развития (интенсивно сти) процессов саморазвития может значительно отличаться в зависимости от уровня управления организации, на котором проводится диагностика. Таким образом, с точки зрения изучаемых характеристик саморазвития могут быть сформированы группы гомогенных совокупностей на основе уровней управле ния организацией.

В ОАО «МЗ» было выделено 3 уровня организационной структуры: кор поративный (руководители высшего звена), линейные руководители (руководи тели подразделений) и исполнители (рабочие и специалисты на местах), в соот ветствии с которыми проводилась диагностика саморазвития.

Анкетирование руководителей высшего звена (МВЗ) проводилось мето дом сплошного опроса. Для обеспечения репрезентативности на уровне линей ных руководителей вся совокупность разделена на 2 гомогенные части – руко водители подразделений с традиционной структурой управления (РП) и руко водители вновь выделенного подразделения «Департамент технического серви са нефтегазового оборудования» (ДТС НГО).

Для отбора объектов анализа на уровне рабочих и специалистов (РС), ав торы исходили из целей исследования и особой актуальности внедрения прин ципов саморазвития в подразделении ДТС НГО. Таким образом, на данном уровне структуры в исследовании приняли участие все сотрудники данного подразделения.


Хеллевик О. Социологический метод / Пер. с норв. М.: Весь мир, 2002. 192с.

Процедура анкетирования проводилась для всех сотрудников в сопоста вимых условиях. Респондентам выданы анкетные формы, даны четкие инст рукции по их заполнению. В последующем исходные данные были введены в программный комплекс для дальнейшей обработки.

Агрегированные результаты диагностики представлены в Таблице 8. Об щие оценки таблицы могут служить базой для сравнения с результатами после дующих диагностик или бенчмарок. Так, по сравнению с результатами диагно стики ИПК-РМЦПК, где процессы саморазвития внедряются целенаправленно на протяжении 20 лет с момента основания института, оценки ОАО «МЗ» ниже в среднем на 20%.

Выводы относительно саморазвития, а также рекомендации следует про водить при детальном изучении ответов на утверждения, формирующих от дельные характеристики.

Таблица 8.

Результаты диагностики саморазвития ОАО «Мотовилихинские заводы», % ДТС Характеристики саморазвития МВЗ РП НГО РС Возможности и мотивационные механизмы 51 55 55 Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность 46 40 43 Децентрализация и внутреннее предпринимательство Единство целей и интересов индивидуумов, групп, орга 52 59 57 низаций Многоуровневое лидерство, командная работа, синерге 59 63 61 тика, вовлеченность 52 44 52 Самообучение, накопление и обмен знаниями Результаты (факты проявления инициативы и принятия ответственности) 52 48 44 Принятие на себя ответственности, самоконтроль Проявление инициативы и достижение максимального 46 46 43 результата Прежде всего, следует рассмотреть результативность возможностей и мотивационных механизмов по оценкам характеристик: «принятие на себя ответственности, самоконтроль», «проявление инициативы и достижение мак симальных результатов».

Сотрудники всех уровней предприятия отметили невысокий уровень го товности принимать на себя ответственность по реализации инициатив (42%), и, судя по ответам, этом связано не с отсутствием способностей у персонала или с боязнью ответственности.

Однако стремления к саморазвитию у персонала прослеживается, отмеча ется желание работать как можно лучше (64%), достигать результатов с мини мальным контролем руководства (57%). Самостоятельность в определении по следовательности, расстановке приоритетов при выполнении задач оценивается сотрудниками на уровне 47%.

Активную инициативную позицию занимают руководители, которые принимают участие как в системе наставничества (67%), а также часто поддер живают инициативы со стороны подчиненных (82%), на уровне рабочих функ ционирование данных процессов отмечается реже (52%). Факты реального принятия ответственности и проявления инициативы встречаются редко и не значительно разнятся в зависимости от уровня управления.

Оценки степени интенсивности приложения дополнительных усилий сверх должностных обязанностей незначительно отличаются в зависимости от уровня управления и составляют в среднем 47%.

Сотрудники всех уровней отметили, что редко или никогда не проявляли инициативу во внедрении новых методов работы (35%), в совершенствовании или улучшении продуктов или услуг (28%).

Таким образом, у персонала предприятия прослеживаются стремления к более высокому уровню саморазвития, однако факты проявления инициативно го поведения и принятия на себя ответственности встречаются крайне редко.

Анализ характеристик, отражающих возможности и мотивационные механиз мы, позволит раскрыть или, по крайней мере, приблизится к причинам низких оценок результирующих характеристик саморазвития организации.

I. Мотивационные механизмы Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций Результаты диагностики по данной характеристике могут быть представ лены тремя блоками:

1) Функционирование процессов по согласованию личных и организа ционных целей:

Согласно диагностики, организация редко поощряет сотрудников само стоятельно формулировать свои цели, значения полученных оценок незначи тельно колеблются вокруг 39%. На этом фоне выделяются руководители сред него звена – 50%, что может свидетельствовать о различной степени вовлечен ности в достижение организационных целей на разных уровнях управления.

Подобная тенденция сохраняется при оценке организационной поддерж ки и вознаграждения достижения личных целей. Руководители высшего звена и рабочие отметили редкость этого процесса (на уровне 40%), в то время как средний уровень управления оценил его как частый (67%).

На предприятии четко выражена иерархическая структура управления, когда инициатива исходит в большей степени «сверху», а это значит, что цели сотрудников не могут в полной мере коррелировать с целями организации.

Руководители верхнего и среднего уровня управления отмечают низкий уровень мотивации на достижение совместного (группового) результата (32% и 35%), хотя организация поощряет сотрудников на достижение группового ре зультата (65% и 88%). На уровне рабочих сотрудники мотивированы гораздо сильнее (61%), ровно на такую же величину сотрудники оценили поддержку руководством командной работы.

2) Возможности персонала оказывать влияние на развитие организации:

Сотрудники крайне редко принимают участие в разработке целей и стра тегии организации и подразделения, даже на высшем уровне управления (38%).

Рабочие отметили, что практически никогда не участвуют в этом процессе 24%, что свидетельствует о том, что сотрудники не оказывают влияния на на правление развития организации.

Несмотря на это, большинство сотрудников отмечает, что руководители часто, а на среднем уровне управления всегда поддерживают инициативы под чиненных. Вознаграждение за инициативное поведение происходит реже (32%).

На высшем уровне и уровне руководителей подразделений развито деле гирование полномочий и ответственности для достижения целей подразделения и организации (66%), на уровне рабочих этот показатель составляет 47%, что позволяет сделать вывод о преобладании исполнительства над инициативно стью.

3) Организация признает важность и поддерживает достижение личных целей, а персонал – организационных:

В целом, следует отметить, что руководители на всех уровнях управления признают необходимость согласования личных и организационных целей, о чем свидетельствуют ряд полученных показателей:

Большинство рабочих и руководителей уровня считают, что руководство часто поддерживает и поощряет совместную работу (61% и 65% соответствен но), при этом руководители среднего уровня убеждены в том, что всегда прояв ляют очевидную поддержку командной работы (88% и 99% в ДТС НГО).

Большинство опрошенных отметили наличие на предприятии возможно стей повышения квалификации для всех сотрудников (руководители высшего и среднего уровня – около 60% и 71% – рабочие). При этом рабочие отметили, что существующая система обучения позволяет всегда получить необходимые в работе знания и навыки (78%), однако мнение руководителей значительно от личается – их оценки соответствуют 41% и около 50% – руководители высшего и среднего уровня соответственно. Это может свидетельствовать о недостаточ ной развитости системы обучения, направленной на повышение квалификации лидерских навыков руководящего состава.

Несмотря на это, попытки по созданию неформальных объединений для генерации и обмена знаниями не реализовывалась ни на одном из оцениваемых уровней (среднее значение - 27%).

Выводы и рекомендации:

На предприятии реализуются попытки согласовать личные и организаци онные цели по средствам вознаграждения за достижение групповых результа тов. Следует отметить данные меры как недостаточные, мотивация к достиже нию совместного результата находится на низком уровне (34%). Необходимо ввести обязательный процесс разработки руководителей со своими подчинен ными SMART-целей, путей их достижения, отчетности ожидаемых результатов для подразделения и сотрудника. Особенно это относится к подразделениям, работающим в условиях жесткой конкуренции. Наличие функционирующего процесса позволит скоординировать усилия персонала, вызвать естественное желание сотрудников достичь личных и как следствие организационных целей, создаст эффект творческого напряжения.

Низкая вовлеченность персонала в процесс организационного развития обуславливается редким участием сотрудников в процесс разработки организа ционных целей и целей подразделений, что также рекомендуется ввести обяза тельным процессом. Рабочие отмечают низкий уровень доверия к руководству, что с одной стороны требует обращения к системе мотивации, а с другой – ук репления полномочий лидеров через обеспечение подчиненным большего дос тупа к важной и необходимой информации, делегирования полномочий и само стоятельности в работе.

Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность При анализе данной характеристики использовалась классификация мо тивирующих факторов А.И. Пригожина по двум осям координат1:

Возможность индивидуального продвижения исследовалась со следую щих позиций:

1) Вознаграждение организацией инициативного поведения (понятность и прозрачность процедуры вознаграждения, зависимость вознаграждения от достигнутых результатов и т.п.).

Сотрудники предприятия признают, что существующая система оплаты труда не предусматривает вознаграждение за принятие на себя дополнительной ответственности. Ответы всех респондентов соответствуют оценке «редко».

Высшее руководство - 22%, руководители среднего звена - 39%, рабочие – 28%.

Большинство сотрудников предприятия отметили, что система стимули рования не обеспечивает отчетливой связи между результатами труда и возна Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Дело АНХ, 2010. С. 173.

граждением, что особенно выражено на уровне рабочих. Оценки руководителей высшего и среднего звена примерно равны и составляют в среднем 46%, оценка рабочих - 32%.

Руководство считает, что принцип объективности оценки индивидуально го вклада в общий результат соблюдается часто (61%), руководители среднего уровня уверены, что всегда демонстрируют обоснованность и справедливость (86%), рабочие – редко (47%). Абсолютное отклонение оценок – 39%.

2) Наличие условий для проявления инициативы (доступность необхо димых ресурсов для получения новых знаний, реализации инициатив, отсутст вие бюрократических барьеров и т.п.).

Руководство предприятия создает условия для получения новых знаний и повышения квалификации для всех сотрудников предприятия. На уровне выс шего руководства и среднего уровня управления получены значения 59% и 57% соответственно. Выделенное самостоятельное подразделение и рабочие оцени вают возможности по обучению гораздо выше: 66% и 71% соответственно.

Сотрудники отмечают, что ресурсы для реализации инициатив выделяют ся редко (38%), исключение составляет ДТС НГО, где руководство оценило это утверждение на 50%. Большинство рабочих и руководителей высшего уровня считают, что руководство часто поддерживает и поощряет совместную работу (61% и 65% соответственно), при этом руководители среднего уровня убеждены в том, что всегда проявляют очевидную поддержку командной рабо ты (88% и 99% ДТС НГО).

Большинство сотрудников отмечают, что возможности, которые предос тавляет структура предприятия, являются слабым мотивирующим фактором, так как реализовать инициативу без прохождения длительной процедуры рас смотрения и утверждения удается редко. Оценки по данному утверждению на всех уровнях предприятия находятся около 34%.

Оценки подтвердили, что на предприятии признается необходимость поддержки инициативного поведения. Руководители высшего и среднего уров ня часто выступают в роли наставников по личной инициативе. Оценки равны 64% и 68% соответственно. На уровне рабочих показатель ниже – 50%.

Руководители умеют вдохновлять персонал решение сложных задач.

Средний и высший уровень управления оценили эти способности руководите лей на 84% и 65% соответственно. На уровне рабочих показатель – 58%.

На высоком уровне оценена готовность руководителей обсуждать рабо чие проблемы персонала. Высший и средний уровень управления отмечают вы сокое значение данного показателя (74% и 84%), на уровне рабочих значение ниже – 52%. Существенные расхождения в оценках по последним утверждени ям указывают на недостаточность внимания руководства к необходимости об ращения к мотивации подчиненных.

Внутренние мотивирующие факторы оценивались на основании следую щих утверждений:

1) Результативность достижения личных целей и целей подразделений оценивается, сравнивается и придается огласке;

На предприятии редко применяются инструменты, вызывающие чувство соперничества и здорового азарта у персонала. Результативность подразделе ний и сотрудников редко подвергается сравнению. Среднее значение по всем организационным уровням находится на уровне 36%.

Сотрудники предприятия отмечают отсутствие полномочий у руководи телей подразделений распоряжаться ресурсами подразделения, полученной прибылью, что не способствует развитию внутреннего предпринимательства, чувства собственности. Показательными следует считать оценки руководителей высшего и среднего звена – 16% и 8%, что соответствует значению «никогда».

Однако в ДТС НГО данный принцип управления применяется – 53%.

Персонал готов долго трудиться на предприятии (63%), при этом выпол няемая работа соответствует его интересам и способностям (70%), что, несо мненно, отражает высокий уровень лояльности.

Выводы и рекомендации:

Результаты диагностики характеристики «Внутренняя мотивация и ее на пряженность» свидетельствуют о том, что руководители предприятия и подраз делений осознают необходимость и поддерживают инициативные начинания персонала предприятия. Значительный разброс мнений по этому вопросу с пер соналом указывает на латентные противоречия в сложившейся практике управ ления. Руководители оценивают ситуацию более оптимистично, чем рабочие.

Целесообразно проведение более детального исследования, результаты которо го могут быть использованы при разработке программ развития лидерских компетенций, совершенствования мотивационных механизмов.

Большинство работников понимают связь между личным благополучием и успехом предприятия, готовы долго трудиться, добросовестно выполняя свои обязательства. Однако данные установки остаются в пассиве при рассмотрении аспектов долгосрочной мотивации в контексте анализа саморазвития. Исполь зование потенциала лояльности предполагает ряд действий по формированию поведенческих моделей, характеризующихся высокой вовлеченностью сотруд ников в процессы изменений на предприятии, достижения его стратегических целей. Целесообразно активизировать участие рабочих в групповой/командной работе по решению актуальных проблем и задач подразделений (например, кружки качества).

Сотрудники отмечают готовность принимать на себя дополнительную от ветственность, высокий уровень лояльности к предприятию. Однако факты проявления инициативы в совершенствовании производственного процесса, продуктов и услуг предприятия констатируются достаточно редко (в среднем 31%). Сопоставляя оценки утверждений по данной характеристике, становится очевидным, что сдерживающим фактором является система оплаты труда и стимулирования активности персонала. Необходим переход к оплате труда на основе компетентности, обеспечивающей однозначную связь между профес сиональными качествами, результатами и вознаграждением работника.

Внешнюю мотивацию рекомендуется дополнить активизацией внутрен них стремлений к организационному развития, ввести за правило поощрение стремления к достижениям, соперничества, внутренней конкуренции.

II. Возможности для проявления инициативы Децентрализация и внутреннее предпринимательство Возможности структуры могут быть представлены двумя блоками:

1) Беспрепятственное проявление и реализация инициативы, объедине ние в проектные группы, создание и расформировывание структурных подраз делений.

Сотрудники всех уровней отметили, что организационная структура не позволяет создавать структурные единицы в короткие сроки (35%). Сложности возникают и при необходимости распределения ресурсов между подразделе ниями для реализации актуальных задач (40%). Эти особенности обусловлены иерархической структурой предприятия.

Необходимыми полномочиями по достижению организационных целей наделяются только сотрудники высшего уровня управления (54%). Средний уровень и рабочие отметили, что организационная структура редко позволяет наделить персонал полномочиями для реализации инициатив и целей организа ции (36%).

Говоря о формальных документах, где даются четкие указания по реали зации инициативы сотрудников, стоит отметить, что высший и средний уровень управления применяет их сравнительно редко (45%), что свидетельствует либо о недостатке инициатив, либо о том, что существующие документы не дают по лезной информации. На уровне рабочих данная оценка - 29%.

Существующие на предприятии нормы и правила оказывают тормозящий эффект на проявление инициатив. Респонденты на всех уровнях отмечают дос таточно длительную процедуру рассмотрения и утверждения выдвинутой ини циативы (27%).

2) Структурные единицы самостоятельны в принятии решений и распре делении ресурсов и денежных средств.

Предпринимательство среди руководителей развито слабо, что обуслов лено низкой заинтересованностью и отсутствием полномочий и самостоятель ности у руководителей подразделений в распоряжении ресурсами подразделе ния, в том числе и полученной прибылью без согласования с высшим руково дством (27%), что не дает реализоваться одному из основных принципов, фор мирующих внутреннюю мотивацию – чувству собственности и как следствие ответственности.

Сотрудники самостоятельно определяют время выполнения, содержание своей работы, последовательность выполнения задач (48%). Сотрудники отме чают, что способны достигать результатов при минимальном контроле со сто роны руководства.

Выводы и рекомендации:

Результаты диагностики показывают низкие оценки характеристики «де централизация и внутреннее предпринимательство». Это связано с тем, что ос новная деятельность компании, что и является объектом управления высшего руководства, связана с высокотехнологичным и сложным производством, кото рое предполагает четкую организацию деятельности. Однако области для улучшений все-таки есть.

Учитывая результаты диагностики, необходимо рассмотреть варианты создания новой системы отношений с рядом подразделений холдинга. В случае концентрации всех бизнес – процессов в одном подразделении, стимулирование его инициативности возможно осуществить путем предоставления большей са мостоятельности, совершенствования регламентов взаимодействия с другими подразделениями холдинга, конкретизации сфер ответственности и полномо чий.

Многоуровневое лидерство и командная работа За основу изложения результатов диагностики данной характеристики принята модель лидерства Вэнроя1, включающая четыре стиля лидерства. В са моразвивающейся организации требуется сочетать эти стили с упором на само развитие и инициативу:

1) Лидерство-коучинг Руководители высшего и среднего уровня предприятия часто выступают в роли наставников по личной инициативе. Оценки равны 64% и 68% соответ ственно. На уровне рабочих показатель ниже – 50%. В ЦБО лидеры осознают необходимость наставничества и коучинга 74%. Кроме этого, следует отметить, Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохра няя целостность: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 96.

все сотрудники предприятия оценили организационные возможности по обуче нию на очень высоком уровне.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.