авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«УДК 002.52/.54(075.8) ББК 32.973.202я73 МИНОБРНАУКИ РОССИИ ...»

-- [ Страница 3 ] --

Таблица 7. Методики системного анализа Ук- Этапы методик системного анализа руп- По С.Оптнеру По Э.Квейду По С.Янгу По Е.П.Голубкову По Ю.И.Черняку нен- (С.П.Никанорову) ные эта пы I 1. Идентификация 1. Постановка 1. Постановка 1. Анализ про симптомов задачи – опреде- задачи блемы ление существа проблемы, выяв ление целей и определение гра ниц задачи 2. Определение 2. Поиск – сбор 2. Исследование 2. Определение актуальности необходимых системы II проблемы сведений, опреде ление альтерна III тивных средств достижения целей 3. Определение 1. Определение 3. Анализ 3. Анализ струк цели целей системы туры системы 4. Вскрытие 2. Выявление 4. Формирование структуры систе- проблем органи- общей цели и мы и ее дефект- зации критерия ных элементов 5. Определение 3. Толкование – 3. Исследование 4. Предваритель- 5. Декомпозиция структуры воз- построение моде- проблем и поста- ное обсуждение цели, выявление можностей ли и ее использо- новка диагноза потребности в вание ресурсах и про цессах 6. Нахождение 6. Выявление альтернатив ресурсов и про цессов, компози ция цели 4. Поиск решения 7. Прогноз и ана проблемы лиз будущих ус ловий IV 7. Оценка альтер- 5. Оценка всех 8. Оценка целей и натив альтернатив и средств выбор наилучшей 8. Выбор альтер- 4. Рекомендация – 9. Отбор вариан из них нативы определение тов предпочтительной 9. Составление V альтернативы или решения курса действий 10. Признание 6. Согласование 5. Подтверждение 10. Диагноз суще решения коллек- решений в орга- ствующей систе тивом исполните- низации мы лей и руководите лей VI 11. Запуск про- 7. Утверждение 6. Окончательное цесса реализации решения суждение 11. Построение решения комплексной про граммы развития 12. Управление 8. Подготовка к процессом реали- вводу зации решения 9. Управление 7. Реализация применением принятого реше решения ния 13. Оценка реали- 10. Проверка эф- 12. Проектирова зации и ее по- фективности ре- ние организации следствий шения для достижения целей Анализируя эти методики, можно увидеть много общих этапов, которые при этом по разному детализированы. Поэтому для более четкого выполнения этапов возникает необ ходимость большей их детализации, разделения на подэтапы, более конкретного определе ния конечных результатов выполнения подэтапов.

Включать большое число этапов и подэтапов в единую методику, реализуемую в те чение нескольких лет, не всегда удобно. Такая методика становится труднообозримой и мало пригодной для практического применения. Поэтому часто весь процесс принятия ре шения делят на подпроцессы (или подзадачи), и отдельно разрабатывают методику анализа целей, методику формирования и исследования альтернативных вариантов принятия реше ния, методику реализации принятых решений.

После того как определены этапы и подэтапы методики, осуществляется выбор мето дов ее реализации. В.Н.Волкова предлагает выделить два основных этапа в решении про блем, и два возможных методика реализации этапа 1 – метод сценариев или метод «дерева целей». Исходя их этого, определяются методы этапа 2. Подробнее [11, c.272-273].

Системный подход к решению проблем В настоящее время существует несколько методик системного подхода к решению проблем. В данном курсе лекций предлагается структура и методика СА для решения про блем, предложенная В.С.Анфилатовым.

Если считать, что проблема есть несоответствие желаемого и действительному, то общий процесс решения проблемы можно представить в виде цикла (рис. 7.1.). При этом проводятся сначала декомпозиция и анализ системы, позволяющие выявить сущность про блемы, соответствие целей системы и порядка ее функционирования, а затем – синтез сис темы, в ходе которого предлагается физическая система, снимающая проблему. В этом случае также проводится оценка анализируемой и синтезируемой систем и принимается решение об реализации новой (или существующей модифицированной) системы.

Функционирование А1 - Физическая система, включаю щая проблему практики Декомпозиция А2 – Анализируемая система (общее представление) Анализ А3 – Анализируемая система (деталь Синтез ное представление) А4 – Синтезируемая система Реали Оценка системы А5 – Предлагаемая физическая система Оценка снятия проблемы Рис. 7.1. Общий подход к решению проблем Стоит отметить, что при таком подходе выделяется еще одно определение системы:

система есть средство решения проблем. И действительно, представление любой пробле мы, технической или экономической задачи в виде системы позволяет эффективнее при нять управленческое решение, разработать новую или модернизировать старую, достигнув при этом максимально возможных положительных результатов.

Основные задачи системного исследования могут быть представлены в виде трех уровневого дерева функций (рис. 7.2.).

На первом этапе – декомпозиции – обеспечивается общее представление системы, причем декомпозиция проводится только до того уровня, когда возникает необходимость представления какого-либо элемента в виде подсистемы. Выходом за пределы декомпози ции будет ситуация, когда при проведении исследования начинается описание внутреннего алгоритма функционирования элемента вместо закона его функционирования в виде «чер ного ящика». В автоматизируемых методиках типичной считается декомпозиция модели до 5-6 уровня.

На втором этапе – анализа – обеспечивается детальное представление исследуемой системы. Для этого используются следующие виды анализа:

Функционально-структурный анализ позволяет сформулировать требования к созда ваемой системе (уточняется состав и законы функционирования элементов, алгоритмы функционирования и взаимосвязи подсистем, разделяются управляемые и неуправляемые характеристики, задаются пространство состояний Z и параметрическое пространство Т, а также анализируется целостность системы).

Структура системного исследования Декомпозиция Анализ Синтез Определение и декомпозиция общей Функционально-структурный Разработка модели системы цели, основной функции анализ Выделение системы из среды Морфологический анализ Структурный синтез Генетический анализ Параметрический синтез Описание воздействующих факторов Анализ аналогов Оценивание системы Описание тенденций развития, неопре деленностей Анализ эффективности Описание как «черного ящика»

Формирование требований к создаваемой системе Функциональная, компонентная и структурная декомпозиция Рис. 7.2. Структура системного исследования Морфологический анализ – анализ взаимосвязи компонентов.

Генетический анализ – анализ предыстории, причин развития ситуации, имеющихся тенденций, построение прогнозов.

Анализ аналогов.

Анализ эффективности системы по результативности, ресурсоемкости и оперативно сти. При проведении этого анализа выбирается шкала измерения, формируются показатели эффективности, проводится оценивание и анализ полученных оценок.

Формирование требований к создаваемой системе, включая выбор критериев оценки и ограничений.

Первые два этапа системного анализа являются наиболее сложными. Это связано с высокой степенью неопределенности, которую требуется преодолеть в ходе исследования.

На третьем этапе – синтеза – происходит непосредственное решение проблемы и реа лизация новой (или модернизированной) системы.

1. Разработка модели требуемой системы (выбор математического аппарата, модели рование, оценка модели по критериям адекватности, простоты, соответствия между точно стью и сложностью, баланса погрешностей, многовариантности реализаций, блочности построения).

2. Синтез альтернативных структур системы, снимающей проблему.

3. Синтез параметров системы, снимающей проблему.

4. Оценивание вариантов синтезированной системы (обоснование схемы оценивания, реализация модели, проведение эксперимента по оценке, обработка результатов оценива ния, анализ результатов, выбор наилучшего варианта).

Детальное Разработка представление системы модели Синтез структуры Предлагаемая система Синтез параметров Оценивание системы Результат оценки Рис. 7.3. Упрощенная функциональная диаграмма синтеза системы По завершении трех этапов системного анализа проводится оценка степени снятия проблемы, т.е. определяется, насколько синтезированная система позволяет решить про блемы, существовавшие в исходной исследуемой системе.

ЛЕКЦИЯ 8. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Исследование как составная часть менеджмента организации Процесс, исследования осуществляется в рамках управляемой системы и управ ляющих подсистем, следовательно, касается всех аспектов деятельности организации. Ис следованию подлежат сильные и слабые стороны организации, процесс производства и сбыта (на предприятии), финансовое состояние, службы маркетинга персонал, а также ор ганизационная культура.

Для анализа сильных и слабых сторон организации руководство предприятия должно оценить: обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внут ренние слабости могут осложнить будущие проблемы. Метод, который используется для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Данный ме тод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон:

маркетинг;

финансы (бухгалтерский учет);

производство;

персонал;

организационную культуру;

имидж организации.

Методика анализа производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства.

Это отличие объясняется направленность: анализа на стратегическое управление и разви вающие рыночные отношения. В ходе анализа производят функций акцент делается на следующие вопросы: может ли предприятие производить товары с меньшими издержками по сравнению с конкурентами;

имеет ли доступ организация к новым материальным ре сурсам;

каков технический уровень предприятия;

обладает ли предприятие оптимальной системой контроля качества продукции;

насколько хорошо организован и спланирован процесс производства.

Финансовое отношение организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

При анализе маркетинговой деятельности выделяют ряд важнейших элементов ис следования: доля рынка и конкурентоспособность предприятия;

разнообразие и качество ассортимента товаров;

рыночная демография;

рыночные исследования и разработки;

пред продажное и последовательное обслуживание клиентов;

сбыт, реклама, продвижение това ра.

Решение многих проблем современного предприятия зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными кадрами. При исследовании кадро вого потенциала анализируется кадровый состав организации на текущий момент и по требность в кадрах в будущем;

компетентность и подготовка высшего руководства пред приятия;

система мотивации работников;

соответствие персонала текущим и стратегиче ским целям и задачам.

Исследования в области организационной культуры и имиджа фирмы дают возмож ность оценить неформальную структуру организации;

систему общения и поведения ра ботников;

последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей;

положение предприятия по сравнению с другими организациями;

способность привлекать высококвалифицированных специалистов.

Сказанное выше относится к факторам внутренней среды организации. Однако про водимые исследования как составная часть менеджмента анализируют и факторы внеш ней среды организации.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предви деть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в областях внешнего окружения, соответст венно им группируются факторы, подвергаемые анализу.

При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, пла тежеспособность предприятий.

Анализ политических факторов дает возможность наблюдать современную ситуацию, учитывая: соглашения по тарифам и торговле между странами;

протекционистскую тамо женную политику, направленную против других стран;

нормативные акты федерального правительства и местных органов власти, уровни развития правового регулирования эко номики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодатель ству, кредитную политику властей и т.д.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководителям разработать оптимальную стратегию организации и укрепить ее позиции на рынке. При этом исследуются демографические условия деятельности предприятия, уро вень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая организацией и его емкость.

При анализе социальных факторов учитывают обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, развитие движения в защи ту прав потребителей, изменение общественных ценностей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок.

Контроль за технологической внешней средой позволяет не упустить моменты появ ления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации.

Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии произ водства, конструкционных материалах, в применении вычислительной техники для проек тирования новых товаров и услуг, в управлении, изменении в технологии сбора, обработки и передаче информации, в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны ру ководства за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяются четыре диаг ностические зоны:

анализ будущих целей конкурентов;

оценка их текущей стратегии;

оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрас ли;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных ор ганизаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. При этом отслеживается политика правительств других стран, направление развития совместного предпринимательства и международных отношений, уровень экономического развития зарубежных фирм-партнеров.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получить ответы на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую страте гию организации;

какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организа ции;

какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирмен ных целей.

Таким образом, исследования как составная часть менеджмента организации — это совокупность методов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации. Поиск путей и методов совершенствования системных характеристик, является основной целью исследований как составной части менеджмента.

К таким характеристикам с позиции общего менеджмента относятся: цели системы управления;

функции управления;

управленческие решения;

структура управления.

В основу исследования как составной части менеджмента организации положены сле дующие принципы:

системный подход, означающий исследование конкретного объекта как систе мы, включающей в себя все составные элементы или характеристики орга низации как системы, т.е. характеристики «входа», «процесса» и «выхода».

Сюда также включаются методы управления, технология управления, органи зационная структура, кадры управления, технические средства управления, ин формация. Рассматриваются связи объекта между элементами, а также внеш ние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня;

функциональный подход, который означает исследование функций управле ния, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня ка чества при минимальных затратах на управление или производство;

общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятель ности и затрат на содержание аппарата управления;

творческий коллективный подход для поиска наиболее экономичного и эффек тивного варианта совершенствования системы управления.

Проведение исследования осуществляется в следующих случаях:

при совершенствовании системы управления действующей организации;

при разработке системы управления вновь создающейся организации;

при совершенствовании системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;

при совершенствовании системы управлении вследствие изменения формы собственности.

Исследования как составная часть менеджмента выдвигают следующие задачи:

1. Достижение оптимального соотношения между управляемой и управляющей подсистемами (сюда входят показатели норм управляемости, показатели эф фективности работы аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2. Повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

3. Улучшение использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4. Снижение затрат на продукцию или услуги и повышение их качества.

В результате проведения исследований должны быть сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления организацией.

Системный анализ - конструктивное направление исследования процессов управ ления Системный анализ - это комплекс исследований, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку мероприятий по совершенство ванию системы управления и всей производственно-хозяйственной деятельности органи зации.

Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенст вования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наи более эффективные методы научной организации труда, которые применялись ранее.

Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ран них стадиях работ по созданию конкретной системы управления.... Конечной целью системного анализа является разработка и внедрение выбранной эталонной модели систе мы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выполнить следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции развития данного предприятия и его место и роль в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования предприятия и его отдельных под разделений;

3) выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;

4) определить условия, препятствующие достижению целей;

5) осуществить сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

6) использовать передовой опыт других предприятий;

7) изучить необходимые сведения для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителя ми и вышестоящими организациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с на учно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников/ Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования це лей конкретной системы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эф фективности, который должен быть выражен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из осо бенностей развития предприятия (компании) и его фактического состояния в рассматри ваемый период времени, а также состояния окружающей среды (геополитические, эконо мические, социальные факторы).

Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) явля ются основой для системного анализа и разработки программы исследований.

Программа системного анализа в свою очередь включает перечень вопросов, подле жащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного анализа мо жет включать следующие разделы:

анализ предприятия и целом;

анализ типа производства и его технико-экономическая характеристика;

анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - ос новные подразделения;

анализ вспомогательных и обслуживающих подразделений;

анализ системы управления предприятием;

анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой самостоятельное исследование и на чинается с постановки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной системы управления. В табл.8.1 показано, как могут быть увязаны конкретные цели и задачи анализа.

Как отмечалось выше, первостепенной задачей системного анализа является опреде ление глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкрет ные, четко сформулированные цели, можно выявить и проанализировать факторы, способ ствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Таблица 8. Основные цели и задачи анализа предприятия Формулировка цели Задачи анализа Примечание 1. Увеличение выпуска конку- Изучение рынка сбыта (спрос и Принимается в качестве стратегии рентноспособной продукции предложение) развития 2. Повышение рентабельности Изучение финансового состояния Принимается в качестве критерия производства предприятия 3. Обеспечение ритмичности про- Изучение работы производствен- Определение оптимальной вели изводства но-диспетчерского отдела чины заделов 4. Повышение обоснованности Изучение работы планово- Улучшение планирования производственных планов экономического отдела 5. Внедрение методов маркетин- Изучение работы отдела марке- Расширение отдела маркетинга гового исследования тинга 6. Обоснование и разработка про- Разработка конкретных бизнес- Улучшение баланса мощностей граммы развития предприятия планов по каждому изделию Цель Повышение эффективности функционирования предприятия Цель 1.1. Цель 1.2. Цель 1.3.

Совершенствование органи- Совершенствование системы Внедрение новой техники зации производства управления Рис.8.1. Фрагмент дерева целей организации Как видно из рисунка, для реализации цели 1 «Повышение эффективности функцио нирования предприятия» необходимо реализовать как минимум три цели:

1.1. «Внедрение новой техники»;

1.2. «Совершенствование организации производства»;

1.3. «Совершенствование системы управления».

Выявив указанные подцели, необходимо исследовать и проанализировать факторы, способствующие их достижению.

Следует иметь в виду, что для анализа организации на основе системы целей необхо димо выявить и сформулировать совокупность всех целей функционирования на каждом уровне системы управления. В таком случае дерево целей будет наиболее полным. Главная задача такой структуризации заключается в том, чтобы довести цель до каждого конкрет ного подразделения и исполнителя. Это является залогом успешной реализации функ циональной стратегии организации.

Таблица 8. Факторы, способствующие достижению целей Цели Внедрение новой техники Совершенствование организации Совершенствование системы производства управления Факторы 1 Наличие финансовых средств Внедрение новых поточных линий Совершенствование структу ры управления 2 Внедрение новой техники в Внедрение бригадных форм орга- Сокращение численности цехах №1 и №2 низации труда аппарата управления 3 Внедрение прогрессивных тех- Совершенствование оплаты труда Совершенствование техноло нологий гии подготовки управленче ских решений 4 Совершенствование действую- Внедрение прогрессивных норм и Сокращение документообо щих технологий расценок рота Таблица 8. Исследование факторов, препятствующих повышению эффективности производст ва и управления Цели Внедрение новой техники Совершенствование организации Совершенствование системы производства управления Факторы 1 Отсутствие финансирования на Отсутствие объемных расчетов Несвоевременность принятия приобретение новой техники для внедрения поточных линий управленческих решений 2 Невыполнение плана внедрения Оторванность зарплаты от конеч- Перегрузка отдельных струк новой техники ного результата турных подразделений 3 Большая энергоемкость техники Большие простои оборудования Отсутствие персональной ответственности за принятие управленческих решений 4 Несогласованность конструк- Несвоевременная поставка загото- Отсутствие процедур приня торских и технологических про- вок тия решений работок изделий 5 Несвоевременность пересмотра Несвоевременность пере норм и расценок смотра должностных инст рукций 6 Низкая культура производства Отсутствие должностных инструкций В результате проведения системного анализа необходимо дать предложения по обоснованию целесообразности рационализации системы управления. На основе таких предложений выполняются следующие работы:

1) принимается решение о внедрении выбранной модели системы управления;

2) разрабатывается регламентирующая документация;

3) разрабатывается конечная схема процесса управления;

4) разрабатываются конкретные организационно-технические мероприятия по со вершенствованию управления предприятием;

5) выбираются конкретные научно обоснованные методы управления;

6) формируется новая корпоративная культура.

Характеристика этапов проведения исследований Любое исследование осуществляется в несколько этапов, последовательность которых можно выразить схемой, представленной на рисунке.

1. Выявление потребностей в проведении исследования. Анализ проблем, вызы вающих эти потребности 2. Выявление объекта и предмета исследования 3. Выбор методологии проведения исследования 4. Анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования 5. Выбор метода проведения исследования 6. Организация проведения исследований 7. Анализ результатов исследования. Выработка рекомендаций Рис.8.2. Этапы исследования объекта управления... Совершенно очевидно, что введение изменений, требующих для реализации ре сурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуа ционных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной си туации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и вре мени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее подразделений и ситуационные факторы, ведущие к появле нию проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации).

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от иного предприятия. К ним отно сят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе НИОКР и т.д. Внутренние факторы влияют на систему управления и в значительной сте пени способствуют достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость срочного принятия мер, направленных на сохранение равновесного состояния системы.

Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии ор ганизации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство и выпуск новой продукции, управление персоналом и др. Иными сло вами, управляющая система должна разработать план организационных мероприятий, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируются внешней средой, в которой работает организация. В современных условиях эта среда характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет внешних факторов при принятии управленческих решений.

Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуемой) моделью системы управления, часто называемой эталоном.

Этапы проведения исследования в соответствии с эталонной моделью представлены на рис. 8.3.

1. Предварительное исследование объекта управления 2. Исследование задач управления 3. Ранжирование задач управления и установление очередности их решения 4. Исследование особенностей функционирования управляемой подсистемы 5. Выбор модели Соответствует ли полученная модель СУ эталонной нет да 2. Выявление объекта и предмета исследования Рис. 8.3. Исследование объекта управления в соответствии с эталонной моделью Исследование и проектирование целей управления Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирова ния.

Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функциониро вания системы.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессами их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокуп ность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления.

Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решать проблему проектирования организации. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.

Таким образом, проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления.

Проектирование целей организации производится в несколько этапов.

1. Исследование предназначения общих целей организации 2. Формирование качественных целей 3. Оценка (ранжирование) целей 4. Построение дерева целей 5. Исследование и формирование количественных целей 6. Оценка степени достижения качественных и количественных целей Рис. 8.4. Исследование и проектирование целей организации... Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное зна чение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причи нам: во-первых, по своей природе все реальные организации - многоцелевые;

во-вторых, период действия целей функционирования различен, а следовательно, спроектировать ор ганизацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации (в противном случае процесс проектирования ста новится непрерывным);

в-третьих, проектирование организаций под все цели функциони рования слишком трудоемко, а следовательно, число целей должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организа ционного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует примене ния наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.

В данном случае применение метода экспертных оценок проводится в два этапа.

На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необ ходимая для проведения экспертизы целей.

Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждо го уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспертизы, и о ми нимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, ана литичность и широта мышления, самокритичность.

Компетентность эксперта - это степень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной облас ти его квалификации, степенью знакомства с научными достижениями в области иссле дуемой области и т.д.

Креативность эксперта — способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе является важной характеристикой эксперта, определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.

Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необхо дима для выбора способа проведения экспертизы.

Самокритичность эксперта — самооценка своей компетентности.

Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллекти визма — также важные характеристики эксперта.

Даже неполные определения характеристик экспертов, приведенные выше, показы вают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и В ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является характеристика компетентно сти экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.

На втором организационном этапе осуществляется отработка результатов эксперти зы. На этом этапе выполняются все необходимые расчеты для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целями, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).

Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мне ния большинства экспертов.

Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки це лей функционирования с помощью экспертов.

1. Оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологи ческой обстановке.

2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.

3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.

4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.

5. Выбранная система шкал экспертной оценки должна быть обоснована и доведена до сведения эксперта.

6. Цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практической точки зрения является анкетирование.

... Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В ка честве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей....

Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на дости жение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эта лон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необ ходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к дос тижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

Исследование и проектирование структур управления Организационная структура управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она от ражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управле ния, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

.... Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность ор ганизационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо нака нуне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы.

1. Определение качественного и количественного состава элементов СУ 2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве 3. Проектирование общей структуры системы управления 4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления 5. Определение информационных взаимосвязей между элементами системы 6. Проектирование технологии управленческих процессов Рис. 8.5. Последовательность задач организационного проектирования системы управ ления Организационной основой системы управления является ее структура. Структура оп ределяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той орга низационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким обра зом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно вы полняются требования объекта управления....

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в ос нове которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управле ния распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структу ры.

Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.

8.6.

1. Выбор типовой схемы управления 2. Распределение решений по уровням 3. Расчет загрузки уровня управления 4. Выбор варианта структуры 5. Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбран ной структуры 6. Корректировка и утверждение схемы управления 7. Проектирование процедур принятия решений 8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений 9. Разработка Положения об организации Рис. 8.6. Этапы проектирования системы управления методом организационного мо делирования Расчет загрузки уровня управления:

1) определить суммарную трудоемкость управленческих решений на уровне в течение исследуемого периода по формуле Qp = ПpiTiKij, где Qp – суммар ная трудоемкость (в часах), Ti – трудоемкость i-го управленческого решения (в часах), Kij – количество повторений i-го решения на j-уровне;

Пpi – количе ство процедур (i=1…n);

2) определить число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкость: Cр = Qp / Fд, где Ср – расчетное число руко водителей;

Qp – трудоемкость принятия управленческих решений (в часах), Fд – действительный фонд времени одного сотрудника (в часах);

приняты нижняя (K1) и верхняя (К2) допустимые загрузки руководителя: К1=0,9, К2=1,2;

3) сравнить полученное число руководителей с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно или больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или за вышена. Если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополни тельного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руко водителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала. В таком случае правомерно говорить об исключении дан ного уровня, передаче полномочий руководителю другого уровня либо объе динении полномочий.

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управле ния является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры.

Теперь рассмотрим более подробно некоторые методики структуризации целей и функций системы. В общем случае, методика структуризации целей и функций - это после довательность этапов и средств их реализации, облегчающих формирование, оценку и ана лиз целей и функций систем управления. Разработка методики структуризации целей – од на из принципиальных особенностей системного анализа, отличающая его от других на правлений системных исследований.

Первой методикой, основанной на формировании и анализе «дерева целей», была ме тодика ПАТТЕРН, которая сыграла огромную роль в развитии системного анализа. Однако, в ней не отрабатывались логика формирования структуры целей, что отмечали сами авторы методики.

Первыми работами, в которых предложены не только принципы формирования «де рева целей», но и признаки структуризации, были работы Ю.И.Черняка, который предло жил:

концепцию о соответствии двух «шкал» развития сложных систем – пространственной и временной;

принцип выделения составляющих на верхнем уровне структуры «дерева» для решения новых, неисследованных проблем (Что нужно узнать? Что нужно создать? Что нужно ор ганизовать?);

принцип «пирамидки», помогающий понять, что выделяемые ветви «дерева целей» ха рактеризуют объем «области цели».

Методика структуризации целей и функций, основанная на двойственном определе нии системы А.И.Уёмова, ориентирована на описание статики системы, на фиксацию уже достигнутых представлений о ней. Она, разумеется, допускает включение новых объектов управления, изменений функций в цикле управления, однако в ней нет средств, которые помогали бы выявить новые объекты, новые функции, виды деятельности, такие, как вне дрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятельности.

Методику, основанную на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она помогает вы явить новые виды деятельности, объекты управления.

Необходимость в использовании методики структуризации целей и функций, осно ванной на концепции деятельности (см.ниже), возникает в тех случаях, когда исследуемый или создаваемый объект недостаточно изучен, т.е. в случаях постановки новых проблем, структуризации целей развития новых видов деятельности.

Методика структуризации целей системы, стремящейся к идеалу, Р.Акоффа и Ф.Эмери (см.ниже) помогает обеспечить полноту выявления подцелей и функций для сис темы управления районом, городом, для управления непромышленной деятельностью предприятия (культурно-бытовыми, детскими учреждениями и другими учреждениями социальной сферы).

При выборе и разработке методики структуризации целей и функций системы управ ления нужно учитывать состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии, ли бо требуется существенный пересмотр ее целей и функций в связи с реструктуризацией, реконструкцией, перестройкой, реорганизацией и т.д.), отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления (влияющий на возможность вы полнения методики в полном объеме и т.д.).

Методика «ПАТТЕРН» - первая методика системного анализа, в которой были опре делены порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов структур целей (названных в методике «деревьями целей»). Pattern (англ.) – «шаблон, прицел». Аббревиа тура PATTERN – Planning Assistance Through Technical Evaluation from Relevans Number (помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки).

Считается, что инициатором создания методики является Ч.Дэвис, вице-президент фирмы «Хониуэлл» корпорации РЭНД (RAND), одни из так называемых «думающих» беспри быльных корпораций, занимающихся разработкой военных доктрин, рекомендаций для выбора проектов новых систем оружия, исследованием военного и научного потенциала «противника», проблемами анализа и прогнозирования развития военного потенциала США. Первые сообщения о методике ПАТТЕРН появились в 1963 году.

Принципиальная структура методики ПАТТЕРН приведена на рис.8.4. В качестве ос новы для формирования и оценки «дерева целей» разрабатывались «сценарий» (норматив ный прогноз) и прогноз развития науки и техники (изыскательный прогноз).

«Дерево целей»

«Сценарий»

Коэффициенты относительной важности ЭВМ Прогноз Коэффициенты взаимной полезности развития науки и тех ники Коэффициенты состояния и сроков разработ Рис.8.4. Принципиальная структура методики ПАТТЕРН Достоинства ПАТТЕРН:

Главное достоинства методики ПАТТЕРН состоит в том, что в ней преложена идея структуризации целей и определены классы критериев: оценки (коэффициенты) относи тельной важности, взаимной полезности, состояния и сроков разработки.

Практика использования системы ПАТТЕРН показала, что она позволяет проводить анализ сложных проблемных ситуаций, распределять по важности огромное количество данных в любой области деятельности, исследовать взаимное соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются и на которые влияют принимаемые ими решения.

Система ПАТТЕРН явилась важным средством анализа трудноразрешаемых проблем с большой начальной неопределенностью, прогнозирования и планирования их реализа ции. Основные идеи методики применялись в различных областях – научные исследования, проектирование и создание систем различной сложности в научно-исследовательских ор ганизациях и на предприятия и т.д.

Недостатки ПАТТЕРН:

Не уделялось внимания разработке принципов и приемов структуризации «дерева це лей», т.е. логика формирования структуры, как отмечали и сами авторы, не отрабатывалась.

Поэтому отечественные ученые с самого начала применения системного анализа основное внимание уделяли разработке принципов и приемов формирования первоначального вари анта структуры целей («дерева целей»), составляющие которого подлежат затем оценке и анализу. (О методе «дерево целей» см.выше.) Опыт работы с методикой выявил и ряд других проблем: 1) недостаточна одноразовая разработка сценария, необходим динамический постоянно изменяющийся сценарий;

2) по мере перехода от политических задач верхнего уровня структуры целей к научным, а затем к техническим проблемам профиль специалиста должен изменяться;

3) крайне сложной оказалась проблема оценки по критерию «взаимной полезности» элементов «дерева целей»

и достаточно сложной и трудоемкой оказалась оценка относительной важности, требующая постоянного пересмотра оценок по мере корректировки «дерева», что в дальнейшем потре бовало поиска новых способов оценки.

Например, были разработаны метод попарных сравнений Т.Саати, информационные оценки А.А.Денисова и другие методы организации сложных экспертиз.

Методика структуризации целей системы, стремящейся к идеалу, предложена Р.Акоффом и Ф.Эмери. Они предложили вынести на верхние уровни структуры целей для системы (в их терминологии – общины), стремящейся к идеалу, следующие составляющие (рис.8.8.):

изобилие (политико-экономическая функция);

правда (познание истины, научная и образовательная функция);

добро (функция разрешения внутриличностных и межличностных конфликтов и кон фликтов между социальным коллективами, т.е. этика, религия, юриспруденция и т.п.);


красота (функция эстетики, обеспечивающая не только отдых, но и формирование лич ности, гражданственности, механизмов целеобразования).

ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНОМ 1. ИЗОБИЛИЕ – 2. ПРАВДА 3. ДОБРО 4. КРАСОТА политико- Поиски истины. Разрешение Формирование экономическая Развитие знания. конфликтов. личности.

сфера Наука, образование Этика, право. Культура.

3.1. Разрешение 4.1. Формирование 2.1. Наука 1.1. Промышленость межличностных гражданственности:

конфликтов: право, искусство, литерату 1.2. Строительство юстиция, охрана ра, средства массовой 2.2. Образование и порядка, милиция;

информации воспитание: дошколь 1.3. Коммуникации этика… ное, школьное, среднее специальное, высшее, 1.4. Торговля послевузовское … 3.2. Разрешение 4.2. Всестороннее 1.5. Финансы, налоги внутриличностных развитие: путешест конфликтов: филосо- вия, экскурсии, 1.6. Здравоохранение фия, религия, службы спорт, отдых 2.3. Религия доверия … 1.7. Армия, охрана … … … Рис. 8.8. Структура целей и функций системы управления регионом (по методике Р.Акоффа и Ф.Эмери) В методике предусматривается принцип фрактальности, т.е. структуризации каждой ветви нижележащего уровня с использованием составляющих соседних уровней. Напри мер, у функции организации науки есть политико-экономическая сфера, научная этика, эстетика.

Эта методика позволяет обеспечить полноту структуризации таких организаций, цели и функции которых должны охватывать разносторонние условия существования и развития личности.

Например, ее применяют при структуризации функций системы управления городом, регионом, школой, детскими дошкольными учреждениями и т.д. При разработке структуры целей и функций районной или городской администрации полезно сочетать эту методику с другими (см., например, [2] и [11]).

ЛЕКЦИЯ 9. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Особенности функционирования систем в условиях риска и неопределенности В теории оценки сложных систем в условиях неопределенности ключевым является понятие «риск». Единого его определения не существует. Под «риском» будем понимать событие, связанное с опасным явлением или процессом, которое может произойти или не произойти. Причем в зависимости от времени, места и внешних условий после возникнове ния рискового события возможны три различных результата для субъекта (физического или юридического лица), вовлеченного в это явление или процесс:

1) убытки (ущерб, проигрыш);

2) прибыль (выгода, выигрыш);

3) отсутствие результата (нет ни прибыли, ни убытков).

В настоящей главе наибольшее внимание будет уделено оценке экономических сис тем в условиях экономического риска. Введем еще несколько определений.

Селективный риск (лат. selektio - выбор, отбор) - это риски неправильного выбора ви дов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими ви дами при формировании инвестиционного портфеля. Селективный риск всегда связан с выбором целей. Альтернативные варианты, которые можно было бы выбрать, также рис кованные.

Под инвестиционным проектом следует понимать сферу деятельности по созданию или изменению технической, экономической или социальной системы, а также разработку новой структуры управления или программы научно-исследовательских работ [1].

При разработке, анализе и экспертизе инвестиционных проектов используется ряд важных принципов, главными из которых являются:

принцип альтернативности;

моделирование потоков продукции (услуг) и разнообразных ресурсов (в том числе и де нежных) в виде потоков денежных средств;

разработка и экспертиза проекта по ряду обязательных разделов, таких, как технический, коммерческий, институциональный, экологический, социальный, финансовый (микро уровень) и экономический (макроуровень);

использование принятых в мировой практике критериев оценки эффективности проектов на основе определения эффекта путем сопоставления интегральных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал и других показателей и приведение при этом предстоящих расходов и доходов к условиям их соизмеримости с учетом теории ценности денег во времени;

учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта.

Принцип альтернативности основан на рыночном подходе и связан как с понятием ограниченности ресурсов в каждый данный момент времени, так и с вытекающим из него принципом конкурентности. Ценность любого принимаемого решения выражается через ценность наилучшей из возможных отвергнутых альтернатив данному решению.

Второй принцип связан с необходимостью структурного анализа входных (затратных) и выходных (результативных, доходных) потоков, связывающих проект с внешней средой.

Материально-физическое разнообразие этих потоков и необходимость их стоимостной сравнимости и сопоставимости во времени и пространстве требуют единого измерителя их величины. В качестве такого измерителя используется денежная единица.

В третьем и четвертом принципах также отражено взаимодействие проекта с внеш ней средой, влияющей на его внутреннюю структуру, что вызывает необходимость ком плексной, многоаспектной экспертизы проекта по перечисленным ранее направлениям.

Такое исследование призвано выявить внешнюю и внутреннюю привлекательность проек та.

Пятый принцип подчеркивает необходимость учета изменяющихся условий внешней среды и влияния этих изменений на внутреннюю структуру проекта и его эффективность.

Особенности управления системой в условиях риска Особенности управления системой в условиях риска хорошо иллюстрируют задачи, связанные с привлечением инвесторов в отрасли экономики. Такие задачи требуют анализа последовательности решений и состояний внешней среды (состояния рынка, законодатель ной базы, инфраструктуры города и других факторов), когда одна совокупность стратегий игрока-инвестора и состояний среды порождает другое состояние подобного типа. Эконо мико-математические методы, основанные на одноэтапных играх (с природой, таблицы решений), удобно использовать в задачах, имеющих одно множество альтернативных ре шений и одно множество состояний среды.

Если имеют место два или более последовательных множеств решений, причем по следующие решения основываются на результатах предыдущих, и/или два или более мно жеств состояний среды (т.е. появляется целая цепочка решений, вытекающих одно из дру гого, которые соответствуют событиям, происходящим с некоторой вероятностью), то ис пользуется дерево решений.

Дерево решений - это графическое изображение последовательности решений и со стояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для любых ком бинаций альтернатив и состояний среды.

Рассмотрим два примера, когда системный анализ может применяться для управления системой в условиях неопределенности и, соответственно, риска [1].

Пример 1. Строительство новой автозаправочной станции (АЗС). Нефтеснабженче ская компания должна решить, стоит ли строить новую АЗС на данном участке, чтобы в дальнейшем ее эксплуатировать. Руководство компании готово взять участок в аренду, но для него не ясны многие обстоятельства:

в какую сумму обойдется строительство, зависящее от положения участка, необ ходимости его профилирования, улучшений прилегающей территории, прокладки подъездных дорожек;

на какое количество сбыта через новую АЗС горюче-смазочных материалов в дан ном районе можно рассчитывать;

сколько будет стоить эксплуатация АЗС.

В распоряжении руководства имеются объективные данные об аналогичных и не вполне похожих АЗС этого типа. При помощи выборочного опроса владельцев автомоби лей можно получить дополнительные сведения, которые, однако, не дают исчерпывающей информации. Кроме того, опрос стоит денег;

поэтому еще до того, как будет принято окон чательное решение (строить или нет), следует определить, есть ли необходимость собирать эти сведения.

Пример 2. Новое производство стройматериалов. Небольшая строительная фирма ос воила новые технологии выпуска современных стройматериалов в районе, где мало силь ных конкурентов. Руководство компании должно принять решение и выбрать один из двух вариантов:

производить эту краску самим, и если «да», то какой производительности нужен цех и какой участок земли для него необходим в соответствующей ТЭЗ;

продать оборудование (технологию) специализированной фирме, которая имеет дело с производством и сбытом стройматериалов.

Основные источники неопределенности:

рынок сбыта, который фирма может обеспечить при продаже своих стройматериа лов по данной цене;

расходы на освоение земельного участка, строительство цеха и рекламу, если эта фирма будет сама производить и продавать стройматериа лы;

время, которое потребуется конкурентам, чтобы выпустить на рынок подобный товар (успеет ли фирма за этот срок окупить затраты, понесенные для того, чтобы стать лидером в данной сфере производства).

Строительная фирма может получить некоторые дополнительные сведения, имеющие косвенное отношение к проблемам проникновения конкурентов на рынок сбыта, если по ручит соответствующие исследования консалтинговой фирме. Но к выводам консалтинго вой фирмы следует относиться с осторожностью, ибо конкуренты по истечении некоторого времени могут изменить свое поведение на рынке.

После формирования дерева решений, т.е. возможных альтернатив управления систе мой в условиях неопределенности, руководству необходимо принять решение о выборе наиболее оптимального варианта.

Принятие решений на основе исходной информации различной полноты является важным этапом управления системой в условиях риска. Чтобы использовать математиче ские (формализованные) методы выбора решений, необходимо располагать полной и дос таточно определенной информацией.

Под полной информацией понимается такая, которая позволяет определить численное значение целевой функции, отражающей функционирование системы или отдельного про цесса, для каждой из сравниваемых альтернатив в условиях заданных ограничений.


Определенной информацией будем считать информацию об однозначно предсказуе мых значениях параметров и условиях. Такую информацию можно получить лишь при строго формализованной целевой функции и при описании свойств объекта исследования детерминированными либо статистическими моделями.

По полноте и определенности исходной информации можно выделить три методоло гических подхода, позволяющих выбрать решение однозначно, с определенной степенью вероятности и в условиях неопределенности.

Первый подход. Строгий выбор решения, однозначно определяющего результат, мо жет быть получен формализованными методами исследования операций при наличии пол ной и определенной исходной информации.

Второй подход. Выбор решения, определяющего результат с заданной вероятностью и оценивающего степень риска, может быть получен формализованными методами с исполь зованием теории вероятностей, если система описывается стохастическими моделями, а объем информации достаточно полный.

Третий подход. Решение принимается в условиях неопределенности, когда отсутству ет необходимая информация, либо потому, что не было проведено должное исследованием системы, тенденций ее развития и внешних условий, либо потому, что система находится под воздействием нестационарных случайных факторов.

Для принятия решений в условиях неопределенности используются эвристические методы, теория игр и комбинированные методы, в том числе имитационное моделирова ние.

ЛЕКЦИЯ 10. МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ.

ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ Модель как средство экономического анализа Выполнить анализ, прогнозирование показателей, характеризующих финансово хозяйственную деятельность экономических объектов можно на основе моделей, отра жающих зависимость результирующих показателей от факторов.

При проведении экономического анализа очень важно правильно построить струк турно-логическую, а также математическую модель показателей.

Так, например, на рис.13.1. представлена структурно-логическая модель среднегодо вого объема выпуска продукции, иллюстрирующая зависимость результирующего показа теля от факторов: количество рабочих дней в году, количество рабочих часов в день, коли чество рабочих, среднечасовая выработка 1 рабочего.

Среднегодовой объем выпуска продукции Количество рабочих Среднегодовая выработка 1 рабочего Количество рабочих дней в году Среднедневная выработка 1 рабочего Количество рабочих часов в день Среднечасовая выработка 1 рабочего Рис.10.1. Структурно-логическая модель среднегодового объема выпуска продукции Соответствующая математическая модель, характеризующая зависимость Vвып.пр.среднегод. от факторов, будет выглядеть следующим образом:

Vвып.пр.среднегод. = Краб. * (Краб.дн. * (Краб.час. * Вср.час./1 раб.) ) Существуют и более сложные модели экономических показателей. На рис. 10.2. пред ставлена схема формирования прибыли (по [24]).

Общая сумма прибыли до выплаты процентов и налогов (брутто-прибыль) Выплата процентов за использование заемного капитала Прибыль до налогообложения в отчетном периоде Налоговое изъятие прибыли Чистая прибыль Налог на прибыль Капитализированная часть прибыли Потребленная часть прибыли Прибыль на инвестирование Экономические санкции в поль- Дивиденды производственного развития зу бюджета (штрафы, пени, неустойки по платежам в бюд жет) Прибыль на формирование Прочие формы резервного и других страховых потребления при фондов были Прочие формы капитализации прибыли Рис.10.2. Схема формирования прибыли Среди математических моделей зависимостей экономических показателей выделяют:

1) мультипликативные модели (например, Y=a*b*c, где Y – результирующий по казатель, а a, b, c - факторы);

2) аддитивные модели (например, Y=a+b+c);

3) аддитивно-мультипликативные модели (например, Y=a*(b-c), что соответст вует простой модели прибыли: П=Кед.прод.*(Цена – Себестоимость));

4) модели с обратной зависимостью (например, Y=a/b);

5) модели с логарифмической, экспоненциальной зависимостью и т.д.;

6) модели смешанного типа.

Общепринятой классификации моделей экономических систем пока не существует.

Поэтому отметим одну из первых классификаций, предложенную Т.Нейлором (рис. 10.3).

Рис.10.3. Классификация экономических моделей по Т.Нейлору Моделирование рыночных ситуаций При определении целесообразности создания (сохранения, реконструкции) предпри ятия (организации) необходим анализ состояния рынка сбыта его продукции или потребно сти в его услугах. Причем в условиях неопределенности рыночной экономики важно по стоянно следить за состоянием рынка и своевременно корректировать объемы выпуска продукции, ее номенклатуру. [2] Выделение различных подсистем помогает выявить возможные заказы на продукцию или услуги предприятия, в т. ч. и госзаказы или работы, включенные в крупные целевые программы ведущих предприятий отрасли или крупных фирм.

При анализе взаимодействия с актуальной средой необходимо выявлять производите лей таких же или аналогичных товаров (конкурирующая или конкурентная среда), произ водителей (поставщиков) комплектующих изделий, материалов, деталей и т. п., необхо димых для предприятия (дружественная среда);

следует также учесть наличие на биржах сопутствующих товаров и товаров, которые выпускает или собирается выпускать рассмат риваемое предприятие;

существенной может оказаться и безразличная среда, т. е. наличие на рынках сбыта казалось бы не аналогичных и не сопутствующих товаров, но все же ока зывающих влияние на реализацию выпускаемой продукции.

Следует также обратить внимание и на важность учета "внутренней" среды (собст венно системы), так как побуждения программы активных элементов системы являются весьма действенным источником тенденций к самоорганизации, к развитию предприятия.

Из этих возможных видов товаров нужно выбрать конкретный вид (или несколько ви дов) для создаваемого предприятия и постоянно корректировать номенклатуру и объемы выпускаемой продукции в процессе функционирования предприятия, особенно в новых экономических условиях.

В большинстве реальных ситуаций до сих пор проблема выбора продукции решается простыми экспертными методами. Однако перспективной в условиях многоукладной эко номики представляется разработка формальной модели анализа рыночной продукции, ко торую можно получить, например, с помощью информационного подхода и методов сис темного анализа, рассмотренных выше В общем случае структуру экономической системы с учетом внешних факторов мож но представить следующим образом (рис. 10.4) [2].

НАДСИСТЕМА (требования и потребности): АКТУАЛЬНАЯ (СУЩЕСТВЕННАЯ) законодательные акты, регулирующие деятельность СРЕДА:

системы;

состояние экономики;

спрос на продукцию (платежеспособный спрос, наличие госзаказа и т.д.). Дружественная (поставщики, партне ры, контрагенты, спонсоры, частные банки, кооперирование, прямые дого воры, рынки).

СОБСТВЕННО СИСТЕМА (состояние):

юридический статус, организационно-правовая форма, Конкурентная (предприятия учредители;

особенности организации и органы конкуренты в городе, в регионе, в управления;

нормативно-методическое обеспечение.

стране, в мире).

Безразличная (экологическая среда, ПОДВЕДОМСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ:

фирмы-аналоги как потенциальные начальный капитал, помещение, имущество;

стабиль партнеры или конкуренты в стране, в ность источников материальных ресурсов;

кадры и их других странах).

стабильность.

Рис. 10.4. Структура экономической системы Трехстороннее воздействие на систему со стороны надсистемы, подведомственных систем и актуальной среды следует учитывать при составлении моделей экономических систем.

Представление модели в виде «черного ящика»

Первый и зачастую наиболее важный этап формализации представлений о модели руемой ситуации заключается в концептуальном анализе, во время которого необходимо принять определенные предположения и допущения. Поскольку рассматриваемая ситуация включает в себя цели и решения, их необходимо явно указать и определить (обычно реше ния принимаются для достижения определенной цели). Следовательно, модель должна со держать явный критерий эффективности, который позволяет определить, насколько реше ние близко к цели. При построении модели чрезвычайно важно указать, как переменные решения будут влиять на указанный критерий.

Может существовать несколько способов определения переменных решения, и не все гда сразу удается найти наиболее подходящие из них. Цели также могут быть не вполне ясны. Даже самые способные менеджеры могут не иметь представления о том, какие ре зультаты они хотят получить. Проблемы возникают и в случае, когда целей много и необ ходимо выбрать одну из них, к тому же обычно невозможно оптимизировать одновременно две разные цели. Поэтому, как правило, бессмысленно получить «наибольшую прибыль при минимальных вложениях» или «максимальные блага для большинства людей».

В силу этих причин на первом, концептуальном этапе построения модели детали ее работы обычно не рассматриваются. Основное внимание уделяется определению: 1) вхо дов, т.е. того, что модель должна обрабатывать, и 2) выходов - того, что модель произво дит. Модель на данном этапе называется «черным ящиком», поскольку еще не известно, какая логика будет реализована в модели.

Рис.10.5. Модель, построенная по принципу «черного ящика»

После определения входов и выходов модели их необходимо разбить на две катего рии: входы, именуемые внешними переменными, делятся на решения - переменные, кон тролируемые менеджером, и параметры - переменные, которыми менеджер управлять не может. Примерами переменных решения могут служить цена изделия;

величина спроса и др. Примеры параметров: цены, назначаемые конкурентами;

физические ограни чения вместимости складского помещения;

стоимость единицы сырья;

прогнозируемое количество осадков и т.д. Многие неконтролируемые входные величины могут быть неиз вестны заранее. Трактуя их как параметры, можно строить модель так, как если бы они бы ли известны. Позднее можно конкретизировать численные значения этих величин, проана лизировав данные и оценив эти значения или просто задать предполагаемое значение при анализе модели.

Выходы, называемые внутренними переменными, делятся на показатели эффективно сти (или критерии), которые определяют степень приближения к цели, и результирующие переменные, которые отражают другие следствия моделирования и помогают понять и правильно интерпретировать результаты работы модели. Критерии особенно важны, т.к.

именно они показывают, насколько удалось приблизиться к преследуемой цели. Поэтому критерии часто называют целевыми функциями. Примерами целевых функций являются доход, доля рынка, совокупные издержки, степень удовлетворения клиентов и др. Примеры результирующих переменных - разбивка дохода по статьям, количество проданных изде лий и др.

(По материалам курса лекций «Имитационное моделирование экономических процес сов» профессора Аникина В.И.).

Отметим, что появление методов моделирования и стремительное развитие информа ционных технологий способствуют тому, что моделирование экономических систем, яв ляющихся порой сложнейшими объектами исследования, стало возможным реализовывать на основе ЭВМ с помощью специализированных пакетов прикладных программ.

Например, для имитационного моделирования экономических объектов и процессов применяются такие программы, как Extend+, Pilgrim и др.

Кроме того, существуют ППП для проведения экономического анализа существую щих систем и проектирования новых (разработки бизнес-планов, моделирования функцио нирования и развития экономических объектов). К ним относят Project Expert, Audit Expert, БЭСТ-Офис, ИНЭК-Аналитик, Альт-Инвест и др.

Рассмотрим несколько методов, применяемых при исследовании экономических объ ектов, процессов, явлений.

Методы факторного и корреляционного анализа Методы факторного и корреляционного анализа, основанные на математико статистических и экономических методах, широко применяются для исследования дея тельности предприятий. При этом предприятие (или его отдельные подсистемы) рассмат ривается как единая система, а различные факторы, влияющие на результаты хозяйствен ной деятельности, как ее элементы.

Сущность метода факторного анализа заключается в выделении из множества изу чаемых факторов, влияющих на изучаемый объект, меньшего их числа, но отражающих более существенный свойства исследуемого явления [9]. Под фактором в данном случае понимается переменная, находящаяся в логической зависимости со следствием изучаемого явления, с результатами деятельности предприятия. Примеры: факторы, характеризующие число работающих, среднюю продолжительность дня и среднее число рабочих дней в ме сяце, определяют месячный фонд рабочего времени;

внедрение компьютерной техники и программного обеспечения приводят к существенному росту производительности труда.

Факторы могут быть единичными, комплексными и генеральными. Единичный фак тор влияет на следствие только одной переменной. Комплексные факторы одновременно определяются совокупностью нескольких переменных. При этом комплексный фактор, связанный со всеми переменными, называется генеральным.

Отличие факторного анализа от корреляционного заключается в том, что первый ме тод не требует подразделять все переменные на зависимые и независимые. Все переменные рассматриваются как равноправные. При проведении такого анализа необходимо абстраги роваться от маловажных факторов.

Сфера применения факторного метода: анализ влияния различных факторов (органи зация производства, технологии и оборудование, использование производственных мощно стей, труда и т.д.) на важнейшие показатели хозяйственной деятельности (объемы произ водства, качество продукции, прибыль, фонд заработной платы и т.д.) и развитие предпри ятия в целом.

Корреляционный метод является одним из экономико-математических методов ис следования, позволяющий определить количественную взаимосвязь между несколькими явлениями рассматриваемой системы. При этом корреляционная зависимость в отличие от функциональной может проявляться только в общем, среднем случае. Таким образом, кор реляция представляет собой вероятностную зависимость между явлениями, при которой средняя величина параметров одного из них изменяется в зависимости от других. Корреля циям между двумя явлениями носит название парной, а между несколькими – множествен ной [9].

При проведении корреляционного анализа выделяют исследуемый результирующий показатель (функцию) и факторные признаки, от которых он зависит (аргументы). Если в случае увеличения (или уменьшения) аргумента функция также увеличивается (соответст венно, уменьшается), то такую корреляционную связь называют прямой (положительной), а если наоборот – обратной (отрицательной). При отсутствии зависимостей между аргу ментом и функцией корреляционная связь отсутствует.

Теснота корреляционной взаимосвязи при линейной зависимости оценивается коэф фициентом корреляции, при нелинейной зависимости – корреляционным отношением.

Примером корреляционного уравнения (уравнения регрессии), составление которого является важнейшей задачей данного вида анализа, может служить уравнение прямой.

Y=a+b*X, где X – аргумент, Y – зависимая функция, a, b – постоянные коэффициенты.

Следующая задача метода корреляционного анализа – определение таких постоянных коэффициентов корреляции между переменными, которые наилучшим образом будут отве чать имеющимся фактическим данным Y и X.

Пример линейной корреляционной зависимости: количество руководителей бригад от общего числа производственных рабочих. Чем больше рабочих, тем больше требуется ру ководителей небольших групп.

Сфера применения корреляционного анализа: анализ деятельности предприятия, при котором необходимо учесть множество параметров, зависимых друг от друга. Наибольшая эффективность этого метода достигается при его применении в совокупности с другими экономико-математическими методами.

Имитационное моделирование экономических процессов 1. Имитационное моделирование Имитационное моделирование (simalation) – разновидность аналогового моделирова ния, позволяющего посредством процессов-аналогов произвести целенаправленное иссле дование сложного реального объекта, используя математические инструментальные сред ства, специальные имитирующие программы и технологии программирования.

Модель – лишь отражение действительности, зачастую учитывающее только некото рые стороны реальной системы. Модель следует использовать тогда, когда с ее помощью принимаются более удачные решения, чем без нее.

Имитация является основой многих прикладных экспериментов. При проведении ко личественного анализа имитация является основой экспериментов, проводимых на матема тических моделях.

Отметим, что существуют модели имитации и модели оптимизации. Хотя и при ими тации и при оптимизации используются количественные модели, эти модели строятся, ис ходя из разных концепций. Основное различие этих моделей заключается в той роли, кото рую играют в них переменные решения.

В моделях оптимизации значения переменных решения являются выходом модели.

Выходным результатом процесса оптимизации будут значения переменных решения, кото рые максимизируют (или минимизируют) целевую функцию.

В имитационных моделях значения переменных решения являются входом модели выходным результатом процесса имитации будет значение целевой функции, соответст вующее данным входным значениям переменных решения.

С помощью имитационного моделирования реализуется модель алгоритма воспроиз ведения функционирования системы во времени, причем имитируются элементарные явле ния, составляющие процесс, с сохранением логической структуры и последовательности протекания во времени, что позволяет по исходным данным получить сведения о состояни ях процесса в определенные моменты времени, дающие возможность оценить характери стики моделируемой системы [21].

Основным преимуществом имитационного моделирования является возможность ре шения более сложных задач, что особенно актуально для экономических систем. Метод имитационного моделирования позволяет решать задачи анализа больших систем, включая задачи оценки: вариантов структуры системы, эффективности различных алгоритмов управления системой, влияния изменения различных параметров системы. Имитационное моделирование может быть положено также в основу структурного, алгоритмического и параметрического синтеза больших систем, когда требуется создать систему, с заданными характеристиками при определенных ограничениях, которая является оптимальной по не которым критериям оценки эффективности.

Использование современных ЭВМ и вычислительных комплексов и сетей является мощным средством реализации имитационных моделей и исследования с их помощью ха рактеристик процессов функционирования систем. Большое значение при реализации мо дели на ЭВМ имеет вопрос правильного выбора языка моделирования.

За сравнительно небольшое время существования машинного моделирования систем произошел значительный скачок в развитии языков имитационного моделирования (ЯИМ).

К ним относятся MIMIC, DINAMO, GASP, FORSIM, GPSS, SIMULA, SIMSCRIPT. Также для достижения целей ИМ подходят языки общего назначения – PL/1, FORTRAN, COBOL.

[21] Для имитационного моделирования можно использовать широкий спектр программ ного обеспечения: электронные таблицы Excel, Lotus, надстройки к ним Cristall Ball, @Risk, программ, написанных в среде Borland Delphi, Borland C++, Visual Basic, специаль ные программы Pilgrim, Extend+ и др.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.