авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«Пермский национальный исследовательский политехнический университет На правах рукописи ...»

-- [ Страница 5 ] --

2) Вдохновляющее лидерство Сотрудники компании оценили, что руководители умеют вдохновлять персонал на решение сложных вопросов (65% - высшее звено управления, 84% и 92% - средний уровень управления и ДТС НГО), часто делегируют полномо чия для достижения поставленных целей, часто поддерживают инициативы со стороны подчиненных, однако достаточно низкий результат дал вопрос о го товности сотрудников брать на себя ответственность за реализацию инициати вы (43% - в среднем по всем уровням управления). Сопоставление этих вопро сов дает отсылку на систему мотивации персонала. Кроме того, руководство всех уровней недостаточно часто является примером предпринимательства, ин новационности и ответственности (в среднем 52%) 3) Обслуживающее лидерство Большинство сотрудников отметили, что руководители с готовностью об суждают рабочие проблемы подчиненных (76%), признают собственные огра ничения и уважают знания других. Мотивировать подчиненных на выполнение работы в команде у лидеров получается редко (31%), обратная ситуация на уровне рабочих – 61%.

4) Подлинное лидерство Персонал доверяет своим руководителям и считает их справедливыми и порядочными людьми (57%), исключение составляют рабочие – 46%. Основной причиной следует отметить объективность в оценке вклада в деятельность под чиненных. Так, на высшем и среднем уровне управления средние оценки по данному вопросу составляют 76%, на уровне рабочих – 46%.

Выводы и рекомендации:

Для вовлечения лидеров предприятия в командную работу, формирова ния общего видения развития предприятия и достижения синергии от взаимо действия и слаженной работы руководителей разных подразделений, рекомен дуется организовать обязательное периодическое мероприятие - стратегические сессии, где совместно обсуждаются стратегически-важные вопросы развития предприятия.

Низкий уровень развития лидерства на уровне рабочих обусловлен «ме ханической» работой.

Усилия менеджмента по вовлечению сотрудников в процесс организаци онного развития будут оправданы только в том случае, если удастся заручиться готовностью персонала к организационным изменениям. Это, с одной стороны, подтверждает выводы, сделанные по характеристике «внутренняя долгосрочная мотивация и напряженность» о необходимости пересмотра системы мотивации, а с другой стороны, требует от предприятия взращивания всех типов лидерства, что позволит вдохновлять персонал на личных примерах, поддерживать ини циативность и принятие ответственности, направлять персонал на достижение личных и организационных целей.

Самообучение, накопление и обмен знаниями Существующая на предприятии система обучения дает возможности для повышения квалификации всем сотрудникам, оценка респондентов высшего и среднего уровня находятся в пределах 60%, уровень рабочих дает более высо кую оценку этого параметра (71%). Высший и средний уровень управления от мечают, что существующая система повышения квалификации редко позволяет получить навыки, необходимые в работе (41 и 49% соответственно), в то время как нижний уровень дает оценку на уровне 71%. Стоит предположить, что сис тема обучения отлично развита для рабочих специальностей, однако не всегда дает возможность получить управленческие навыки.

Сотрудники редко проявляют инициативу в вопросах улучшения своей деятельности, совершенствовании существующих продуктов, оценки на всех уровнях находятся на уровне 36%.

Редко используется бесплатный ресурс – опыт других подразделений (в среднем 40% на всех уровнях).

В саморазвивающихся системах полное проявление характеристики «Са мообучение, накопление и обмен знаниями» будет происходить в случае высо кого уровня развития знаниевого потенциала и поддерживающих элементов.

Уровень развития знаниевого потенциала охарактеризован как средний:

- Наличие сбалансированных процессов создания знания по всей це почке (получение, генерация, распространение, материализация). При этом на блюдаются некоторые проблемы в распространении и материализации знания.

Ориентация на краткосрочные цели при создании знания.

- Преобладание разрозненного автономного знания, ограниченного от дельными подразделениями, предприятиями, входящими в холдинг.

Уровень развития поддерживающих элементов также оценен как сред ний:

- Ценности компании поддерживают инициативу, но без права на ошибки. Саморазвитием занимаются единицы. Инициатива инноваций принад лежит, в основном, руководству, а инновации «снизу» имеют не системный ха рактер.

- Трансакционные издержки обмена знаниями могут создавать барьеры.

Структура компании не позволяет компании изменяться в ответ на изменяю щиеся условия внешней среды.

- Сотрудники готовы участвовать в создании знания, однако не готовы делиться им. Кроме этого, количество сотрудников, осознающих стратегиче скую важность знания можно оценить как недостаточное.

- Руководство имеет легитимную и экспертную власть. Неформальные лидеры признаются руководством.

- Лидеры способствуют командной работе. При этом слабо развита ко мандная работа самих лидеров.

Предприятие предоставляет возможность повышения квалификации со трудникам всех уровней, при этом результативность процесса обучения не яв ляется объектом мониторинга и основанием для корректировки программы обучения персонала. Целесообразно ввести процессы мониторинга качества и количества программ обучения.

Обращает на себя внимание факт наличия определенных проблем при распространении знания между отдельными подразделениями, как в персона лизированном (человек-человек), так и в кодифицированном виде (человек компьютер). Целесообразно:

- определить существует ли знание (управленческие технологии, про изводственные технологии, лучшие практики), которое может быть применено (распространено) на нескольких подразделениях, предприятиях.

- разработать процессы идентификации такого знания, систему мотива ции по передаче и реализации другими подразделениями (предприятиями) это го знания.

Следует обратиться к мировой и российской практике, где успешно при меняются сеть интранет, выездные корпоративные семинары, стратегические сессии, конкурсы.

Из основных задач руководства предприятия, на которые следует обра тить внимание, отметим:

Задачи руководства предприятия:

- поддерживать качество процессов обучения и оценивать их эффек тивность, - повысить качество процессов распространения знания.

- определить стратегические приоритеты в области управления знания ми в целом по холдингу и отдельно по каждому предприятию.

Таким образом, полученные данные диагностики позволяют оценить аг регированные результаты по характеристикам саморазвития, «провалиться» в результаты каждого отдельного утверждения, а также дать общие оценки и ре комендации о сильных и слабых сторонах саморазвития организации. Однако действительную практическую значимость диагностика приобретает в случае, если найдена возможность использования полученных результатов для улуч шения функционирования организации, что влечет за собой иного подхода к интерпретации результатов исследования.

Реализация проекта перехода к управлению на основе 3.3.

саморазвития на ОАО «Мотовилихинские заводы»

При осуществлении диагностики уровня саморазвития организации дан ный процесс не должен быть самоцелью менеджмента. Действительную прак тическую значимость диагностика приобретает в случае, если найдена возмож ность использования полученных результатов для улучшения функционирова ния организации. Исходя из этой логики, на следующих этапах диагностики не обходимо разработать видение организации с позиции саморазвития, предло жить к внедрению проекты и мероприятия, позволяющие осуществить переход от диагностируемого состояния к желаемому.

Отметим, что на каждом уровне организационной структуры процессы саморазвития носят различный характер. Связано это, прежде всего, с тем, что инициатива в организационном развитии на уровне руководства принципиаль но отличается от инициативы на уровне рабочих. Ее направление совпадает, однако инструменты и действия персонала отличаются масштабностью. Если на высшем уровне решаются стратегические задачи, то на уровне рабочих – это оперативные вопросы. В связи с этим ниже представлены пилотные проекты по совершенствованию уровня саморазвития на разных уровнях организационной структуры в ОАО «МЗ», которые соответствуют этапам в предложенной моде ли диагностики саморазвития организации: «выявление областей для совер шенствования», «программа совершенствования», «оценка результативности».

Уровень руководителей подразделений ДТС НГО Актуальность В 2011 году ОАО «Мотовилихинские заводы» победили в тендере на тех ническое обслуживание станков-качалок на месторождении ООО «ЛУКОЙЛ Пермь». Для выполнения работ создано подразделение «Департамент техниче ского сервиса нефтегазового оборудования» (далее ДТС НГО), сотрудники ко торого ранее занимались обслуживанием военной техники. Выход на рынок ремонтных и сервисных услуг для нефтедобывающих компаний являлось ча стью стратегии предприятии на 2011-2015гг. Качественное выполнение подоб ных работ позволит предприятию не только участвовать в конкурсах компании «ЛУКОЙЛ», но и выйти на аналогичные рынки других регионов 1.

Функционирование ДТС НГО в рамках холдинга ОАО «Мотовилихин ские заводы» накладывает на деятельности департамента отпечаток админист ративной иерархической структуры, которая характеризуется инертностью, статичностью, длительными процедурами принятия решений, централизован ным управлением финансами. Подобные принципы функционирования не ук ладываются в формат подразделения, которое ставит перед собой достаточно амбициозные цели – «к 2015 году увеличить объем сервисных услуг до млн. руб. в год»2.

Жесткая конкуренция на рынке ремонтных и сервисных услуг для нефте добывающих компаний требует от ДТС НГО маневренности, быстрой реакции на запросы клиентов, способности улавливать предпосылки перемен, отбирать из них те, которые требуют реакции, принимать решения и своевременно выде лять ресурсы для внедрения изменений.

Эта информация послужила отправным пунктом для проведения диагно стических мероприятий и осуществления проекта перехода к управлению под разделением по принципам саморазвития.

Диагностика саморазвития ДТС НГО В феврале 2012 года в ДТС НГО проведены диагностические мероприя тия, в которых приняли участие руководители среднего звена. Обработка дан ных проводилась с применением специализированного программного обеспе чения, использование которого позволяет анализировать полученные результа ты в разрезе характеристик саморазвития (Рисунок 12), а также детально интер претировать результаты «проваливаясь» в оценки по каждому отдельному ут верждению анкеты.

Официальный сайт ОАО «Мотовилихинские заводы». URL: http://mz.perm.ru/press center/news/company_news/yr2011/mn10/422/ Там же.

Обозначения:

1 - Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность 2 - Децентрализация и внутреннее предпринимательство 3 - Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций 4 - Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность 5 - Самообучение, накопление и обмен знаниями 6 - Принятие на себя ответственности, самоконтроль 7 - Проявление инициативы и достижение максимального результата Рисунок 12. Результаты диагностики саморазвития организации на уровне руководителей подразделения в разрезе характеристик саморазвития Выявление областей для совершенствования Глубинные интервью с руководством предприятия и подразделения, ана лиз внешнего окружения позволили дать характеристику эталонному поведе нию руководителей ДТС НГО (Таблица 9).

Из всего диагностического инструментария выбран ряд утверждений, оценки которых отражают текущее поведение руководителей подразделения в рамках выделенных приоритетных направлений через факты проявления ини циативы. Кроме того, выбран ряд утверждений, которые позволяют выяснить причины подобного поведения через оценку качества функционирования моти вационных механизмов и возможностей, которые предоставляет организация для проявления инициативы по нужным направлениям.

Таблица Анализ поведения руководителей подразделений и его причин Эталон поведения руководителей ДТС Целевое значение НГО Текущее поведение Причина утверждения Отсутствие ма териальной заинтере сованности в вовле Наделение чении персонала, в полномочиями для принятии ответствен достижения целей ности за участие в подразделения Вовлекают системе наставниче (80%). Заинтересо персонал, наделяют ства, в командной ра ванность в приня его полномочиями боте (40%). У подчи тии дополнитель для достижения це- ненных отсутствует ной ответственно лей подразделения, Наделение понимание связи ме сти (85%) мотивируют на осно- полномочиями под- жду вознаграждением ве критериев эффек- чиненных находится и эффективно тивности на уровне 60%.

стью(32%) Организация сравнивает свою Отсутствует деятельность с актуальная информа- конкурентами, ция о конкурентах, лучшими в отрасли заказчиках, тенден- Вознагражде- (80%), собирает циях рынка (42%). ние не соотносится с информацию о тен Инициатива в Организация редко достигнутыми резуль- денциях рынка сборе и анализе ин- сравнивает свою дея- татами подразделения (80%). Вознаграж формации о конку- тельность с конку- и сотрудника 46%, дение зависит от рентах, заказчиках, рентами и лучшими отсутствует долго- достигнутых ре тенденциях рынка организациями (46%). срочная мотивация. зультатов (90%) Вознагражде ние не соотносится с достигнутыми резуль татами подразделения (46%), отсутствие полномочий само- Вознаграждение стоятельно распоря- зависит от достиг Демонстри- Действия ру- жаться «заработан- нутых результатов руют предпринима- ководителей редко ными» ресурсами (90%), наличие тельское поведение, служат примером подразделения без полномочий распо заинтересованы в предпринимательст- согласования с выс- ряжаться ресурса достижении резуль- ва, новаторства и от- шим руководством ми подразделения тата подразделения ветственности (49%). (26%). (90%).

Эталон поведения руководителей ДТС Целевое значение НГО Текущее поведение Причина утверждения Организацион- Структура ная структура препят- подразделения по ствует в создании но- зволяет создавать вых структурных новые структурные единиц (33%), для ап- единицы для реа робации идей и реа- лизации проектов лизации инициатив (80%), для реализа ресурсы выделяются ции инициатив вы Управляют Новые методы редко (42%). Струк- деляются ресурсы улучшением процес- работы внедряются тура препятствует на- (75%), наделение сов. Выявляют об- редко (33%), само- делению полномо- полномочиями со ласти для совершен- стоятельное освоение чиями сотрудника, трудника, решив ствования и иниции- новых требований и решившего взять на шего взять на себя руют внедрение из- происходит редко себя ответственность ответственность менений (46%) (42%) (80%).

Из Таблицы 9 становится очевидным, что инициативе, предприниматель ской и лидерской активности руководителей подразделения препятствует орга низационная структура предприятия, которая, в силу своей иерархичности, «тормозит» продвижение и воплощение инициатив по совершенствованию процессов и принятию решений. Кроме того, мотивационные механизмы также подлежат корректировке, у руководителей отсутствует личная заинтересован ность в достижении результатов подразделения, отсюда и слабо развитые про цессы по сбору информации о конкурентах, тенденциях рынка, инициативности во внедрении нового.

Совершенствованию подлежат характеристики «Децентрализация и внут реннее предпринимательство», «Внутренняя долгосрочная мотивация и ее на пряженность». Вовлечение руководителей в процесс развития подразделения, снятие барьеров для реализации инициатив неизбежно скажется на характери стиках, отражающих результаты: «Проявление инициативы и достижение мак симальных результатов» и «Принятие на себя ответственности и самокон троль».

Целевые значения по ряду утверждений для ДТС НГО заданы на основе результатов диагностики организации, в полной мере реализующей принципы саморазвития – «Институт повышения квалификации – РМЦПК» (Таблица 9).

При помощи программного обеспечения смоделированы профили целевых зна чений элементов и характеристик саморазвития (Рисунок 13).

Обозначения:

1 - Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность 2 - Децентрализация и внутреннее предпринимательство 3 - Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций 4 - Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность 5 - Самообучение, накопление и обмен знаниями 6 - Принятие на себя ответственности, самоконтроль 7 - Проявление инициативы и достижение максимального результата Рисунок 13. Целевые значения характеристик саморазвития на уровне руково дителей подразделений Мероприятия Результаты диагностики, модель эталонного поведения руководителей НГО ДТС, заданные целевые значения отдельных утверждений, построенная модель целевых значений элементов и характеристик позволили разработать программу мероприятий для совершенствования уровня саморазвития подраз деления (Таблица 10).

Прежде всего, следует отметить, что принято решение об устранении ос новного препятствия в развитии подразделения в виде организационной струк туры при помощи перевода подразделения в статус самостоятельного центра бизнес-ответственности (ЦБО), который строит свою деятельность на основе самоокупаемости и хозяйственного расчета.

Таблица Основные мероприятия проекта «Создание Центра бизнес ответственности на базе ДТС НГО»

№ Виды работ Срок 1 Разработка миссии и ценностей ЦБО 01.04. Разработка положения о стратегической мотивации лидеров и оцен 2 ке лидерских достижений в реализации проекта 01.04. Разработка процессной модели взаимодействия ЦБО:

- в холдинге;

- с поставщиками;

3 - с потребителями. 01.04. Определение сферы лидерской ответственности за создание посто янно действующего процесса анализа тенденций рынка и динамики 4 потребностей 01.03. Разработка процедур анализа тенденций рынка и динамики потреб 5 ностей 01.04. Активизация работ по мониторингу тенденций развития и стратегий основных заказчиков. Ввод критериев оценки удовлетворенности 6 заказчиков 01.03. Активизация процедуры управления улучшениями и изменениями 7 процессов 01.04. Разработка модели компетенций ключевого персонала, оценка уров ня компетентности персонала, разработка программы развития клю 8 чевого персонала 01.04. Разработка критериев эффективности ключевого персонала. Разра 9 ботка Положения о стимулировании 01.04. Ввод временного регламента функционирования подразделения как 10 ЦБО 01.03. Вовлечение лидеров и персонала в процесс саморазвития подразделения затрудняет отсутствие четкости в формулировках и позиции менеджмента от носительно основ философии деятельности. Отсюда ключевым этапом в ста новлении ЦБО становится разработка миссии и ценностей подразделения в со ставе всего холдинга.

Недостаточное количество фактов, свидетельствующих о наличии долго срочной мотивации лидеров в развитии ЦБО, обусловило необходимость обо значить сферы ответственности лидеров за развитие подразделения. Разработа но Положение о стратегической мотивации лидеров и оценке лидерских дости жений в реализации проекта перехода к принципам функционирования на ос нове саморазвития.

Переход подразделения к функционированию в качестве ЦБО требует конкретизации взаимоотношений между подразделением и другими подразде лениями холдинга, поставщиками, потребителями. С целью распределения сфер ответственности между упомянутыми сторонами разработана концепту альная процессная модель их взаимодействия.

Инициирование изменений и проектов развития подразделения носит фрагментарный характер. Следующая группа мероприятий призвана поставить эту деятельность на постоянную основу. Описание непрерывно действующего процесса анализа тенденций рынка, конкурентов, динамики потребностей по зволило назначить ответственных, систематизировать актуальную информацию о рынке, а также значительно упростить процесс поиска необходимой инфор мации о рынке, конкурентах и тенденциях.

Организация, работающая по принципам саморазвития, непрерывно из меняется по инициативе «снизу» для более полного удовлетворения требований заказчиков. На момент проведения диагностики не выявлено наличия критери ев конкурентных преимуществ, обеспечивающих выход на целевые рынки.

Этот факт обусловил необходимость введения процесса по мониторингу разви тия и стратегий ключевых заказчиков.

Активизация процедуры управления улучшениями и изменениями позво лила регламентировать процесс оценки и отбора инициатив, требующих реак ции, порядок выделения ресурсов для реализации проектов.

Следование принципам саморазвития требует от персонала дополнитель ных компетенций. В связи с этим были проведены работы по разработке компе тенций ключевого персонала, оценка компетентности сотрудников и разработка программы развития персонала. Повышение уровня внутренней мотивации достигается за счет разработки критериев эффективности, которые направлены как на достижение краткосрочных целей, так и долгосрочных, доведение их до сотрудников ЦБО и разработки Положения о стимулировании персонала.

Проект завершился разработкой и введением в действие временного Рег ламента функционирования подразделения как ЦБО, который отражает задачи и функции ЦБО, регламентирует права и ответственность, взаимоотношения со всеми дочерними обществами и структурными подразделениями по вопросам получения информации и совместной работы, а также условия и нормативы этого взаимодействия.

Рабочие и специалисты Актуальность В ходе проведения совещаний с руководством предприятия и глубинных интервью с персоналом у исследователей сложилась следующая картина пове дения персонала на уровне рабочих. За много лет работы в условиях плановой экономики сотрудники крупных промышленных предприятий России утратили интерес к инициативе. Ключевым качеством персонала являлась исполнитель ность, а главной целью – перевыполнение плана.

Инертная модель поведения рабочих до сих пор остается прежней и более того поощряется действующей системой управления и во многом определяется существующей на предприятии сдельной системой оплаты труда. Подобный принцип вознаграждения полностью оправдан в условиях плановой экономики или единственного заказчика в лице государства. С целью получения большего вознаграждения, стремления сотрудника направлены на достижение макси мальных количественных результатов, что вполне соотносится с целями пред приятия в этих условиях.

Конкурентная среда, индивидуальные требования заказчиков уже не ждут количественных показателей по жестко обозначенной предприятием номенкла туре товара. Необходима продукция, доработанная до индивидуальных требо ваний заказчика, в строго определенном объеме, с соответствующим качеством и выданная точно в срок.

Рассогласование требований заказчиков и исполнительского поведения персонала приводит к тому, что рабочие продолжают перевыполнять план по типовой продукции, для производства которой не требуется дополнительных доработок, в то время как план по номенклатуре работ нередко не выполняет ся1. Перевыполнение плана приводит к затовариванию складов, «заморажива Эсаулова И. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 8. С. 106–112.

нию» денежных средств в виде готовой продукции. Кроме того, существующая на предприятии система стимулирования не позволяет оценить и вознаградить эффективность труда, учет только количественных показателей закладывает в поведении персонала еще большую уверенность в том, что производить нужно больше, а ключевой целью предприятия является месячный производственный план1.

Диагностика саморазвития на уровне рабочих-специалистов Рассмотренные обстоятельства явились предпосылкой для проведения диагностических мероприятий по выявлению существующего уровня самораз вития, констатации поведения сотрудников и его причин, результаты которых представлены на Рисунке 14.

Обозначения:

1 - Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность 2 - Децентрализация и внутреннее предпринимательство 3 - Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций 4 - Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность 5 - Самообучение, накопление и обмен знаниями 6 - Принятие на себя ответственности, самоконтроль 7 - Проявление инициативы и достижение максимального результата Рисунок 14. Результаты диагностики саморазвития организации на уровне ра бочих-специалистов в разрезе характеристик саморазвития Там же.

Диагностика уровня саморазвития охватывает измерение ключевых ха рактеристик организации, отвечающих за организационное развитие с инициа тивой «снизу». Согласно предложенному измерительному инструментарию, со стоянию предприятия-эталона, которое в полной мере использует принципы саморазвития, будут соответствовать 100-процентные оценки по всем утвер ждениям, элементам и характеристикам саморазвития. Однако далеко не каж дому предприятию требуется таковой в данный момент времени. Приемлемый для предприятия уровень саморазвития зависит от множества факторов 1: дина мики внешней среды, стадии жизненного цикла организации, организационных целей, наличия лидеров, отрасли, уровня организационной структуры, которая подвергается улучшению и др.

На основе анализа данных факторов руководство предприятия и группа экспертов сформулировали приоритеты в изменении поведения персонала на данном организационном уровне, что представлено в Таблице 11 столбцом «эталонное поведение».

Характеристика текущего поведения в рамках приоритетных направлений и его причины выявлены при помощи диагностированных оценок по соответст вующим утверждениям.

Сопоставление желаемого (эталонного) поведения сотрудников с теку щим поведением и его причинами позволили исследователям совместно с ру ководством предприятия задать целевые значения по ряду утверждений, кото рые, по большей мере, относятся к элементу мотивация. На основе этих данных при помощи специализированного программного обеспечения смоделированы целевые значения характеристик саморазвития организации (Рисунок 15).

Крутова А.В. Готовность организации к менеджменту на основе саморазвития // Вестник ПНИПУ.

Социально-экономические науки. 2013. № 20 (48). С. 119-124.

Таблица Разработка целевых значений ключевых утверждений Эталон поведе- Текущее поведение Причина текущего Целевое значение ут ния рабочих поведения верждения Стремится Стремится перевы- Сдельная система оп- Система оплаты тру 1.

достичь плано- полнить плановые латы труда не обес- да прозрачна, понят вых результатов результаты, пренеб- печивает отчетливой на сотрудникам, воз максимально регая качеством и связи между эффек- награждение напря эффективно и эффективностью тивностью труда и мую зависит от эф качественно вознаграждением фективности труда (32%) (75%) Проявляет Редко практикуются Отсутствие возна- Наличие системы 2.

инициативу в новые методы работы граждения за прояв- вознаграждения за поиске новых (34%), редко совер- ление инициативы реализацию инициа знаний, в их шенствуются продук- (28%). При этом сис- тив (75%). Организа применении, в ты, услуги, техноло- тема обучения дает ционные возможно обучении гия (38%). Формаль- возможности по по- сти по повышению ное участие в про- вышению квалифи- квалификации со грамме обучения для кации всем сотруд- трудников (71%) повышения разряда. никам (71%).

Предложения провес- Нормы и правила ти обучение по инте- редко не позволяют ресующей тематике реализовать инициа поступают редко тиву без длительной процедуры утвер (29%).

ждения (27%) 3. Обменивается Обмен опытом между Низкая мотивация Объективность оцен опытом с колле- подразделениями достижения группо- ки индивидуального гами для дости- происходит редко вого результата, т.к. вклада в общий ре жения организа- (42%). В приоритете оценка индивидуаль- зультат (70%). Нали ционных и груп- достижение личных ного вклада в общий чие процессов по со повых целей интересов в получе- результат редко объ- гласованию личных и нии максимально ективна (47%), отсут- организационных це возможного заработ- ствие процессов по лей (60%).

ка. Рабочие редко согласованию лич принимают участие в ных и организацион разработке и согласо- ных целей (от 24 до вании целей (личных, 39%).

подразделения, орга низации)(13%). Редко осуществляются со вместные проекты между подразделе ниями (29%) Эталон поведе- Текущее поведение Причина текущего Целевое значение ут ния рабочих поведения верждения 4. Амбициоз- Отсутствие конку- Результативность Наличие процессов ность, здоровая ренции, азарта в дос- подразделений и со- по сравнению резуль конкуренция, со- тижении результата. трудников редко под- тативности сотруд перничество, Между подразделе- вергается сравнению ников и подразделе азарт ниями и сотрудника- ний (60%).

(36%).

ми редко присутству ет соревновательный момент за достиже ние результата (34%) Обозначения:

1 - Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность 2 - Децентрализация и внутреннее предпринимательство 3 - Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций 4 - Многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность 5 - Самообучение, накопление и обмен знаниями 6 - Принятие на себя ответственности, самоконтроль 7 - Проявление инициативы и достижение максимального результата Рисунок 15. Целевые значения характеристик саморазвития на уровне рабочих-специалистов Характеристики саморазвития неразрывно связаны между собой, а это значит, что совершенствование мотивационных механизмов неизбежно приве дет к проявлению синергетического эффекта – изменятся остальные характе ристики саморазвития. В том числе, введение процессов, оказывающих влияние на внутреннюю долгосрочную мотивацию, неизбежно окажет влияние на само обучение и обмен знаниями. Изменятся характеристики, отражающие результа ты саморазвития: «Принятие на себя ответственности и самоконтроль», «Про явление инициативы и достижение максимальных результатов».

Мероприятия Выявленные на основе результатов диагностики отклонения в поведении персонала от эталонного (желаемого) поведения позволили разработать про грамму мероприятий по достижению целевых значений характеристик на осно ве принципов саморазвития, которые внедрялись в практику деятельности предприятия с сентября 2011 года по июнь 2012 года (Таблица 12)1.

Таблица Мероприятия по достижению целевых значений элементов и характеристик са моразвития на уровне рабочих-специалистов № Виды работ Разработка программы перехода к централизованному планированию сменно-суточных заданий Разработка показателей и критериев эффективности труда на основе «бережливого производства»

Разработка порядка оценки достижения целевых показателей и крите риев эффективности, увязанной с краткосрочными и долгосрочными результатами Разработка системы повременной оплаты труда на основе выполнения сменно-суточных заданий, критериев эффективности, компетентности Информирование персонала о принципах планирования сменно суточных заданий, критериях эффективности, порядке оценки дости жения целевых показателей, принципах вознаграждения Переход к централизованному планированию сменно-суточных зада ний Тестирование новой системы оплаты труда Внедрение системы оплаты труда Разработанный план мероприятий должен коренным образом изменить отношение сотрудников к труду: от стремления перевыполнить план для дос тижения максимальной личной выгоды к выполнению плана с максимальной эффективностью и качеством.

Эсаулова И. Формирование механизма долгосрочной мотивации рабочих на основе самоорганизации и саморазвития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 8. С. 106–112.

Задача первого этапа – разработка централизованной системы планирова ния сменно-суточных заданий позволила увязать цели и результаты предпри ятия и отдельного сотрудника. Система планирования выполняет еще одну важную функцию – позволяет увидеть личный вклад и значимость каждого со трудника в достижении результатов всей организации.

Эффективная деятельность предполагает наличие системы оценки эффек тивности. Второй этап мероприятий позволил выразить требования предпри ятия к персоналу через комплекс критериев эффективности, которые связаны с краткосрочными результатами (производительность и качество работы, нару шения дисциплины, состояние рабочего места и др.) и долгосрочными (повы шение квалификации, стабильно высокая эффективность труда) 1. Критерии эф фективности дают сотрудникам четкое представление о том, что от них требу ется, кроме того сравнение личных достижений и требуемых критериев позво ляет идентифицировать приоритетные направления личного развития для дос тижения соответствия критериям.

Третий этап регламентирует порядок и периодичность оценки достиже ния целевых значений критериев эффективности.

Четвертый этап создает четкую прозрачную связь между достижением критериев эффективности и величиной вознаграждения. Для сотрудника стано вится важным не формальный квалификационный уровень, а фактическое вла дение знаниями и навыками и их применение для достижения контролируемых показателей.

Следующий этап являлся необходимым в цепи внедрения всей програм мы совершенствования. На этом этапе планировалось донести до каждого со трудника новые принципы работы, критерии эффективности, порядок оценки их достижения и принципы расчета заработной платы. На проведенных собра ниях сотрудники получили всю необходимую информацию, задали интере сующие вопросы.

Эсаулова И. Указ. соч. С. 106-112.

На пятом этапе осуществлен ввод в действие системы планирования сменно-суточных заданий. В диспетчерском отделе централизованно разраба тываются планы выпуска продукции, согласно которым устанавливаются зада ния для отдельных цехов. Далее работы сменно-суточного задания распреде ляются между специалистами, а в конце смены подводятся итоги и распределе ние заданий на следующую смену. Диспетчер осуществляет централизованное регулирования производственного процесса, ведет учет и контроль выполнения плана, выявляет отклонения и их причины, что в дальнейшем позволяют уст ранить срывы сроков выполнения плана.

Любые изменения неизбежно встречают сопротивление со стороны пер сонала, в особенности это относится к тем, которые связаны с переменами в личном достатке. Во избежание резкого отторжения новой системы оплаты труда, а также для того, чтобы дать почувствовать сотрудникам ее преимущест ва, на пятом этапе программы совершенствования уровня саморазвития прове дено тестирование системы оплаты труда. На протяжении двух месяцев зара ботная плата сотрудников рассчитывалась двумя способами: на основе сдель ной системы оплаты труда и повременной. На протяжении этого периода вы платы вознаграждения производились по старой схеме (сдельной), однако со трудники получали полный отчет относительно достигнутых показателей эф фективности и связанным с ними размером заработной платы. На данном этапе у сотрудников пришло понимание новых требований предприятия, необходи мости постоянного саморазвития для соответствия этим требованиям, будущего размера оплаты труда, зависящего от личной эффективности.

Результативность программы изменений Предложенная программа направлена, прежде всего, на изменение пове дения персонала, а этот процесс носит болезненный и длительный характер.

Именно поэтому результативность внедрения процессов саморазвития следует определять через 3-5 лет после их внедрения по средствам проведения повтор ной процедуры диагностики.

По данным отчетности ДТС НГО в первом полугодии 2013 года рост вы ручки подразделения составил 110% относительно аналогичного периода года, прибыль увеличилась на 90%. Показательной на наш взгляд является ди намика производительности труда (Рисунок 16), а линия тренда иллюстрирует устойчивый рост данного показателя (112%).

Рисунок16. Динамика производительности труда подразделения ДТС НГО Принятие решения о реализации проектов сопровождалось созданием че тырех сценариев развития событий, эффективность которых рассчитывалась в зависимости от поведения проекта в соответствии с предполагаемыми управ ленческими воздействиями. Избранный руководством предприятия сценарий предполагал обеспечение внутренней нормы доходности не ниже 16% и выход на уровень объема предоставляемых услуг технического сервиса в размере млн. руб. в год.

По истечении года после внедрения внутреннюю норму рентабельности сопоставить с целевым значением не удастся, однако руководство жестко кон тролирует результаты деятельности, оказывающие непосредственное воздейст вие на этот показатель. Так в 2012 году фактические значения инвестиционных затрат, выручки и эксплуатационных затрат соответствуют запланированным значениям или незначительно отклоняются от них (в пределах 10%), что явля ется свидетельством постепенного достижения запланированного экономиче ского эффекта.

Процессы саморазвития оказывают опосредованное влияние на результа ты деятельности организации, а это значит, что динамика ключевых показате лей является лишь косвенным свидетельством их эффективности. Вычленить влияние процессов саморазвития на ключевые результаты деятельности пред приятия среди остальных факторов, к которым можно отнести изменение цен на услуги, наличие поступивших государственных заказов и др., не представля ется возможным. Однако реализованные пилотные проекты, описанные выше, позволили задать направление изменений в других локальных подразделениях предприятия на разных уровнях организационной структуры, что позволяет рассмотреть эффекты для ОАО «МЗ» через призму динамики оценок по модели EFQM. Сравнение оценок проводилось до внедрения принципов саморазвития (2011 год1) и после (2012 год2).

Диагностика саморазвития на ОАО «МЗ» позволила выявить области для совершенствования на данном предприятии, которые препятствовали проявле нию саморазвития: трансформации подверглись элементы «лидерство», «моти вация», а также за счет эффекта синергии изменения проявились в элементах «структура», «обучение» и «культура».

Далее рассмотрим изменение оценок независимых асессоров по модели EFQM относительно данных элементов с 2011 г. по 2012 г. с двух позиций: ди намика возможностей, которые предоставляются организацией и результатов, которые достигнуты при помощи этих возможностей.

В процессе диагностики саморазвития организации выявлено от 1.

сутствие долгосрочной мотивации лидеров. Это обусловило необходимость разработки программы по стратегической мотивации лидеров организации, оп ределению сфер лидерской ответственности, разработке модели компетенций и критериев эффективности лидеров. Предложенный подход, его развертывание, Официальный отчет по оценке организации по модели EFQM для XIV ежегодного регионального конкурса «Лидер управления Прикамья – 2011»

Официальный отчет по оценке организации по модели EFQM для XV ежегодного регионального кон курса «Лидер управления Прикамья – 2012»

оценка и пересмотр положительно оценены независимыми асессорами по мо дели EFQM, что проявилось в улучшении значения показателей по критерию «Лидерство», субкритерию 1а с 65% до 70%. Улучшения произошли за счет существенной работы предприятия, проделанной в области получения обратной связи от предложенного подхода, его оценки и пересмотра.

Следует считать достаточно успешными и положительными ре 2.

зультаты реализации мероприятий по мотивации лидеров. Эксперты отметили, что лидеры лично доносят до заинтересованных сторон позицию предприятия, принимают участие в разрешении проблемных вопросов, принимают персо нальную ответственность за их решение, всецело работают на достижение цели сплочения и мотивирования людей на стремление к общему успеху. Это отра зилось в динамике оценок по субкритерию 1b - «Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмен та организации» с 55% до 70%.

Руководством предприятия предполагалось, что система критериев 3.

эффективности лидеров приведет к изменению принципов управления: от управления на основе приказов и распоряжений к управлению на основе деле гирования полномочий. Результаты представлены в модели субкритерием 1d «Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации».

Следует отметить, что внедрение в практику делегирования полномочий осу ществляется медленно. Связано это, как отметили асессоры, не с величиной стараний и предоставленных возможностей по делегированию полномочий, а с сопротивлением персонала на низовом уровне организационной структуры, обусловленным сложностью изменения поведения от исполнительского к ини циативному, которое носит длительных характер. Оценки с 2011 по 2012 год изменились с 40% до 55%.

Относительно структуры при диагностике саморазвития организа 4.

ции выявлено, что нормы и правила не позволяют реализовать инициативу без длительной процедуры утверждения. В 2012 году на предприятии поставлен на постоянную основу процесс генерации, отбора и реализации инициатив, что отмечено в развертывании подхода 1b – «Лидеры лично гарантируют разработ ку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента орга низации», оценка по данному критерию изменилась с 55% до 70%.

Диагностика саморазвития позволила заключить, что существую 5.

щая система вознаграждения не обеспечивает отчетливой связи между эффек тивностью труда и вознаграждением, также не предусмотрено вознаграждение за проявление инициативы. В ходе визита асессоров по модели EFQM были по лучены свидетельства работы в области вовлечения персонала в рационализа торскую деятельность, деятельность по мобилизации резервов. Вознаграждение устанавливается пропорционально экономическому эффекту от рационализа торского предложения. Разработан регламент «Рассмотрение предложений по улучшению». Как результат асессоры отметили свидетельства положительной динамики по количеству поданных предложений по улучшению. Оценки по критерию 3c – «Привлечение персонала и открытие возможностей» увеличи лось с 65% до 70%.

В ходе проведения диагностики саморазвития выявлено, что на 6.

предприятии слабо развит обмен опытом внутри и между подразделениями. В 2012 году описан и закреплен в документе «Руководство по системе менедж мента» бизнес – процесс «Внешние и внутренние коммуникации». Явный про рыв осуществлен в вопросе обмена информацией. Сотрудники имеют возмож ность получить и направить необходимую для работы информацию, ознако миться с нормативными документами и лучшими практиками через внутренние сетевые ресурсы;

внедрена система прямых обращений к Генеральному дирек тору, на корпоративном портале «Спутник» проводятся опросы общественного мнения. Улучшения отражены динамикой оценок по критерию 3d – «Диалог между персоналом и организацией» с 60% до 75%.

Кроме этого, на предприятии развернуто внедрение корпоративной 7.

информационной системы, отработан порядок доступа сотрудников к инфор мации. Положительную динамику в этом вопросе отражает критерий 4e – «Управление информацией и знаниями» с 65% до 70%.

Предприятие осуществило работу в области Формирования откры 8.

тости в отношении стратегии и хода выполнения (критерий 2d). Лидеры доно сят информацию об основных целях и путях развития предприятия, о достигну тых результатах до всех работников предприятия. Оценки увеличились с 65% до 70%.

Эффект от предложенных мероприятий может быть представлен динами кой соответствующих критериев модели EFQM, отражающих результаты.

Результаты восприятия для персонала представлены субкритерием 9.

7a и определены по показателю «Гордость за завод», которую испытывают 41% респондентов. Результаты деятельности персонала (критерий 7b) выявили положительную динамику показателей по росту заработной платы, по повыше нию квалификации работников. Оценка по модели EFQM изменилась с 40% до 50%.

Результатами для потребителей (критерий 6а) следует считать зна 10.

чительное сокращение количества рекламаций на 1 млн. выручки. Так в году этот показатель составил 0,031, в 2012 – 0,008. Оценки асессоров увеличи лись по данному критерию с 25% до 35%.

Кроме этого показатель «уровень брака продукции», который рас 11.

считывается как отношение затрат бракованной продукции к общему объему выпуска продукции, так же имеет устойчивую тенденцию к снижению (крите рий 6b). Эксперты оценили улучшение критерия с 25% до 40%.

Таким образом, предложенная автором методика прошла апробацию и позволила на основе диагностики усовершенствовать процессы управления са моразвитием организации. Исследователями выявлены области для улучшений, предложен и внедрен ряд пилотных проектов совершенствования процессов саморазвития, послуживших толчком в реализации проектов изменений в ряде других подразделений ОАО «Мотовилихинские заводы». В качестве косвенных свидетельств эффективности мероприятий предложена динамика оценок соот ветствующих критериев модели EFQM. Кроме этого, открываются возможно сти для дальнейших исследований результативности предложенной программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Проведенный в диссертационной работе анализ трудов отечественных и зарубежных ученых, исследующих проблематику организационного развития, позволил сделать вывод о недостаточной освещенности понятийной стороны феномена саморазвития, об отсутствии определения и теоретического обосно вания термина «управление саморазвитием организации».

Ретроспективный анализ условий функционирования организаций свиде тельствует о смене ключевых факторов успеха предприятий и, как следствие, принципов управления. В научной литературе условиями, оказывающими до минирующее влияние на развитие организации и экономики в целом на совре менном этапе, являются: глобализация, главенствующая роль инноваций и зна ний. В связи с этим на первый план в поддержании долгосрочных конкурент ных преимуществ выдвигается скорость организационных изменений, а выпол нение этого требования, в свою очередь, невозможно без повышения роли чело века на протяжении всей цепочки создания ценности. Несмотря на это, главен ствующими принципами управления остаются традиционные, зарекомендо вавшие себя в стабильных условиях, а основная причина этого, по мнению ав тора, заключается в отсутствии технологии управления переходом от традици онных принципов управления к новым.

Рассматривая в диссертационной работе внешние шоки как условие разви тия организации, а организационное поведение как его причину или источник, следует разграничить организации, в которых процесс изменений инициируется «сверху» и реализуется классический вариант административно-командного менеджмента, от саморазвивающихся, в которых процесс качественного изме нения инициируется «снизу», а роль субъекта управления заключается в зада нии общего направления инициативы организационного развития через созда ние условий и предоставление возможностей для ее проявления.

Соответственно понятие «саморазвитие организации» предложено тракто вать как процесс качественного изменения организации (системы), опосредо ванного внешними условиями, источником которого является инициатива пер сонала организации, сочетающаяся с эффективным управлением.

С целью выделить элементы организации, развивающие способности пер сонала, создающие условия и предоставляющие возможности для изменения поведения персонала от исполнительского к инициативному, в работе проведен анализ и сравнение теорий и концепций адаптивных структур, на основе кото рого автор пришел к заключению, что концепция саморазвивающейся организа ции А.В.Молодчика обобщает опыт рассмотренных теорий, что позволило при нять ее за основу в дальнейшем исследовании. К ключевым элементам органи зации, способствующим саморазвитию отнесены: структура, культура, обуче ние, мотивация и лидерство.

Приняв за основу методологический подход Г.П. Щедровицкого к пони манию управления, обозначены ключевые элементы процесса управления само развитием организации.

Объектами управления при переходе к саморазвитию являются выделен ные элементы организации, способствующие/препятствующие проявлению пер соналом инициативного поведения в области организационного развития: куль тура, структура, лидерство, мотивация и обучение.

В качестве естественной траектории движения объектов обозначены доставшиеся в наследство от плановой экономики господствующие на россий ских предприятиях административные принципы управления, где развитие ор ганизации осуществляется «сверху» и способствует проявлению исполнитель ского поведения персонала. При осуществлении организационного развития по инициативе «снизу» (саморазвитие), траектория движения объектов изменяется и способствует инициативному поведению.

Выявлено, что в процессе перехода от административной организации к саморазвивающейся ключевую роль играют лидеры – субъекты управления. При этом необходима критическая масса лидеров и их однонаправленные усилия на всех уровнях организационной структуры.

Действием, при помощи которого происходит перевод траектории из ес тественной в намеченную, являются усилия лидеров организации по трансфор мации выделенных элементов организации в состояние, обеспечивающее изме нение поведения персонала, при котором инициатива персонала становится ис точником для развития организации. В осуществлении трансформации ключе вую роль играет диагностика состояния ключевых элементов саморазвития ор ганизации (лидерства, структуры, корпоративной культуры, процессов обучения и мотивации) и их результативности, что позволяет выявлять области для со вершенствования.

Целью изменения траектории является достижение изменений в поведе нии персонала, при котором инициатива персонала выступит в качестве источ ника развития организации. Целью же самой траектории является организаци онное развитие (саморазвитие).


На основании изложенного сформулировано определение понятия «управ ление саморазвитием организации», под которым понимается целенаправленная обусловленная совместная деятельность лидеров организации по частичной или полной трансформации тех ее ключевых элементов, которые способны обеспе чить такое изменение в поведении персонала, при котором инициатива персона ла станет источником для развития самой организации;

при этом данная дея тельность основывается на диагностике состояния ключевых элементов органи зации (лидерства, структуры, корпоративной культуры, процессов обучения и мотивации) и их результативности.

Понятие развивает существующие положения понятийно категориального аппарата теорий саморазвития социально-экономических сис тем, раскрывает основные элементы управленческого процесса в контексте са моразвития организации, при этом делается акцент на том, что: данная деятель ность носит не повсеместный характер, а обусловлена динамикой внешней среды и этапом жизненного цикла организации;

субъектом управления выступает не единоличная, а совместная деятельность лидеров организации;

объект управле ния ограничивается не всеми, а выявленными автором ключевыми для самораз вития элементами организации (лидерством, структурой, корпоративной куль турой, процессами обучения и мотивацией);

целевым направлением является активизация поведенческой инициативы персонала, как источника дальнейшего организационного развития;

основой принятия управленческих решений по трансформации ключевых элементов организации выступает их диагностика.

2. В диссертационном исследовании разработана мотивационная модель управления саморазвитием организации, которая позволяет воспроизвести ключевые характеристики системы, отобразить интересующие исследователя стороны реально существующего процесса управления в современных услови ях и тесно связана с последующей разработкой диагностического инструмента рия.

С этой целью была выделена совокупность элементов системы, одни из которых подвергаются изменению, а другие - обеспечивают и способствуют этому изменению, позволяют запустить механизм саморазвития - систему функционирующих процессов, поддерживающих и стимулирующих инициа тивное поведение в области организационного развития.

Проведенный анализ факторов, оказывающих влияние на инициативное поведение персонала, позволил охарактеризовать элементы саморазвития орга низации. Критериальные характеристики объединены автором в три группы:

мотивационные механизмы, возможности для проявления инициативы и спо собности персонала.

Мотивационные механизмы отражают суть двух элементов, культуры и мотивации, и выражаются через следующие характеристики саморазвития:

1)единство целей и интересов индивидуумов, групп, организации;

2)внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность;

Под возможностями понимается дополнение стандартных условий труда в саморазвивающейся организации новыми возможностями, наличие которых стимулирует инициативность персонала. К организационным возможностям отнесены следующие характеристики саморазвития: 3)децентрализация и внутреннее предпринимательство;

4) многоуровневое лидерство, командная работа, синергетика, вовлеченность;

5)самообучение, накопление и обмен зна ниями. Эти характеристики отражают суть элементов саморазвития: структура, лидерство и обучение.

Способности персонала к инициативному поведению выражаются в фак тах проявления инициативы и принятии ответственности за реализацию этих инициатив и представлены характеристиками: 6) принятие на себя ответст венности, самоконтроль;

7) проявление инициативы и достижение макси мальных результатов. С одной стороны эти две характеристики отражают спо собности персонала по проявлению инициативы и принятию на себя ответст венности через факты проявления этих способностей, а с другой, являются ре зультатом воздействия мотивационных механизмов и предоставленных воз можностей и является свидетельством их эффективности.

Разработанная мотивационная модель управления саморазвитием органи зации отражает возможность трансформации элементов организации из со стояния, характерного для традиционной административной структуры, спо собствующего проявлению персоналом исполнительского поведения, в состоя ние, характерное для саморазвивающейся организации, способствующее про явлению инициативы персонала в целях организационного развития. Отличи тельной особенностью модели также выступает интегрированный в процесс управления диагностический инструментарий, результаты которого предопре деляют решение о полноте трансформации и отражают ее качество.

3. Предложена методика диагностики ключевых элементов саморазвития организации, включающая в себя алгоритм проведения системной оценки каче ственных изменений в организации, критериальные характеристики и индикаторы саморазвития, отличающийся от известных ранее возможностью диагностиро вать состояние не отдельных характеристик саморазвития, а их совокупности, причем на всех уровнях организационной иерархии, а также своей целевой на правленностью на оценку способности элементов саморазвития обеспечить инициативное поведение персонала, являющееся источником развития органи зации.

Сложность конструирования нового инструментария обусловила необхо димость рассмотрения в диссертационном исследовании практики применения существующих систем организационной диагностики и управления, направ ленных на развитие деятельности на предмет возможности их применения (полной или частичной) для диагностики саморазвития организации. Прове денный анализ позволил заключить, что ни одна из них не позволяет учесть, насколько задействован потенциал не только менеджмента, но и всех ключевых сотрудников организации в ее развитии, не рассматривается инициативность персонала как главный источник развития, недостаточно внимания уделяется мотивационным механизмам и совмещению целей сотрудника и организации.

Рассмотренные методики лишь частично соответствуют выдвинутым исследо вателями требованиям. Не обнаружено комплексной системы диагностики, ко торая соответствует выдвинутым исследователями требованиям и позволяет измерить саморазвитие организации.

Опираясь на опыт предыдущих исследований в области организационной диагностики, диагностику саморазвития предложено начать с предварительного этапа, позволяющего решить формальные вопросы о взаимодействии исследо вателей и организации, осуществить постановку целей и задач исследования, вы явить ключевые проблемы и вопросы организации. Результаты подготовитель ного этапа позволяют дать предварительное заключение о сильных сторонах предприятия и областях для улучшения с позиции характеристик саморазвития.

Следующий этап предполагает сбор и обработку данных по характеристи кам саморазвития. В связи с тем, что исследуемые явления и процессы носят качественный характер, сбор фактологического материала о состоянии харак теристик саморазвития предложено осуществлять при помощи анкеты. Разра ботка анкеты производилась на основе анализа теорий и успешных практик внедрения принципов управления с задействованием инициативы персонала, в результате чего каждая характеристика саморазвития воплотилась в виде ут верждений анкеты (индикаторов), которые позволяют оценить степень соответ ствия объекта идеальной саморазвивающейся организации.

Респонденту предлагается оценить, в какой мере каждое утверждение со ответствует ситуации в организации по пятибалльной шкале Лайкерта. Проце дура выявляет степень согласия или несогласия респондента с предложенным утверждением, а также то, насколько данное утверждение (процесс, событие) характерно для организации, групп или индивидов с позиции саморазвития.

Усреднение ответов всех респондентов позволяет выявить оценки по каж дому утверждению, а также агрегировать их в оценки по каждой характеристи ке саморазвития.

Возможность применения статистических действий для обработки ре зультатов анкетирования доказана в работе с использованием критерия Пирсо на. Валидность и надежность предложенного инструмента доказана при ис пользовании показателей вариации, метода экспертных оценок, расчета коэффи циентов корреляции, Альфа Кронбаха.

На следующем этапе выявляются области для совершенствования. Для решения этой задачи в работе предложен следующий алгоритм действий:

Построение модели целевого поведения индивидуума на каждом 1) уровне организационной структуры;

Построение модели текущего поведения индивидуумов на каждом 2) уровне организационной структуры на основе анализа данных, полученных в ходе анкетирования по результирующим характеристикам, отражающим факты проявления инициативы и принятия на себя ответственности;

3) Проведение сопоставления моделей поведения, разработанных на двух предыдущих этапах с мотивационными механизмами, способствующи ми/препятствующими целевому/текущему поведению, а также с организацион ными возможностями, которые позволяют/не позволяют проявиться целево му/текущему поведению, на основании которого выявить «разрыв» между су ществующими мотивационными механизмами и организационными возможно стями и требуемыми для проявления целевого поведения.

Четвертый этап включает разработку программы совершенствования на основании выявленных «разрывов» между существующими и требуемыми мо тивационными механизмами и организационными возможностями и реализа ции серии проектов по переходу к управлению организацией с применением принципов саморазвития.

Заключительный этап позволяет оценить результативность предложен ных мероприятий, что предлагается проводить при помощи этого же измери тельного инструментария. Повторение второго и третьего этапа позволит су дить об эффективности программы совершенствования на основании прироста в значениях отдельных утверждений и характеристик саморазвития.


Апробация результатов диссертационного исследования позволила кон статировать текущее состояние элементов саморазвития организации, принять управленческие решения по выбору объектов для совершенствования, разрабо тать и внедрить проекты изменений.

Результативность проектов подтверждается положительной динамикой показателей деятельности подразделения «Департамент технического сервиса нефтегазового оборудования», что позволило инициировать серию проектов по внедрению принципов управления на основе саморазвития в других подразде лениях ОАО «Мотовилихинские заводы». Динамика оценок по соответствую щим критериям модели EFQM также подтверждает их результативность.

Рекомендации и выводы настоящего диссертационного исследования имеют практическую значимость, в первую очередь, для организаций, функ ционирующих в условиях динамичной конкурентной среды. Предложенный методический подход управления саморазвитием организации может быть ис пользован менеджментом организаций для построения системы мониторинга процессов саморазвития, формирования и реализации целенаправленных меро приятий по изменению поведения персонала от исполнительского к инициа тивному в организационном развитии. Результаты исследования применимы к организациям как малого и среднего, так и крупного бизнеса.

Диссертационное исследование выполнялось в рамках программы работ научной школы «Управление инновациями» ФГБОУ ВПО ПНИПУ по реализа ции научно-исследовательского проекта «Создание научной школы в области методологии, концепции и механизмов самоорганизующихся, саморазвиваю щихся систем» при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор № 13.G25.31.0093), ориентированного на практическое применение на «ОАО «Мотовилихинские заводы» при непосредственном участии автора.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Нормативные источники Гражданский кодекс Российской Федерации: Часть первая - четвер 1.

тая: [Принят Гос. Думой 23 апреля 1994 года, с изменениями и дополнениями по состоянию на 30 декабря 2012 г. ] [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://base.garant.ru/10164072/1/#block_ Научно-исследовательские работы Абульханова-Славская К.А. Деятельность и психология личности. – 2.

М.: Наука, 1980. – 334 с.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ.

3.

– СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся иннова 4.

ционным организациям: теория и практика: монография. – Пермь: Изд-во Перм.

нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – 251 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 5.

519 с.

Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. – М.:

6.

Московский государственный университет экономики, статистики и информа тики, 2001. – 93с.

Белкин В.Н. Теория человеческого капитала предприятия. – Екате 7.

ринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012. – 400 с.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. – Екатеринбург:

8.

Институт экономики УрО РАН, 2005. – 304 с.

Белкин В.Н., Белкина Н.А. Экономическая теория труда / УрО РАН, 9.

Ин-т экономики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. – 365 с.

Бехтерев В.М. Избранные работы по социальной психологии. – М.:

10.

Наука, 1994. – 400 с.

Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрак 11.

тальное предприятие: Пер. с нем. – М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999.

– 280 с.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методи 12.

ки. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 133 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринима 13.

тельство и координация в централизованной компании): Пер. с англ. – М.: ИН ФРА-М, 1996. – 288 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. – 4-е изд., пере 14.

раб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.: ил.

Гвишиани Д. М. Организация и управление. – 3-е, перераб. – М.:

15.

Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. – 332 с.

Гмурман В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика:

16.

учеб. пособие для вузов. – 9-е изд., стер. – М.: Высш. шк., 2003. – 479 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: мо 17.

нография. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. – 207 с.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип морковки: Новейшая тенденция в сис 18.

теме мотивации сотрудников. – М.: ЭКСМО, 2008. – 256 с.

Давила Т. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и 19.

извлекать из нее выгоду / Т. Давила, М. Дж. Эпштейн, Р. Шелтон. – Днепропет ровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320 с.

Дарвин Ч. Происхождение видов путём естественного отбора или 20.

сохранение благоприятных рас в борьбе за жизнь: Пер. с шестого издания (Лондон, 1872). – Л: Наука, 1991. – 539 с.

Деминг Э. Выход из кризиса: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес 21.

Букс, 2007. – 370 с.

Дубина И.Н. Математические основы эмпирический социально 22.

экономических исследований: учеб. пособие. – Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2006. – 263 с.

Звездилин А.Ю. Мотивация персонала компании в условиях инно 23.

вационного развития бизнеса: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. - М. 2009. – 261 с.

Зотова Н.В. Децентрализация управления крупным промышленным 24.

предприятием: определение рационального уровня: Автореф. дис. … канд.

экон. наук: 08.00.05. - СПб, 2004. – 185 с.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной 25.

культуры / пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. СПб: Питер, 2001. С. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система 26.

показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2003. – 304 с.

Куликова Л.Н. Проблемы саморазвития личности. – Хабаровск:

27.

Изд-во ХГПУ, 1997. – 315 с.

Лайкер Дж., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обу 28.

чение людей в духе дао Toyota: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 294 с. – (Модели менеджмента ведущих корпораций).

Лапшин В.С. Теория организаций: учеб. пособие /В.С. Лапшин, 29.

А.А. Козлов, Л.В. Шаборкина. – Саранск: Изд-во Мордов.ун-та, 1966. – 104с.

Ленин В.И. Полное собрание сочинений. Том 26 (июль 1914 – ав 30.

густ 1915). – 5-е изд. – М.: Издательство политической литературы, 1969. – с.

Лепский В.Е. Субъектно-ориентированный подход к инновацион 31.

ному развитию. – М.: «Когито-центр», 2009. – 208 с.

Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 32.

1996. – 298 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.

33.

Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

Мингалева Ж.А. Управление инновационным развитием социально 34.

экономических систем / Ж.А. Мингалева, А.В. Молодчик, А.В. Гребенкин. – Екатеринбург: УрО РАН, 2010. – 519 с.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организа 35.

ции / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

Молодчик А.В. Теория и практика формирования саморазвиваю 36.

щейся организации. – Екатеринбург: УрО РАН, 2001. – 246 с.

Наследов А.Д. Математические методы психологического исследо 37.

вания. Анализ и интерпретация данных. – СПб.: Речь, 2006. – 388 с.

Некрасов С.И. Факторы организационного развития предприятий / 38.

С.И. Некрасов, Н.А. Некрасова, О.В. Бусыгин. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 322 с.

Никаноров С.П. Теоретико-системные конструкты для концепту 39.

ального анализа и проектирования. – М.: Концепт, 2006. – 312 с.

Новая философская энциклопедия: в 4-х т. / Ред. совет: Степин В.С., 40.

Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П. и др. – М.: Мысль, 2003.

Новожилов А.С. Формирование механизма диагностики систем 41.

управления предприятиями: дис…. канд. экон. наук: 08.00.05. – СПб., 2009. 169 с.

Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и 42.

промышленности / пер. с англ. и вступ. ст. С.П. Никанорова. – М.: Концепт, 2003. – 206 с.

От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менедж 43.

мента: монография / под науч. ред. С.В. Комарова ;

предисл. акад. А.И. Татар кина / Ин-т экономики УрО РАН. – Екатеринбург, 2013. – 257 с.

Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. – 44.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с. – (Синергичная организация).

Пригожин А.И. Социология организаций. – М.: Наука, 1980. – 256 с.

45.

Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим.

46.

– М.: Дело АНХ, 2010. – 432 с.

Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управ 47.

ления: Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 197 с.

Равикович А.И. Развитие основных теоретических направлений в 48.

геологии XIX века. – М.: Наука, 1969. – 246 с.

Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности:

49.

Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.

Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических 50.

процессов – СПб.: Питер, 2004. – 364 с.

Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2002. – 51.

720 с.

Саморазвивающиеся социально-экономические системы: теория, 52.

методология, прогнозные оценки : в 2 т. / Рос. акад. наук, Урал. отд-ние;

под общ. ред. А.И. Татаркина. – М.: ЗАО "Издательство "Экономика";

Екатерин бург : УрО РАН, 2011. – Т. 1 : Теория и методология формирования социально экономических систем. – 308 с.

Саморазвивающиеся социально-экономические системы: теория, 53.

методология, прогнозные оценки : в 2 т. / Рос. акад. наук, Урал. отд-ние;

под общ. ред. А.И. Татаркина. – М.: ЗАО "Издательство "Экономика";

Екатерин бург : УрО РАН, 2011. – Т. 2 : Проблемы ресурсного обеспечения саморазвития территориальных социально-экономических систем. – 387 с.

Сатклифф М., Доннеллан М. Эффективная финансовая деятель 54.

ность. – М., СПб: Вершина, 2007. – 496 с.

Семлер Р. Выходные всю неделю: пер. с англ. – М.: Добрая книга, 55.

2007. – 256 с.

Семлер Р. Маверик: история успеха самой необычной компании в 56.

мире: пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2007. – 384 с.

Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучаю 57.

щейся организации: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009. – 448 с.

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.:

58.

Изд-во Смольного ун-та, 2000. – 399 с.

Стратегический менеджмент: учеб. / под ред. Петрова А.Н. – СПб.:

59.

Питер, 2008. – 174 с.

Тарасенко Ф.П. Прикладной системный анализ. – М.: КНОРУС, 60.

2010. – 224 с.

Теория хозяйственного порядка: «Фрайбургская школа» и немецкий 61.

неолиберализм / пер. и ред. В. Гутника. – М.: Экономика, 2002. – 465 с.

Теслинов А.Г. Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки 62.

вашего бизнеса. – М.: Эксмо, 2011. – 272 с. : ил. – (Бизнес. Принципы ведения).

Теслинов А.Г. О системных классах высокого уровня сложности.

63.

Структуры и механизмы организующихся и развивающихся систем. – Пермь, 2012. – 22 с.

Теслинов А.Г. Развитие систем управления: методология и концеп 64.

туальные структуры. – М.: Глобус, 1998. – 230 с.

Уильямс Р. Управление деятельностью служащих: пер. с англ. – 65.

СПб.: Питер, 2003. – 302 с.

Философская энциклопедия: в 5 т. / под ред. Ф.В. Константинова. – 66.

М.: Советская энциклопедия, 1960–1970.

Философский энциклопедический словарь / гл. ред: Л.Ф. Ильичёв, 67.

П.Н. Федосеев, С.М. Ковалёв, В.Г. Панов. – М.: Советская энциклопедия, 1983.

– 840 с.

Финансовая математика: Математическое моделирование финансо 68.

вых операций: учеб. пособие / под ред. В.А. Половникова и А.И. Пилипенко. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 360 с.

Хеллевик О. Социологический метод / пер. с норв. – М.: Весь мир, 69.

2002. – 192с.

Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Mocнер, Б.Б.

70.

Снидерман. – М.: Вершина, 2006. – 238 с.

Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Капитализм, со 71.

циализм и демократия: пер. с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 864 с. – (Антология экономической мысли).

Яхонтова Е.С. Инновационные ценности руководителей в экономи 72.

ке знаний: Отчет о результатах исследований Высшей школы международного бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ: апрель-июнь 2011. – 20 с.

Статьи, тезисы докладов Авдокушин Е. Ф. О сущности и особенностях новой экономики // 73.

Вопросы новой экономики. – 2011. – №1 (17) – С. 9-15.

Барбарская М.Н. Формирование модели управления человеческим 74.

потенциалом, направленной на повышение конкурентоспособности строитель ной организации // Вестник СамГУ. – 2011. – № 1/1 (82). – С. 32-37.

Баринов Ю.Г. Диагностика организационных систем // Труды 75.

Псковского политехнического института. – 2011. – №14. – С.148-152.

Берталанфи Л. Фон. Общая теория систем – обзор проблем и ре 76.

зультатов // Системные исследования: Ежегодник. – М.: Наука, 1969.

Боулдинг К. Общая теория систем – скелет науки // Исследования 77.

по общей теории систем. – М..: Наука, 1969. – С. 79.

Волков А.Е. Сколково – бизнес школа четвертого поколения // Об 78.

разование и инновации. – 2009. – № 4. – С.6-8.

Гоулман Д. Шесть путей к цели // Harvard Business Review. – 2006. – 79.

январь-февраль. – С. 102-114.

Гоффи Р., Джонс Г. Компания мечты // Harvard Business Review. – 80.

2013. – август. – С. 59-67.

Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций 81.

// Вестн. СПб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2002. – Вып. 4. – С. 76-94.

Дерманов В.К. Управление развитием как управление трансформа 82.

цией структур // Вестник СПб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2011. – июнь. – Вып.

2. – С. 61-79.

Елохова И.В., Молодчик М.А. Подходы к диагностике самооргани 83.

зующихся и саморазвивающихся систем для инновационного предприятия // Фундаментальные исследования. – 2012. – №9. – С. 724-728.

Жемчугов А.М. Формирование организации в динамичной и ста 84.

тичной среде // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – №6 (10). – С. 3– 5.

Захарчук Е. А., Пасынков А. Ф. Признаки и свойства саморазви 85.

вающихся социально-экономических систем // Экономика региона. 2010. № 4.

С. 32–39.

Как ликвидировать «утечку мозгов»: опыт «М.Видео» // Harvard 86.

Business Review. – 2013. – август. – С. 51.

Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствова 87.

ния менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1996. – №6. – С. 78-82.

Карпов А.Л. Конкурентоспособность фирмы: эффективность и ус 88.

тойчивость в агрессивной внешней среде // Журнал экономической теории. – 2009. – № 4. – С. 178-180.

Ковин Дж. Г., Слевин Д.П. Стратегический менеджмент в малых 89.

фирмах в условиях враждебной и благоприятной внешней среды // Российский журнал менеджмента. – 2012. – Том 10. – №3. – С. 73-90.

Комаров С. В. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: са 90.

моразвивающиеся, самоорганизующиеся системы / С.В. Комаров, А.В. Молод чик, К.С. Пустовойт // Журнал экономической теории. - 2012. - № 3. - С. 132 142.

Комаров С.В., Молодчик А.В. Теоретические основы управления 91.

поведением и целеполаганием в саморазвивающихся, самоорганизующихся системах // Вестник университета (Государственный университет управления).

– 2012. – №1. – С. 40-45.

Крутова А.В. Готовность организации к менеджменту на основе са 92.

моразвития // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2013. – № 20 (48). – С. 119-124.

Крутова А.В. Методические вопросы оценки процессов саморазви 93.

тия организации / А.В. Крутова, М.А. Молодчик, К.С. Пустовойт // Менедж мент и бизнес-администрирование. – 2012. – №4. – С. 160-169.

Куликов П.М. Теоретические подходы к управлению организаци 94.

онными изменениями // Бизнесинформ. Сер. Экономика. Менеджмент и марке тинг. – 2010. – №3(2). – С. 97-101.

Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики ор 95.

ганизаций // Введение в практическую социальную психологию / Под ред.

Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. – М.: Наука, 1994. – С. 171 182.

Магура М.И. Инфраструктура инноваций // Управление персона 96.

лом. – 2010. – №8. – С. 35-36.

Миллер П., Уэделл-Уэделлсборг Т. Почему инновации должны вы 97.

зревать в тиши // Harvard Business Review. – 2013. – июнь-июль. – С. 57-66.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организа 98.

ции / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

Михайленко В.Б. На пути к новой парадигме мирового хозяйства // 99.

Вопросы новой экономики. – 2010. – № 3 (15). – С. 23-40.

100. Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознание. – 2001. – № 2. – С. 54-65.

101. Пашкус Н.А., Пашкус В.Ю. Новая экономика: понятие, принципы, системный подход //Вестник удмуртского университета. – 2007. – № 2. – С.

207-214.

102. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников // Со циологические исследования. – 2011. – № 3. – С. 38–49.

103. Реймаров Г.А. Ошибки экспертной оценки деятельности // Сб. док ладов V международной конференции "Идентификация систем и задачи управ ления" SIC-PRO'06 (30 января - 2 февраля 2006 г., Москва). – М., 2006. – С. 997 1008.

104. Рулёва Ю.С. Интеллектуализация менеджмента в условиях новой экономики // Вестник Рязанского государственного университета им. С.А. Есенина. – 2009. – № 23. – С. 47-63.

105. Сафронов В.С., Витязев А.В. Происхождение Солнечной системы // Итоги науки и техники. Сер. Астрономия. т. 24. – М.: ВИНИТИ, 1983.

106. Сизов В. С. Принципы менеджмента в новой экономике // Вопросы новой экономики. – 2010. – № 3 (15) – С. 4-22.

107. Слободчиков В.И., Исаев Е.И. Основы психологической антрополо гии. Психология развития человека: Развитие субъективной реальности в онто генезе: учеб. пособие для вузов. – М.: Школьная Пресса, 2000. – 421 с.

108. Смирнова М.А. От управления персоналом и управления человече скими ресурсами к управлению человеческим капиталом при помощи иннова ций // Сб. материалов по итогам Третьей международной науч.-практ. онлайн конференции, Москва, 27–30 июля 2011 года / под общей ред. О.Н. Мельнико ва. – М.: Креативная экономика, 2011. – С. 456-470.

109. Степин В.С. Научное познание и ценности техногенной цивилиза ции // Вопросы философии. – 1989. – №10. – С. 3-18.

110. Суспицин А.С. Исследование территориальных систем // Регион:

экономика и социология. – 2008. – №2. – С. 24-28.

111. Суховей А.Ф., Голова И.М. Инновационные возможности как ре сурс социально-экономических преобразований в РФ // Журнал экономической теории. – 2012. – №2. – С. 35–47.

112. Татаркин А.И. Саморазвивающиеся регионы: макроэкономические условия и механизмы функционирования // Экономика, налоги, право. – 2008. – № 3. – С. 5–6.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.