авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

«УДК 002.52/.54(075.8) ББК 32.973.202я73 МИНОБРНАУКИ РОССИИ ...»

-- [ Страница 5 ] --

4) разработка технологии выполнения мероприятий, обеспечивающих вы полнение каждой задачи;

5) установление факторов внешней и внутренней сред, влияющих на функ ционирование системы;

6) определением требуемых видов ресурсов;

7) определение количества и качества наличных ресурсов;

8) установление порядка выполнения мероприятий с учетом технологических и ресурсных ограничений;

9) определение минимального количества ресурсов, необходимых для вы полнения работ в срок или изменения режима использования ресурсов;

10) доклад руководителю результатов моделирования и утверждение одного из вариантов действий;

11) оформление решения (разработка плана) и утверждение его руководите лем;

12) подготовка исполнителей, получение недостающих средств, реализация решения (плана).

Выходом из 10-го этапа является утвержденный вариант действий по достижению це ли, а, значит, новая (усовершенствованная) синтезированная система управления.

К организационному управлению предъявляются требования, которые необходимо учитывать при проведении системного анализа и синтеза.

Устойчивость – свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое ка чество в условиях внешних и внутренних возмущений, т.е. способность решать все задачи, требуемые обстановкой при целенаправленных внешних воздействиях.

Оперативность – свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.

Гибкость – способность изменять формы и методы управления в зависимости от об становки, т.е. вносить оперативные изменения в организационный процесс в ходе его осу ществления.

Наконец, непрерывность, определяющая свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами или другими действиями, при водящими к снижению качества управления.

Учет требований к анализу и синтезу СУ, а также особенностей каждого из рассмот ренных типов, позволяет эффективно решать задачи исследования систем управления и достигать поставленных целей.

ЛЕКЦИЯ 12. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ Подходы к проектированию организационных структур управления Напомним, что системный подход – это подход к исследованию объекта, проблемы, процесса или явления как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Организационная структура управления (оргструктура, ОСУ) представляет собой со став и взаимосвязь структурных управленческих звеньев [11].

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной фор мы, выбранной для управления им. Этот выбор повлияет на количество уровней управле ния организацией (предприятием), количество звеньев управления на каждом уровне, тру доемкость выполнения функций управления, затраты на управления.

Сложность проблемы проектирования (совершенствования) оргструктуры конкретно го предприятия потребовала применения при ее решении методов и моделей системного анализа. Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выде лить три подхода к решению этой проблемы:

нормативно-функциональный;

функционально-технологический;

системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход разработан под руководством Г.Э.Слезингера и направлен на унификацию ОСУ в рамках отрасли. Для определения характеристик орг структуры (численности управленческого персонала, числа уровней иерархии и др.) приво дятся корреляционные зависимости этих характеристик от ряда факторов. Однако рассчи тываемые на их основе нормативы численности работников по функциям управления ори ентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. Факти ческая же численность управленческих работников на конкретном предприятии в силу его специфики может существенно отличаться от нормативной.

Функционально-технологический подход основан на реализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретной организации, отличается гибкостью и универсальностью.

Однако, этот подход отличается высокой трудоемкостью, сложностью применения при проектировании нового объекта.

Системно-целевой подход был разработан под руководством Б.З.Мильнера и положен в основу общеотраслевых научно-методических рекомендаций по формированию орг структур. Этот подход заключается в построении структуры целей, определении на ее ос нове функций управления и их организационном оформлении. Для реализации подхода нужно разработать методику структуризации целей и функций, учитывающую специфику предприятия, методику расчета объема управленческих работ по функциям управления, решить проблему перехода от структуры целей и функций к структуре органов управления.

Преимущество этого подхода заключается в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектиро вать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использо вании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию [11].

Понятие и типы организационных структур управления Существуют несколько типов организационных структур управления, каждая из ко торых имеет свои достоинства и недостатки.

Разработка организационных структур управления (ОСУ) является творческим процес сом, занимающим важное место в комплексе радикальных мер по перестройке управления в условиях постоянного научно-технического прогресса. Управление объектами (от управле ния небольшими организациями до управления целыми отраслями народного хозяйства) сводится не к простому набору управляющих воздействий, а к сложному системному взаи модействию элементов управляющей и управляемой подсистем, прямых и обратных связей, факторов внешней среды. В процессе развития ОСУ используются не только типовые струк туры управления, но и создаются новые их формы. Неизменным остается одно – ориентация на человека как центральное звено подобного типа СУ.

В настоящее время выделяются несколько типов организационных структур управле ния, каждую из которых целесообразно применять и исследовать в зависимости от объекта и целей управления. Предлагается рассмотреть типизацию организационных форм, основан ную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирова ния [12]. В таблице 15.1. представлены описания основных типов ОСУ, их достоинств и не достатков, а также возможные области применения.

Таблица 12. Характеристика организационных структур управления Тип ОСУ Функции, сущ- Достоинства Недостатки Область при ность менения Строго линейная Отдача приказов и Лаконичность, Необходимость В небольших их исполнение доступность выполнения организациях с понимания, разных функ- элементарны достаточно ций управления ми функциями одного управ- требует при ляющего влечения уни версалов Линейно-штабная Строго линейные Полное ис- Возрастание В фирмах, где (генерального – + штабные орга- пользование числа и слож- требуется СА общего или спе- низационные эле- фирмой опыта ности деловых производства, циального - тех- менты. Координа- и знаний связей, опас- его прогноз, нического типа) ция и контроль штабного пер- ность подрыва решение пра работы всей фир- сонала авторитета ли- вовых вопро мы в различных нейного персо- сов и т.д.

сферах. Большая нала специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД Наиболее полная Предоставление Расширение Нарушение Для выполне функциональная штабному персо- возможности принципа пря- ния особо налу расширен- для специали- мого подчине- важных видов ных управленче- зации, ускоре- ния, возмож- работ (напри ских полномочий ние ППР из-за ность возник- мер, в высоких отсутствия новения кон- эшелонах во согласований фликтов с ли- енного руко нейными водства) управляющими Линейно- За цели и ресурсы Универсаль- Жесткие требо- В относитель функциональная ответственны ли- ность, разно- вания к квали- но простых нейные руководи- образие орга- фикации руко- организациях тели низационных водителей форм для управления любой слож ности Дивизионная (ди- Модификация Универсаль- Сложность от- На уровне ру визионно- ЛФС в связи с ность ношений и свя- ководства от начальная) увеличением но- зей по управле- раслью – ВПО, менклатурного и нию НТД внутри отрас функционального ли – ПО, внут разнообразия (ди- ри ПО – версификация) транспортные, ремонтные, проектные и прочие отде ления Линейно- Становление са- Высокий уро- Неэкономность Для выполне программная мостоятельных вень организо- при большом ния сложных, (централизован- ОУ, целевые про- ванности, чет- числе программ дорогих и дол ная) граммы, межот- кое распреде- (дубль функ- говременных раслевые ком- ление ответст- ций, организа- программ (в плексы;

полное венности;

вы- ционных авиационной и подчинение всех сокая эффек- служб) ракетной тех единому органу тивность нике) линейного руко- управленче водства ского меха низма Координационная Перераспределе- Простота ор- Незначительная Для программ ние функций ганизационно- разгрузка выс- со слабой про управления между го механизма, шего руково- изводственной сложившимися высокая адап- дства от опера- кооперацией и звеньями в целях тивность тивного управ- где достаточно его совершенство- ления програм- координиро вания;

согласова- мами;

слабое вать планы ние межотрасле- влияние на пре- исполнителей вых взаимоотно- дотвращение и распределять шений исполните- нарушений в ресурсы между лей программ по ходе выполне- ними горизонтали ния Матричная Эффективное со- Связь линей- Вследствие Особенно в четание управле- ной ответст- двойного под- условиях вы ния по програм- венности по чинения – уве- сокой степени мам с управлени- вертикали с личение кон- кооперации ем линейными ответственно- фликтов и дез подразделениями;

стью по гори- организация в переход от руко- зонтали, т.е. работе водителя про- обеспечение граммы непосред- управления по ственного контро- функциям и ля специалистов к программам;

содержанию их установление деятельности: что рационального и когда должно потока инфор быть сделано. Ли- мации;

наи нейные руководи- большая уни тели решают: кто версальность и и когда будет вы- гибкость полнять ту или иную работу.

Примечание. Практическая реализация: формирование комплексных творческих бригад, например, научных сотрудников, конструкторов-технологов, программистов.

Уточнение структуры управления является важным этапом в системном анализе СУ.

Необходимо сгруппировать некоторые элементы в отдельные автономные комплексы, оп ределить связи между ними. Для организационных систем управления это значит опреде лить состав подсистем (служб, отделов, подразделений), входящих в состав системы, выде лить управляющие воздействия. Возможно, возникнет такая ситуация, когда в процессе анализа существующей организационной системы управления она будет соотнесена к од ному из вышеперечисленных типов структур ОСУ, но исходя из выявленных недостатков и проанализировав достоинства других ОСУ, менеджер-исследователь может принять реше ние о необходимости пересмотра структуры анализируемой системы. Как следствие, поя вится новая система, относящаяся к другому типу ОСУ, или уникальным образом соче тающая в себе достоинства разных типов организационных структур управления.

Профессор А.Терещенко рекомендует при анализе организационной системы управ ления рассматривать и систему в целом, и каждое ее звено под углом зрения пяти вопросов, которые он считает классическими для каждого работника сферы управления, особенно для руководителя организации.

1. Почему делается то, что делается? Иными словами, чем обосновано направление и содержание действий рассматриваемого подразделения или специалиста, со ответствуют ли они целям системы и выявленным путям их достижения? Не обходимы ли эти действия?

2. Почему делается там, где делается? Правильно ли распределены функции управ ления по подразделениям, оправдана ли принята структура системы управле ния?

3. Почему делается тем, кем делается? Это продолжение тех же распределений функций управления и конкретных работ, но уже не между подразделениями, а между отдельными работниками. Здесь должны быть рассмотрены вопросы передачи полномочий и разгрузки квалифицированных специалистов от таких работ, которые может выполнить менее квалифицированный работник.

4. Почему делается тогда, когда делается? Правильно ли приняты сроки выполне ния работ, обоснованы ли они? Обеспечат ли они своевременность решений, взаимную увязку по срокам отдельных мероприятий? Известно, что в управле нии меры, принятые слишком поздно, могут принести значительный ущерб.

Вместе с тем необоснованное сокращение сроков по некоторым работам не только не дает эффект, но нередко приводит к менее полной проработке во просам, а следовательно, к снижению качества решения.

5. Почему делается так, как делается? Здесь речь идет об анализе методологиче ского обеспечения работ, о техническом оснащении управленческого труда.

Пять вопросов профессора А.Терещенко отражают суть функционального анализа организационных систем управления. Это вопросы, от которых стоит отталкиваться при разработке и развитии ОСУ. Выбор приемов дальнейшего анализа определяется сущно стью системного подхода и целями исследования. Более подробно методика и алгоритм системного анализа рассмотрены ранее.

Внедрение результатов исследования организационной системы управления Системный анализ является прикладной наукой, конечная цель которого – изменить существующую ситуацию в соответствии с поставленными целями. При этом важно учесть, что эффект от внедрения результатов исследования системы зависит не только от того, насколько обоснованы методы СА, но и от того, насколько правильно реализованы полученные рекомендации.

В последние годы в системном анализе выделяют самостоятельный раздел, получив ший, по предложению Р.Акоффа, название «теория практики», задачей которого является исследование условий эффективности претворения в жизнь результатов системного анали за.

По мнению Р.Акоффа, системная практика прежде всего является познавательным процессом не только для клиентов, но и для самих аналитиков.

«Если они ничему не учатся в ходе работы с другими, то они не практикуют, а кон сультируют, делясь тем, что они знали заранее. Скажем иначе: целью практики является поднять уровень развития системы клиента, всех ее заинтересованных сторон и самих ана литиков, вовлеченных в работу».

Понятие развития играет в «теории практики» Акоффа важную роль. Развитие есть увеличение желания и способности организации удовлетворять свои собственные и чужые нужды и оправданные желания. Желания, в свою очередь, называются «оправданными», если их удовлетворение ради одних не скажется отрицательно на развитии других. Нужд – это то, что необходимо для выживания. Важно при этом различать понятия «развитие» и «рост». Это не одно и то же, и даже не обязательно одно связано с другим.

Развитие связано не столько с наличными ресурсами, сколько с умением их использо вать. Недостаток ресурсов может ограничивать рост, но не развитие. По мере развития сис тема все менее зависима от наличных ресурсов и все более способна добывать или произ водить недостающие ресурсы. Организационные системы могут значительно вырасти, но предела их развитию не существует.

Развитие связано с обучением, а обучаться за других невозможно, поэтому невозмож но и развивать другого человека или систему извне. Единственный способ развития – са моразвитие. Поэтому следует считать абсолютно необходимым участие заинтересованных сторон в системной практике, а самой важной чертой этого участия – его добровольность, исходя из утверждения, что участие не может быть эффективным, если оно является не добровольным.

Заинтересованные лица наиболее склонны участвовать в попытках эффективного раз решения проблем, когда они уверены, что выполнены следующие три условия:

их участие действительно повлияет на полученные результаты;

участие должно возбуждать интерес;

результаты действительно могут быть внедрены.

Первое условие наиболее полно реализуется, если каждая из сторон чувствует себя равноправной в принятии решений. Например, если решения принимаются большинством голосов и таким большинством обладает одна из заинтересованных сторон, то остальные стороны вряд ли добровольно будут участвовать в работе. Выход часто можно найти в кон сенсусе, т.е. принципе единогласного принятия решения.

Второе условие добровольного участия можно обеспечить несколькими способами.

По опыту Акоффа, эффективным приемом является предложение участникам анализа на чать с «идеального перепроектирования» рассматриваемой системы, т.е. проектирования такой системы, которой, будь на то их воля, они немедленно заменили бы существующую.

Составление такого проекта обычно вызывает оживленный интерес, поскольку содержит элементы творческой игры и забавы, но по мере его выполнения участникам становится все более ясно, что, во-первых, с наиболее важными проблемами и возможностями, стоящими перед организацией, они зачастую осознанно сталкиваются впервые, и во-вторых, несмотря на не очень реалистичные предположения, спроектированная ими системам обычно может быть реально аппроксимирована довольно близко.

Третье условие выполняется лишь тогда, когда лица, принимающие решения, прояв ляют готовность участвовать в системном исследовании и во внедрении его результатов. В отечественной литературе это требование известно как «принцип первого лица». Акофф излагает его довольно категорично: «Лично я не стану участвовать в проекте, в котором не хотят принять участия ответственные лица, и я не стану тратить на него больше времени, чем они. Проблемы их, а не мои;

и если они считают, что эти проблемы не стоят их време ни, почему я должен считать иначе?»

Однако сам руководитель нуждается в уверенности, что его собственные интересы не будут нарушены в процессе внедрения, и дружеские отношения с аналитиком дают такие гарантии. По наблюдениям Р.Акоффа, установление таких отношений облегчается при следующих условиях:

1) обе стороны могут отказаться от продолжения работы в любой момент и по любой причине;

ни одна из них не обязана продолжать работу в случае не удовлетворения ее ходом;

2) системный аналитик уделяет достаточное количество времени обучению пер сонала организации, с тем чтобы впоследствии работу организация могла вы полнять и без него;

3) системный аналитик не стремится присвоить себе заслуги в получении поло жительных результатов, наоборот, он всячески подчеркивает заслуги других участников (это, кстати, быстрее приводит к росту его авторитета);

4) системный аналитик предъявляет профессиональны требования не только к ка честву своей работы, но и к условиям, создаваемым ему для работы (в частно сти, если последние не отвечают профессиональным стандартам, например, в отношении полного доступа к нужным лицам и информации, работа должна прекращаться);

5) системный аналитик должен открыто и искренне проявлять уважение к интел лекту ответственного лица, принимающего решения.

Соблюдение трех условий, при которых заинтересованные лица охотно принимают участие в необходимых мероприятиях по проектированию и развитию системы, обеспечи вают успешное внедрение результатов системного анализа в практику.

3. ЛАБОРАТОРНЫЕ РАБОТЫ ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Представление системы в виде «черного ящика» и анализ аналогов Цель работы: освоить метод «черного ящика» и научиться выделять сильные и сла бые стороны деятельности организации на основе результатов анализа аналогов.

Задачи работы:

- построить «черный ящик» системы, выделив по 7-8 входов и выходов;

- установить связи между входами и выходами;

- на основании связей выделить наиболее существенные входы и выходы;

- провести анализ аналогов и выделить сильные и слабые стороны системы.

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для выполнения лабора торной работы используется персональный компьютер с установленным офисным про граммным обеспечением. Оформление работы может быть выполнено с использованием средств Microsoft Word и Microsoft Visio. В некоторых случаях необходимо для поиска ин формации по аналогам использовать Интернет-ресурсы, печатные СМИ.

Литература: /1/, гл.1-2, /2/, /7/, с.267-276, 441-443, /8/, с.385-400, 657-660.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

«Черный ящик» - термин, широко применявшийся в кибернетике при представлении изучаемого объекта моделью «вход – выход». Образное название «черный ящик» объясня ется тем, что из-за сложности изучаемого объекта и невозможности понять его внутреннее строение исследователь ограничивается наблюдением его поведения на основе измерения только входных воздействий и выходных результатов, то есть закономерностей изменения «выходов» в зависимости от изменения «входов». При этом не ставится задача изучения состава и структуры системы. Однако, модель «черного ящика» недостаточна при исследо вании систем с активными элементами, поскольку для таких систем важно изучение внут ренней структуры, закономерностей поведения активных элементов системы.

Модель «черного ящика» должна содержать явный критерий эффективности, который позволяет определить, насколько решение близко к цели («выходы»). При построении мо дели чрезвычайно важно указать, как переменные решения будут влиять на указанный кри терий («входы»).

Может существовать несколько способов определения переменных решения, и не все гда сразу удается найти наиболее подходящие из них. Цели также могут быть не вполне ясны. Даже самые способные менеджеры могут не иметь представления о том, какие ре зультаты они хотят получить. Проблемы возникают и в случае, когда целей много и необ ходимо выбрать одну из них, к тому же обычно невозможно оптимизировать одновременно две разные цели. Поэтому, как правило, бессмысленно получить «наибольшую прибыль при минимальных вложениях» или «максимальные блага для большинства людей».

В силу этих причин на первом, концептуальном этапе построения модели детали ее работы обычно не рассматриваются. Основное внимание уделяется определению: 1) вхо дов, т.е. того, что модель должна обрабатывать, и 2) выходов - того, что модель произво дит. Модель на данном этапе называется «черным ящиком», поскольку еще не известно, какая логика будет реализована в модели.

Рис.1. Модель, построенная по принципу «черного ящика»

После определения входов и выходов модели их необходимо разбить на две катего рии: входы, именуемые внешними переменными, делятся на решения - переменные, кон тролируемые менеджером, и параметры - переменные, которыми менеджер управлять не может. Примерами переменных решения могут служить цена изделия;

величина спроса и др. Примеры параметров: цены, назначаемые конкурентами;

физические ограни чения вместимости складского помещения;

стоимость единицы сырья;

прогнозируемое количество осадков и т.д. Многие неконтролируемые входные величины могут быть неиз вестны заранее. Трактуя их как параметры, можно строить модель так, как если бы они бы ли известны. Позднее можно конкретизировать численные значения этих величин, проана лизировав данные и оценив эти значения или просто задать предполагаемое значение при анализе модели.

Выходы, называемые внутренними переменными, делятся на показатели эффективно сти (или критерии), которые определяют степень приближения к цели, и результирующие переменные, которые отражают другие следствия моделирования и помогают понять и правильно интерпретировать результаты работы модели. Критерии особенно важны, т.к.

именно они показывают, насколько удалось приблизиться к преследуемой цели. Поэтому критерии часто называют целевыми функциями. Примерами целевых функций являются доход, доля рынка, совокупные издержки, степень удовлетворения клиентов и др. Примеры результирующих переменных - разбивка дохода по статьям, количество проданных изде лий и др.

Некоторые определения, знание которых поможет выполнить работу.

Связь – совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других эле ментов системы. Связь характеризуется направлением, силой и характером (или видом). По первым двум признакам связи можно разделить на направленные и ненаправленные, силь ные и слабые, а по характеру – на связи подчинения, генетические, равноправные (или без различные), связи управления. Связи также разделить по месту приложения (внутренние и внешние), по направленности процессов в системе в целом или в отдельных ее подсистемах (прямые и обратные).

Внешняя среда – это набор существующих в пространстве и во времени объектов (систем), которые, как предполагается, действуют на систему. По сути дела, выделение внешней среды вытекает из необходимости разделения некоторой области материального мира на две части: исследуемую систему и внешнюю среду, для которой объект анализа (синтеза) не является функциональной подсистемой.

Входы системы хi – различные точки приложения влияния (воздействия) внешней среды на систему.

Выходы системы yi – различные точки приложения влияния (воздействия) системы на внешнюю среду.

Задания по лабораторной работе приводятся в приложении 3.

Порядок выполнения лабораторной работы:

1. Исследовать заданную систему с помощью применения метода «черного ящика», а именно – определить по 7-8 входов и выходов каждой из систем и выделить по 3 наиболее существенных. Построить схему вида:

Х1 Y R yx Входы Выходы 1 ….. ….

8 Рис.2. Общая схема «черного ящика»

2. На основе анализа входов и выходов системы описать, как внешняя среда воздей ствует на систему, как система воздействует на среду.

3. Подобрать для исследуемой системы несколько объектов-аналогов, используя материалы Интернет, городских и региональных СМИ, знания специалистов, ра ботающих в области исследования.

4. Провести сравнительный анализ деятельности изучаемой системы и объектов аналогов, выделить сильные и слабые стороны системы.

Контрольные вопросы:

1. Какие входы и выходы наиболее существенны для исследуемой системы, а зна чит, их необходимо учитывать при организации управления системой?

2. Что дает понимание входов и выходов системы?

3. Почему модель «черного ящика» не может являться достаточной при исследова нии сложных социально-экономических систем?

4. Каковы результаты анализа аналогов?

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Дескриптивное и конструктивное определение системы. Формирование и анализ организационной структуры управления Цель работы: освоить основы анализа информационных, материальных потоков и ор ганизационной структуры управления через дескриптивные и конструктивные определения системы.

Задачи работы:

- дать дескриптивное и конструктивное определения системы;

- построить модель информационных и материальных потоков системы;

- построить и проанализировать организационную структуру управления на примере объекта исследования.

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для выполнения лабора торной работы используется персональный компьютер с установленным офисным про граммным обеспечением. Оформление работы может быть выполнено с использованием средств Microsoft Word и Microsoft Visio.

Литература: /1/, гл.1-2, /2/, /7/, с.267-276, 441-443, /8/, с.385-400, 657-660.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

В соответствии с задачами системного исследования можно выделить два типа опре деления системы – дескриптивное и конструктивное. Дескриптивное (описательное, от англ. «description» - описание) – определение системы через ее свойства, внешние проявле ния. Конструктивное определение – описание через элементы системы, связанные с основ ным системообразующим фактором – с функцией.

Элемент – неделимая часть системы, обладающая самостоятельностью по отношению к данной системе. Предел членения системы, т.е. неделимости ее элементов, определяется с точек зрения решения конкретной задачи, поставленной цели или аспекта изучения объекта как системы. Подсистема – более крупный компонент, чем элементы, и в то же время бо лее детальный, чем система в целом. Подсистема включает в себя совокупность взаимосвя занных элементов, способных выполнять относительно независимые функции, подцели, направленные на достижение общей цели системы. Структура системы – совокупность элементов системы и связей между ними.

Модель – описание системы, отображающее определенную группу ее свойств. Созда ние модели системы позволяет предсказывать ее поведение в определенном диапазоне ус ловий.

Организационная структура управления (оргструктура, ОСУ) представляет собой со став и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Эффективность работы организа ции существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Этот выбор повлияет на количество уровней управления организацией (предприятием), количе ство звеньев управления на каждом уровне, трудоемкость выполнения функций управле ния, затраты на управления.

Задания по лабораторной работе приводятся в приложении 3.

Порядок выполнения лабораторной работы:

1. Привести определение системы из энциклопедической или научной литературы с указанием ссылки на источник. Сформулировать собственное определение задан ной системы, ее цели и потребности общества, которую она удовлетворяет. При вести определения ключевых понятий в рамках исследуемой предметной области.

Например, если объект исследования – банк и его кредитные операции, то необ ходимо дать определения следующим понятиям: банк, кредит, заемщик, ставка по кредиту, залог.

2. Построить модель состава системы, выделив подсистемы, важные при анализе функционирования системы (например, подсистемы «документы», «кадры», «ма териально-техническое обеспечение», «товары/услуги/деньги»). Для крупных ор ганизаций допускается моделировать только часть системы: подразделение, от дел, бюро.

3. Установить связи между элементами модели состава, тем самым, получив модель информационных и материальных потоков системы. Например, установить связь «получает» между элементами «клиент», «специалист по кредитованию», «пакет документов».

4. Для построения организационной структуры управления элементы подсистемы «Кадры» упорядочить в иерархическую структуру (на верхнем уровне – руково дящий состав, ниже – элементы уровней подчинения). Установить связи, показы вающие подчинение элементов в рамках системы.

5. Построить таблицу, включающую описание элементов и функций подсистемы «Кадры» для объекта исследования:

Элемент Функции (единица подсистемы «Кадры», должность) 6. Дополнительное задание: путем опроса экспертов, специалистов, работающих в исследуемой организации, выявить положительные и отрицательные стороны действующей организационной структуры управления.

Контрольные вопросы:

1. В чем отличие конструктивного определения системы от дескриптивного опреде ления?

2. Какова цель построения модели информационных и материальных потоков? ор ганизационной структуры управления?

3. Что такое организационная структура управления?

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Формирование структур целей и функций системы. Моделирование процессов Цель работы: на основе использования системных методов овладеть навыками выяв ления целей и функций и моделирования процессов социально-экономических объектов.

Задачи работы:

- построить «дерево целей» системы;

- на примере одной из функций верхнего уровня построить модель процесса, выделив входные, выходные информационные и материальные потоки и подпроцессы.

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для выполнения лабора торной работы используется персональный компьютер с установленным офисным про граммным обеспечением. Оформление работы может быть выполнено с использованием средств Microsoft Word и Microsoft Visio.

Литература: /3/, гл.7, /4/, п.2.4, /6/, п.1.2, 1.3, 2.2, /7/, с.276-297, 553-555, 560-563.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

Цель – одно из наиболее сложных понятий, изучению которого большое внимание уделяется в философии, психологии, кибернетике, теории систем.

Анализ определений цели и связанных с ней понятий показывает, что в зависимости от стадии познания объекта, этапа системного анализа, в понятие «цель» вкладывают раз личные оттенки – от идеальных устремлений (чего должна достичь система в идеале?) до конкретных целей – конечных результатов, достижимых в пределах некоторого интервала времени.

Основным методом в построении структур целей и функций является метод «дерева целей».

Метод «дерево целей»

«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У.Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленно сти. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направ ления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня – функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчи вой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходя щих в любой развивающейся системе.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции.

Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каж дой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

Сфера применения метода «дерево целей»: решение задач в области управления (структуризация и проектирование систем управления и процессов, происходящих в них), прогнозирование в экономике, науке и технике, разработке сложных программ, техниче ских комплексов и информационных систем.

Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» – это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.

«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели, соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дере ва» целей (рис.3.).

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ Главная цель 1 Главная цель Цель 11 Цель 12 Цель Цель Рис.3. «Дерево» целей простое (нециклическое) Количество подцелей необязательно должно быть одинаковым для каждой цели верх него уровня. Все зависит от исследуемой предметной области.

Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:

10) декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

11) каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

12) каждая цель должна быть субординационная к другим;

13) любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к от дельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;

14) для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ре сурсное обеспечение;

15) количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;

16) «дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

17) декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который по зволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления);

18) при наличии на иерархическом уровне структуризации более трех-четырех целей следует предусматривать построение «дерева» целей циклического ви да, в которых «ветви» взаимно переплетаются и сращиваются.

Формулировка целей должна, как правило:

4) начинаться с глагола в повелительном наклонении в неопределенной форме, определять сущность необходимости реализации конкретного действия;

5) определять желаемый конечный результат в количественном и качественном выражениях и обеспечивать возможность измерения количественных показа телей, что необходимо для контроля достижения цели;

6) по возможности указывать на источники и объемы выделяемых ресурсов, а также раскрывать то, что необходимо выполнить.

Пример формулирования конкретной цели для хозяйственной деятельности предпри ятия: уменьшить в текущем году затраты на управленческий персонал на 15% по срав нению с предшествующим годом за счет повышения производительности труда. Пример «дерева целей» приводится в приложении 4. Стоит отметить, что при построении «дерева»

очень важно учитывать специфику объекта исследования.

Функция управления – это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку. К общим функциям управления относят планирование, организацию, координацию и регули рование, мотивацию, контроль, учет.

«Дерево целей» может трансформироваться в «дерево функций». «Дерево функций»

имеет большое значение при моделировании предметной области, являющимся одним из этапов проектирования информационных систем. Пример функции верхнего уровня для «дерева функций», моделирующего какое-либо направление деятельности организации:

проводить учет и анализ по кредитованию физических лиц.

Специалистам технического профиля также следует особое внимание уделять целепо лаганию при разработке программных продуктов, средств автоматизации и т.д. «Неполное понимание целей является важнейшей проблемой в любом техническом проекте – именно по этой причине удача обычно сопутствует тем, кто начинает со скромных масштабов, а в дальнейшем наращивает их, опираясь на полученный опыт» (Б.Гейтс).

Выделяют четыре классификационных признака декомпозиции, применяемые при по строении «дерева» целей:

5) параметрический (понятийный, аспектный), согласно которому главная цель раз бивается на ряд понятийных признаков (например, цель «повысить уровень каче ства труда персонала» можно расчленить на подцели – «повысить уровень профес сионализма персонала», «повысить уровень исполнительности персонала», «со кратить число опозданий на работу»);

6) объектный – состав подцелей на одном из уровней следует комплектовать по ви дам деятельности (например, по видам продукции, услуг);

7) технологический – цель разбивается на отдельные стадии, этапы, работы (напри мер, по стадиям жизненного цикла изделия или программного продукта);

8) временной – служит для расчленения цели на подцели, используя промежутки времени (например, годы, кварталы, месяцы).

Порядок построения дерева «целей»:

8) определение генеральной цели;

9) составление банка (общего перечня) целей, обеспечивающих достижение гене ральной цели;

10) оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дерева» целей (например, на основе экспертных оценок);

11) определение соподчиненности целей (например, с использованием матриц входи мости);

12) построение исходного «дерева» целей;

13) определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности це лей;

14) построение окончательного варианта «дерева» целей для каждого из уровней.

Несомненно, применение метода «дерева» целей является эффективным инструмен том программно-целевого планирования как в экономических, социальных, так и в техни ческих системах.

При проведении системного анализа какого-либо объекта может возникнуть потреб ность в моделировании процессов функционирования данного объекта. Процессы системы – совокупность последовательных изменений состояния системы для достижения цели.

Выделяют входные, выходные и переходные процессы. Входной (выходной) процесс – множество входных воздействий (выходных воздействий на окружающую среду), которые изменяются с течением времени. Переходный процесс – множество преобразований на чального состояния и входных воздействий в выходные величины, которые изменяются с течением времени по определенным правилам. Выделяют также последовательные и па раллельные процессы.

От «дерева» целей и функций легко перейти к модели процесса. Например, в дереве целей выделена функция «кредитование физических лиц», которая разбита на подфункции:

«прием пакета документов на получение кредита и оформление заявки», «проверка плате жеспособности потенциального клиента», «заключение кредитного договора и составление графика платежей» и «выдача суммы кредита». Для модели процессов необходимо доба вить входную и выходную информацию и материальные потоки, определить, какие про цессы являются последовательными, а какие – параллельными. Это достаточно сложная процедура, и помочь здесь может опрос экспертов – специалистов, работающих в иссле дуемой организации, знающие о сущности процессов и порядке их реализации.

Запрос клиента (сумма, Заявка на кредит и срок кредита, Прием пакета документов на сопроводительный пакет имеющийся доход) получение кредита и документа оформление заявки Пакет документов Кредитные программы банка Клиент Проверка неплатежеспособен по платежеспособности кредиту потенциального клиента Клиент платежеспособен График платежей Заключение кредитного договора и составление графика платежей Кредитный договор Выдача суммы кредита Кредит (деньги) Рис. 4. Пример модели процесса «кредитование физических лиц» В данной модели все процессы последовательны. Первый процесс является входным, последний – выходным, промежуточные – переходными.

Задания по лабораторной работе приводятся в приложении 3.

Порядок выполнения лабораторной работы:

Построено в среде Microsoft Visio.

a. Для заданной системы построить «дерево» целей и функций, выделив генераль ную цель, несколько главных целей и детализировав их на 3-4 уровня декомпози ции.

b. Выделив одну из главных целей, построить модель процессов. Определить вход ные и выходные информационные и материальные потоки. Указать последова тельные и параллельные процессы в модели.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «цель». Как Вы понимаете отличие цели от функции?

2. Дайте определение понятию «дерево целей».

3. Перечислите правила построения «дерева целей».

4. В чем разница между моделью, построенной по принципу «дерева целей», и моде лью процесса?

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Морфологический ящик и методы коллективной генерации идей в принятии управленческих решений Цель работы: освоить методы коллективной генерации идей и метод морфологиче ского ящика для принятия управленческих решений.

Задачи работы:

- сформировав рабочие группы по 4-5 человек, определить предметную область и две проблемы для последующего решения;

- последовательно решить поставленные проблемы методом «мозгового штурма», ме тодом 6-3-5;

- обсудить полученные варианты решений методом «за-против»;

- построить морфологический ящик, направленный на определение перспективных направлений деятельности исследуемой организации.

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для реализации методов коллективной генерации идей достаточно использовать подручные средства (ручки, бума гу). Для метода 6-3-5 потребуется чистый лист бумаги для каждого участника рабочей группы. Оформление работы может быть выполнено на компьютере с использованием средств Microsoft Word и Microsoft Visio.

Литература: /7/, с.86, 298-304, 305, 328-337, 586, 589-599, /8/, с. 797-814, /22/, п.4.2, /28/, гл.1-8.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

Метод «мозговой атаки» (метод «мозгового штурма»). Концепция «мозговой атаки»

или «мозгового штурма» получила широкое распространение с начала 50-х гг. XX в. как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».

Мозговая атака (МА) основана на гипотезе, что среди большого числа идей имеется по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей (КГИ), конференций идей, метода обмена мнениями.

Обычно при проведении мозговой атаки или сессии КГИ стараются выполнить опре деленные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей. Для этого рекомен дуется сформулировать проблему в основных терминах, выделив центральный пункт об суждения, высказывать и подхватывать любые идеи, даже если они вначале кажутся со мнительными или абсурдными (обсуждение и оценки идей проводятся позднее), не допус кать критики, не объявлять ложной и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей, оказывать поддержку и поощрения, необходимые для того, чтобы освобо дить участников от скованности, т. е. всеми способами поощрять и провоцировать ассоциа тивное мышление. Мозговая атака представляет собой один из эффективных приемов про дуцирования новых идей. Сущность его заключается в коллективном поиске нетрадицион ных путей решения проблем.

Как правило, не вечных и глобальных проблем, а так называемых синтетических, сформулированных чаще всего с помощью вопросительного слова «Как?» Например, «Как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?» Аналитические же проблемы, напри мер: «Почему не заводится автомобиль?» или проблемы выбора не годны для мозгового штурма.

Область применения этого метода достаточно широка от научно-технических и эко номических проблем до социальных, психолого-педагогических и даже этических ситуа ций. Наилучшие результаты МШ достигаются при разработке новой продукции, совершен ствовании продукции, способов работы, при улучшении технических конструкций. В наше время метод «мозговой атаки» нашел применение и в учебном процессе. Он способствует развитию динамичности мыслительных процессов, способности абстрагироваться от объ ективных условий и существующих ограничений, формирует умение сосредоточиться на какой-либо узкой актуальной цели и так далее.

В МА упор делается на количество высказываемых идей, а не на их качество. Во время МА записывается любая идея независимо от того, насколько нелепой она может по казаться на первый взгляд. На стадии генерирования идей критика полностью запрещена, поскольку, как правило, каждая идея полезна уже потому, что она стимулирует другие. Та кая работа продолжается до тех пор, пока участники не исчерпают все свои идеи по рас сматриваемому вопросу. В ходе МШ члены группы работают как мощные генераторы идей, ибо они не обременены необходимостью обосновывать свои предложения.

После того как штурм закончился, высказанные идеи подвергаются оценке специали стов по решаемой проблеме (экспертов). Большинство из этих идей будет отвергнуто на основе здравого смысла и логики. Может оказаться так, что ни одна из высказанных идей не содержит приемлемого решения. Однако творческое мышление разработчиков систем, возможно, будет способно развить одну или несколько этих идей, чтобы получить прием лемое решение рассматриваемой проблемы. Свежий и непредвзятый взгляд человека, в голове которого рождаются свободные, ничем не ограниченные ассоциации, способен по мочь решению проблемы в тех случаях, когда предлагаемое решение отлично от сущест вующего, традиционного.

Метод «6-3-5» хорошо комбинируется с другими методами, например, с методом мозговой атаки и используется при конкретизации высказываемых идей или при поиске вариантов решения проблемы. Важным условием применения этого метода является то, что обмен информацией между членами группы разрешается только в письменном виде. Пред ставляемые в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи.

На первом этапе каждый из шести членов группы записывает основные идеи для ре шения поставленной проблемы. Для этой цели, а также в целях предупреждения простран ственного описания идей разработан бланк.

На втором этапе основные идеи (6x3 = 18) по очереди поступают к членам коллекти ва, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения постав ленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей.


Основные условия применения метода «6-3-5» следующие:

обеспечение неоднородности состава группы;

формулирование проблемы до начала работы группы, что является задачей преподавателя или подготовительной группы «мозговой атаки»;

сообщение проблемы членам группы до начала работы за 2-3 дня с тем, чтобы в полной мере могли быть использованы возможности «инкубационного» пе риода;

запрещение устного обмена информацией между членами группы;

стимулирование импровизации (активности) членов группы посредством стро гого соблюдения намеченных сроков.

На основе практического применения данного метода можно сделать следующие вы воды:

метод «635» хорошо комбинируется с другими методами, например, с методом мозговой атаки, при конкретизации высказываемых идей, поиске вариантов решения проблемы;

основные и дополнительные идеи в отдельных случаях могут быть представ лены в виде рисунков;

данный метод применим в условиях, когда члены группы территориально ра зобщены, хотя в этом случае возрастают затраты времени и снижается творче ский накал;

качественная оценка работы группы дается на основе незаполненных рубрик бланка, а не на основе числа ответов и высказанных идей;

представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованно стью и четкостью, чем устно высказанные идеи, хотя зачастую первые бывают и менее оригинальными;

обязательность письменного изложения идей не позволяет членам группы даже временно оставаться пассивными.

В случае, когда число участников меньше шести, метод также может быть использо ван. Например, если число участников – 4-5, то они могут обмениваться по 4 идеи за круг.

Таким образом, будет получено несколько десятков решений.

Метод «за - против». При подготовке метода голосования «за против» группа опре деляет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде так, чтобы ос новные характеристики могли наблюдаться всеми членами группы одновременно. Из мно жества вариантов выбираются необходимые варианты. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два-три представителя концепции «за» (т. е. «защитников», по ложительно характеризующих вариант) и столько же представителей концепции «против»

(т.е. отвергающих вариант).

I этап. Представители концепции «за» и «против» по очереди получают слово и в сжатом виде приводят свои аргументы.

II этап. Представители концепции «за» и «против» меняются ролями и приводят до полнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов.

III этап. Группа обсуждает все доводы и при необходимости дополняет. Можно вы брать жюри для этой цели.

IV этап. Задачей жюри является обработка и совершенствование (вне зависимостей друг от друга) принятых вариантов. Подгруппы стремятся дополнить, усовершенствовать один и тот же вариант разными способами. В итоге группа должна с учетом доводов «за» и «против» выбрать оптимальное решение.

Метод морфологического ящика основан на формировании и анализе морфологиче ской таблице – морфологического ящика (МЯ). Построение и исследование МЯ по Ф.Цвики проводится в пять этапов:

6) формулировка поставленной проблемы;

7) определение параметров (классификационных признаков) Pn, от которых зависит решение проблемы (процедура анализа может быть итеративной с изменением на бора Pn по мере уточнения представлений об исследуемом объекте или процессе принятия решений);

8) деление параметров Pn на их значения pnki (формирование классификаторов по выбранным признакам Pn) и представление их в виде матриц-строк:

[ p11, pn2, …, p1k1 ];

[ p21, p22, …, p2k2 ];

[ pn1, pn2, …, pnkm ];

набор значений (по одному из каждой строки) различных параметров представляет собой возможный вариант решения моделируемой задачи;

9) оценка всех имеющихся в МЯ вариантов;

10) выбор наилучшего (у Цвики – оптимального, что, строго говоря, неверно для дан ного метода) варианта решения задачи.

Морфологический подход имеет широкую сферу применения. Примеры его исполь зования приводятся в литературе по системному анализу.

В лабораторной работе предлагается построить морфологический ящик с тремя пара метрами.

Задания по лабораторной работе. При выполнении лабораторной работы №3 пре подчитательна организация рабочих групп по 4-5 человек. Рабочая группа выбирает одну из предметных областей (из четырех-пяти, над которыми работают участники группы), наиболее интересную и понятную для всех. Отчет по данной лабораторной работе оформ ляется как единый для всей рабочей группы, при этом каждый участник помещает экземп ляр (копию) отчета в индивидуальный журнал.

Порядок выполнения лабораторной работы:

1. Сформировать рабочие группы по 4-5 человек, выбрать предметную область и сформулировать две синтетические проблемы (типа «Как...?»).

2. Используя метод «мозгового штурма», предложить варианты решения первой из поставленных проблем. В течение 20-30 минут группа может предложить до 100 решений и даже больше.

3. Используя метод «6-3-5», предложить варианты решения второй проблемы. Участ ники группы пишут на своих листах бумаги 3-4 идеи (количество идей за тур нужно согла совать). Затем обмениваются листом с соседним участником, знакомятся с идеями и допи сывают еще 3-4 идеи (повторять нельзя). Таким образом, каждый из участников предложит не менее 12-16 идей (для группы из 4 человек).

4. Обсудить полученные варианты решений. Определить 4-5 идеи для последующего обсуждения. При этом можно сгруппировать варианты решений, предложенные ранее, тем самым, получив более комплексные предложения.

5. Методом «за-против» обсудить оставшиеся варианты. Выбрать 1-3 наиболее опти мальных решения поставленных проблем.

6. Построить морфологический ящик из трех осей: ось X – виды услуг (товаров), ось Y – группа клиентов, ось Z – сфера распространения.

Например, Рис.5. Пример морфологического ящика Комментарий:

Морфологический ящик отражает деятельность некой компании на рынке, у которой есть три основных вида услуг (X1, X2, X3). Клиентов сегментируют на четыре груп пы: Y1, Y2, Y3, Y4 (можно, например, сгруппировать их по возрасту, по уровню до ходов и т.д.). Кроме того, компания выделяет три территории, где можно разместить торговые точки (представительства по оказанию услуг): зоны Z1, Z2, Z3 (например, районы г.Тольятти и г.Жигулевск). Пересечение этих сегментов и зон дают морфоло гический ящик. Далее аналитик отмечает те блоки, которые отражают реальную дея тельность компании. Например, выделенный цветом на рис.5 блок отражает направ ление деятельности, которое предполагает оказание услуги X2 для клиентов группы Y3 в зоне продаж Z2. Аналогично можно выделить и другие блоки. Блоки, не выде ленные цветом, можно интерпретировать как потенциальные направления бизнеса.

Например, а почему бы не организовать оказание услуг X2 в зоне Z3 (если такой сег мент пока не занят, или в контексте морфологического ящика «не закрашен»)? Не все потенциальные направления реализуемы или имеют смысл. Это можно выяснить пу тем обсуждений и анализа рынка. Однако, построение такого ящика поможет увидеть неявные, но перспективные направления развития бизнеса.

Стоит отметить, что морфологический ящик может быть построен не только для эко номических систем (коммерческая компания), но и для технических, социальных сис тем.

7. В морфологическом ящике одним цветом выделить те области, которые уже при сутствуют в реально действующей системе, а другим цветом выделить наиболее пер спективные, с точки зрения группы, направления деятельности организации.

Отчет по работе должен включать следующие пункты:

1) предметная область;

2) состав участников рабочей группы;

3) первая проблема (решение «мозговым штурмом»): указать количество предло женных идей, 4-5 отобранных варианта;

4) вторая проблема (решение методом «6-3-5»): указать количество предложенных идей, 4-5 отобранных варианта;

5) таблицу доводов «за» и «против» предложенных вариантов;

указать 2-3 отобран ных решения;

6) морфологический ящик системы.

Контрольные вопросы:

1. В чем особенность методов коллективной генерации идей?

2. В чем преимущества и недостатки метода «мозговой атаки» и метода «6-3-5»? Ка ким методом группа работала эффективнее?

3. Каков порядок реализации метода «за-против»?

4. Для чего предназначен морфологический ящик?

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Экспертные методы. Методы организации сложных экспертиз Цель работы: освоить процедуру принятия решения с использованием экспертного метода Дельфи.

Задачи работы:

- с привлечением экспертной группы сформировать банк вариантов решений постав ленной задачи (не менее 20);

- на основе применения метода Дельфи определить оптимальные решения и сделать выводы по результатам проделанной работы.

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для выполнения лабора торной работы используется персональный компьютер с установленным офисным про граммным обеспечением. Оформление работы может быть выполнено с использованием средств Microsoft Word и Microsoft Excel.

Литература: /3/, гл.8, /7/, с.85, 261-266, 305-317, /22/, п.4.4, /26/, гл.3, 4, /34/, гл.5.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

Метод «Дельфи», или метод дельфийского оракула, первоначально был предложен О.Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при проведении заседаний и повышению объективности результатов.


Почти одновременно Дельфи-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при сравнительном анализе составляющих «деревьев целей» и при разработке «сценариев».

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дель фи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», эта идея используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последова тельных индивидуальных опросов с использованием методов анкетирования, исключаю щих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями руг друга между турами.

В развитых вариантах Дельфи-процедура представляет собой программу последова тельных индивидуальных опросов с использованием методов анкетирования. Вопросники от тура к туру уточняются. Экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений (коэффициенты компетентности), вычисляемые на основе предшествующих опросов, также уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных ре зультатов опроса. Для снижения таких факторов, как внушение или приспосабливаемость к мнению большинства, иногда требуется, чтобы эксперты обосновывали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а, напротив, может усилить эффект приспосабливаемости, так называемой эффект Эдипа.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат перво начально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на прак тике. В последнее время Дельфи-процедура в той или иной форме обычно сопутствует лю бым другим методам моделирования систем – методу «дерева целей», морфологическому, сетевому и т.п.

Балльное оценивание при принятии решения. Оценка согласованности мнений экс пертов.

Для выбора лучшего варианта решения часто применяют балльное оценивание. Воз можны два подхода. При первом из них каждому члену группы даются 10 или 20 баллов, которые ему предлагается распределить между рассматриваемыми вариантами в соответ ствии с его системой предпочтений. После чего вариант, получивший от всех членов груп пы наибольшую сумму баллов, и выбирается группой как наилучший. Указанный подход иллюстрируется таблицей 1.

Таблица Балльное оценивание. Подход Варианты эксп.1 эксп.2 эксп.3 эксп.4 эксп.5 Сумма Коллективная баллов ранжировка A 3 1 1 0 3 8 4– B 3 3 3 4 2 15 C 3 2 2 1 0 8 4– D 3 5 4 7 7 26 E 8 5 10 5 7 35 F 0 2 0 2 1 5 G 0 2 0 1 0 3 Как видно из представленного в таблице 1 примера, эксперты вольны приписывать каждому варианту любое количество баллов из имеющихся в их распоряжении 20. А неко торые варианты могут вообще не получить ни одного балла. В данной задаче вариант E набрал наибольшую сумму баллов (35) и выбирается как наилучший. Рассмотренная мето дика может применяться и в два этапа. На первом из них из всего количества вариантов для дальнейшего анализа отбирается несколько наиболее предпочтительных. Для этого заранее оговаривается, что ко второму этапу будут допущены только варианты, набравшие не ме нее определенной суммы баллов. Например, если в рассматриваемом примере эта кон трольная сумма устанавливается в 15 баллов, то ко второму этапу будут допущены вариан ты E, D и B. На втором этапе вся процедура балльного оценивания повторяется, но теперь только для выделенных трех вариантов, в результате чего и находится лучший из них.

Применять указанную методику для нахождения лучшего варианта нецелесообразно, поскольку при ее использовании мнения экспертов далеко не всегда оказываются согласо ванными. Эксперты зачастую отдают все 20 баллов предпочитаемому ими варианту и, та ким образом, сравнения вариантов практически не происходит. Рекомендуемая область применения этой методики – отбраковка наименее предпочтительных вариантов и форми рование множества вариантов, из которых и будет впоследствии находиться наилучший.

При втором подходе каждый вариант оценивается, например, по 10 балльной шкале, а затем по наибольшей сумме баллов определяется лучший из них. Процедура иллюстриру ется примером, помещенным в таблице 2.

Таблица Балльное оценивание. Подход Варианты эксп.1 эксп.2 эксп.3 эксп.4 эксп.5 Сумма Коллективная баллов ранжировка A 5 6 5 3 2 21 B 8 8 9 9 8 42 C 1 2 2 2 1 8 D 4 4 5 5 4 22 E 10 9 8 9 8 44 F 3 4 3 2 3 15 G 6 7 7 7 6 33 Из приведенного примера видно, что эксперты лучшим вариантом признали вариант E, набравший наибольшую сумму баллов (44).

Проблема проверки согласованности мнений экспертов существует и при балльном оценивании. Решается она следующим образом. Вначале для каждого варианта решения (их в рассматриваемом примере 7) определяется среднее арифметическое из оценок всех экспертов. Так, для варианта E (см. таблицу 2), оно равно Xср = (10+9+8+9+8):5 = 44:5 = 8,8.

Затем рассчитывается среднее квадратическое отклонение по формуле где X – оценки экспертов, m – число экспертов.

Для нашего примера имеем:

Далее подсчитывается коэффициент вариации по формуле K = s/Xср = 0,84/8,8 = 0,095.

Мнения экспертов по каждому из вариантов решения считаются согласованными, ес ли коэффициент вариации не превосходит величины 0,25. Для варианта решения E в рас сматриваемом примере получаем К = 0,0950,25. Таким образом, мнения экспертов, пред ставленные их оценками по варианту решения E, считаются согласованными. Подобная проверка, в принципе, должна проводиться для каждого варианта. Напомним, что в нашем примере их 7. Однако часто в этом не возникает необходимости, если согласованы мнения относительно наиболее предпочтительных вариантов.

Если мнения экспертов окажутся несогласованными, то существует несколько вари антов развития событий. Во-первых, информацию о несогласованности мнений экспертов можно просто принять к сведению и этим ограничиться. Во-вторых, рекомендуется заново провести всю процедуру экспертного оценивания, предварительно ознакомив экспертов с результатами экспертизы. Если и после вторичной экспертизы мнения экспертов останутся несогласованными, то, следуя ГОСТу, из оценок экспертов исключают оценку, наиболее отличающуюся от среднего арифметического значения, и заново проводят проверку согла сованности. И так до тех пор, пока оценки оставшихся экспертов не окажутся согласован ными.

Задания по лабораторной работе приводятся в приложении 3.

Порядок выполнения лабораторной работы:

1. Сформулировать в рамках исследуемой организации проблему.

2. Определить группу экспертов (не менее 5 человек, из которых не менее двух долж ны иметь опыт работы в рассматриваемой предметной области). Определить коэффициент компетентности экспертов от 0 до 1 (например, коэффициент тех, кто имеет опыт работы в предметной области, будет равен 1, а коэффициент компетентности прочих участников – 0,8). В реальных ситуациях к определению коэффициентов компетентности следует подхо дить ответственно и обоснованно.

3. Предложить каждому эксперту оценить варианты решений с использованием 10 балльной шкалы. Определить скорректированные оценки как результат произведения оценки и коэффициента компетентности. Результаты оценки занести в таблицу:

Вариант Эксперт 1 Эксперт 2… …Эксперт 5 Средний балл по скорректированным Скорректирован Скорректирован Скорректирован компетентности компетентности компетентности оценкам Коэффициент Коэффициент Коэффициент ная оценка ная оценка ная оценка Оценка Оценка Оценка А 8 1 8 8 0,8 6,4 10 0,8 8 7, … 4. Рассчитать коэффициент согласованности мнений экспертов.

5. В случае, если мнения экспертов не согласованы, ознакомить их с результатами оценки вариантов другими экспертами и предложить провести оценку еще раз.

6. Определить вариант, набравший максимальное число баллов. Сделать выводы по итогам проделанной работы.

Контрольные вопросы:

a. В чем сущность метода Дельфи?

b. Дайте определение понятию «эксперт».

c. Как можно определить согласованность мнений экспертов?

ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № Функционирование систем в условиях неопределенности и управление в услови ях риска Цель работы: изучить методы учета неопределенности и риска функционирования систем при принятии решений.

Задачи работы:

- сформулировать задачу выявления неопределенностей, характерную для исследуе мой предметной области, и построить дерево решений;

- разработать дерево решений с оценками рисков и рассчитать показатели таблицы вероятностей и итоговое значение (стоимость результата).

Предмет и объект работы определяются в соответствии с вариантом задания.

Перечень и характеристика оборудования и материалов. Для выполнения лабора торной работы используется персональный компьютер с установленным офисным про граммным обеспечением. Оформление работы может быть выполнено с использованием средств Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Visio.

Литература: /1/, гл.8, п.13.4-13.5, /2/, п.2.5.4, гл.5, /4/, гл.4, /19/, гл.1, 3, /28/, гл.10, /42/, гл.1, 3.

Краткое изложение основных теоретических и методических аспектов предмета лабораторной работы:

В теории оценки сложных систем в условиях неопределенности ключевым является понятие «риск». Единого его определения не существует. Под «риском» будем понимать событие, связанное с опасным явлением или процессом, которое может произойти или не произойти. Причем в зависимости от времени, места и внешних условий после возникнове ния рискового события возможны три различных результата для субъекта (физического или юридического лица), вовлеченного в это явление или процесс:

4) убытки (ущерб, проигрыш);

5) прибыль (выгода, выигрыш);

6) отсутствие результата (нет ни прибыли, ни убытков).

Особенности управления системой в условиях риска хорошо иллюстрируют задачи, связанные с привлечением инвесторов в отрасли экономики. Такие задачи требуют анализа последовательности решений и состояний внешней среды (состояния рынка, законодатель ной базы, инфраструктуры города и других факторов), когда одна совокупность стратегий игрока-инвестора и состояний среды порождает другое состояние подобного типа. Эконо мико-математические методы, основанные на одноэтапных играх (с природой, таблицы решений), удобно использовать в задачах, имеющих одно множество альтернативных ре шений и одно множество состояний среды.

Если имеют место два или более последовательных множеств решений, причем по следующие решения основываются на результатах предыдущих, и/или два или более мно жеств состояний среды (т.е. появляется целая цепочка решений, вытекающих одно из дру гого, которые соответствуют событиям, происходящим с некоторой вероятностью), то ис пользуется дерево решений.

Дерево решений - это графическое изображение последовательности решений и со стояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для любых ком бинаций альтернатив и состояний среды.

Задания по лабораторной работе приводятся в приложении 3.

Далее предлагается пример выполнения задания по лабораторной работе2.

Предметная область: производство минерального продукта.

Описание проблемной ситуации: компания-клиент («Клиент») – одна из немногих фирм по производству минерального продукта, который сначала обжигается в печи, а затем измельчается. Сотрудник Клиента («Исполнитель») оставил фирму, непосредственно после этого изобрел и впоследствии запатентовал улучшенную печь. Клиент считает патент своей собственностью, но не принимает никаких действий.

Используя изобретение, Исполнитель начал конкурировать с Клиентом. Клиент, же лая усовершенствовать свою технологию, нанял консультанта («Консультант») для улуч шения конструкции своей печи. При этом Клиент решил не сообщать Консультанту о су ществовании патента, и Консультант остался в неведении. Основываясь на изобретении Консультанта, Клиент построил новую печь, имеющую заметное сходство с запатентован ной. Клиент улучшил также процедуру измельчения. Внесенные Клиентом изменения по зволили значительно улучшить качество его продукта, который стал доминировать на рын ке.

Потеряв часть рынка и вынужденный снизить цены, Исполнитель подал иск о нару шении патента Клиентом. Исполнитель заявил, что нарушение умышленное и потребовал возмещения потерянной прибыли и тройной компенсации.

Клиент отрицал нарушение и заявил о недействительности патента. Клиент заявил также о своих правах на патент, обвинив Исполнителя в том, что он сделал изобретение, работая у Клиента. Воспользовавшись отсрочкой в судебном разбирательстве по поводу нарушения патента, Клиент потребовал пересмотра патента Исполнителя ввиду существо вания прототипа, не учтенного при первичном рассмотрении патентной заявки. Поданная Исполнителем апелляция по поводу этого отклонения рассматривается Апелляционным советом Патентного ведомства.

Клиент посчитал, что в случае признания его виновным в неумышленном нарушении патента резонные роялти за использование патентованной печи составили бы тыс.долл., тогда как потерянная прибыль Исполнителя – около 10 млн.долл. Предполагает ся, что размер компенсации будет зависеть от ответа на вопрос, улучшилось ли качество продукции Клиента вследствие изменения конструкции его печи, т.е. считать ли продук цию печи уникальной.

Наконец, Клиент ожидает, что все вопросы по этому делу будут рассматривать его собственные специалисты, что позволит сэкономить на оплате юридических услуг.

Опыт разрешения патентных споров в США показывает, что чаще всего (в 66% слу чаев) иски по поводу нарушений патентов удается урегулировать без суда, однако при этом каждой стороне приходится заплатить около миллиона долларов за услуги юристов. Лишь около 4% патентных исков рассматриваются в суде.

Шаг 1. Выявление неопределенностей и построение дерева решений.

Первый шаг анализа рисков – выявление всех (по крайней мере, существенных) неоп ределенностей, составляющих проблему. Выявленные неопределенности затем системати зируются и рассматриваются в хронологической последовательности. Итогом их система тизации становится блок-схема, включающая все неопределенности и все возможные ре зультаты. Блок-схема преобразуется затем в дерево решений. (Некоторые практики пред почитают не строить блок-схему и начинают сразу с построения дерева решений). Каждая неопределенность приводит к ветвлению дерева (для каждого возможного исхода неопре Полторак, А. Основы интеллектуальной собственности [Текст] / А.Полторак, П.Лернер : пер. с англ.

– М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.124-130.

деленности создается новая ветка). Каждое возможно решение проблемы находится на вершине по крайней мере одной ветки. Процесс построения блок-схемы и/или дерева ре шений легче всего понять на примере.

Клиента интересует стоимость урегулирования спора. На первом этапе поиска этого решения была построена блок-схема судебного разбирательства. Первые три прямоуголь ника просто отображают историческую цепочку событий. Как состоявшиеся события, их можно опустить. На следующем рисунке анализ этой же проблемы представлен в виде де рева решений.

Дерево решений перечисляет все выявленные неопределенности проблемы и графи чески иллюстрирует зависимости между ними. Справа от дерева решений приведен пере чень всех возможных результатов. Однако пока не рассмотрены риски, связанные с выяв ленными неопределенностями. Без оценки рисков нельзя определить вероятность достиже ния каждого из возможных результатов.

Рис. 6. Блок-схема судебного разбирательства Рис.7. Дерево решений Шаг 2. Оценка рисков.

Выявленные неопределенности показывают, что может произойти. Оценка рисков — оценка вероятности каждого исхода.

В общем случае адвокаты избегают количественной оценки рисков. Возможно, это связано с неспособностью выполнить расчеты или (более вероятно) со страхом продемон стрировать их некорректность. (Один адвокат сказал, что он не делает количественной оценки рисков, опасаясь обвинения в злоупотреблении служебным положением.) При всей сложности этой задачи, к сожалению, нет альтернативы оценкам рисков от экспертов, наи более тесно вовлеченных в рассматриваемую проблематику и имеющих знания в соответ ствующей области. Обращаясь с просьбой об оценках рисков к нескольким экспертам, не обходимо гарантировать использование только усредненных данных: это поможет преодо леть сопротивление экспертов.

Лучший подход (хотя очень громоздкий и требующий много времени) — так назы ваемый "Дельфийский оракул" (Delphi Oracle), использующий оценки рисков от большого количества анонимных экспертов, что повышает степень объективности их мнений. После предоставления оценок всеми участниками тех, кто представил минимальные и максимальные оценки рисков, информируют об оценках остальных участников, чтобы они пересмотрели свои оценки. Если они отвергают эту возможность, их просят аргумен тировать свою экстремальную позицию. Эти аргументы передаются остальным участни кам, которым также предоставляется возможность пересмотреть свои оценки. Если они отказываются их изменить, они должны привести контраргументы к утверждениям авторов экстремальных оценок, которым опять предлагается пересмотреть свое мнение или защи тить его. В общем случае, после двух-трех итераций удается достичь некоторого консенсу са.

Оценка рисков в рассматриваемом нами примере приведена в таблице 3.

Таблица Оценка рисков Событие Вероятность Апелляционный совет опровергнет решение эксперта Патентного 30% ведомства об отклонении спорных притязаний патента Исполните ля CAFC (вышестоящая организация) опровергнет решение Апелля- 30% ционного совета, подтверждающее отклонение спорных притяза ний патента Апелляционный совет опровергнет решение эксперта Патентного 30% ведомства об отклонении спорных притязаний патента Исполните ля Суд признает права Клиента на патент 10% Патент будет признан судом недействительным и нарушенным 80% Продукция печи Клиента будет признана судом уникальной 30% Суд признает нарушение патента умышленным 50% Оценив вероятность каждого события, можно довести до конца анализ рисков в рас сматриваемой ситуации.

Шаг 3. Итоги анализа.

Оценки рисков включаются в подготовленное дерево решений (рис.8).

Теперь можно определить вероятность получения данного результата, умножая зна чения рисков вдоль всего пути от начальной точки до результата. Вероятности всех воз можных результатов приведены в таблице 4. Сумма вероятностей всех результатов равна (или 100%). Это означает, что одно из этих событий должно произойти обязательно. Если сумма вероятностей не равна 100%, вкралась арифметическая ошибка. Третья колонка таб лицы 4, названная «Ожидаемая стоимость», содержит произведение стоимости возможного результата на вероятность его возникновения. Сумма ожидаемых стоимостей – это ожи даемая стоимость всех возможных результатов. В нашем примере ожидаемая стоимость дела (мера потенциальной ответственности Клиента) составляет 2,46 млн. долл.

Рис.9. Дерево решений с оценками рисков Таблица Таблица вероятностей Стоимость возможного ре- Вероятность (%) Ожидаемая стоимость зультата (млн.долл.) (млн.долл.) 30,0 3,24 0, 10,0 3,24 0, 1,5 7,56 0, 0,5 7,56 0, 0 5,4 0 3,00 30,0 2,27 0, 10,0 2,27 0, 1,5 5,29 0, 0,5 5,29 0, 0 3,78 0 2,10 0 49,0 84 100% 2, Состоятельность анализа следует проверить с позиций приемлемости результатов.

Если результат кажется некорректным, но сумма вероятностей возможных исходов равна 1,0, допущена ошибка в модели (блок-схема построена неправильно или произошла ошиб ка при переходе к дереву решений).



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.