авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. В. Решетнёва В. А. Адольф, С. Г. ...»

-- [ Страница 3 ] --

Состав, объем, и содержание перечисленных этапов зависят от особенностей образовательного учреждения (университета, института, академии, школы, лицея и т. д.), а также особенностей педагогического процесса. Кроме того, необходимо учитывать, разрабатывается ли структура управления для вновь создаваемого учебного заведения, или эта структур совершенствуется в рамках уже действующей системы управления. Также обязательно следует принимать во внимание:

- жесткость регламентации принципов организации образовательного учреждения;

- наличие директивных и нормативных документов, определяющих конечные организационные формы управления;

- сроки, установленные для подготовки рекомендаций и рабочей документации;

- обеспеченность квалифицированными кадрами для проведения обследований, а также аналитической и проектной работы;

- наличие методических и нормативных материалов по формированию структур управления в образовательных учреждениях;

- уровень управленческой организации совершенствуемого образовательного учреждения.

Перечисленные выше условия можно реализовать, используя следующие подходы к проектированию:

Дедуктивный подход. Этот подход предусматривает основную 6) концентрацию работ по созданию структуры управления на этапе композиции. Решающее значение здесь приобретает обобщенная оценка целей образовательного учреждения и общих принципов формирования структуры управления. Здесь определяется совокупность последующих решений. Этот подход используется для создания новых организаций (институтов, центров, факультетов и т. п.) на базе уже существующих учреждений (университетов, академий и т. д.) в сжатые сроки при ограниченных аналитических и информационных возможностях.

Индуктивный подход. Этот подход предполагает выполнение 7) максимального объема работ, относящихся к этапу регламентации и состоящих в детализации описания функционирования образовательного учреждения, его информационных связей, организационных отношений и моделей. Этот подход целесообразно применять при разработке структуры управления для новых образовательных учреждений, а также при выработке типовых решений для однотипных учреждений образования.

Комбинированный подход. Этот подход дает возможность равномерно 8) распределять проектную работу по всем трем этапам (композиция, регламентация, структуризация). Для этого подхода характерны сжатые сроки выполнения всей работы на основе определения принципиальных характеристик структуры управления. (или иначе организационной структуры) и общей структуризации состава органов управления. При этом детализации подвергаются лишь те органы, которые являются наиболее сложными или новыми. В последнем случае требуется особая аргументация. Например, это может быть центр довузовского, или центр послевузовского обучения в университете. После этого ведется последовательная структуризация и регламентация всей структуры управления. Этот подход считается наиболее универсальным и подходит, как для разработки новых структур управления, так и для модернизации уже существующих структур.

Каким бы ни был выбранный подход при проектировании структур управления, все три этапа проектирования неизменно остаются.

Первый этап (этап композиции).

На этом этапе определяются главные цели и характеристики образовательного учреждения. Здесь же описываются направления, по которым требуется более детализированное проектирование структуры управления (педагогический процесс, экономические рычаги, способы передачи информации, кадровое обеспечение и т. п.). Он включает в себя несколько стадий:

9) Определение целей функционирования образовательного учреждения.

10) Выделение проблем, которые необходимо решить.

11) Описание общей специфики функциональных органов управления, которые будут достигать поставленные цели, и решать имеющиеся проблемы.

12) Выделение числа уровней управления в системе управления (иерархия системы).

13) Согласование степени централизации и децентрализации полномочий руководителей и работников органов управления разных уровней иерархии.

14) Определение степени ответственности и формы взаимоотношений с вышестоящими и смежными органами управления.

15) Формулировка требований к педагогическому процессу и экономическому механизму.

16) Описание форм и методов обработки информации.

17) Выдвижение требований к кадровому обеспечению деятельности образовательного учреждения.

Этап композиции включает разработку ряда документов, к основным из которых относятся следующие:

- система целей образовательного учреждения и педагогического процесса;

- укрупненную организационную схему аппарата управления образовательным учреждением;

- устав организации (образовательного учреждения);

- техническое задание на проектирование с контрольными цифрами численности органов управления (подразделений);

- контрольные цифры затрат на содержание аппарата управления;

- общая оценка эффективности организационной структуры (структуры управления).

На этапе композиции необходимо определить число уровней в системе управления образовательным учреждением. Число уровней в структуре управления характеризуется числом соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Эти уровни определяются с помощью экспертно аналитического подхода с учетом соблюдения следующих управленческих принципов:

а) полнота охвата аппаратом управления всех требующихся функций на основе взаимодействия аппарата с вышестоящими органами;

б) выделение минимального числа уровней в иерархии управления;

в) устранение дублирования задач управления на разных уровнях управления;

г) сокращение коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

д) выделение самостоятельных подразделений на основе сочетания административных и экономических методов управления;

е) соблюдение рациональных норм управляемости;

ж) автоматизации процессов обработки управленческой информации;

з) минимизации управленческих расходов.

Второй этап (этап структуризации).

На втором этапе проектирования происходит разработка состава основных органов управления и связей между ними. Эта работа заключается в том, что в отличие от предыдущего этапа, на этом этапе производится разработка организационных решений не только для образовательного учреждения в целом, но и более детально вплоть до самостоятельных органов управления (подразделений);

распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Этот этап включает в себя следующие стадии:

1) разработка организационной схемы подсистем аппарата управления;

2) выработка положений о базовых органах управления (подразделениях аппарата управления);

3) описание целевых программ;

4) создание должностных инструкций линейным руководителям (проректорам, начальникам отделов и служб, заведующим кафедрами и т. д.);

При выполнений перечисленных выше стадий второго этапа проектирования структуры управления необходимо руководствоваться следующими требованиями:

1) Цели образовательного учреждения (конечные результаты) должны быть однородными по видам оказываемых образовательных услуг и по типам педагогических процессов. Например, нельзя в одном учебном заведении готовить одновременно специалистов в области композиционных материалов и музыкальных композиций.

2) Выполняемые управленческие функции на каждом этапе принятия решений также должны быть однородными (например, проектно лицензионная работа).

3) Технологии выполнения управленческих работ должны быть однотипными (например, автоматизированная система обработки данных для принятия решений).

4) Органы управления должны выделяться с учетом территориальной общности (например, филиалы образовательных учреждений имеют свои органы управления, включая линейную составляющую).

Приведенные выше требования позволяют создать общую основу для структуризации аппарата управления образовательным учреждением. Если рассматривать педагогический процесс, то и в отношении его эти требования также являются актуальными. Основными составляющими для соблюдения выделенных требований выступают следующие:

а) структура целей и задач образовательного учреждения;

б) направление специализации образовательного учреждения;

в) особенности профессионального образования;

г) характеристики структуры управления, выработанные на этапе композиции, к которым относятся:

- число уровней управления;

- основные подсистемы управления;

- соотношение уровней централизации и децентрализации;

д) анализ организационных структур образовательного учреждения, принятых в качестве аналога;

е) субъективный анализ имеющихся управленческих кадров (квалификационные и коммуникативные качества).

Что касается измеряемых количественно характеристик, то в качестве основы для формирования структуры управления здесь выступают объем выполняемых управленческих и педагогических работ и требуемая для этого численность специалистов соответствующей квалификации.

При выявлении внутриорганизационных связей требуется обеспечение оптимального сочетания вертикальных и горизонтальных связей при минимизации числа промежуточных управленческих звеньев.

Третий этап (этап регламентации).

На этом этапе разрабатываются количественные характеристики структуры управления и определяются процедуры управленческой деятельности. Этот этап включает в себя следующие стадии:

1. Определение состава внутренней структуры основных органов управления (кафедр, отделов, служебных должностей и т. п.).

2. Распределение задач и работ между конкретными работниками.

3. Определение численности органов управления.

4. Расчет трудоемкости основных видов работ, закрепленных за отдельным органом управления или работником;

5. Определение квалификационного состава работников структуры управления.

6. Разработка основных управленческих процедур для каждого органа управления с учетом возможностей их автоматизации;

7. Разработка порядка взаимодействия органов управления при выполнении взаимосвязанных задач управления;

8. Определение ожидаемой эффективности аппарата управления.

Третий этап является завершающим этапом проектирования и поэтому требует окончательной доработки, в результате которой на свет появляются два документов, основных для образовательного учреждения:

- штатное расписание органов управления (подразделений);

- схема внутренних органов управления (подразделений), соответствующих штатному расписанию.

При разработке этих двух документов необходимо руководствоваться министерскими (ведомственными и т. п.) нормативами и указаниями.

Помимо основных двух документов дополнительно вырабатывается перечень частных документов:

- организационные модели управления;

- должностные инструкции;

- операционные карты управления и использования (для нужд автоматизированной системы управления).

Весь перечень документов разрабатывается на основе проведения аналитического обследования образовательного учреждения. При этом для педагогических систем характерной особенностью является часто возникающая необходимость решения нетривиальных и неповторяющихся задач, высочайшая концентрация творческих решений, новизна используемых управленческих и педагогических технологий, необходимость инноваций и т. д. В силу этого для педагогических систем чрезвычайно важна, и, в сущности, имеют определяющее значение квалификация и опыт работников системы управления.

При этом наиболее целесообразна жесткая регламентация лишь целей и результатов. Что касается процессов получения этих результатов, а также мониторинга и стимулирования, то здесь требуется не регламентация, а скорее использование математико-педагогических моделей обработки информации на основе современной компьютерной техники.

Для инновационных программ проработка регламентирующих документов ведется лишь для органов управления, создаваемых для обеспечения качественно новых функций управления на основе сложного взаимодействия с традиционными органами управления.

Совокупность документов включает в себя схему информационных потоков и документооборота с оценкой временных характеристик информационных процедур и их периодичности. Эти документы создаются на основе информационной модели педагогической системы, в которую входят:

2) номенклатура всех видов информации, касающейся педагогического процесса с однозначным определением её содержания;

3) потребители каждого вида информации (студенты, педагоги, линейные руководители, работники органов управления);

4) источники каждого вида информации с указанием цели получения, объема и периодичности;

5) направление и скорость движения каждого вида информации.

Весь объем документов дополняет организационную структуру управления (структуру аппарата управления), которая проектируется и использованием одного из четырех основных методов проектирования:

Метод аналогий. Этот метод заключается в применении 1.

организационных форм и механизмов управления, которые уже нашли применение и при этом имеют положительные результаты в педагогических системах со сходными характеристиками педагогического процесса (целями, педагогическими технологиями, размером, особенностью организации сети по отношению к проектируемому образовательному учреждению и т. п.). Этот метод позволяет выработать типовые структуры управления. Наиболее важным в этом методе является типизация общих принципиальных решений по управлению учреждением и педагогическим процессом. Типизация позволяет повышать общий уровень организации управления педагогическим процессом и обеспечивает ускорение реализации инновационных программ. При этом типовые решения должны быть:

а) вариативными, т. е. не однозначно определенными;

б) корректируемыми по срокам выполнения.

Экспертно-аналитический метод. Этот метод включает 2.

обследование и аналитическое изучение специалистами, компетентными в вопросах организации управления в образовательных учреждениях. При этом выделяются специфические особенности, проблемы и «узкие места»

анализируемого учреждения. После этого вырабатываются конкретные рекомендации по преобразованию структуры управления с учетом количественных оценок эффективности. Экспертный метод является наиболее гибким из четырех методов. Кроме того, он позволяет использовать его в синтезе с другими методами – методом аналогий и структуризации целей.

Метод структуризации целей. Этот метод предусматривает 3.

выработку системы целей образовательного учреждения на основе их количественной и качественной формулировки с последующим анализом структур управления с помощью соответствия структуре целей. Этот метод включает в себя несколько этапов:

- разработку дерева целей, стоящих пред образовательным учреждением;

- экспертный анализ организационных структур, структур управления на предмет соответствия поставленным целям;

- составление положений об органе управления и должностных инструкций.

Метод организационного моделирования. Этот метод базируется на 4.

разработке формализованных отображений распределения полномочий и ответственности между органами управления в образовательном учреждении.

Эти формализованные отношения являются основой для анализа и оценки различных вариантов структуры управления. Существует несколько типов организационных моделирования, но наиболее удобными для образовательных учреждений можно признать лишь два из них:

а) Графоаналитическое моделирование. Моделирование этого типа имеет дело с сетевыми, матричными и графическими отображениями распределения функций управления, организационных связей между органами управления. На основе моделей такого рода обычно строятся схемы информационных потоков, матрицы распределения полномочий и органиграммы принятия решений;

б) Математико-статистическое моделирование. Моделирование этого типа изучает статистические зависимости между исходными показателями структур управления (организационных структур аппарата управления) и выходными характеристиками этих структур. Наиболее часто при этом изучаются регрессионные модели зависимости численности аппарата управления и численности обучаемых от типа педагогических задач и других характеристик.

Выбор метода решения любой организационной проблемы зависит от особенностей образовательного учреждения, его возможностей по привлечению компетентных специалистов в этой области, а также сроков выполнения работ.

В качестве наглядного примера выполненной в этом направлении работы на рисунке ниже приводится структура аппарата управления Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф.

Решетнева.

СТРУКТУРА ГОУ ВПО «Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева»

Конференция Попечительский Ученый совет совет Ученый секретарь Управление делами Начальник РЕКТОР управления делами Общий отдел 1. – Ректорат помощник ректораСекретариат 2.

елами 3. Центральный архив Проректор по научной и Проректор по довузовской Первый проректор-проректор инновационной и воспитательной работе по учебной работе деятельности Центр Научно Научно-инноваци- Совет по Учебно-методическое технический довузовской онное управление воспитатель управление совет подготовки и 1. Отдел НИРС ной работе 1. Учебный отдел профориентации 2. Центр управления по (секторы: управления и Совет летами планирования учебного 3. Отдел по НИРС Союз Отдел по процесса ВПО;

интеллектуальной студентов воспитательной начального и среднего ПО;

собственности работе рейтинговых систем;

НОЦ «Институт расписания) космических Отдел подготовки исследований и 2.Отделаккредитации. кадров высшей Приемная высоких 3. Научно-методический квалификации технологий» комиссия отдел Диссертационные Подготовительные Отдел менеджмента НОЦ Проректор по «Космические советы качества курсы системы и экономике – технологии»

начальник Центр трудоустройства Центр управления Редакция журнала экономики и студентов и выпускников тестирования «Вестник СибГАУ»

НИИ современной финансов экономики и регио нального Библиотека Управление КСК «Аэро Отделение Института прогнозирования экономики и физики СО РАН космический»

финансов Редакционно-издательский Центр космического 1. Отдел Отделение Института отдел мониторинга финансирования вычислительного моделирования СО 2. Отдел труда и РАН заработной платы Отдел по учету Учебно- 3. Планово студенческих кадров исследовательский экономический отдел центр «АИСТ»

Авторизированный учебный центр ИИТО Управление бухгалтерского Научно ЮНЕСКО учета и финансового методический Технопарк контроля совет Бизнес-инкубатор Центр АСУ и информационных Редакционно технологий издательский (Совет по информатизации) совет Центр общественных связей Редакция газеты «Горизонт» Социологическая лаборатория Музей Проректор по Проректор по Проректор по международному Проректор по административно- капитальному сотрудничеству – начальник кадрам и строительству – хозяйственной управления международных и безопасности начальник УКС работе и внешнеэкономических связей социальным Управления международ- Хозяйственное Управление кадров Управление социаль ных и внешнеэкономи управление ного развития ческих связей 1. Отдел кадров по 1. Отдел международ- 1. Эксплуатационно работе с ППС и 1. Отдел социального ного сотрудничества технический отдел сотрудниками развития (База отдыха 2. Отдел по разработке и 2. Отдел по ремонту зданий 2. Отдел кадров «Комета», Водная база, сопровождению проектов 3. Отдел мощностей подразделений СПО медпункт, СОЛ «Бирюсинка») 2. Комбинат питания Межвузовский (Столовые № 1, 2;

Буфеты) Юридический отдел Главный инженер центр IGIP 3. Студенческий городок (Общежития № 1, 2, 3) 1. Служба главного энерге 4. Инженерно-испыта тика Редколлегия Управление тельный полигон «Уста 2. Служба главного меха Web-портала ново» 5. Прачечная безопасности ника 1. Отдел охраны Аварийная служба Отдел копировально Комиссия 2. Подразделение Отдел оборудования множительной техники собственной экспортного безопасности контроля Материально-техни Учебно-производственные ческое управление мастерские № 1 и № Отдел по ГО, ЧС 1. Отдел МТС 1. Сектор по мобилизац. 2. Отдел по эксплуатации работе средств связи и Спортивный комплекс Совет по 2. Сектор ГО, ЧС и слаботочных систем – Дворец водного спорта профилактике пожарной безопасности 3. Отдел тех. обслуживания – Спортзалы 1, 2, 3 и кол ВТ и оргтехники леджа – Стадион Режимно Студенческий Отдел по размещению секретный отдел КСК «Аэрокосмический»

оперативный гос. заказов Спецчасть отряд Спецбиблиотека Автохозяйство Управление капитального Комиссия по строительства чрезвычай- Отдел охраны труда 1. Отдел капитального строительства ным 2. Сметно-договорной отдел ситуациям Филиалы и Институ Филиал Факультеты и другие учебные подразделения представи- т кафедры тельства гражданс ЮНЕСКО кой 1. Железногорск Факультет Аэро- Гуманитар авиации Межфакуль информатики космический ный 2. Зеленогорск тетская и систем колледж факультет кафедра управления 3. Ачинск КМТ Факульте Финансов Факульте Факульт Центр Факультет Факультет Факульте о- т заочного т ет открыт переподгото повышения т экономиче и физическо военного ого ский вки и квалификац междунаро дополните й факульте обучения образов повышения ии дного льного т культуры ания квалификаци преподават бизнеса образован и спорта и елей ия специалисто в Глава 3. Методы управления.

3.1. Содержание, форма и классификация методов управления.

В общем случае под методами управления понимаются некоторые формализованные и унифицированные способы воздействия на управляемый объект, с помощью которых можно успешно достигать намеченных целей управления и эффективно осуществлять управленческую деятельность.

Методы управления связаны с принципами управления, но в отличие от принципов управления методы управления носят более или менее альтернативный характер, что дает возможность в определенных обстоятельствах заменять один метод другим. Что касается принципов управления, то их выбирать нельзя, а можно только либо следовать им, либо нет.

В практике управления педагогическими системами наряду с понятием метода управления употребляются также понятия способа управления, приема управления и даже стиля управления. Способы управления часто отождествляют с методами управления. Это неправильно, поскольку способы управления носят более локальный характер и часто относятся к какому-либо отдельному образовательному учреждению, если речь идет о способах управления, и отдельному органу управления, когда имеют дело с конкретным органом управления.

Методы управления являются составными частями в цепи взаимосвязанных понятий: «цели управления принципы управления функции управления структуры управления методы управления способы (приемы) управления».

При анализе методов управления необходимо выделять:

- содержание метода;

- направленность метода;

- организационную форму метода.

Содержание метода обеспечивается содержанием объективных законов существования и развития, которые действуют в управляемой системе (или процессе).

Для того чтобы метод начал действовать в направлении достижения поставленной цели, необходимо найти направления превращения требований объективных законов существования и развития системы в способы воздействия на работников управления, в данном случае управления педагогическими системами. Отсюда вытекает, как следствие, тот факт, что метод управления должен характеризоваться не только своим содержанием, но и направленностью его побуждающего воздействия.

Метод управления в своей реализации имеет организационную форму, которая и является третьей составляющей характеристикой метода управления.

Как само собой разумеющееся следует отметить, что все составляющие методов управления не должны выходить за пределы правового поля и в силу этого регламентироваться действующим законодательством.

Применительно к педагогическим системам следует выделять следующие виды методов управления:

1) организационные (административные) методы;

2) воспитательные методы;

3) социально-психологические методы;

4) экономические методы.

Применительно к педагогическим системам содержание всех видов методов управления должно учитывать то обстоятельство, что в педагогических системах в качестве законов, описывающих их существование и развитие, могут действовать не только исключительно психолого-педагогические, но и политические, экономические, социальные и др. общественные законы развития. В связи с этим в данном случае методы управления можно классифицировать на следующие типы:

- методы управления, отражающие законы демографии, физиологии, анатомии, психологии человека;

- методы управления, связанные с учетом политических, национальных и социальных требований;

- методы управления, учитывающие уровень технического и технологического развития современного общества.

Если рассматривать работников некоторой педагогической системы как изолированные элементы системы, то методы управления воздействуют по разному на саму систему в целом и на работников данной системы, особенно если учесть то обстоятельство, что элементы системы могут проявляться по разному в своих разных ипостасях. Например, работник в педагогической системе может быть только педагогом, далее, он может совмещать в своей деятельности чисто педагогические и управленческие обязанности, и, наконец, он может выполнять исключительно управленческие (административные) обязанности.

По характеру воздействия на управляемый объект все методы управления подразделяются на три группы:

- методы материальной мотивации;

- методы социальной мотивации;

- методы властной мотивации.

Каждая группа методов состоит из двух частей:

- методы положительной мотивации (поощрение);

- методы отрицательной мотивация (принуждение).

По типу воздействия на управляемый объект различаются следующие методы управления:

- прямое или непосредственное воздействие;

- постановка задачи;

- стимулирующее воздействие.

Прямое воздействие имеет место, например, тогда, когда руководитель отдает распоряжение, расписанное в виде детальных инструкций, но без каких либо объяснений в адрес того, кому предназначено это распоряжение. Этот метод на сто процентов эффективен в том случае, когда работники (или обучаемые) абсолютно доверяют своему руководителю (преподавателю), уверены в его знаниях и опыте в соответствующей области. В то же время этот метод имеет ряд недостатков, основным из которых является снижение инициативности при его постоянном использовании. Снижение инициативности касается как подчиненных работников управления, так и обучаемых, причем инициативность снижается тем больше, чем дольше практикуется использование этого метода.

Что касается метода постановки задач, то он, по своей сути, является более многогранным методом по сравнением с методом прямого воздействия вследствие того, что степень детализации конкретной задачи по управлению образовательным учреждением или педагогическим процессом может быть разной. Более того, строго говоря, метод постановки задач является наиболее универсальным методом, позволяющим получить наилучшие управленческие результаты.

Метод, при использовании которого создается стимулирующая ситуация, дает возможность работникам (или обучаемым) самим выбирать пути решения, соответствующие поставленным целям. Следует, однако, отметить, что такие ситуации удается создавать в основном лишь в рамках педагогических процессов, тем самым активизируя эти процессы. Кроме того, по мере изменения обстановки стимулирующая ситуация может устаревать с течением времени, и поэтому возможности использования данного метода в текущей работе будут крайне ограничены.

Временные характеристики процессов управления вообще имеют очень большое значение при рассмотрении характера воздействия на объект метода управления. В методах управления следует различать следующие временные характеристики в зависимости от рассматриваемых интервалов времени развития процессов:

- долгосрочные характеристики;

- краткосрочные характеристики;

- периодические характеристики;

- одиночные характеристики;

- стратегические характеристики;

- тактические характеристики.

Долгосрочные методы воздействия могут проявляться в педагогических системах, например, вследствие учета выслуги лет работника. В этом случае учет долгосрочного воздействия очень важен, например, для молодых специалистов. Он позволяет открывать для них долгосрочную перспективу в их деятельности. К сожалению, в силу определенных обстоятельств в последнее время на долгосрочное воздействие при использовании методов управления обращается недостаточно внимания.

Краткосрочные методы воздействия по сравнению с долгосрочными методами значительно более просты и в то же время имеют гораздо меньшее значение. Использование краткосрочного воздействия не дает возможности стабилизировать управление и обеспечить в полной мере повторяемость, которая, с одной стороны, должны быть присуща любому педагогическому процессу, а, с другой стороны, дает возможность решать любые управленческие задачи на основе общей нормы.

Помимо временных характеристик управляющих воздействий, большое значение могут иметь также их пространственные характеристики, например, такой часто сильнодействующий фактор, как удаленность объекта управления (учебного корпуса) от органа управления (деканата, кафедры и т. п.), осуществляющего управляющее воздействие на объект управления. Иногда фактор удаленности может оказать решающее влияние на то или иное управляющее воздействие.

В характеристику управляющего воздействия входят также организационные особенности структуры управления, уровень централизации и децентрализации, а также уровень активного управленческого вмешательства или, напротив невмешательства (выжидания).

При характеристике управленческого воздействия, как реакции на определенную ситуацию, следует выделять реакцию:

- на сложившуюся единичную ситуацию (акт);

- на ряд повторяющихся ситуаций (норма).

Если бы в управлении не существовало норм, то его объем просто не поддавался бы рациональному осмыслению и использованию, поскольку любая управленческая задача всякий раз решалась бы заново, как единичная, и реакция на любую сложившуюся ситуацию была бы, соответственно, действием, производимым каждый раз в виде единичного акта.

Что касается единичного управленческого акта, то следует различать несколько разновидностей, в котором он существует:

- приказ;

- распоряжение;

- совет;

- рекомендация;

- предложение и т. д.

Нормы также представляются в виде несколько разновидностей:

- объявляющие нормы (предписание);

- уполномочивающие нормы (нормы, в рамках которых действие уполномоченного возможно по его усмотрению);

- рекомендательные нормы (методические руководства);

- установительные нормы (правила поведения без обязательности и запретов).

Методы управления могут характеризоваться выработкой воздействия.

Согласно этой характеристике по способу выработки методы управления подразделяются на следующие виды:

- единоличные;

- коллегиальные;

- коллективные.

Единоличные решения обладают тем несомненным достоинством, что они требуют, как правило, минимального временного промежутка для своей выработки. В то же время, в зависимости от личных качеств человека, принимающего единоличное решение, будь то руководитель или педагог, это решение хотя и может быть достаточно адекватным, но порой оказывается просто никуда не годящимся. Опасность большой вероятности появления неадекватного единоличного решения приводит к тому, что в образовательных учреждениях в качестве противовеса неверным единоличным решениям широко используются коллективные решения. В то же время следует отметить, что коллективные решения такого рода никогда не бывают компромиссными, и в этом заключается их главный недостаток.

Организационная форма того или иного метода управления связана с тем, какие технические средства применяются для их реализации. В настоящее время прогрессивные организационные формы ассоциируются с широким использованием в методах управления компьютерной техники, при этом наиболее прогрессивными формами использования компьютерной техники являются разнообразные формы организаций в виртуальном пространстве, например, таких, как организация Интернет-конференций, форумов, чатов, дискуссионных клубов, и т. п.

3. 2. Организационные методы управления.

В педагогических системах используются всевозможные виды управления – организационные, социальные, экономические, проектные и т. д.

Среди них особое значение имеют организационные методы управления, присущие всем системам управления без исключения. Эти методы базируются на фундаментальных взаимоотношениях, естественным или искусственным образом складывающихся между вступающими в какие бы то ни было отношения людьми – на отношениях власти и подчинения.

Власть обеспечивает возможность управления как работниками в образовательных учреждениях, так и педагогическим процессом. При этом, для того чтобы власть была эффективной, ей необходимо условное или безусловное подчинение одних лиц другими лицами. Источники такого рода подчинения могут сильно различаться. Вообще говоря, в современных системах управления при условии повсеместного господства рыночных отношений первичным из источников власти является обладание собственностью, однако, как известно, власть и сама при определенных обстоятельствах может порождать собственность. С другой стороны, хотя в некоторых случаях власть и собственность могут быть весьма четко разделены, в других случаях они могут оказываться почти неразличимыми, что ещё более осложняет вопрос о собственности, как о легитимном источнике власти, а также о её условности или безусловности.

Помимо такого важного фактора, порождающего власть и подчинение, как собственность, другим важнейшим объективным источником существования подчинения в педагогических системах является сам характер педагогического процесса, успешное протекание которого в целом часто требует координации действий сотен и тысяч людей (работников системы управления, обучаемых, персонала и т.д.). Отсюда - как следствие совместной деятельности больших коллективов людей - следует объективная необходимость возникновения сложных отношений власти и подчинения.

В педагогических системах существует и третий важный источник существования сильно выраженных отношений власти и подчинения. Он связан с преобладанием государственности в образовательных структурах, поскольку наряду с частными образовательными учреждениями доминирующее значение до сих пор принадлежит государственным образовательным заведениям. В этом случае образовательное учреждение является объектом прямого воздействия со стороны государства. В случае частного образовательного учреждения это воздействие является косвенным.

Наконец, следует упомянуть еще об одном возможном источнике безусловной власти, а именно, о том, который связан с добровольным подчинением руководителю на основе убеждения в рациональности получаемых от данного руководителя распоряжений, приказов и т. п.

Сущностью организационных методов управления является то, что они используются как организационно-административные методы во властно распрядительной деятельности образовательного учреждения. Эти методы базируются на авторитете руководителя (педагога), обеспеченном его правами, и в не меньшей степени на дисциплине и ответственности подчиненных (обучаемых).

Задача административной деятельности в педагогической системе – это координация действий работников управления, педагогов, обучаемых и вспомогательного персонала в процессе решения задач, связанных с обучением, воспитанием и развитием обучаемых. Власть в этом случае означает возможность реализации преобладания интересов всей образовательной системы, как целого, над частными интересами отдельных участников образовательной деятельности.

Власть предполагает возможность использование административного принуждения или поощрения.

Основным побуждением к действию при использовании организационно-административных методов управления является полученный приказ, распоряжение или другие руководящие указания. Следует учитывать, что организационные методы имеют свое особое содержание, свою организационную форму и свою направленность.

Содержание организационно-административных методов воздействия составляют:

- постановка задачи управления образовательным учреждением или педагогическим процессом;

- определение критериев, по которым определяется степень выполнения поставленной задачи;

- наделение полномочиями и ресурсами;

- установление ответственности;

- инструктаж работников;

- учет хода проделываемой работы;

- координирование деятельности исполнителей;

- контроль выполнения задания.

Способ организационного воздействия вместе с реализацией его содержания и является сущностью организационно-административного метода управления. Выбор организационных методов зависит от системы управляющих воздействий. К основным организационным методам относятся следующие:

- прямое административное указание;

- установление правил, регулирующих деятельность образовательного учреждения или ход педагогического процесса;

- выработка стандартных процедур административного воздействия;

- унификация форм воздействия;

- воздействие посредством контроля и надзора.

Что касается прямых административных указаний, то они адресуются, как правило, конкретным объектам управления (институтам, деканатам, кафедрам и т. п.). Эти указания оформляются в виде актов управления, которые имеют различную организационную форму, регламентацию и детализацию.

Степень регламентации и детализации напрямую зависит от уровня квалификации подготавливающих эти акты работников педагогической системы, а также от сложности структур управления образовательным учреждением.

Формы и нормы административного воздействия.

Самой категоричной формой административного воздействия является приказ. Невыполнение приказа или срыв указанных в нем сроков влечет за собой определенные наказания (санкции). Действие приказа обычно начинается немедленно, с момента его выхода в свет, если только в приказе специально не оговорен какой-то срок начала действия приказа в будущем. Приказ может иметь форму предписания. В этом случае он указывает работникам управления (педагогам, обучаемым и т. п.), каким образом им следует себя вести. Если при этом оговаривается, чего делать нельзя, то в этих пунктах приказ приобретает вид запрета.

Помимо управленческих задач приказ может содержать инструкции к выполнению. Если в приказ входят одни лишь инструкции и отсутствует четкая формулировка управленческой задачи, то она должна быть ясна для исполнителя на основании предписываемых исполнителю действий. Например, такого рода может быть приказ о соблюдении правил техники безопасности во время проведении занятий по электротехнике и другим учебным предметам, связанным с подачей опасного для жизни электрического напряжения.

Меньший по сравнению с приказом регламентирующий характер носят распоряжения. Распоряжения также требуют выполнения принятого управленческого решения, но не устанавливают точного срока начала его реализации. Кроме того, если в распоряжение включены инструкции, то они часто носят необязательный для выполнения характер. Обязательным является собственно выполнение задания, которое связывает руководителя и подчиненного между собой.

Минимальным уровнем регламентации характеризуется такой управленческий акт, как совет, в рамках которого дозволяется выбирать не только способ реализации задания, но и само задание. Естественно поэтому, что совет, как форма административного воздействия, очень распространен в системах управления педагогическим процессом. Особенно часто он проявляется, например, при руководстве студенческим дипломным проектированием.

На практике часто приходится сталкиваться со случаями невыполнения отдаваемых приказов и распоряжений. Одной из основных причин этого феномена, характерного для многих современных, в том числе и педагогических систем, является изменение той ситуации, в условиях которой было подготовлено соответствующее распоряжение или приказ. В этом случае для грамотного выполнения распоряжений или приказов от работника управления требуется нахождение его на таком высоком уровне компетентности, который позволял бы ему выполнить распоряжение или приказ даже в случае изменения не зависящих от него внешних условий, в которых находится данная педагогическая система.

Другой причиной невыполнения приказов и распоряжений является тот факт, что руководитель часто отдает их, находясь вдали от места событий, где должны выполняться данные приказы и распоряжения, не учитывая при этом всех обстоятельств и возможных способов решения данной управленческой задачи или проблемы. Часто в этом случае оказывается более эффективным, если работник управления или педагог, находясь на месте событий и зная ситуацию лучше, чем руководитель, будет пытаться достигать требуемых от него результатов, не обращая внимания на предписания руководителя.

Что касается основной массы приказов, то они не выполняются чаще всего по той простой причине, что отсутствует установленная очередность (приоритетность) их выполнения. По мере накопления в педагогической системе большого числа непродуманных в ходе выработки и нереализованных в ходе исполнения приказов их действенность мало помалу теряет силу, что в итоге приводит к появлению по отношению к ним со стороны и работников управления, и педагогов, и обучаемых, безразличного отношения. Это, в свою очередь, приводит к снижению ответственности и, как следствие, к ухудшению управляемости в педагогической системе вплоть до её потери.

В рамках организационно-административных методов воздействия для эффективного действия недостаточно правильно подготовить приказ или распоряжение. При их передаче необходимо правильно устанавливать адресат и иметь соответствующие меры воздействия на него, определившись с мотивацией работника управления, педагога или обучаемого.

Формулировка приказов и распоряжений должна отвечать следующим требованиям:

- быть понятной (для тех, кому они адресуются);

- быть ясной (т. е. не вызывающей сомнений в отношении того, к чему призывает руководитель);

- быть исчерпывающей (т. е. полной и не требующей домысливания от себя);

- быть содержательной (без лишних слов и возможности двоякого толкования, т. е. однозначной).

Точное и безусловное выполнение приказов и распоряжений требует, с одной стороны, наличия дисциплины у подчиненных, а, с другой стороны, проявления их инициативности, в случае отсутствия которой снижается чувство удовлетворенности работой у педагогов и работников управления и учебой у обучаемых.

Количество отдаваемых приказов в образовательном учреждении зависит от его формы и размера.

Вторым видом организационно-административной формы воздействия является норма. Нормы представляют собой:

- нормативное регулирование, т. е. установление правил, регулирующих деятельность работников управления, педагогов, обучаемых;

- выработку стандартных процедур административного воздействия;

- унификацию форм воздействия.

Типичными нормами являются положения об органах управления (отделах, службах, кафедрах и т. п.). Такие положения определяют порядок построения и функционирование органов управления в образовательных учреждениях.

Дополняют положения об органах управления должностные инструкции, которые являются другой формой организационных норм.

Инструкции разрабатываются на основе принятых положений об органах управления. В должностных инструкциях определяются основные задачи и обязанности работников, очерчиваются их права и определяется ответственность за невыполнение возложенных на них обязанностей и не использование предоставляемых им прав. В то же время в отношении педагогов в образовательных учреждениях должностные инструкции, как таковые, практически не используются. В высших учебных заведениях их заменяют трудовым договором, подписываемым преподавателем. По своей сути трудовой договор является такой же нормой организационного воздействия, что и должностная инструкция.

В общем, цель разработки управленческих норм заключается в следующем:

- выработать рациональную технологию управления в образовательном учреждении;

- установить порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;

- определить права, обязанности и ответственность каждого работника;

- зафиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных работников в системе управления;

- регламентировать разделение и организацию труда в структуре управления;

- распределить и упорядочить информационные потоки в образовательном учреждении;

- сформировать требования к подбору и расстановке кадров;

- разработать критерии оценки работы кадров.

Следует отметить, что в образовательных учреждениях положение об органах управления и должностные инструкции (либо их аналоги) не охватывают всю существующую структуру управления. Для некоторых органов управления и должностей они вообще отсутствуют, хотя для повышения эффективности управления они, безусловно, необходимы, в той же мере, в какой необходима стандартизация.

Под стандартизацией в теории управления подразумевается установление теоретически разработанных и практически выполнимых рациональных приемов управленческой работы. Стандартизация позволяет увеличить степень адаптации управленческого аппарата к новым, постоянно изменяющимся условиям, связанным с вызовами времени различного рода.

Стандартизация включает в себя:

- детальный анализ существующих типовых управленческих процедур;

- разложение типовых управленческих процедур на составляющие их части;

- описание отдельных частей типовых управленческих процедур;

- исключение возможных лишних рабочих этапов;

- формирование рациональной стандартной процедуры на новой основе;

- внедрение новой процедуры в практику управления образовательным учреждением.

Дисциплина и ответственность.

При внедрении новых управленческих процедур необходимо учитывать возможность использования ещё одного метода, относящегося к организационным методам, который носит название дисциплина исполнения.

Дисциплина исполнения – это точное выполнение работниками управления, педагогами и обучаемыми всех своих трудовых обязанностей, приказов, распоряжений. В рыночных условиях требования к дисциплине исполнения, как это ни парадоксально на первый взгляд, увеличиваются.

Помимо объясняющих этот феномен общеизвестных особенностей организации общественного труда в обществе, провозгласившем демократические принципы в противовес принципам организации труда, характерным для тоталитарного государства, это связано с тем, что:

Во-первых, с тенденцией последнего времени - увеличением масштабов образовательных учреждений (появление университетских комплексов, федеральных университетов и т. п.);

Во-вторых, с происходящей на наших глазах технологической революцией, результаты которой в ускоренные сроки проникают в педагогическую среду, воздействуя на протекание педагогических процессов;

В-третьих, с усложнением хозяйственных и финансовых взаимосвязей между образовательными учреждениями, банками, различными фондами, и т. п.

В образовательных учреждениях дисциплина исполнения, как правило, проявляется в форме трудовой дисциплины. Под трудовой дисциплиной обычно понимается строгое соблюдение трудового режима, определяемого трудовым законодательством и правилами внутреннего распорядка учреждения, а также четкое выполнение каждым работником своих трудовых обязанностей.

Помимо трудовой дисциплины вне зависимости от вида и формы педагогической системы в любом учреждении должны соблюдаться также правила общественной дисциплины. В качестве разновидности дисциплины такого рода может выступать, например, школьная дисциплина. Ключевым моментом существования школьной дисциплины является признание школьниками авторитета учителей.

Не следует также забывать о существовании в образовательных учреждениях государственной дисциплины, которая проявляется в выполнении приказов, распоряжений, указаний и т. п. со стороны вышестоящих государственных органов – Министерства образования и науки (ранее соответствующих Комитета, Федерального агентства по образованию и т. п.) Отдельно можно выделить организационную дисциплину, которая направлена на обеспечение четкой организации педагогического процесса, его плавного протекания и ликвидации в нем каких бы то ни было сбоев в случае их возникновения.

Основными мерами, способствующими повышению дисциплины, являются:

- меры административного воздействия;

- меры морального стимулирования;

- меры материального стимулирования.

Наряду с дисциплиной исполнения важным компонентом организационных методов управления является административная ответственность. Административная ответственность связана, с одной стороны, с дисциплиной исполнения, а с другой стороны – с объемом прав и обязанностей органа управления и конкретного руководителя. При эффективном управлении образовательным учреждением ответственность может иметь место лишь в рамках закрепленных за работником управления или педагогом обязанностей.


В то же время на практике существует проблема точного совмещения обязанностей и ответственности. Не секрет, что часто возникают ситуации, при которых педагогам или работникам управления приходится отвлекаться на выполнение таких задач по сопровождению педагогического процесса или управлению образовательным учреждением, которые не входят непосредственно с перечень их обязанностей, регламентирующихся должностными инструкциями, трудовыми договорами, либо их аналогами. В силу этого обстоятельства ответственность также нечетко прописывается в вышеуказанных документах.

Вообще говоря, в общественных системах управления следует различать следующие разновидности ответственности:

- административная ответственность;

- материальная ответственность;

- моральная ответственность;

- уголовная ответственность.

Для работников управления и педагогов наиболее распространенным видом ответственности в рамках образовательного учреждения является административная ответственность. Моральная и материальная ответственность чаще применяются в отношении обучаемых.

У ответственности могут быть различные организационные формы, а именно:

- личная ответственность;

- коллективная ответственность;

- прямая ответственность;

- косвенная ответственность, и т. п.

Административная ответственность в системе управления проявляется, как административное взыскание либо административное поощрение. В свою очередь, административное взыскание также может быть нескольких видов:

- выговор;

- предупреждение;

- понижение в должности;

- порицание;

- ограничение права принимать самостоятельные решения.

Что касается административного поощрения, то оно включает в себя следующие разновидности:

- публичное признание заслуг;

- благодарность;

- предоставление больших полномочий;

- снятие контроля;

- перевод на более высокую должность.

Для того чтобы активно использовать метод административной ответственности руководитель обязан постоянно осуществлять вмешательство в дела, порученные работникам управления, а педагог – в деятельность обучаемых. Такое вмешательство носит название распорядительства.

Распорядительство представляет собой основную форму реализации и применения организационных методов. Набор методов организационного воздействия в случае распорядительства должен применяться не вообще, а применительно к конкретным ситуациям.

Эффективность организационных методов управления можно оценивать не только качественно, но и количественно с помощью следующих показателей:

11) Коэффициент исполнительности:

Кис = Еи / Ени где Еи – количество фактически исполненных за определенный период документов (приказов, распоряжений, рекомендаций и т. п.);

Ени - общее количество документов, подлежащих исполнению в рассматриваемый период, включая документы предшествующего периода.

12) Коэффициент качества выполнения управленческих функций:

n m t nbi / j Кк = 1 1 n t nbi - общая сумма потерь времени в различных составляющих где педагогического процесса из-за некачественного выполнения i – ой функции управления органом структуры управления образовательным учреждением;

j - общий фонд времени, определенный для j – ой категории педагогов или обучаемых.

13) Коэффициент информационной поддержки:

Уп = Ип *Е *Ад *Зд / Ру где Ип – количество информационных потоков в рассматриваемом подразделении (напр., на кафедре и т. п.);

Е – среднее число документов в одном информационном потоке в единицу времени;

Ад – среднее число страниц в одном документе;

Зд – среднее число алфавитно-цифровой информации (знаков) на одной странице документа;

Р у - число работников в рассматриваемом органе управления.

14) Коэффициент управляемости:

z P фi / P нi Ку = 1 / Z * i= где Рфi и Рнi – соответственно, фактическое и рекомендованное (нормативное) количество работников, приходящихся на одного руководителя i – го уровня управления (напр., количество преподавателей на одного заведующего кафедрой, количество сотрудников на одного директор института, и т. п.).

15) Коэффициент дисциплинированности:

Кд = (1 - в / сра) (1 - ц / пр) где в – сумма потерь рабочего времени (напр., для педагогов это опоздание в минутах, досрочное окончание занятий и т. п.);

с – продолжительность рабочего дня;

ра- число работников, допустивших потери рабочего времени из за нарушения дисциплины (чел);

ц – общая сумма целодневных потерь рабочего времени, связанных с нарушением трудовой дисциплины (срыв занятий и т. п.);

п – запланированный фонд рабочего времени за анализируемый период времени (дней или аудиторных часов);

р – общее число работников в учебном заведении (чел.) 16) Коэффициент трудоемкости управления:

Ктр = (Ру + Рс + Рм + Рпо ) / (Ро + Рп) где Ру – суммарная численность работников системы управления образовательного учреждения;

Рс – численность обслуживающего персонала;

Рм - численность младшего обслуживающего персонала;

Р по – численность пожарно-сторожевой охраны;

Ро – численность обучаемых;

Рп – численность педагогов.

17) Коэффициент организации рабочих мест работников системы управления (этот коэффициент рассчитывается отдельно для всех категорий – работников системы управления, педагогов и обучаемых):

Крм = Нт / Н где - Нт – число мест, которое соответствует современным инновационным представлениям об организации педагогического процесса (или управленческой работы);

Н – общее количество мест (на кафедре, в корпусе, в отделе, в лаборатории и т. п.) 3.3. Социальные методы управления.

Использование исключительно организационно-административных методов управления не позволяет обеспечить эффективное руководство образовательным учреждением. Для этого требуется также знание социальных законов и использование опирающихся на них социальных методов управления, а также умение выбирать наиболее подходящий из этих методов в зависимости от конкретной управленческой ситуации.

Социальные методы управления классифицируются на следующие группы:

- социологические методы;

- психолого-педагогические методы;

- комплексные методы;

- методы социального планирования.

Социологические методы в группе социальных методов управления образовательным учреждением имеют особое значение. Эти методы включают в себя:

- методы управления социальными процессами;

- методы управления группами людей;

- методы управления внутригрупповыми процессами;

- методы управления личностным поведением.

Методы управления социальными процессами проявляются в управлении педагогическими системами, как инструмент регулирования процессов подготовки кадров для обеспечения государственных и региональных потребностей. Они включают в себя рациональное размещение образовательных учреждений различного уровня и специализации и целевую ориентацию личностных интересов, как работников образовательной сферы, так и будущих студентов, слушателей курсов и т. п.

Методы управления группами людей широко используются в образовательных учреждениях для эффективного управления педагогической системой, как целостной организацией. Эта группа методов предполагает следующее:

- интеграцию усилий отдельных работников образовательных учреждений для согласованной коллективной деятельности по оказанию образовательных услуг;

- ориентации групповой деятельности на обеспечение педагогического процесса;

- создание условий для развития взаимопомощи, как среди педагогов, так и среди обучаемых.

При управлении группами можно руководствоваться, как либерально демократическими, так и авторитарными принципами во взаимоотношениях между людьми. Однако следует отметить, что авторитарные методы имеют много недостатков, и даже в форс-мажорных обстоятельствах (кризис, особое положение, недостаточность ресурсов и т. п.) и условиях управления большими группами людей часто воспринимаются на индивидуальном уровне, как навязанное внешней средой ущемление прав личности. С другой стороны, систематическое использование авторитарных методов может привести в конечном итоге к полному освобождению личности в одном специфическом аспекте – к освобождению личности от необходимости самостоятельно думать и действовать. В то же время авторитарные методы имеют не только отрицательные стороны. К их достоинствам можно отнести, например, возможность, предоставляемую авторитарными методами отдельным работником (или обучаемым) проявить в полной мере свою исполнительность.

Тем не менее, либеральный метод управления в настоящее время признается руководством большинства управленческих структур, как наиболее отвечающий современным вызовам времени. Одна из его характерных особенностей заключается в том, что руководитель привлекает подчиненных ему работников к тому участку управления, за который он собственно и отвечает. При этом подчиненные участвуют в разработке, принятии и реализации решений по обеспечению функционирования образовательного учреждения или хода педагогического процесса.

С некоторых пор либеральный метод управления стал широко распространяться в образовательной сфере, включая и собственно педагогический процесс. Его существенной отличительной чертой является то, что при его использовании руководитель (или педагог) представляет работнику системы управления (или обучаемым) самому (им самим) определять направление работы (самостоятельная работа студентов) и выполнять эту работу по своему усмотрению. В этом случае руководитель (или педагог) не вмешивается в содержание и технологию педагогической (познавательной) деятельности, но контролирует качество и своевременность получаемых промежуточных результатов, координирует и увязывает различные направления деятельности своих подчиненных (обучаемых).


Методы управления внутригрупповыми процессами используются в педагогических системах для решения задач, стоящих перед коллективом работников, проявляя их личностные и групповые качества. К этим методам можно отнести мероприятия, связанные с:

- повышением социально-педагогической активности;

- обеспечением преемственности;

- социальным нормированием;

- управлением ролевым поведением;

- совершенствованием коммуникаций;

- социальным регулированием;

- разъяснением.

Если рассматривать отдельно методы повышения социально педагогической активности, то они характеризуются следующими формами:

- обмен опытом;

- обсуждение;

- совместная постановка целей;

- публичное и частное моральное поощрение;

- публичная и частная критика.

Методы, связанные с обеспечением преемственности, позволяют стабилизировать процессы разного характера, протекающие в коллективе.

Формами преемственности выступают определенные, сложившиеся со временем ритуальные действия, направленные на сохранение установившегося в данном образовательном учреждении статус-кво. Главная функция форм преемственности состоит в интеграции и сплоченности работников системы управления, педагогов и обучаемых. В образовательных учреждениях высшей школы наиболее известны такие ритуалы, как посвящение в студенты, корпоративные вечера встреч, смотры художественной самодеятельности, клубы веселых и находчивых, и т.п.

Что касается форм социального нормирования, то к ним обычно относят следующее:

- правила студенческого распорядка;

- уставы общественных организаций, функционирующих в образовательном учреждении;

- правила педагогического этикета.

При управлении общественными отношениями нельзя обойтись без рассмотрения действия механизма социальных ролей. В этих отношениях под социальной ролью понимается та функция социальных отношений, которую реализует личность или организация в соответствии со сложившимися социальными образцами или предписаниями. В описание профессиональной роли включаются:

- содержание;

- объем прав и обязанностей;

- престижность;

- льготы (вещественные символы).

В системе управления можно эффективно воздействовать на различные стороны поведения руководителей, работников, педагогов и обучаемых, изменяя какие-либо элементы характеристики социальной роли.

Что касается методов социального регулирования, то здесь можно использовать такие формы, как:

- договора;

- временные обязательства;

- соглашения и т. п.

В образовательных учреждениях социальное регулирование присутствует в разных формах. Например, в профессиональном образовании оно проявляется при его оптимизации на основе учета профессиональных склонностей обучаемых.

Что касается методов разъяснения, то целью их применения является, прежде всего, распространение инновационных знаний, а также интерпретация разнообразных феноменов, имеющих место в образовательной сфере и разъяснение их глубинного смысла.

Если социальные методы управления рассматривать применительно не к коллективу, а к отдельным личностям, то мы имеем дело с методами управления личностным поведением. Эти методы используются в образовательных учреждениях, прежде всего, для разрешения таких ситуаций, которые носят конфликтный характер. Они объединяют в себе различного рода воздействия, например, такие как:

- внутренние воздействия, позволяющие непосредственно влиять на волю подчиненного лица;

- запрет;

- приказ.

Вышеуказанные воздействия базируются на санкциях различного типа, а именно на:

- материальных санкциях;

- моральных санкциях;

- юридических санкциях.

Кроме методов принуждающего воздействия на чувства и волю, в управлении личностным поведением используются методы убеждения, которые апеллируют к разуму и сознанию работника структуры управления, педагога или обучаемого. В то же время не следует игнорировать методы воздействия, которые рассчитаны на поведение, основанное на эффекте подражания, и фактически не включают работу разума и сознания. Наиболее распространенным из методов, основанных на эффекте подражания, является метод личного примера. Этот метод, как правило, легко воспринимаемым практически любым контингентом, на который он рассчитан. В этом случае либо сам руководитель должен демонстрировать образец поведения, либо приводить в качестве примера какого-либо работника (обучаемого), чье поведение может быть признано образцово-показательным.

Дополнительно к упомянутым выше методам можно использовать метод ориентирующих условий. В этом случае необходимо создать такую ситуацию, которая ориентировала бы педагога (или обучаемого) в каком-либо направлении, например, в направлении инновационной деятельности.

Нельзя не упомянуть широко используемый в свое время и до сих пор применяемый в некоторых ситуациях метод управления личностью посредством коллектива, который следует использовать с большой осторожностью. Этот метод предусматривает создание в коллективе таких социально-психологических установок, которые ориентировали бы поведение отдельных личностей в желательном социальном направлении. Сущность метода управления личностью посредством коллектива заключается в том, что в коллективе создается такая моральная обстановка, при которой, например, текущая плохая успеваемость отдельных студентов будет вызывать осуждение всей студенческой группы в целом. В этом случае общее мнение коллектива начинает действовать, как самодисциплинирующий механизм, определяющий поведение отдельных членов коллектива.

В то же время увлечение этим методом чревато опасными последствиями его применения, поскольку метод управления личностью посредством коллектива может легко трансформироваться в метод управления личностью посредством манипулирования коллективом. Довольно часто оказывается достаточно просто перейти невидимую грань, отделяющая моральное осуждение от обычной травли нестандартных в своем поведении, вкусах, мировоззрении и т. п., либо просто инакомыслящих членов коллектива.

Это наносит непоправимый психологический урон как отдельным, подвергшимся травле работникам, педагогам или обучаемым, так и самому коллективу в целом. Память об имевшей место в прошлом травле и об её последствиях сохраняется в коллективе на долгие года, и даже десятилетия. Эта историческая память ориентирует данный коллектив, независимо от последующих внешних ориентировок, в совершенно противоположном направлении, а именно, в пользу выгоды конформистского поведения отдельных его членов и безмолвного подчинения приказам и указаниям любого рода, какими бы неразумными они не были.

Психолого-педагогические методы управления распадаются на два класса - коллективные методы и личностные методы. Коллективные психолого педагогические методы управления активизируют деятельность, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь. Наиболее часто используются коллективное поощрение в отношении всего коллектива - за достижение хороших общих результатов деятельности образовательного учреждения, или хороших педагогических результатов по оказанию образовательной услуги, и т.

д. Исторически наибольшее распространение в образовательных учреждениях получили такие традиционные методы коллективного поощрения, как награждение лучших коллективов (кафедр и т. п.) почетными грамотами или (и) публикация в периодических печатных изданиях статей или заметок, освещающих достижения лучших коллективов.

Личные поощрения активизируют работу в педагогической системе управления в направлении специализации, детализации и повышения качества операционных работ по управлению образовательным учреждением. В этом случае поощряются отдельные работники (или педагоги) за достижение личных высоких показателей в работе. Традиционными формами личного поощрения могут выступать:

- благодарности;

- грамоты;

- почетные звания;

- помещение фотопортрета поощряемого на доску почета;

- помещение фотопортрет поощряемого работника, и статьи о нем в периодическом печатном издании, и т. п.

Эффективное применение психолого-педагогических методов воздействия в значительной мере обусловлено сочетанием личного и коллективного поощрения. При использовании комбинированного поощрения необходимо сформулировать как для отдельного работника, так и для коллектива органа управления (или обучаемых) социальную значимость отдельного конкретного вида деятельности. При этом перед поощряемыми работниками необходимо обрисовать все возможности его профессионального роста и, как следствие, получение им соответствующего общественного признания.

Кроме того, при этом необходимо использовать главный дидактический принцип – принцип наглядности. В этом случае наглядность должна иметь место для всех основных элементов и процессов психолого-педагогического поощрения. Реализация принципа наглядности на практике означает, что мероприятия по вручению поощряемым работникам (обучаемым) почетных грамот, благодарностей и т. п. должны происходить в торжественной обстановке с учетом сложившихся в данном образовательном учреждении традиций.

Одновременно не следует пренебрегать такими психолого педагогическими санкциями морального характера, как осуждение. В то же время следует иметь в виду, что методам поощрения должна принадлежать ведущая роль по сравнению с методами осуждения, поскольку с точки зрения психологии моральные санкции должны выполнять лишь профилактические (предупреждающие) функции. Применяя моральные санкции, следует учитывать, что их основная цель направлена не на осуждение конкретного человека, а на то, чтобы помочь ему более ответственно относиться к своим обязанностям. Для большего эффекта использования психолого-педагогических стимулов должны соблюдаться следующие условия:

- моральное поощрение должно соответствовать реальному вкладу работника (или органа управления) в конечные результаты деятельности образовательного учреждения по оказанию той или иной образовательной услуги;

- поощрение должно быть своевременным, т. е. не носить упреждающего или запаздывающего характера;

- условия поощрения должны быть предельно ясны для тех, кому они предназначены;

- поощрениям и осуждениям всегда должны сопутствовать гласность;

Среди психолого-педагогических методов воздействия особое место занимают методы убеждения и воспитания.

Если в широком смысле существуют методы административного, материального и психологического побуждения, то в узком смысле можно говорить о методах убеждения, которые воздействуют на имеющиеся у работника (обучаемого) стимулы с использованием логических и психологических приемов в целях превращения процесса выполнения им задания во внутреннюю потребность работника (обучаемого) в соответствии с его собственными интересами и мотивами.

Убеждение используется для того, чтобы обеспечить полное и точное восприятие сути любого задания, связанного или непосредственно с обучением, или с управлением. Убеждение позволяет обеспечить понимание проблемы, а также нахождение путей и средств, необходимых для ее решения. Убеждение всегда базируется на разъяснении и использует соответственно обработанную информацию. Оно помогает вызвать правильную реакцию у работника (педагога, или обучаемого) и дает возможность преодолевать его внутреннее сопротивление или пассивность. Главной задачей убеждения является активизация личной активности конкретных работников или обучаемых.

Особое место при использовании психолого-педагогических методов управления играют критика и самокритика. В управлении известны три вида критики:

- конструктивная критика, работающая по формуле «отрицаю для того, чтобы оставить полезное и предложить лучшее»;

- деструктивная критика, работающая по формуле «отрицаю для того, чтобы утверждать абсолютно противоположное»;

- нигилистическая критика, базирующаяся на формуле «отрицаю для того, чтобы целиком отбросить все, что я критикую».

В управлении образовательными учреждениями наибольшее распространение получила конструктивная критика. Для управления педагогическим процессом характерно использование всех трех вышеупомянутых видов критики (и самокритики).

В управлении образовательными учреждениями используется также такой социальный метод управления, как метод социального планирования.

Существует несколько функций социального планирования, которым относятся:

1) Обеспечение пропорционального развития образовательного учреждения. Потребность в пропорциональном развитии образовательных учреждений связана с происходящей на наших глазах технологической революцией и изменяющимися общественными условиями, которые привели к отмиранию целого ряда профессий и к возникновению новых профессий. Кроме того, существенно изменились мотивы трудовой деятельности. Отношения между педагогами и обучаемыми, между руководителями и работниками в последнее время стали значительно более интенсивными. Вследствие этого задачи управления стали значительно сложнее, и для их решения необходимо внедрять новые формы социального планирования, которые позволили бы предотвращать диспропорции, которые часто возникают в ходе педагогического процесса, например, из-за перекоса в пользу преподавания одних специальностей за счет других специальностей.

Социальное планирование предполагает разработку систем мер, обеспечивающих необходимое соответствие между общественными требованиями и профессионально-квалификационной структурой образовательного учреждения.

2) Целенаправленное воздействие на все стороны функционирования образовательного учреждения и хода педагогического процесса. Эта функция по своей сути сама по себе является управленческой функций.

Она направлена на:

- прогнозирование возможных проблем и конфликтов;

- определение системы прямых и косвенных мер по предотвращению возможных конфликтов и проблем;

- обеспечение развития позитивных интеграционных процессов в образовательном учреждении.

3) Обеспечение участия работников управления и педагогов в процессе управления;

4) Повышение эффективности управления и, как следствие, качества оказания образовательных услуг.

Все вышеуказанные функции реализуются в процессе разработки и принятия коллективного договора. Сам коллективный договор должен учитывать несколько направлений:

6) Коллективный договор должен предусматривать изменения в профессионально-квалификационном составе педагогов и работников управления. Здесь же рассматриваются возможности движения кадров внутри образовательного учреждения (формирование новых отделов, служб, кафедр, и т. п.). Данное направление является очень важным при составлении коллективного договора, поскольку именно здесь закладываются основные объективные показатели, наиболее существенные для нормального обеспечения педагогического процесса и социальной характеристики всего коллектива образовательного учреждения (возраст, пол, квалификация, образование и т. д.). В процессе разработки данного направления следует обращать особое внимание на то, что за каждым показателем данного направления обычно стоит какая-либо определенная управленческая цель (например, увеличение в образовательном учреждении удельного веса докторов наук, увеличение удельного веса работников в возрасте до сорока пяти лет среди преподавательского состава, и т. п.), либо какая то возникшая проблема (например, существование разрыва между сроками обучения преподавателей в докторантуре и защитой диссертаций).

7) В коллективном договоре следует рассматривать вопросы улучшения условий труда и охраны здоровья педагогов, обучаемых и работников системы управления. Основной задачей этого направления является создание таких условий труда для обучаемых и педагогов, которые обеспечивали бы решение задач, связанных с гуманизацией обучения, и способствовали бы наиболее полному развитию человека и раскрытию его творческих потенций. Работа в данном направлении облегчается при наличии обоснованных нормативов организации педагогического процесса;

8) Необходимо предусмотреть меры по совершенствованию системы стимулирования педагогов, обучаемых и работников управления. Здесь же целесообразно рассматривать возможности развития материальной базы образовательного учреждения с возможным выделением подсистем общественного питания и бытового обслуживания (столовых, буфетов, раздевалок, душевых и т. п.). Следует учитывать то обстоятельство, что система стимулирования должна сочетать материальное поощрение и хорошо продуманную, динамичную систему, включающую различные формы морального поощрения.

Наиболее болезненным вопросом в данном направлении является планирование мероприятий по улучшению жилищных и бытовых условий для работников и обучаемых. Здесь необходимо учитывать то, как эти вопросы решаются в других образовательных учреждениях в данном регионе, либо соседних регионах.

9) Дополнительно в коллективном договоре целесообразно предусматривать меры по дифференциации задач социального управления с выделенными по демографическому признаку группами работников и педагогов (например, отдельно рассматривая контингент молодых специалистов, или молодых учителей, или работников до лет, и т. п.). При этом так же могут отдельно рассматриваться группы, выделенные по профессионально-квалификационному признаку (например, группы докторов наук, или кандидатов наук, и т. п.). При таком подходе возможно обеспечить наиболее действенное решение важных задач социального управления образовательным учреждением;

10) Дополнительно в коллективном договоре можно рассматривать мероприятия по совершенствованию психологических отношений в образовательном учреждении в целом и в отдельных коллективах работников, педагогов и обучаемых. Учитывая всю сложность описания подобных отношений, как объекта исследования, данный раздел обычно практически не присутствует в коллективном договоре.

Тем не менее, следует учитывать то, что вопросы психологического климата порой могут очень сильно обостряться, особенно на нижних ступенях иерархии структуры управления, таких, как кафедра, и т. п., что может затруднить и даже парализовать на время функционирование отдельных звеньев или даже всей педагогической системы. Хотя на нижних уровнях иерархии отношения между отдельными работниками по поводу управления реализуются в форме межличностных отношений, содержание, уровень и направленность отношений такого рода напрямую зависит, прежде всего, от личности руководителя соответствующего подразделения педагогической системы. При этом определяющими факторами, влияющими на состояние психологического климата подразделения, являются такие качества его руководителя, как:

- наличие или отсутствие педагогического такта;

- профессиональная подготовка;

- общекультурный уровень и знания;

- наличие или отсутствие социальных знаний в области психолого педагогических проблем в управлении;

- стиль руководства.

3.4. Экономические методы управления.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.